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1. A VISÃO DE PROCESSOS NUMA EMPRESA

Muitas empresas querem organizar-se por processos, mas não tem uma noção
clara dos passos a seguir e das providências que devem ser tomadas. Outras não
estão certas da decisão a tomar a respeito da sua estruturação por processos e podem
beneficiar-se de um raciocínio que as ajude a decidir. Existem também as empresas
que não sabem ao certo o que significa serem organizadas por processos e as que não
tem certeza se a sua forma organizacional atual é adequada para a gestão por
processos. Finalmente, temos, ainda, as empresas que precisam de mais
esclarecimentos sobre o assunto para que possam analisar as vantagens da gestão por
processos.

Na concepção mais freqüente, processo é qualquer atividade ou conjunto de

atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente
específico. Os processos utilizam os recursos da organização para oferecer resultados
objetivos aos seus clientes. Mais formalmente, um processo é um grupo de atividades
realizadas numa seqüência lógica com o objetivo de produzir um bem ou um serviço
que tem valor para um grupo específico de clientes.

Ao procurar estruturarem-se por processos, as empresas acabam descobrindo

que é impossível sobrepor um processo integrado a uma organização fragmentada pelo
desenho funcional tradicional. As organizações estruturadas por tarefas precisam ser
redesenhadas para poder funcionar por processos. As empresas percebem que é
impossível mudar de uma organização por tarefas para uma organização orientada por
processos sem um claro entendimento do que exatamente faz a empresa funcionar
bem e notam que devem estar preparadas para uma nova maneira de fazer negócios.
Um quadro claro dessa situação deve servir de ponto de partida para todos os
subseqüentes alinhamentos de pessoas e processos dentro de uma empresa.

“Identificar o processo como sendo a maneira típica de realizar o trabalho é

importante para definir a forma básica de organização das pessoas e dos demais
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recursos da empresa (Dreyfuss, 1996)”. O processo é um conceito fundamental no

projeto dos meios pelos quais uma empresa pretende produzir e entregar seus produtos
e serviços aos seus clientes. Além disso, muitos dos processos nas empresas são
repetitivos e envolvem, no seu conjunto, a maioria das pessoas da organização.

Pressionadas pela concorrência local e global, as empresas e organizações em

todo o mundo viram-se obrigadas a melhorar a produtividade, aumentar a flexibilidade e
a qualidade de seus produtos e serviços, entregando resultados em um tempo cada vez
menor. Entretanto, uma nova dificuldade se impôs para estas organizações: para se
entender o todo da organização, não era mais suficiente analisar as partes de uma
empresa isoladamente para a resolução dos problemas de gestão e condução dos seus
negócios, qualquer que fosse a área de atuação. Esta situação exigiu a construção de
uma nova forma de se administrar. Para este novo modelo havia a necessidade de se
gerenciar as demandas que os clientes estavam exigindo: maior confiabilidade,
qualidade, rapidez, e personalização.

Aos poucos, as empresas entenderam que a visão departamental, baseada na

simples execução de tarefas, precisava ser substituída por um novo conceito
organizacional: uma visão orientada por processos.
A distinção entre os processos de negócio e os processos auxiliares ou de
suporte pode ajudar muito na identificação dos processos essenciais da empresa.
Geralmente, os processos essenciais estão diretamente associados às regras básicas
do negócio. A análise dos processos nas empresas implica a identificação das diversas
dimensões desses processos: fluxo (volume por unidade de tempo), seqüência das
atividades, espera e duração do ciclo, dados e informações, pessoas envolvidas,
relações e dependências entre as partes comprometidas no funcionamento do
processo. A idéia de hierarquia é fundamental para a identificação dos processos
essenciais e para a análise sistêmica das organizações.

Associados aos objetivos da visão por processos como forma de resolver o

problema da existência dos “silos” organizacionais – ou “espaços em branco” –
existentes entre funções da empresa, que tomam tempo dos gerentes e contribuem
para perda de eficiência na formação de valor, Rummler e Brache (1995) “mostram um
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método de trabalho onde às funções e pessoas continuam existindo, mas numa lógica
de processos que atravessam toda a organização, tendo como foco primordial à
atuação da organização no mercado”.

Uma empresa orientada por processos requer uma organização que estruture as
interdependências transversais das atividades do processo. Este processo requer
entradas tangíveis (produtos, faturas, pedidos, etc.) ou intangíveis; requer recursos
necessários, dedicados ou não, a suas transformações; e que gere saídas, por onde se
pode medir desempenho, formalizando seu objetivo global (um nível de qualidade, um
prazo de entrega, etc.). “Desta forma, existe uma responsabilidade local de cada grupo
de atores ao nível de sua própria atividade e uma co-responsabilidade dos atores nesta
organização, com relação ao desempenho global (Salerno, 1999)”.

A partir de medidas de desempenho dos processos, há a possibilidade de

associá-los aos indicadores estratégicos da organização. O Balanced Scorecard (BSC)
é uma das propostas conceituais que aponta nesta direção, ao promover o
desdobramento da missão e visão da organização até níveis operacionais segundo a
lógica dos indicadores de desempenho balanceados e agrupados em vistas: a
financeira, de clientes, de processos, e a de inovação e crescimento. A relação de
causa-efeito destes indicadores dá a tônica da relação entre as vistas, no âmbito da
proposta de alinhamento estratégico.
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A metodologia apresentada deve ser amplamente debatida para se consolidar, a

partir do bom senso e consenso, a estrutura metodológica específica que será utilizada
na empresa considerada, tendo em vista suas realidades e expectativas. É muito
importante essa sistemática de apresentação e debate de mais de uma metodologia,
este processo de consolidação da metodologia de administração de processos
normalmente demanda período de tempo de médio prazo.

Para que o desenvolvimento e a implementação dos processos administrativos

nas empresas sejam realizados de maneira otimizada, são necessárias determinadas
precauções por parte dos executivos, como:

● ter bom senso de consolidar a administração de processos como estilo de

administração voltado para os resultados, a sobrevivência e o crescimento da empresa;

● procurar efetivar a administração de processos como instrumento administrativo que

considera toda a empresa; e

● interligar a administração de processos com os outros instrumentos administrativos da

empresa, principalmente os que apresentam abordagem para toda a empresa.
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A administração de processos é uma sistemática que deve estar em contínuo

aprimoramento. Na realidade, ela deve ser considerada um estilo de administração.
Nesse contexto, é de suma importância à empresa consolidar uma sistemática de
melhorias contínuas, em que deve utilizar os dados e as informações do desempenho
do processo e avaliar o próximo momento de maneira acumulativa. É, portanto, um
processo de aprender a aprender. A administração de processos deve ter enfoque
global na empresa, as mudanças resultantes de sua aplicação devem ser as mais
amplas possíveis.

É necessário que os executivos catalisadores dos processos tenham visão global

de todo o conjunto de mudanças e, consequentemente, devem ter elevada capacidade
como agentes de mudanças planejadas a serem operacionalizadas pelas empresas.
Por este fato é altamente válido que os executivos da empresa pensem grande quando
forem aplicar os processos em suas empresas. Desta forma, devem promover efetivas
mudanças na empresa e não simplesmente automatizar processos.

2. O QUE É, E QUAIS RAZÕES LEVAM À REFORMULAÇÃO DE PROCESSOS.

Um dos desafios colocados para uma grande parte das organizações é o seu
desenvolvimento organizacional. Muitas vezes, o desenvolvimento organizacional é
tomado como sendo o aperfeiçoamento e a normatização de estruturas e
procedimentos. Embora esta seja uma dimensão importante, um bom desenvolvimento
organizacional é aquele que consegue encontrar um equilíbrio adequado entre as
estruturas e processos que nela são desenvolvidos. Entre a precariedade de normas, o
excesso de informalidade e o burocratismo, há uma gama de possibilidades que melhor
aproveita as energias e potencialidades das pessoas que a integram.

Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo,
não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo
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empresarial. Da mesma forma, não faz sentido existir um processo empresarial que não
ofereça um produto ou um serviço.

A organização de uma empresa por processos pode ter a aparência de uma

estrutura funcional, com áreas funcionais bem definidas, mas com processos operando
efetivamente de forma ortogonal (na horizontal). Não se trata de uma estrutura
matricial, embora existam relações de dupla subordinação nas organizações por
processos. Muitas vezes, as mesmas pessoas participam de vários processos
simultaneamente. Na prática, as áreas funcionais e suas chefias não desaparecem
quando a organização se estrutura por processos.

As estruturas organizacionais convencionais apresentam algumas características

indesejáveis que comprometem o desempenho das empresas: elas priorizam as
funções (áreas verticais) em detrimento dos processos essenciais e exageram na
divisão de tarefas. Nessa situação, as empresas têm estruturas hierárquicas rígidas e
pesadas, repletas de “caixinhas” que executam pedaços fragmentados de processos de
trabalho. Em cada “caixinha”, predominam atividades padronizadas, controladas por
vários níveis de chefia, cuja função principal é garantir o cumprimento das normas.
Além disso, essas empresas têm muitos níveis hierárquicos, o que introduz
impedâncias e perdas de carga e usam mais recursos que o indispensável.

A organização orientada por processos pressupõe que as pessoas trabalhem de

forma diferente. Em lugar do trabalho individual e voltado a tarefas, a organização por
processos valoriza o trabalho em equipe, a cooperação, a responsabilidade individual e
a vontade de fazer um trabalho melhor. Ela projeta e mensura cuidadosamente seus
processos e faz com que todos os funcionários entendam e se responsabilizem por
eles, possibilitando o desenvolvimento de um sentimento de “propriedade do processo”.
“As pessoas cumprem tarefas, mas têm uma visão mais ampla e pensam a respeito dos
processos (Hammer, 1998)”. A visão horizontal das empresas é uma maneira de
identificar e aperfeiçoar as interfaces funcionais, que são os pontos nos quais o trabalho
que está sendo realizado é transferido de uma unidade organizacional para a seguinte.
Nessas transferências que ocorrem os erros e a perda de tempo, responsáveis pela
maior parte da diferença entre o tempo de ciclo e o tempo de processamento nos
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processos empresariais. A empresa terá melhor aproveitamento da experiência e do

conhecimento adquiridos em todas as suas áreas quando se tornar capaz de transferi-
los e compartilhá·-los dentro de um fluxo horizontal de conhecimento.

Reformular é rever os processos. A modificação das regras, a utilização dos

recursos orientada para a produção de serviços ou produtos da organização, o conjunto
de relações interpessoais, os atos comunicativos, os processos de aprendizagem e de
mudança constituem os processos de uma organização.

Entre a estrutura e o processo existe uma relação simbiótica: as estruturas

favorecem ou obstaculizam os processos, enquanto que os processos, em grande
medida imperceptíveis, imprimem dinamismo às estruturas de uma organização. É, por
assim dizer, o motor que aciona as estruturas. Os processos são indispensáveis para a
existência das estruturas e estas carecem de sentido se não servem de calço para os
processos.

As normas e regras, que são parte da estrutura, são experiências cristalizadas,

trazem certo grau de rotina, segurança e padronização, e têm como finalidade
aumentar a eficiência (saber a quem se deve reportar ou como proceder na elaboração
de um relatório) e qualidade (garantindo que os produtos e serviços tenham sempre a
mesmas características). Existem regras implícitas e explícitas, normas que se
respeitam com regularidade e outras tacitamente ignoradas, com posturas diferentes a
depender do nível hierárquico ou da equipe específica.

A distribuição entre estruturas e processos depende do tipo de organização, tipo

de tarefa e dos recursos disponíveis. Por outro lado, também é determinada pelos
valores, pela experiência e cultura de cada organização.

Cada organização deve encontrar seu próprio equilíbrio entre sua estrutura e
seus processos: com a mínima quantidade de regras, a máxima clareza, envolvimento
e capacidade de adaptação. Analisá-la sob o ângulo desta relação propicia o
aprendizado e o conhecimento sobre a dinâmica da organização, além de identificar
situações problema e orientar processos adequados de mudança.

Alguns dos indicadores abaixo podem ser utilizados para identificar as possíveis
razões que levam a reformulação de processos na organização. De posse de um
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conjunto de dados, seus membros podem identificar quais as situações pode ser
consideradas indesejáveis e passíveis de modificação, seja pela carência de
estruturação, seja pelos bloqueios existentes ao desenvolvimento de iniciativas,
inovações e flexibilidade.

• Configuração das tarefas: grau de detalhamento de objetivos, planejamento,

regulamentos, controles, monitoramento e avaliação da execução,

• Tempo necessário para a tomada de decisões,

• Tempo transcorrido entre o planejamento e a execução

• Investimento em pesquisa e desenvolvimento,

• Investimentos em equipamentos e instalações x mão de obra,

• Mudanças na mão de obra,

• Capacidade gerencial,

• Influências externas,

• Restrições legais,

• Custos de insumo e pressão do mercado,

• Qualidade de vida para os colaboradores,

• Quantidade de instrumentos de trabalho padronizados – manuais, formulários,

etc.

• Existência de métodos para avaliar o pessoal,

• Freqüência de cumprimento e descumprimento de regras e procedimentos,

• Grau de estruturação do sistema de planejamento, monitoria e avaliação, entre

outros.

Quando a administração de processos é adequadamente planejada, leva em

consideração as mudanças que podem ocorrer com as pessoas e procura minimizar
este impacto, para tornar essa nova situação agradável a todos os envolvidos na
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administração de processos da empresa. Embora esta seja uma situação relativamente

difícil, devem-se envidar esforços para se consolidar essa nova realidade para a
empresa. Considerando-se esta realidade deve-se desenvolver o diagnóstico
estratégico, devendo ser interno e externo a empresa e apresentar determinados
componentes como:

● Pontos fortes – são as variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição
favorável para a empresa, em relação a seu ambiente, onde estão as oportunidades e
as ameaças não controláveis;

● Pontos fracos – são as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação
desfavorável para a empresa, em relação a seu ambiente;

● Oportunidades – são as variáveis externas e não controláveis pela empresa, que

podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que ela tenha condições e/ou
interesse de usufruí-las; e

● Ameaças – são as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem
criar condições desfavoráveis para ela.

Alguns desses processos têm impacto maior que os demais na própria

viabilidade da empresa, como aqueles ligados à sucessão na empresa, ao
desenvolvimento dos gerentes e à avaliação do desempenho do pessoal. Cinco
modelos básicos de processos empresariais formam um espectro que abrange desde o
mais concreto e objetivo modelo, baseado no fluxo de materiais, até o modelo mais
abstrato, que se fundamenta na mudança de estados de um sistema.

O Quadro a seguir resume as principais características desses modelos e

oferece exemplos.
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Os passos de certos processos organizacionais não precisam ser

cuidadosamente definidos nem consistentes ou realizados numa seqüência particular.
Por outro lado, algumas vezes, as atividades essenciais (aquelas atividades que são
críticas para que sejam atingidos os objetivos da empresa) podem ser chamadas de
processos. Elas envolvem um conjunto de atividades operacionais, diversos níveis
organizacionais e práticas gerenciais. Assim, elas são os processos que precisam ser
executados para que a empresa exista.

No quadro a seguir mostra uma coleção abrangente de sistemas empresariais

selecionados. É notável a variedade de processos que podemos encontrar nas
empresas. O emprego de todos esses atributos na definição do processo permite
garantir condições mais adequadas para a sua análise e gestão.
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 13

Às vezes, é interessante separar os processos de produção dos bens e serviços

oferecidos dos demais processos que ocorrem na empresa: os processos relacionados
com a gestão da empresa e os de apoio aos processos produtivos.

Existem três categorias básicas de processos empresariais: os processos de

negócio (ou de cliente) são aqueles que caracterizam a atuação da empresa e que são
suportados por outros processos internos, resultando no produto ou serviço que é
recebido por um cliente externo; os processos organizacionais ou de integração
organizacional são centralizados na organização e viabilizam o funcionamento
coordenado dos vários subsistemas da organização em busca de seu desempenho
geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negócio; e os processos
gerenciais são focalizados nos gerentes e nas suas relações e incluem as ações de
medição e ajuste do desempenho da organização.
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A importância dos processos na gestão das empresas vai da identificação e

definição desses processos, passa pelo aperfeiçoamento de tais processos, pela
priorização deles na gestão da empresa como um todo e chega até a redefinição da
estrutura organizacional e do funcionamento da empresa em função o dos seus
processos básicos.

Por fim, identificam-se as necessidades e condições para que esta mudança ocorra.
Cabe ressaltar que para cada mudança será necessário desenvolver novas
capacidades, habilidades, conhecimentos e posturas das pessoas envolvidas.

Este tipo de abordagem é um importante aliado nos processos de auto-diagnóstico

organizacional, contribuindo para que as organizações formulem e conduzam a
implementação, elas mesmas, de uma concepção organizacional que seja adequada à
sua missão, objetivos, história e contexto.

3. PROCESSO DRÁSTICO E DRAMÁTICO

Administração de processos é o conjunto estruturado e intuitivo das funções de

planejamento, organização, direção e avaliação das atividades seqüenciais, que
apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente,
suplantar, com minimização dos conflitos interpessoais, as necessidades e expectativas
dos clientes externos e internos das empesas.

A administração de processos não deve ser um assunto apenas das atividades

produtivas ou operacionais ou de atividades fim da empresa. Os executivos devem
sempre lembrar que a administração de processos acarreta mudanças abrangentes em
uma empresa.

Quando os procedimentos operacionais de uma empresa são repensados a

partir da base, ou os aspectos estratégicos são delineados a partir do topo da empresa,
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virtualmente todos os outros aspectos da empresa são questionados, tais como os

cargos e funções, a estrutura organizacional, os mecanismos de recompensa e mesmo
as normas que orientam o comportamento da empresa.

É muito importante pensar em revisão de processos nas empresas. Depois da

febre de reengenharia que assolou o mundo empresarial entre 1994 e 1997, muita
gente pensou que o assunto estava terminado. Outros acharam que esse modelo logo
seria substituído por outra idéia da moda.

No entanto, todos os dias, percebemos que muitas empresas ainda não estão
estruturadas e organizadas adequadamente. Outras estão passando a utilizar sistemas
de gestão informatizados integrados, que pressupõem que a empresa esteja
organizada por processos de acordo com um padrão que apenas uma minoria adota
atualmente. Muitas dessas empresas vão logo descobrir que não estão minimamente
estruturadas para tirarem proveito desses sistemas. Além disso, ainda temos as
aquisições e fusões de empresas, as redefinições drásticas de negócio, as mudanças
tecnológicas radicais, a integração cada vez maior dos clientes nos processos
produtivos e o surgimento de novas modalidades de negócio.

Cada um desses elementos cria a necessidade de revisão em caráter mais ou

menos profundo, dos processos básicos das empresas, e a maioria das empresas
sequer começou a fazer essa revisão. Ao realizarmos uma análise retrospectiva, nota-
se que alguns objetivos distintos orientaram os esforços de revisão do funcionamento
das empresas em diferentes momentos nos últimos anos:

• redução dos custos gerais das empresas e dos custos operacionais em

particular;

• aumento das condições de competitividade das empresas, especialmente dos

atributos de flexibilidade e agilidade.

A decisão de adotar um modelo organizacional voltado aos processos essenciais

não é fácil. Envolve inúmeros fatores e exige uma boa dose de coragem, já que vai
sempre representar não apenas um grande esforço da parte de todos, mas também
uma razoável dose de risco da empresa.
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A reengenharia pode ser entendida como um trabalho participativo de elevada

amplitude direcionado para os negócios e seus resultados, que tem como sustentação
o desenvolvimento e a implementação de novos procedimentos que integrem funções e
unidades organizacionais da empresa na busca continua da excelência na prestação de
serviços e fornecimento de produtos aos clientes.

Abordagens e Negócios

amplitudes da

Reengenharia Organizacional

Processos

Estas três amplitudes da reengenharia podem ser trabalhadas de forma isolada ou

interativa ou global de acordo com a realidade da empresa.

3.1 Abordagem da reengenharia em nível de processo

Foi verificado que processo é um conjunto estruturado de atividades seqüenciais

que apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de atender e,
preferencialmente, suplantar as necessidades e as expectativas dos clientes externos e
internos da empresa. Alguns princípios básicos devem ser considerados na abordagem
da reengenharia de processos como: as responsabilidades das pessoas devem estar
nos processos e suas atividades e não nas unidades organizacionais.

3.2 Abordagem da reengenharia em nível organizacional

Neste tipo de estrutura, alguns processos chaves, como o desenvolvimento de

produtos e o fornecimento de serviços englobam todas as atividades interagentes no
processo, como marketing, engenharia, operações, logística, qualidade e finanças. Este
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formato de estrutura pode facilitar a reengenharia no redesenho das atividades da

empresa na forte busca de melhorias de desempenho e alavancagem de resultados.

3.3 Abordagem da reengenharia em nível estratégico ou de negócio

É a de maior amplitude e, conseqüentemente, a que provoca maiores mudanças

nas empresas. Isto porque as questões estratégicas podem levar as empresas a um
contexto de guerra em que o campo de batalha é o mercado, as armas são os produtos
e serviços oferecidos, a munição é a tecnologia desenvolvida e aplicada, os soldados
são os diversos funcionários, o comando são os executivos e o inimigo são os
concorrentes.

A administração de processos é um ato de inteligência, pois corresponde a fazer

muito mais, em termos de resultados, com muito menos, em termos de recursos. Ela
refere-se à inovação, que é o processo de aplicar a criatividade, mas sempre voltada
para resultados efetivos. Alguns autores afirmam que as mudanças graduais devem ser
denominadas melhorias e não reengenharia, que e a abordagem mais forte da
administração de processos nas empresas. Considerar a situação tradicional da
separação entre mudanças mais suaves – melhoria de processo - e as mudanças mais
radicais – reengenharia de processos.

Itens Melhoria de Processos Reengenharia de Processo

Nível de Mudança Gradual Radical

Ponto de Partida Processo Existente Estaca zero

Tempo necessário Curto Longo

Participação De baixo para cima De cima para baixo

Risco Moderado Alto

Habilidade principal Controle estatístico Tecnologia da informação

A empresa deve ter consciência de que os riscos da reengenharia de processos

são, pelo menos, proporcionais as recompensas. Dada essa equação, as empresas
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que podem evitar essa mudança drástica provavelmente devem fazê-lo. A necessidade
de a administração de processos, em suas abordagens de melhoria e de reengenharia,
fazer parte do dia-a-dia dos executivos e profissionais das empresas está relacionada
ao fato de que as empresas, no mundo, estão mudando a uma velocidade nunca
ocorrida antes, e com a agravante de que a velocidade das atuais mudanças é baixa
em relação à velocidade das mudanças que ocorrerão no futuro. A visão, o perfil e a
postura de atuação dos executivos e profissionais das empresas estão em franca
evolução.

O conhecimento por si só, é necessário, mas não é suficiente; precisa ser bem
utilizado. Uma idéia sustentada por um conhecimento é a grande alavanca para o
processo de mudança. Um bom exemplo dessa situação é o Japão que produz duas
vezes e meia a quantidade de produtos manufaturados que produzia no final da década
de 70, mas com o mesmo consumo de energia e menos matéria-prima. Isto é o
conjunto de boas idéias e bons conhecimentos. Isto é reengenharia de um país.

Entretanto, é válido o debate da melhor maneira de consolidar os

resultados da reengenharia e isto deve ser abordado no contexto da administração de
processos. Pode-se iniciar este questionamento pelo forte nível de resistência que os
executivos da empresa podem oferecer ao adequado desenvolvimento da
reengenharia. A causa desta situação é facilmente identificável, pois a reengenharia
pode promover demissões em massa, e se as lideranças não estiverem convencidas da
necessidade de mudar radicalmente os procedimentos da empresa, a reestruturação
estará fadada a ser apenas mais uma tentativa frustrada.

Para que a reengenharia se concentre apenas no corte das despesas não

essenciais da empresa, pode ser usada a estrutura de cadeia de valores na busca de
nichos, que possibilitem chegar às reais necessidades, não só do cliente, mas também
do mercado como um todo. Além deste foco nos clientes, a empresa deve ter dados
confiáveis, informação, aplicação correta da metodologia de segmentação de mercado
e uma economia que justifique a empresa efetivamente se empenhar no negócio. É
necessário assegurar cada vez mais valor aos clientes, pois isto fará com que as
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vendas da empresa aumentem. Neste contexto, o corte de despesas e de pessoal

pode levar a resultados desinteressantes para a empresa.

Muitas mudanças não chegam a provocar o real efeito sobre os executivos

profissionais da empresa, mas a simples expectativa deste efeito pode ocasionar
resistências. Portanto, quem decide implantar a reengenharia e administração de
processos em sua abordagem mais ampla certamente enfrentará grande desafio.

A mudança passa a ser um processo contínuo, presente no cotidiano, e não mais

um evento único e assustador. Além disso, a visão de que a mudança emerge da
própria organização e de que o papel dos dirigentes sobre ela é limitado passa a ser
dominante.

Todos os integrantes da organização passam a ser iniciadores do processo de

mudança, de modo que ele se torna também um processo de aprendizagem e
inovação, criando conhecimento explícito e tácito, e os dirigentes que não conseguem
ter o controle total sobre esse processo passam a exercer um papel de gerenciamento
na tentativa de facilitar a dispersão das inovações na organização e de controlar as
forças a favor e contrárias à mudança.

4. O MOMENTO SEGUINTE: PESSOAS

A implementação do ponto de vista do cliente na gestão das empresas

praticamente exige que se faça o redesenho de seus processos de negócio. A adoção
de uma estrutura baseada nos processos significa, em geral, dar menos ênfase à
estrutura funcional da empresa e, na prática, exige o emprego de outros modelos
organizacionais e de negócios.

Para organizar a empresa por processos de negócio, precisamos colocar o foco

no cliente, que os processos de negócio começam e terminam nele. Os processos
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enxergam uma linha de atividades que começa com o entendimento exato do que o
cliente deseja e termina com o cliente adquirindo o que ele precisa e deseja de um
negócio.

O cliente está no centro das organizações por processos, e o objetivo final

dessas empresas é oferecer para o cliente mais valor, de forma mais rápida e a um
custo mais baixo. Nossas organizações atuais são um entrave para isso, e é necessário
aprender a pensar em novas formas de estruturar as empresas.

“As pessoas precisam aprender a compreender o negócio, a assumir mais

responsabilidades e a trabalhar em equipe (Hammer, 1998)”. A noção de valor para o
cliente é baseada na percepção da vantagem ou do benefício que ele recebe em cada
transação com a empresa. Essa percepção depende, por exemplo, da relação entre o
tempo de processamento e o tempo de ciclo. O preço pago é apenas uma parte do
esforço para obter o produto ou serviço. O cliente avalia também a rapidez e o conforto
para obter o produto e a oportunidade de conseguir o que deseja. Nem sempre o valor
para o cliente é identificado de maneira clara e indiscutível, e sua avaliação é difícil, já
que existem componentes irracionais e emocionais. De uma maneira simplificada,
podemos dizer que o comportamento do cliente e suas expectativas se baseiam em
algumas idéias simples.

O cliente avalia cuidadosamente o que ele recebe em função do que paga e não
enxerga aspectos internos da organização, por mais maravilhosos que eles possam
parecer para o pessoal interno. Com raras exceções, o cliente não se interessa por
detalhes de como a empresa produz o que oferece e, certamente, não compra para
melhorar o resultado da empresa fornecedora.
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A revitalização da empresa é o resultado de um processo estruturado e

sustentado de transformação englobando, pelo menos, os seguintes aspectos:

• estabelecimento da situação futura desejada para a empresa;

• delineamento da reestruturação que vai proporcionar a sustentação efetiva para

o processo de transformações;

• renovação do modo de pensar e de atuar de seus executivos e profissionais; e

• força global para alavancar esse processo evolutivo, gradativo e sustentado,

bem como seus resultados.

A revitalização da empresa deve ter um valor agregado sinérgico. Os executivos

focados na otimizada administração de processos devem, por exemplo, segmentar o
mercado e a empresa tendo em vista consolidar, de maneira gradativa e acumulativa,
uma situação de valor agregado sinérgico. As questões estratégicas só serão
operacionalizadas pelas pessoas, elas devem participar de sua elaboração e se
comprometerem com sua operacionalidade e resultados.
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A participação e o bom senso das pessoas são mais importantes que o

consenso. Para que isto ocorra, é necessário que, anteriormente, exista um plano de
entendimento das estratégias por todos os profissionais envolvidos em seu
estabelecimento e operacionalização. Toda esta situação pode criar um clima de
elevada motivação no processo estratégico da empresa. Portanto o processo de
revitalização deve ser muito bem planejado, desde o início do desenvolvimento dos
processos administrativos e, preferencialmente desde o início do desenvolvimento do
planejamento estratégico na empresa.

As empresas devem redobrar o desenvolvimento, o envolvimento e a

participação dos funcionários da empresa. Os funcionários devem sentir-se como co-
responsáveis pelo desenvolvimento e pela implementação dos processos
administrativos, ao menos pela razão básica de que, normalmente, um adequado nível
participativo não custa quase nada para a empresa e proporciona resultados
interessantes.

Todo procedimento deve ser feito com redução de custos e não eliminação de
capacidades. Se ocorrer está última situação, a empresa pode estar cometendo um dos
maiores erros na utilização de processos, principalmente em sua abordagem de
reengenharia. A empresa deve ter consciência de que o entendimento e assimilação da
administração de processos e organizacional é muito importante e não se deve ter
medo de assustar as várias pessoas envolvidas no processo. Isto porque o domínio da
informação necessária cria uma situação de efetiva responsabilidade e, principalmente,
entendimento e compreensão da realidade.

Os executivos também devem ter ou criar dependência mútua e reciprocidade

em suas atividades e tarefas. Isto porque o espírito do trabalho preferencialmente em
equipes multidisciplinares deve estar em todas as atividades da empresa.

Todos esses aspectos apresentados devem ter um único foco básico, que é a
busca do atendimento às necessidades e expectativas dos clientes. Isto porque, se não
fosse pela simples necessidade de sobrevivência da empresa (a sua razão de ser), que
seja pela existência de um foco ou objetivo único, para o qual todos os profissionais da
empresa tenham seus esforços e criatividade direcionados para resultados comuns.
 23

5. FUNÇÃO VERSUS PROCESSOS

Para cumprir seus objetivos quaisquer organização combina a motivação e a

energia criadora de pessoas com regras e procedimentos quanto ao quê e como deve
ser feito. Portanto, se situa no campo de forças entre a ordem e o caos. As regras e
normas simplificam a coordenação e o controle internos. Podem ser as regras de
segurança, os regulamentos quanto ao horário de trabalho, as disposições internas
sobre várias tarefas, a designação de responsabilidades, a hierarquização do pessoal,
as regras sobre o uso da infra-estrutura, o sistema de planejamento e avaliação e o
sistema de controle e recompensas. O conjunto destas normas, junto com os recursos
materiais (edifícios, equipamentos etc.) formam a estrutura de uma organização.

As estruturas são representadas sob a forma de organogramas, manuais de

responsabilidades, níveis hierárquicos ou divisão de trabalho. Oferecem aos que
trabalham na organização um marco seguro, em torno do qual as pessoas podem
orientar-se. A densidade ideal de regras e normas em uma organização será aquela
que favorece a iniciativa e a inovação, garantindo ao mesmo tempo um processo de
produção e trabalho ordenado.

A modificação das regras, a utilização dos recursos orientada para a produção

de serviços ou produtos da organização, o conjunto de relações interpessoais, os atos
comunicativos, os processos de aprendizagem e de mudança constituem os processos
de uma organização. Também fazem parte deles as relações pessoais que se
entrecruzam com as estruturas formais, e que reforçam ou minam estas estruturas em
determinadas circunstâncias.

Entre a estrutura e o processo existe uma relação simbiótica: as estruturas

favorecem ou obstaculizam os processos, enquanto que os processos, em grande
medida imperceptíveis, imprimem dinamismo às estruturas de uma organização. É, por
assim dizer, o motor que aciona as estruturas. Os processos são indispensáveis para a
existência das estruturas e estas carecem de sentido se não servem de calço para os
processos.
 24

As normas e regras, que são parte da estrutura, são experiências cristalizadas,

trazem certo grau de rotina, segurança e padronização, e têm como finalidade
aumentar a eficiência (saber a quem se deve reportar ou como proceder na elaboração
de um relatório) e qualidade (garantindo que os produtos e serviços tenham sempre a
mesmas características). Existem regras implícitas e explícitas, normas que se
respeitam com regularidade e outras tacitamente ignoradas, com posturas diferentes a
depender do nível hierárquico ou da equipe específica.

“O funcionamento das empresas de acordo com a lógica dos processos implica a

adoção de novas maneiras de trabalhar e de gerenciar o trabalho (Gonçalves, 1997)”. A
gestão por processos organizacionais difere da gestão por funções tradicional por pelo
menos três motivos: ela emprega objetivos externos, os empregados e recursos são
agrupados para produzir um trabalho completo e a informação segue diretamente para
onde é necessária, sem o filtro da hierarquia. O sucesso da gestão por processos está
ligado ao esforço de minimizar a subdivisão dos processos empresariais.

O raciocínio baseado em processos é essencial para o tombamento das

organizações: os membros da equipe dão início ao trabalho e asseguraram-se de que o
seu trabalho seja realmente realizado; estabelecem padrões para a avaliação da
performance da equipe e de seus membros e dão apoio, encorajam e reconhecem as
contribuições dos colegas de equipe. Essa forma de raciocínio dá maior ênfase ao
processo que ao seu conteúdo.

Como os process owners não são chefes dos empregados que atuam nos seus
processos, eles não podem mandar: têm que negociar e exercer influência. “O modelo
de gestão não pode se basear em comando e controle: precisa de negociação e
colaboração (Hammer e Stanton, 1999)”.As pessoas precisam aprender a trabalhar em
ambientes de colaboração.

A gestão por processos apóia-se no emprego de um sistema de medidas

baseado em processos (processcentered measurement system). Esses sistemas dão
ênfase às variáveis e medidas referentes aos processos, e não às unidades verticais.
As metas adotadas pela empresa, por exemplo, são as dos processos, e não
 25

aquelas adotadas tradicionalmente pelas áreas funcionais. Modernas ferramentas de

gestão empresarial, como os sistemas informatizados integrados do tipo ERP
(Enterprise Resource Planning), como, por exemplo, o SAP, pressupõem que a gestão
da empresa se dê por processos e, portanto, só têm máximo resultado quando a
empresa que os utiliza já está estruturada por processo e que ela já seja administrada
por eles.

A implementação do ponto de vista do cliente na gestão das empresas

praticamente exige que se faça o redesenho de seus processos de negócios. Afinal, as
empresas convencionais sempre foram voltadas para si mesmas, projetadas em função
de uma visão que privilegiava a sua própria realidade interna. “A adoção de uma
estrutura baseada nos processos significa, em geral, dar menos ênfase à estrutura
funcional do negócio e empregar outros modelos organizacionais e de negócios
(Gonçalves, 1998)”.
 26

Mudar a estrutura funcional da empresa para uma estrutura por processos

implica definir a responsabilidade pelo andamento do processo, minimizar as
transferências (para reduzir esperas, erros e fronteiras), maximizar o agrupamento de
atividades e diminuir o gasto de energia (reunir as partes da empresa em menor
número de locais ou empregar maciçamente os recursos de tecnologia de informação
para diminuir gastos com transporte, armazenagem e deslocamento).

Entender como funcionam os processos e quais são os tipos existentes é

importante para determinar como eles devem ser gerenciados para a obtenção do
máximo resultado. Afinal, cada tipo de processo tem características específicas e deve
ser gerenciado de maneira específica. “Os processos devem ter capacidade de
resposta aos estímulos semelhante à demonstrada pelas criaturas vivas (Martin, 1996)”.

6. UMA EMPRESA PODE SER ORGANIZADA E FLEXÍVEL?

Nessa elevada amplitude da administração de processos, verifica-se que não é

possível mudar a natureza do trabalho sem alterar o trabalho administrativo. É
 27

necessária a definição dos focos e dos temas que se têm por objetivo atacar, bem
como os processos e as pessoas envolvidas (direta ou indiretamente) e a cultura
organizacional.

A administração de processos deve criar condições para o efetivo repensar da

validade da grande maioria das estruturações organizacionais das empresas. A
tradicional estrutura funcional das empresas, normalmente apoiada em sistemas
complexos, sofisticados e complicados de administração, está caindo em desuso, por
sua própria inutilidade decisória estratégica e organizacional.

Mesmo as estruturas divisionais e por negócios devem ser repensadas, apesar

de estas formas estruturais terem contribuído para a melhor operacionalização e
administração de diferentes negócios de formas distintas, bem como para a
diversificação como forte base para o crescimento sustentado.

Qualquer que seja a forma estrutural, ela não deve ser nenhum empecilho para
otimizada situação de flexibilidade, agilidade e criatividade no desenvolvimento de
processos administrativos. Um possível processo de downsizing deve ser bem
planejado e operacionalizado, para não provocar maiores problemas para empresa
como já abordados anteriormente.

As empresas começaram a tomar conhecimento da necessidade de processos

de horizontalizados, em que seus fluxos não vêm de cima para baixo, mas cortam
matricialmente a empresa.

Os processos administrativos, a qualidade total e a logística são exemplos de

sistemas que mostraram aos executivos das empresas como integrar funcionalmente
tarefas separadas em processos horizontais de trabalhos integrados.

Deve existir o consenso sobre a nova realidade administrativa a ser consolidada

na empresa. É de suma importância consolidar os aspectos básicos para alavancar os
resultados da empresa como: estabelecimento das tecnologias, padrões,
procedimentos, sistemas e avaliações a serem utilizados; adequação organizacional à
nova realidade da empresa; plano de treinamento e desenvolvimento dos profissionais
envolvidos.
 28

Portanto a administração de processos deve ter elevada sustentação do

desenvolvimento organizacional, tendo em vista seus impactos sobre a cultura
organizacional.

Para consolidar uma situação de desenvolvimento organizacional na

administração de processos, deve-se ter adequado nível participativo. Entretanto, o
processo participativo não deve estar atrelado única e exclusivamente a resultados;
mas é altamente interessante ter resultados com a sustentação de um processo
participativo.

Isto não representa um jogo de conceitos, mas uma abordagem para a qual os
executivos das empresas devem estar atentos. Dependendo da cultura da empresa, é
muito importante a documentação dos vários processos identificados e utilizados pela
empresa. Esta documentação deve ser consolidada em manuais administrativos que
devem ser adequadamente atualizados e disseminados na empresa, servindo,
inclusive, como importante instrumento de treinamento para todos os envolvidos direta
ou indiretamente com a administração de processos da empresa. Deve-se estar ciente
de que existe dificuldade natural na avaliação dos resultados efetivos da administração
de processos, ou seja, o que realmente melhorou a partir da adoção da administração
de processos, principalmente quando se está trabalhando em nível estratégico ou de
negócios.

A postura e o estilo de administração dos executivos e profissionais das

empresas sofrem significativa mudança, pois estes são obrigados a enxergar o negócio
como um conjunto de processos dinâmicos e interativos. E a tradicional estrutura
hierárquica com funções estáticas está sendo enterrada. Vai chegar o dia em que as
pessoas, ao olharem para as empresas, não mais enxergarão estruturas
organizacionais, mas processos interativos e criativos que exaltem e utilizem o espírito
empreendedor e estratégico de seus executivos.

Essa situação vai facilitar a consolidação das competências, saber quem é quem
para com os resultados esperados, bem como a consolidação de efetivo processo de
renovação, visando a excelência na administração para a competitividade.
 29

7. APRENDIZADO ORGANIZACIONAL

O aprendizado organizacional é um fenômeno sistêmico nas empresas que

permanece independente das pessoas. Sim, as organizações podem não ter cérebro,
mas são dotadas de sistemas cognitivos que elas mesmas desenvolvem e vão sendo
impregnados na sua cultura por meio, principalmente, de rotinas ou procedimentos.

E quanto às organizações, elas também aprendem?

As empresas não apenas aprendem como são obrigadas a aprender, até por
uma questão de sobrevivência. Elas aprendem a ouvir e a atender as necessidades do
cliente, aprendem a modificar processos, a criar novos produtos e serviços.

As organizações aprendem especialmente porque há pessoas nas organizações,

pessoas que já aprenderam e que estão aprendendo. O ambiente das organizações
constitui-se assim um lugar especial onde há troca incessante de informação,
conhecimento e saber. O que é claro é que aprendizado organizacional é uma
característica da organização de aprendizagem (a organização que aprende).

Organização de aprendizagem é por si um conceito, muito mais próximo da

filosofia que das técnicas, não podendo ser tratada como uma abordagem para
melhorar as empresas. É um conceito que vem sendo desenvolvido há mais de 50 anos
e requer a conscientização de que não existe fim, pois a ação e a reação advindas das
mudanças externas ou internas, ocorridas no ambiente ou no indivíduo, fazem parte do
processo de aprendizagem. O seu principal conteúdo invoca a imagem de pessoas e
grupos trabalhando para melhorar a inteligência, a criatividade e a capacidade
organizacional.

“No artigo “Um programa de estudos”, aponta o aprendizado como a

melhor estratégia e o único caminho a ser seguido pelas empresas para
que sejam competitivas, indicando que a aprendizagem é um processo,
com etapas definidas e estruturadas, onde a linha de ação deverá ser a
capacitação dos seus integrantes no presente, tendo como base as
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vivências do passado e com o devido preparo para as ações futuras

(Peters, 1998)”.

Aprender sobre o futuro por meio do desenvolvimento antecipado de

competências: as pessoas deverão ter definidas as ações dentro da organização para
que possam desempenhar suas funções da melhor maneira, com competência
profissional, sendo realmente bons naquilo que fazem. Todas as funções são
importantes e cada um tem o seu papel distinto dos demais na execução de
determinada tarefa. Para ações futuras é preciso desenvolver a capacidade de
compreender todas as possibilidades de atuação da organização e estar pronto
preparado para operar da melhor maneira dentro dessa gama de possibilidades.

Somente a partir de um investimento global que relacione todos os níveis da

hierarquia organizacional, a empresa passará a obter vantagens competitivas com a
adoção do conceito de Organizações em aprendizado. Aprender a Aprender é o que
conta.

Para dar mais ênfase à relação existente entre cultura organizacional,

aprendizado e a flexibilidade exigida dos membros da organização, há quatro conceitos
de aprendizagem como um processo:

• Aprendizagem organizacional significa um processo de identificação e correção

de erros;

• Aprendizagem organizacional significa um processo de aperfeiçoar ações pelo

melhor conhecimento e compreensão;

• Organizações que aprendem são organizações capacitadas a criar, adquirir e

transferir conhecimentos e modificar seus comportamentos para refletir esses
novos conhecimentos e insights ;

• Uma organização está continuamente expandindo sua capacidade de criar o

futuro;

Conclui-se que o aprendizado organizacional assemelha-se a um camaleão, ou

seja, deve adaptar-se com a velocidade das mudanças. Mais e mais as empresas
necessitam adquirir competências para rapidamente se adaptarem às exigências do
 31

mercado. Isto só será possível se as empresas, dentro de suas organizações,

conseguirem gerenciar o conhecimento. Uma vez estimulado e consciente da sua
importância para o aprendizado organizacional, o indivíduo pode ser um agente de
mudança na organização, atuando em equipes que estarão constantemente
comunicando-se e compartilhando conhecimento, o que concorre para a eficácia
organizacional.
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CONCLUSÃO

A administração de processos está cada vez mais interagente com os aspectos

comportamentais da moderna administração, que é focada nas pessoas. O efetivo
treinamento e desenvolvimento dos executivos e profissionais envolvidos, direta e
indiretamente, com a administração e os processos são importantes, todos os
envolvidos devem receber os conceitos básicos, bem como toda a metodologia e
técnicas que deverão ser aplicadas na empresa.

Para que a implementação e o desenvolvimento da administração de processos

na empresa proporcione os resultados esperados, é necessário que as empresas
tenham um plano bem estruturado e detalhado antes de sua aplicação, para que erros
cometidos por inadequadas estruturação e programação das atividades obrigam as
mesmas a efetuarem retrabalhos que geram custos que não deveriam ocorrer, se a
administração de processos fosse planejada de maneira adequada.

O ambiente em que todas as organizações estão inseridas vem apresentando

mudanças cada vez mais complexas, caracterizadas por exigências cada vez maiores
em termos de rapidez, qualidade, baixo custo, flexibilidade e satisfação do cliente.O
sucesso de uma organização reside na sua capacidade de responder a essas
exigências por meio de contínua inovação em seus produtos, serviços e processos, a
fim de criar vantagens competitivas sustentáveis.

Com a implementação dos processos surgem diversos conflitos dentro da

empresa, assim como quando se realiza a implementação da reengenharia de
processos e outras estratégias para atingir o objetivo final.

Enxergar de outra perspectiva tem sido o primeiro desafio para que a

organização obtenha sucesso na mudança com a administração por processos. Há
ainda muitos desafios para serem ultrapassados, alguns com maiores dificuldades, por
exemplo: a mudança cultural, o comportamento das pessoas, a gestão, os sistemas
entre outros.
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Cada vez mais as organizações precisam e esperam performance – resulta,

agilidade, eficiência, comprometimento de colaboradores, idéias, interação, capacidade
de criar novos produtos e novos mercados. Revisar a estrutura organizacional e os
processos funcionais é fundamental, buscando inovações dos processos existentes em
uma empresa, visando não só a satisfação do cliente com pontualidade, honestidade e
feedback, bem como estimular internamente a motivação dos funcionários. Eliminando
assim os gargalos e resistências, promovendo as inovações que toda empresa deve
planejar para obter a eficiência desejada.

A administração de processos, desde que bem aplicada, proporciona uma série

de vantagens para a empresa. Os processos administrativos devem existir como
sustentação e como facilitadores para que a empresa operacionalize suas estratégias e
consolide suas políticas estabelecidas em seu planejamento estratégico, mas não
adianta a empresa ter um processo decisório interessante, é necessário possuir um
sistema de informações gerenciais que alimente esse processo decisório, assim como
um bom trabalho de desenvolvimento, implantação e avaliação dessas decisões, para
que a administração de processos possa ter êxito.
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BIBLIOGRAFIA

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Metodologia, Práticas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

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processos. RAE – Revista de Administração de Empresas : Jan/Mar. 2000.

GONÇALVES, José Ernesto Lima. Processos, que processos? RAE – Revista de

Administração de Empresas : Out/Dez. 2000.

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VALARELLI, Leandro Lamas. Relação de estrutura e processo nas organizações.

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http://www.rits.org.br/gestao_teste/ge_testes/ge_mat01_adm_admtxt2.cfm>. Acesso
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