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JOSÉ NOEL BUESO AGUILAR

ID UAM11184SIT18169
SEMINAR INTERNATIONAL DEVELOPMENT II
ENSAYO DEL LIBRO: HOW TO CHANGE THE WORLD: SOCIAL
ENTREPENEURS THE POWER OF NEW IDEAS .

ATLANTIC INTERNATIONAL UNIVERSITY


HONOLULU, HAWAI
WINTER 2010 (MARCH 10, 2010)

TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN......................................................................
..........................3
DESARROLLO......................................................................
.............................4
1.
GENTE INCANSABLE................................................................
...................4
2.
LOS GRANDES ROBLES NACEN DE PEQUEÑAS BELLOTAS.........................4
3.
SE HIZO LA LUZ EN MI CABEZA: FABIO DE ROSA......................................
...5
4.
LA DETERMINACIÓN FIJA DE UNA VOLUNTAD INDOMABLE: FLORENCE
NIGHTINGALE.....................................................................
.........................6
5.
UNA FUERZA MUY SIGNIFICATIVA: BILL DRAYTON......................................
7
6.
DIEZ NUEVE OCHO CHILDLINE: JEROO BILLIMORIA.....................................
8
7.
EL PAPEL DEL EMPRENDEDOR SOCIAL.................................................
......9
8.
¿QUÉ CLASE DE MADRE ES USTED? ERZSEBET SZEKERES......................10
9.
¿ESTÁN POSEÍDOS, VERDADERAMENTE POSEÍDOS POR UNA IDEA?........11
10. CUANDO HAY QUE PONER EL MUNDO EN ORDEN: VERA CORDEIRO.........12
11. EN BUSCA DE LA EXCELENCIA SOCIAL............................................
.........14
12. EL TALENTO ESTÁ AHÍ AFUERA: J.B. SCHRAMM........................................
14
13. HABÍA QUE HACER ALGO: VERONICA KHOSA..........................................
.15
14. CUATRO PRÁCTICAS DE LAS ORGANIZACIONES INNOVADORAS...............18
15. ESTE PAÍS TIENE QUE CAMBIAR: JAVED ABIDI......................................
....18
16. LAS CUALIDADES DE LOS EMPRENDEDORES SOCIALES CON ÉXITO........21
17. LA MORALIDAD DEBE AVANZAR DE LA MANO DE LA CAPACIDAD: JAMES
P.GRANT.........................................................................
...........................22
CONCLUSIONES....................................................................
..........................24
BIBLIOGRAFÍA......................................................................
...........................25
BIBLIOGRAFÍA
INTRODUCCIÓN
El siguiente ensayo pretende analizar y entender los conceptos señalados en el
libro Como Cambiar el Mundo? de David Bornstein. Dicho libro consta de 21
secciones en el cual presenta la historia de 9 emprendedores sociales
combinada con los aportes de Bill Drayton, fundador de Ashoka.
El libro presenta a los siguientes 9 emprendedores sociales:
Emprendedor País Sector
Fabio Rosa Brasil Electrificación rural de bajo coste.
Florence Nightingale Inglaterra Enfermería
Jeroo Billimoria India Atención a la infancia
Erzsebet Szekers Hungría Vivienda para discapacitados
Vera Cordeiro Brasil Atención sanitaria post-hospitalaria
J.B. Schramm EU Acceso a universidades a pobres
Veronica Khosa Sudáfrica Atención doméstica a pacientes con SIDA
Jared Abidi India Derecho de las personas discapacitadas
James Grant EU Revolución supervivencia de los niños
Emprendedor País Sector
Fabio Rosa Brasil Electrificación rural de bajo coste.
Florence Nightingale Inglaterra Enfermería
Jeroo Billimoria India Atención a la infancia
Erzsebet Szekers Hungría Vivienda para discapacitados
Vera Cordeiro Brasil Atención sanitaria post-hospitalaria
J.B. Schramm EU Acceso a universidades a pobres
Veronica Khosa Sudáfrica Atención doméstica a pacientes con SIDA
Jared Abidi India Derecho de las personas discapacitadas
James Grant EU Revolución supervivencia de los niños
Desde mi punto de vista el aporte principal del libro es que a través de los
ejemplos que se cita se conocen cuales son las prácticas de los
emprendedores sociales, y que la única diferencia entre una persona que es
emprendedor social de una que no es el deseo: el emprendedor tiene un
objetivo específico para mejorar su mundo y no se detiene hasta lograrlo.
En definitiva la obra analizada nos permite entender la importancia de los
emprendedores sociales para cambiar el mundo y nos motiva a seguir sus
pasos y sobre todo deja la enseñanza de que si uno quiere lograr una meta no
importa los obstáculos y límites a los que se enfrenta, lo importante es no darse
por vencido.
DESARROLLO
1. GENTE INCANSABLE
¿Qué es un emprendedor social? El portal en línea Ashoka (1*) define un
emprendedor social como individuos que poseen la visión, la creatividad y la
determinación tradicionalmente asociada a los emprendedores de negocios
pero su motivación es la de generar un cambio social profundo y duradero y
no el beneficio económico.
El autor señala como en los últimos tiempos han creado las ONG, tal como
lo comenté en el ensayo sobre En Defensa de la Globalización , sin
embargo Bornstein se aleja del concepto de ONG y se aproxima al de
sector ciudadano.
El portal en línea Ashoka México (2*) define el sector ciudadano como el
ámbito de la actividad que lleva el poder de los ciudadanos privados a
intervenir en temas públicos.
Pero, ¿qué impulsa estos cambios?
a. El establecimiento de la democracia.
b. La expansión económica.
c. Aumento en la longevidad de las personas.
d. Mayor libertad.
e. Mayor
número de personas con acceso a conocimiento y medios
económicos.
f.
Movimientos feministas.
g. Caída de barreras raciales.
h. Tecnología.
i.
Convicción de que el gobierno no puede resolver los problemas.
2. LOS GRANDES ROBLES NACEN DE PEQUEÑAS BELLOTAS
En 1978 el estadounidense Bill Drayton decidió fundar una organización que
apoyara a los emprendedores sociales más destacados de todo el mundo;
así funda Ashoka que tal como lo define su portal (3*) es la aspiración
global de los emprendedores sociales líderes en el mundo.
Ashoka funciona desde 1981 eligiendo a líderes emprendedores sociales
dotándoles estipendios de vida, soporte profesional y acceso a sus pares.
Para la selección de dichos líderes implementan el método VENTURE (4*)
es decir gente con creatividad para establecer metas y diseñar soluciones,
calidad emprendedora, impacto social de la idea y ética incuestionable.
La primera líder electa fue Gloria de Souza. Tal como se señala en el portal
en línea Organized Nomad: The Social Entrepeneur (5*), Gloria de Souza es
una profesora de Mumbai quien desarrolló un sistema para convertir la
tradicional educación memorística en educación basada en el libre
pensamiento y solución de problemas desde la primaria. Llamó a su tipo de
educación Estudios Ambientales y con apoyo de Ashoka logró implementar
dicho sistema en el currículum educativo obligatorio de India.
3. SE HIZO LA LUZ EN MI CABEZA: FABIO DE ROSA
Previo al inicio de la historia de éste emprendedor debo señalar que para
describir los logros de cada uno opte por hacerlo cronológicamente.
AÑO
ACCIÓN
82-86

Fabio Rosa trata de llevar electricidad a los pobres de Brasil. A través de


Ney Acevedo, papá de su amigo y alcalde de Palmares inicia su
proyecto.
Palmares era una zona deprimida donde los políticos pretendían
construir carreteras. Rosa es nombrado concejal de Agricultura y
determina que las carreteras no eran prioridad de Palmares.
· La fuente de riqueza de Palmares es el arroz pero depende del agua que
solo proveen a precios caros.
· La meta era obtener agua a través de pozos para lo cual se necesitaba
electricidad.
· La electricidad era un bien escaso en Brasil por lo que se necesitaba
acceso barato a la electricidad.
· Rosa implementa sistema de electrificación barata de Ennio Amaral queconsiste en u
n sistema monofásico: único hilo que lleva la corriente a
través de un transformador y el sistema queda enterrado.
· Enfrenta obstáculos tales como:
a. El agua estaba 23 metros bajo el agua y necesitaba descifrar como
hacerla llegar a la superficie.
b. El sistema de Amaral era ilegal: Amaral le presta al técnico Souza Mello
quien desarrolla los detalles técnicos por mientras Rosa convencía a los
agricultores.
c. Para perforar pozos necesitaba electricidad trifásica pero Rosa
descubrió que podía utilizar bombas de agua pero también utilizabanelectricidad trifásic
a. Resolvió este obstáculo llevando el agua por
presión natural hasta un nivel donde podía utilizar bomba monofásica.
d.La existencia del arroz rojo que cuando se cultiva la tierra de manera
continúa destruye el arroz deseado: elimina este problema pre
germinando la tierra.
e.Financiamiento: lo obtiene del Banco Nacional de Desenvolvimiento
Económico (BNDES) donde conoce a Aluysio Asti quien años después lo
recomendó a Ashoka.
f.Oposición de la Compañía Estatal de Energía (CCE) y los carteles de
aluminio y cemento los cuales eliminó a través de apoyo de los medios y
presionando al parlamento regional.
g. Negativa del permiso por parte de la CEE: ante ésta negativa BNDES le
informó que si no apoyaban el proyecto de electrificación rural quitabanel financiam
iento al gobierno.
1986 · CEE concede permiso
1988 · Rosa y Mello tenían conectadas a 400 familias a la red eléctrica a un
coste de $400 menor 17 veces a los $7,000 del gobierno.
· Los agricultores que utilizaron el semillero sumergido pasaron de
ingresos de $50 a $80 a $200 y $ 300 mensuales.
· Termina período de Alcalde Acevedo y se elige un candidato
conservador que elimina el departamento de Rosa, destituye a los
técnicos y desvía los préstamos.
· Rosa se queda sin empleo y necesitaba dinero para continuar su labor;
Asti lo nomina a Ashoka.
1989 · Se aprueba la Norma 025 que acepta los criterios técnicos de Rosa.
· Ashoka lo nombra emprendedor social.
90-93 · Rosa y Mello pusieron en marcha PROLUZ que llevaba electricidad a
25,000 habitantes rurales con rentas bajas.
· Uno de los colegas de Asti lo pone en contacto con Fernando Seiles
Ribeiro profesor de la Universidad de Sao Paulo que cuenta con el mejor
departamento de Ingeniería Eléctrica. Ribeiro creó un centro de recursospara electrifi
cación rural basado en la norma 025.
1991 · BNDES instituye línea de crédito especial para fomentar la electrificaciónrural a
bajo coste basado en la norma 025.
1992 · Se dispara economía brasileña y el gobierno recorta gasto social por loque BNDE
S puso fin a su línea de crédito.
· Rosa se harta de obstáculos gubernamentales y crea la empresa con
ánimo de lucro Sistemas de Tecnología Adecuada Agroelectro (STA) y
comenzó a extender la energía solar a Brasil.
· La energía solar es cara y Rosa determinó que debía empaquetarla.
Identificó que otro problema era la falta de vallado que causaba exceso
de pastoreo. Por lo que Rosa implementó un sistema de vallas
electrificadas aumentando el vallado y proveyendo energía.
determina que las carreteras no eran prioridad de Palmares.
· La fuente de riqueza de Palmares es el arroz pero depende del agua que
solo proveen a precios caros.
· La meta era obtener agua a través de pozos para lo cual se necesitaba
electricidad.
· La electricidad era un bien escaso en Brasil por lo que se necesitaba
acceso barato a la electricidad.
· Rosa implementa sistema de electrificación barata de Ennio Amaral queconsiste en u
n sistema monofásico: único hilo que lleva la corriente a
través de un transformador y el sistema queda enterrado.
· Enfrenta obstáculos tales como:
a. El agua estaba 23 metros bajo el agua y necesitaba descifrar como
hacerla llegar a la superficie.
b. El sistema de Amaral era ilegal: Amaral le presta al técnico Souza Mello
quien desarrolla los detalles técnicos por mientras Rosa convencía a los
agricultores.
c. Para perforar pozos necesitaba electricidad trifásica pero Rosa
descubrió que podía utilizar bombas de agua pero también utilizabanelectricidad trifásic
a. Resolvió este obstáculo llevando el agua por
presión natural hasta un nivel donde podía utilizar bomba monofásica.
d.La existencia del arroz rojo que cuando se cultiva la tierra de manera
continúa destruye el arroz deseado: elimina este problema pre
germinando la tierra.
e.Financiamiento: lo obtiene del Banco Nacional de Desenvolvimiento
Económico (BNDES) donde conoce a Aluysio Asti quien años después lo
recomendó a Ashoka.
f.Oposición de la Compañía Estatal de Energía (CCE) y los carteles de
aluminio y cemento los cuales eliminó a través de apoyo de los medios y
presionando al parlamento regional.
g. Negativa del permiso por parte de la CEE: ante ésta negativa BNDES le
informó que si no apoyaban el proyecto de electrificación rural quitabanel financiam
iento al gobierno.
1986 · CEE concede permiso
1988 · Rosa y Mello tenían conectadas a 400 familias a la red eléctrica a un
coste de $400 menor 17 veces a los $7,000 del gobierno.
· Los agricultores que utilizaron el semillero sumergido pasaron de
ingresos de $50 a $80 a $200 y $ 300 mensuales.
· Termina período de Alcalde Acevedo y se elige un candidato
conservador que elimina el departamento de Rosa, destituye a los
técnicos y desvía los préstamos.
· Rosa se queda sin empleo y necesitaba dinero para continuar su labor;
Asti lo nomina a Ashoka.
1989 · Se aprueba la Norma 025 que acepta los criterios técnicos de Rosa.
· Ashoka lo nombra emprendedor social.
90-93 · Rosa y Mello pusieron en marcha PROLUZ que llevaba electricidad a
25,000 habitantes rurales con rentas bajas.
· Uno de los colegas de Asti lo pone en contacto con Fernando Seiles
Ribeiro profesor de la Universidad de Sao Paulo que cuenta con el mejor
departamento de Ingeniería Eléctrica. Ribeiro creó un centro de recursospara electrifi
cación rural basado en la norma 025.
1991 · BNDES instituye línea de crédito especial para fomentar la electrificaciónrural a
bajo coste basado en la norma 025.
1992 · Se dispara economía brasileña y el gobierno recorta gasto social por loque BNDE
S puso fin a su línea de crédito.
· Rosa se harta de obstáculos gubernamentales y crea la empresa con
ánimo de lucro Sistemas de Tecnología Adecuada Agroelectro (STA) y
comenzó a extender la energía solar a Brasil.
· La energía solar es cara y Rosa determinó que debía empaquetarla.
Identificó que otro problema era la falta de vallado que causaba exceso
de pastoreo. Por lo que Rosa implementó un sistema de vallas
electrificadas aumentando el vallado y proveyendo energía.
1996 · Río Grande do Sul lanza Pro Luz II destinado a electrificar 160 mil
personas y el estado de Sao Paulo puso en marcha proyecto de
electrificación de 800 mil personas; ambos proyectos estaban basados
en los aspectos técnicos de Rosa.
1999 · Ambos proyectos no cumplen sus objetivos, para Rosa esto se debió a
falta de motivación y continuidad.
· Debido a presiones del FMI inician proyectos de privatización de las
compañías eléctricas.
Finales
90
· Rosa había instalado sistemas de electricidad solar por todo Brasil.
· Se implementa el Movimiento Sem Tierra quien presionó el gobiernopara que se distr
ibuyeran tierras.
2002 · Brasil implementa reforma agraria distribuyendo 18 millones de
hectáreas de tierra a ½ millón de familias.
· No les dio electricidad lo que causó que las tierras fueron creadas
causando degradación medioambiental y perpetuación de la pobreza.
· Al consultar Rosa un libro escrito por Andre Vaisin descubrió el llamado
pastoreo racional que consiste en dividir el pastizal en prados donde los
animales rotaban. Dicho sistema fue implementado en Francia, Nueva
Zelanda y Canadá y Estados Unidos demostrando ser más eficiente que
otros modos de producción. Cuando se introdujo en los 70s en Brasil
fracasó debido a dos razones como determinó Rosa:
a) Los árboles de Brasil eran más altos lo que significaba que tocaban lasvallas red
uciendo la corriente hasta 2,000 voltios.
b) El suelo en Brasil tiene baja conductividad por lo que requería voltajes másaltos
.
· Después de lo anterior pudo implementar el nuevo sistema.
2001 · Rosa se retira de STA y forma IDEEAS que es una organización sin
ánimo de lucro que ayuda a gente sin recursos y alquila paneles solaresa aquellos
que pueden pagar un poco.
· Al llevar electricidad a zonas rurales Rosa ha transformado la economía,
la salud, la educación y la agricultura en Brasil.
2010 · A la fecha tal como lo señala el portal IDEAAS (6*) Fabio de Rosa
continúa como Director del mismo creando modelos tecnológicos de
gestión para el uso de energías renovables.
1996 · Río Grande do Sul lanza Pro Luz II destinado a electrificar 160 mil
personas y el estado de Sao Paulo puso en marcha proyecto de
electrificación de 800 mil personas; ambos proyectos estaban basados
en los aspectos técnicos de Rosa.
1999 · Ambos proyectos no cumplen sus objetivos, para Rosa esto se debió a
falta de motivación y continuidad.
· Debido a presiones del FMI inician proyectos de privatización de las
compañías eléctricas.
Finales
90
· Rosa había instalado sistemas de electricidad solar por todo Brasil.
· Se implementa el Movimiento Sem Tierra quien presionó el gobiernopara que se distr
ibuyeran tierras.
2002 · Brasil implementa reforma agraria distribuyendo 18 millones de
hectáreas de tierra a ½ millón de familias.
· No les dio electricidad lo que causó que las tierras fueron creadas
causando degradación medioambiental y perpetuación de la pobreza.
· Al consultar Rosa un libro escrito por Andre Vaisin descubrió el llamado
pastoreo racional que consiste en dividir el pastizal en prados donde los
animales rotaban. Dicho sistema fue implementado en Francia, Nueva
Zelanda y Canadá y Estados Unidos demostrando ser más eficiente que
otros modos de producción. Cuando se introdujo en los 70s en Brasil
fracasó debido a dos razones como determinó Rosa:
a) Los árboles de Brasil eran más altos lo que significaba que tocaban lasvallas red
uciendo la corriente hasta 2,000 voltios.
b) El suelo en Brasil tiene baja conductividad por lo que requería voltajes másaltos
.
· Después de lo anterior pudo implementar el nuevo sistema.
2001 · Rosa se retira de STA y forma IDEEAS que es una organización sin
ánimo de lucro que ayuda a gente sin recursos y alquila paneles solaresa aquellos
que pueden pagar un poco.
· Al llevar electricidad a zonas rurales Rosa ha transformado la economía,
la salud, la educación y la agricultura en Brasil.
2010 · A la fecha tal como lo señala el portal IDEAAS (6*) Fabio de Rosa
continúa como Director del mismo creando modelos tecnológicos de
gestión para el uso de energías renovables.
1. LA DETERMINACIÓN FIJA DE UNA VOLUNTAD INDOMABLE:
FLORENCE NIGHTINGALE
AÑO ACCIÓN
1845 · Manifiesta su deseo de trabajar de enfermera en el Hospital Salisbury. Su
padre se opone pero ella sigue visitando hospitales, barrios, escuelas y
asilos.
1849 · 4 años luchó con sus padres hasta que en éste año se le permite seguir el
curso de formación.
1853 · Acepta un puesto no remunerado de directora de la Institución para el
Cuidado de Damas Enfermas de Londres.
1845 · Se envían soldados ingleses a Crimea para combatir contra Rusia. Su amigoSidn
ey Herbert le ofrece hacerse cargo de la enfermería de los hospitales
militares de Swatan, Estambul.
· Después de aceptar encuentra una catástrofe:
a) Falta de suministros.
b)
Infestación de ratas y pulgas.
c)
Salas apestaban a aguas negras.
d) Agua racionada.
e) Presencia de cólera, tifus y disinteria.
· Los cirujanos rechazaban la presencia de mujeres, después de un tiempo
debieron aceptar a Nightingale debido a la batalla de Inkerman.
· Nightingale busca arreglar el sistema ordenando limpieza de las salas,
suministro de medicinas mediante donaciones y construcción de salas
cuando iniciaba una batalla.
· Reorganizó los hospitales mediante sistema de registro, construcción de
salas y lavanderías y uso de cubiertos esterilizados.
1855 · Disminuyó la tasa de mortalidad de los hospitales de Scutari de 43% a 2%.
· Después de la guerra Nightingale regresó convertida en heroína pero
rechaza reconocimiento salvo que permitiera mejorar la salud del ejército
británico.
1856 · De acuerdo al portal terra (7*) fundó una escuela de enfermería y se convirtió
en creadora de la enfermería moderna basada en 5 puntos: aire puro, aguapura, desa
gües eficaces, limpieza y luz.
1858 · Al aplicar modelo Nightingale se redujo mortalidad de tasas de las tropas d
eInglaterra en la mitad.
1859 · Publica Notes on Hospital que revoluciona teorías de construcción de
hospitales.
1860 · Crea la Escuela de Formación de Enfermeras y tal como lo define el portalTerr
a (8*) enfermería es ayudar al paciente que sufre una enfermedad a
vivir tanto como pueda o mantener el organismo del niño sano o del adultoen un est
ado que no produzca enfermedad.
· Revoluciona la enfermería aumentando el número de enfermeras en 4
décadas.
· Reorganizó los hospitales mediante sistema de registro, construcción de
salas y lavanderías y uso de cubiertos esterilizados.
1855 · Disminuyó la tasa de mortalidad de los hospitales de Scutari de 43% a 2%.
· Después de la guerra Nightingale regresó convertida en heroína pero
rechaza reconocimiento salvo que permitiera mejorar la salud del ejército
británico.
1856 · De acuerdo al portal terra (7*) fundó una escuela de enfermería y se convirtió
en creadora de la enfermería moderna basada en 5 puntos: aire puro, aguapura, desa
gües eficaces, limpieza y luz.
1858 · Al aplicar modelo Nightingale se redujo mortalidad de tasas de las tropas d
eInglaterra en la mitad.
1859 · Publica Notes on Hospital que revoluciona teorías de construcción de
hospitales.
1860 · Crea la Escuela de Formación de Enfermeras y tal como lo define el portalTerr
a (8*) enfermería es ayudar al paciente que sufre una enfermedad a
vivir tanto como pueda o mantener el organismo del niño sano o del adultoen un est
ado que no produzca enfermedad.
· Revoluciona la enfermería aumentando el número de enfermeras en 4
décadas.
1. UNA FUERZA MUY SIGNIFICATIVA: BILL DRAYTON
AÑO ACCIÓN
1943 · Nace Bill Drayton en Nueva York.
· Estando en 4to curse de primaria Drayton lanza el periódico escolar TheSentinel.
· Estudiando secundaria fundó la Sociedad Asia que se convirtió en la
organización estudiantil más popular.
1957 · A los 14 años organiza boicot contra Woolworth por prácticas
discriminatorias mediante carteles y envío de cartas que le permitió
conocer la importancia de las mismas.
· Admirador de India y Gandhi exploró el cómo de Gandhi descubriendo que
la idea más importante de Gandhi era una ética no fundamentada en reglas
sino en empatía e.j. marcha de la sal organizada por Gandhi en 1930 lo
que demostró el control, fuerza y no violencia de los indios ante los
ingleses.
· Al estudiar India crece una admiración por el emperador Ashoka quienfundo el prime
r grupo de funcionarios dedicados al bienestar público.
· Estudiando en Harvard organiza el Panel Ashoka para que los estudiantespreguntar
an a los líderes ¿cómo funcionan las cosas?
1963 · Parte a India y conoce a Jaya Narayan y Vinoba Bhave.
· En 1951 Bhave lanzó el movimiento bhodan quien a través de caminatas
en las aldeas enseño la no violencia y transferencia de tierras a una
propiedad cooperativa.
1977 · Debido a sus logros fue nombrado administrador conjunto de la Agencia
Estadounidense para la Protección del Medio Ambiente (EPA).
1981 · Varias fuentes le confirman a Drayton que Ronald Reagan planea eliminar
EPA.
· Funda Salvemos EPA que tal como lo señala el portal Social Innovation
Conversations (9*) es una asociación de gerentes ambientalistas queayudan al congr
eso, la prensa y el público a tomar decisiones públicas
problemáticas, incluyendo el mantenimiento de EPA y las políticas
destructivas de Ann Gorsuch.
· Ann Gorsuch como lo describe el NY Times (10*) fue el regulador
ambiental principal del gobierno Reagan que pretendió establecer disciplina
económica en la limpieza del ambiente y conceder a los estados mayores
poderes de exigir cumplimiento en temas como agua y aire limpio; fue
criticada por sectores que señalaban que sus políticas debilitaban el
cumplimiento a nivel federal para complacer a las industrias contaminantes.
· Funda seguridad ambiental que desarrolla y transmite mejores vías para la
implementación de leyes ambientales.
1984 · Es electo socio Mac Arthur lo que le permite dedicarse a Ahoka;
actualmente es el Administrador Principal de Ashoka: innovadores para el
público. (11*)
2005 · Es electo uno de los mejores líderes americanos por US News del Centro
de Liderazgo Público de Harvard (12*)
2006 · Electo uno de los 100 alumnos más influyentes de Harvard (13*)
2007 · Recibe el premio de Liderazgo de Emprendedores Sociales de la
Universidad de Duke (14*)
2009 · Recibe el Doctorado Honoris Causa en Letras Humanística de Yale, siendo
el más alto honor que confiere la Universidad (15*). Se otorgó el doctorado
en reconocimiento del trabajo de constituir el campo del emprendimiento
social y la contribución en un mundo donde todos pueden ser agentes de
cambio.
implementación de leyes ambientales.
1984 · Es electo socio Mac Arthur lo que le permite dedicarse a Ahoka;
actualmente es el Administrador Principal de Ashoka: innovadores para el
público. (11*)
2005 · Es electo uno de los mejores líderes americanos por US News del Centro
de Liderazgo Público de Harvard (12*)
2006 · Electo uno de los 100 alumnos más influyentes de Harvard (13*)
2007 · Recibe el premio de Liderazgo de Emprendedores Sociales de la
Universidad de Duke (14*)
2009 · Recibe el Doctorado Honoris Causa en Letras Humanística de Yale, siendo
el más alto honor que confiere la Universidad (15*). Se otorgó el doctorado
en reconocimiento del trabajo de constituir el campo del emprendimiento
social y la contribución en un mundo donde todos pueden ser agentes de
cambio.
1. DIEZ NUEVE OCHO CHILDLINE: JEROO BILLIMORIA
AÑO ACCIÓN
1989 · Jeroo Billimoria regresa de realizar sus estudios en Nueva York y se
incorpora al Tata Institute of Social Sciences (TISS) que es la escuela de
trabajo social más importante de India. Acá tiene la oportunidad de conocer
a niños de la calle a quien les da su número de teléfono donde se da
cuenta que a los niños les gusta hablar por teléfono para decir hola, por
soledad o cuando están en problemas.
· Intenta fundar una ONG para establecer coordinaciones entre los gruposde ayuda d
e niños pero fracasó.
1991 · Funda Reunirse que era una organización que reunía a niños con pasadosdistintos p
ara trabajar en proyectos con beneficios sociales tangibles.
1993 · Continua recibiendo llamadas de los niños que conoció cuando inicia sulabor en
el TISS por lo que decidió contactar con la policía para establecer
un servicio de emergencia, la policía lo rechazó. Luego contactó al
Ministerio de Telecomunicaciones quien dudó sobre si los niños utilizarían
un sistema de ayuda telefónica. Jeroo tenía datos que los niños utilizaríandicho servici
o.
· Identificó la necesidad de mejorar la coordinación entre las diferentes
organizaciones de atención a la infancia para lo cual armó un directorio de
organizaciones que atendieran asuntos relacionados formando una red
llamada Childline que requería una inversión de $6,000 para iniciar que
fueron aportados por Ratan Tata Trust y Concern India Foundation.
1996 · El gobierno concedió a Childline la utilización del número de teléfono 1098.
· Respaldados por trabajadores sociales, los jóvenes que trabajaban con
Childline (que son en su mayoría niños de la calle) ofrecen información a
otros chicos de la calle, los llevan a albergues, registran las llamadas ytrabaj
an con las organizaciones asociadas de Childline.
· Childline como dice Jeroo no es un servicio de beneficencia es un
programa de derecho de niños.
1997 · Childline ha recogido 6,618 llamadas donde el 70% procedían de niños yjóvenes; 85
8 fueron para ayuda de emergencia directa y más de la mitad
se recibieron entre las 5 y 10 de la mañana cuando las organizaciones deatención est
aban cerradas.
· Al principio sólo eran llamadas de niños de las calles, después se amplió a
niños que realizaban trabajos domésticos en casas de clase media.
· Se inició el trabajo en conjunto con policías y hospitales para facilitar la
ayuda a los niños.
· Jeroo abandona TISS para dedicarse a Childline y ampliar el ámbito de
acción local o nacional.
· ¿Cómo funciona esta ampliación?
a) Convertir a Childline en una franquicia con gestión descentralizada pero
marca, procedimientos y criterios uniformes.
b) Cada ciudad contaría con un coordinador subsidiado por el gobierno y otra
parte recaudada por cada organización.
c) Se iniciaba una ciudad hasta que tenían convenios firmados con policías y
hospitales.
d) Cada ciudad creaba un Consejo Asesor de Childline compuesto por
funcionarios veteranos de policía y hospitales, consejo juvenil y departamento
de telecomunicaciones.
e) Los cooperantes debían ofrecer especialización empresarial y asistencia
técnica activa y no solo fondos.
f) Oficina Central en Bombay.
1998 · Childline se había ampliado a Dehli, Nagpur, Hyderabad y Calcuta.
· Desarrolla campaña de imagen y marketing nacional.
1999 · Childline se había puesto en marcha en Calculta y Madrás y había iniciado
trabajos de campo en 12 localidades.
· No fluía el apoyo gubernamental y subsistían gracias al apoyo privado.
2000 · Childline identifica un alto desconocimiento del 1098 por lo que procedió aim
plementar talleres de formación y estableció la Iniciativa Nacional para la
Protección del Niño.
2002 · Childline se había extendido a 42 ciudades y realizaba operaciones
preparatorias en 12.
· Contaba con más de 120 organizaciones que realizaban el servicio
Childline y con más de 2,000 que las apoyaban. Había atendido 2.7
millones de llamadas.
· Las recomendaciones de Childline se habían incorporado en la Ley de
Justicia Juvenil de India.
· Jeroo recibe el reconocimiento de la Fundación Schawb y se retira de
Childline para implementar una nueva meta: construir un consorcio
internacional de líneas telefónicas de socorro infantil.
2003 · Jeroo se traslada a Amsterdam y funda Child Helpline International y
Aflatoun (16*) cuyo enfoque es la educación social y financiera para niñosde la escu
ela primaria a través del mundo donde continúa trabajando bajo
el siguiente lema (17*): Cuando los niños ahorran una moneda, no
representa más de lo que tienen en los bolsillos, pero una vez que ahorran
más, empiezan a representar algo totalmente diferente, una opción.
c) Se iniciaba una ciudad hasta que tenían convenios firmados con policías y
hospitales.
d) Cada ciudad creaba un Consejo Asesor de Childline compuesto por
funcionarios veteranos de policía y hospitales, consejo juvenil y departamento
de telecomunicaciones.
e) Los cooperantes debían ofrecer especialización empresarial y asistencia
técnica activa y no solo fondos.
f) Oficina Central en Bombay.
1998 · Childline se había ampliado a Dehli, Nagpur, Hyderabad y Calcuta.
· Desarrolla campaña de imagen y marketing nacional.
1999 · Childline se había puesto en marcha en Calculta y Madrás y había iniciado
trabajos de campo en 12 localidades.
· No fluía el apoyo gubernamental y subsistían gracias al apoyo privado.
2000 · Childline identifica un alto desconocimiento del 1098 por lo que procedió aim
plementar talleres de formación y estableció la Iniciativa Nacional para la
Protección del Niño.
2002 · Childline se había extendido a 42 ciudades y realizaba operaciones
preparatorias en 12.
· Contaba con más de 120 organizaciones que realizaban el servicio
Childline y con más de 2,000 que las apoyaban. Había atendido 2.7
millones de llamadas.
· Las recomendaciones de Childline se habían incorporado en la Ley de
Justicia Juvenil de India.
· Jeroo recibe el reconocimiento de la Fundación Schawb y se retira de
Childline para implementar una nueva meta: construir un consorcio
internacional de líneas telefónicas de socorro infantil.
2003 · Jeroo se traslada a Amsterdam y funda Child Helpline International y
Aflatoun (16*) cuyo enfoque es la educación social y financiera para niñosde la escu
ela primaria a través del mundo donde continúa trabajando bajo
el siguiente lema (17*): Cuando los niños ahorran una moneda, no
representa más de lo que tienen en los bolsillos, pero una vez que ahorran
más, empiezan a representar algo totalmente diferente, una opción.
1. EL PAPEL DEL EMPRENDEDOR SOCIAL
Existen amplios análisis sobre emprendedores de negocios pero pocos
sobre emprendedores sociales, usualmente se analizan como las ideas
movilizan a las personas y no como las personas movilizan las ideas.
Tal como lo señala Adriana del C. Sanchez en su artículo La Formación de
Emprendedores Sociales: Caso Tecnológico de Monterrey (18*) los
emprendedores sociales combinan el temperamento incansable, la visión, la
determinación, los métodos pragmáticos y orientados a resultados de los
emprendedores de negocios con las metas y calidad ética de los grandes
reformadores sociales.
Bornstein señala que en toda su investigación encontró un rasgo común en
las personas que impulsan cambio: personas con perspectiva, impulso,
integridad, grandes dotes de persuasión y una asombrosa resistencia.
2. ¿QUÉ CLASE DE MADRE ES USTED? ERZSEBET SZEKERES
AÑO ACCIÓN
1976 · Nace Tibor, el hijo de Szekeres, con problemas de discapacidad
específicamente microcefalia; los doctores no dudaban de que Tibor
moriría antes de los 4 años.
76-79 · Szekeres pasa buscando ayuda en hospitales y despachos oficiales de
Budapest y gente que lo cuidara lo que fue imposible.
1982 · Szekers empieza a entender que las personas discapacitadas no son
cualitativamente distintas de las personas sin discapacidad; son
cuantitativamente diferentes. Simplemente hay más cosas que las
personas discapacitadas no serán capaces de hacer en su vida
comparado con las personas no discapacitadas.
Princi
pios
80
· Szekeres se asocia a la Asociación Nacional de Discapacitados parapresionar al gob
ierno a mejorar los servicios de los discapacitados lo cual
era difícil por el régimen político imperante en Hungría.
· Cuidaba a Tibor de día y en la noche fabricaba ropa interior, después
incluye a otros padres, iniciando una cooperativa lo cual era ilegal.
1982 · Gobierno aprueba ley para creación de iniciativas industriales privadas
entre las cuales estaban las cooperativas.
· Pasando por una ciudad denominada Csomor encontró una cooperativa
agrícola, la solicito y se le otorgaron para que la gente con minusvalías
pudiera trabajar, aprender y vivir.
· Intentó 3 veces formar grupos con padres y discapacitados y fracasó
hasta que finalmente el cuarto grupo se mantuvo. No hubo cambios
durante 3 años porque solo las empresas de gobierno podían dedicarseal comercio al p
or mayor.
1986 · Gobierno aprueba ley que legalizaba el comercio al por mayor para
empresas privadas.
· Debió ingresar a Tibor a una institución a vivir para constituir la
cooperativa.
· Funda Asociación para la Alianza Industrial por tres años caminó a pasode tortuga.
1989 · La Alianza recibe su primer ayuda del Ministerio de Bienestar de
Viviendas y que le permitió llegar a más personas, construir zona de
viviendas y empezar a manufacturar alfombras y cerámicas.
· Béla Pravda se incorpora como supervisor técnico.
· Szekeres y Pravda se centran en formar grupos de trabajo dividiendo el
mismo según la capacidad; esto fue la tarea más difícil, siendo el primer
paso necesario el desarrollo de la confianza.
· Consiguió el primer contrato para montar equipos de antenas, después
consiguió de cortinas, carcasas de lámparas, pintura de platos, cortadode pliegos, t
ejido de alfombras, confección de ropa y escobas.
· Buscan gente que los ayudara, esta gente más que capacidad debíantener empatía y un pod
eroso fuero interno.
1994 · Gobierno autoriza ley que permite a fundaciones privadas establecer
centros de atención residencial.
1995 · Tibor se muda a Csomor (el centro de Szekeres).
· Desde 1993 Szekeres empieza a formar otras personas para que hicieran
su trabajo para lo cual estableció lineamientos para asociarse con la
Alianza:
a) Los asociados podían diseñar los centros como quisieran y realizar
cualquier trabajo pero el objetivo debía ser ayudar a las personas
discapacitadas a vivir independientes e integrados a la sociedad.
b) Debían estar centrados en los usuarios no el personal: prioridad de las
necesidades de los discapacitados.
c) Compromiso sentido de los que querían crear centros.
94-96 · Szekers ayuda a crear 9 centros de trabajo y residencia asistida a travésde
Hungría.
· Había críticas de los profesionales sanitarios hacia la labor de Szekers
por considerar que solo era una aficionada por lo que debía demostrar
que podía dirigir instituciones basadas en el usuario.
1997 · Reconocida como emprendedora social por Ashoka.
· Empieza a construir complejo de vivienda y trabajo para discapacitados.
· Crea 13 centros en toda Hungría que al 2001 han dado empleo y vivienda
a 300 personas.
1982 · Szekers empieza a entender que las personas discapacitadas no son
cualitativamente distintas de las personas sin discapacidad; son
cuantitativamente diferentes. Simplemente hay más cosas que las
personas discapacitadas no serán capaces de hacer en su vida
comparado con las personas no discapacitadas.
Princi
pios
80
· Szekeres se asocia a la Asociación Nacional de Discapacitados parapresionar al gob
ierno a mejorar los servicios de los discapacitados lo cual
era difícil por el régimen político imperante en Hungría.
· Cuidaba a Tibor de día y en la noche fabricaba ropa interior, después
incluye a otros padres, iniciando una cooperativa lo cual era ilegal.
1982 · Gobierno aprueba ley para creación de iniciativas industriales privadas
entre las cuales estaban las cooperativas.
· Pasando por una ciudad denominada Csomor encontró una cooperativa
agrícola, la solicito y se le otorgaron para que la gente con minusvalías
pudiera trabajar, aprender y vivir.
· Intentó 3 veces formar grupos con padres y discapacitados y fracasó
hasta que finalmente el cuarto grupo se mantuvo. No hubo cambios
durante 3 años porque solo las empresas de gobierno podían dedicarseal comercio al p
or mayor.
1986 · Gobierno aprueba ley que legalizaba el comercio al por mayor para
empresas privadas.
· Debió ingresar a Tibor a una institución a vivir para constituir la
cooperativa.
· Funda Asociación para la Alianza Industrial por tres años caminó a pasode tortuga.
1989 · La Alianza recibe su primer ayuda del Ministerio de Bienestar de
Viviendas y que le permitió llegar a más personas, construir zona de
viviendas y empezar a manufacturar alfombras y cerámicas.
· Béla Pravda se incorpora como supervisor técnico.
· Szekeres y Pravda se centran en formar grupos de trabajo dividiendo el
mismo según la capacidad; esto fue la tarea más difícil, siendo el primer
paso necesario el desarrollo de la confianza.
· Consiguió el primer contrato para montar equipos de antenas, después
consiguió de cortinas, carcasas de lámparas, pintura de platos, cortadode pliegos, t
ejido de alfombras, confección de ropa y escobas.
· Buscan gente que los ayudara, esta gente más que capacidad debíantener empatía y un pod
eroso fuero interno.
1994 · Gobierno autoriza ley que permite a fundaciones privadas establecer
centros de atención residencial.
1995 · Tibor se muda a Csomor (el centro de Szekeres).
· Desde 1993 Szekeres empieza a formar otras personas para que hicieran
su trabajo para lo cual estableció lineamientos para asociarse con la
Alianza:
a) Los asociados podían diseñar los centros como quisieran y realizar
cualquier trabajo pero el objetivo debía ser ayudar a las personas
discapacitadas a vivir independientes e integrados a la sociedad.
b) Debían estar centrados en los usuarios no el personal: prioridad de las
necesidades de los discapacitados.
c) Compromiso sentido de los que querían crear centros.
94-96 · Szekers ayuda a crear 9 centros de trabajo y residencia asistida a travésde
Hungría.
· Había críticas de los profesionales sanitarios hacia la labor de Szekers
por considerar que solo era una aficionada por lo que debía demostrar
que podía dirigir instituciones basadas en el usuario.
1997 · Reconocida como emprendedora social por Ashoka.
· Empieza a construir complejo de vivienda y trabajo para discapacitados.
· Crea 13 centros en toda Hungría que al 2001 han dado empleo y vivienda
a 300 personas.
1. ¿ESTÁN POSEÍDOS, VERDADERAMENTE POSEÍDOS POR UNA IDEA?
Drayton determinó que era necesario crear un método que permitiera
seleccionar a los emprendedores sociales, por lo que en los 80´s a medida
que construía la red de Ashoka, Drayton buscó representantes nacionales
que se ocupaban de generar listas de candidatos e identificaran aquellas
personas que reflejaran el espíritu de Ashoka: concepción, pasión,
determinación y ética de la persona. ¿Cómo funciona el sistema?
Es un sistema de elección basada en 4 criterios: creatividad, calidad
emprendedora, impacto social de la idea y fibra ética donde los encargados
de la elección deben tomar sus decisiones por unanimidad.
a)
Proceso de selección
1.
Test Eliminatorio: El representante nacional debe determinar si tiene
el candidato una idea nueva con la que potencialmente marcara
pautas. Si la respuesta es si pasa a la fase 2.
2.
Entrevistador de segunda opinión: Un miembro de Ashoka de otra
zona geográfica valora al candidato propuesto, si pasa se va a la fase
3.
3.
Panel de selección: Proceso integrado por 2 a 5 emprendedores
sociales del país de origen del candidato, 1 miembro de Ashoka o
empleado de otro continente. Involucra dos etapas:
3.1. Cada integrante entrevista individualmente al candidato.
3.2.
Deliberación del panel.
En todo este proceso debe haber unanimidad, uno que diga no se
elimina al candidato. Esto significa que cada persona debe analizar
profundamente lo que diferencia al candidato de otro que ha planteado lo
mismo. Por ejemplo Muhummad Yanus quien para implementar su
sistema de microcrédito, existente desde hace siglos, tuvo que saltar una
serie de obstáculos. Tal como lo señala el libro cuando cita a Ralph
Waldo Emerson: La travesía del mejor barco marca una línea en zigzag
en cientos de direcciones.
En definitiva: ¿tiene la persona seleccionada la coherencia para
mantener su enfoque, la creatividad para resolver problemas
imprevistos, la insistencia para llevar a cabo su trabajo y la
perseverancia para mantener el rumbo frente obstáculos, reveses y
oposición?
a)
Aplicación de criterios
Criterio Significado Prueba
Creatividad Incluye dos elementos:
· Creatividad para
establecer objetivos.
· Creatividad para
resolver problemas
¿Es una idea nueva? ¿Cuál es la
calidad de resolución? ¿Es una idea
propia? ¿Cuál es la historia del
candidato? ¿Hace cuanto tiene la
idea?
Capacidad
Empresarial
El emprendedor imagina lo
diferente que será el mundoy no sólo un lugar cuando su
idea funcione.
1. ¿Están poseídos por una
idea a la cual han
dedicado10 a 20 años sin
pensar en dejar de hacerlo.?
2. ¿Están en la cima de los
cómos? ¿Al preguntárselescomo lo harán no dejan de
pensar como será el mundo
al implantar su idea, no se
dan por vencidos?
3. ¿Es realista esa persona?
Impacto Social
de la idea
Lo importante no es la
persona sino la idea.
1. ¿Es la idea lo
suficientemente buena para
extenderse al demostrar su
eficacia?
2. ¿Cuánta gente se verá
afectada y con cuanta
relevancia?
Fibra Ética Debe haber confianza
porque permite:
a. Compañerismo
b. Sin confianza se
disminuye la
posibilidad de éxito.
c. No deben haber
líderes poco
honrados.
¿Confías profundamente en ésta
persona? ¿En situaciones de peligrosentiría alivio si estuviera con esa
persona?
al implantar su idea, no se
dan por vencidos?
3. ¿Es realista esa persona?
Impacto Social
de la idea
Lo importante no es la
persona sino la idea.
1. ¿Es la idea lo
suficientemente buena para
extenderse al demostrar su
eficacia?
2. ¿Cuánta gente se verá
afectada y con cuanta
relevancia?
Fibra Ética Debe haber confianza
porque permite:
a. Compañerismo
b. Sin confianza se
disminuye la
posibilidad de éxito.
c. No deben haber
líderes poco
honrados.
¿Confías profundamente en ésta
persona? ¿En situaciones de peligrosentiría alivio si estuviera con esa
persona?
Después de reunir los cuatro criterios lo último es: ¿Crees que ésta
persona y sus ideas cambiaran las pautas del campo de acción?
a)
Etapa de vida
Debe determinarse en que etapa de la vida es mejor que Ashoka lo
seleccione. Drayton señala que hay 4 etapas en el ciclo de vida de un
emprendedor: aprendizaje, lanzamiento, despegue y madurez. La etapa
ideal de apoyo de Ashoka es el despegue.
1. CUANDO HAY QUE PONER EL MUNDO EN ORDEN: VERA CORDEIRO
AÑO ACCIÓN
1950 · Nace Vera Cordeiro en Río de Janeiro.
1975 · Después de licenciarse en mediana, Cordeiro llega al Hospital de Lagoa
donde se le asigna a ingresos: al principio no le importaba después
empezó a hablar con cada paciente.
· Presiona al jefe del consultorio médico de Lagoa para que cree un
departamento de medicina psicosomática: relación entre tensión
emocional y enfermedad.
1977 · Recibe autorización para crear el Departamento de Medicina
Psicosomática en hospital de Lagoa (primero de Brasil.)
1988 · Solicita traslado a Pediatría donde concluye que tiene 2 opciones: dejar
de trabajar con niños o seguir trabajando de un modo distinto.
· Su objetivo era enseñar a las madres de niños vulnerables a prevenir lasrecaídas y min
imizar las crisis.
1991 · Funda Renascer que es una red de organizaciones que amplía el cuidado
de los niños pobres una vez que son dados de alta de los hospitales
públicos.
· La cita de Goethe mencionada en el libro resume la visión de Cordero:
Lo que puedes hacer o soñar, puedes empezar a hacerlo ahora. La
audacia contiene genio, fuerza y magia. Empiézalo ahora.
· Para hacer esa magia se requiere un promedio de 8 meses de contacto
regular con la madre y una organización que aborde los problemas
sociales.
· ¿Como funciona el sistema?
a)
Se identifica a los niños pobres que van a ser dados de alta.
b) Se contacta a la madre ayudándola a visitar Renascer ofreciéndole 6 meses
de suplementos y medicamentos gratuitos a cambio de que visiten
Renascer 2 veces al mes.
c) En la primera visita se entrevista a la madre para preguntarle sobre
ingresos, dietas y condiciones sociales.
d) Se le asigna calificación a la familia en cuanto pobreza, educación, empleo
y vivienda.
e) Durante los 6 meses trabajan con la madre diseñando planes de
tratamiento: orientan a la madre hacia donde deben ir.
f) En cada visita se monitorea el cumplimiento del plan y los cambios en lasalud
de los niños: en algunos casos fracasan, en las enfermedades
agudas cambia la situación, en las crónicas las madres aprenden comocuidarlas y en l
as terminales mantienen cómodos a los niños hasta la
muerte.
g) Atraer ayudantes para llegar a un gran número de niños; esto le causó
problemas con los trabajadores sociales de Lagoa hasta que los directivos
la obligaron a salirse del hospital, instalándose en una zona (Parque Lagé)
cerca del hospital pero con condiciones precarias.
1994 · Renascer cuenta con 508 socios que significan $4 mil por mes.
· Realiza los siguientes trabajos:
a)Descuento en los billetes de autobús.
b) Amplía cobertura de 6 meses mediante programa que vincula familias de
clase media con familia Renascer.
c) Programa de trabajo en casa para incrementar ingresos de las madres que
se quedaban en casa.
d) Formación de madres en temas de salud.
1992 · Entra en proceso de selección de Ashoka resumiendo su idea: en un
sistema de gobierno caracterizado por corrupción e indiferencia los
hospitales públicos seguían abiertos a los pobres, pero de nada sirve la
apertura sin seguimiento.
· Electa emprendedora social de Ashoka otorgándole $9 mil al año por 3años y el voto de
confianza de personas con mentalidad similar.
· El aporte de Ashoka era importante pero necesitaba que la gente común
confiara en que no se iba a robar el dinero por lo que contrató el uso de
auditores externos para asegurar la transparencia financiera.
93-95 · Surgen tres nuevas organizaciones basadas en Renascer y para trabajar
con ellos se les requería:
a) Relación con el hospital.
b)Amplia experiencia en el tratamiento de pacientes pobres.
c)Voluntad de firmar un acto para seguir criterios Renascer.
d)Necesidad genuina de hacer el trabajo.
96-97 · El modelo gana premios y es implementado en 12 hospitales.
1998 · Cordeiro requiere apoyo al banco BNDES y la directora de desarrollo
social de dicha institución le gusta el modelo pero busca que se pueda
extender a escala nacional.
· Para expandirse requería consolidar los sistemas e instituir
procedimientos de gestión.
· Cuenta con apoyo de McKinsey & Company una de las consultoras más
importantes del mundo quien se unió a Ashoka consciente de la
importancia de coordinar el sector ciudadano y empresarial.
· Presenta plan estratégico de $250 mil financiado por BNDES basado en:
a) Delineación de 3 divisiones: operaciones, administración yrecaudación.
b) Creación de base de datos para registrar desde admisión hasta 1 año
después de dado de alta.
c) Código de colores para clasificar cursos.
d) Normalización de criterios para dar de alta:
.Ingreso mensual mínimo de 180 reales.
.Recibiendo todas ayudas públicas disponibles.
.Casa con estructura de ladrillo, suelo de cemento, dos
habitaciones, 1 baño y filtro de agua.
.Salud satisfactoria o buena de los niños.
.Niños entre 5 y 16 años escolarizados
Renascer 2 veces al mes.
c) En la primera visita se entrevista a la madre para preguntarle sobre
ingresos, dietas y condiciones sociales.
d) Se le asigna calificación a la familia en cuanto pobreza, educación, empleo
y vivienda.
e) Durante los 6 meses trabajan con la madre diseñando planes de
tratamiento: orientan a la madre hacia donde deben ir.
f) En cada visita se monitorea el cumplimiento del plan y los cambios en lasalud
de los niños: en algunos casos fracasan, en las enfermedades
agudas cambia la situación, en las crónicas las madres aprenden comocuidarlas y en l
as terminales mantienen cómodos a los niños hasta la
muerte.
g) Atraer ayudantes para llegar a un gran número de niños; esto le causó
problemas con los trabajadores sociales de Lagoa hasta que los directivos
la obligaron a salirse del hospital, instalándose en una zona (Parque Lagé)
cerca del hospital pero con condiciones precarias.
1994 · Renascer cuenta con 508 socios que significan $4 mil por mes.
· Realiza los siguientes trabajos:
a)Descuento en los billetes de autobús.
b) Amplía cobertura de 6 meses mediante programa que vincula familias de
clase media con familia Renascer.
c) Programa de trabajo en casa para incrementar ingresos de las madres que
se quedaban en casa.
d) Formación de madres en temas de salud.
1992 · Entra en proceso de selección de Ashoka resumiendo su idea: en un
sistema de gobierno caracterizado por corrupción e indiferencia los
hospitales públicos seguían abiertos a los pobres, pero de nada sirve la
apertura sin seguimiento.
· Electa emprendedora social de Ashoka otorgándole $9 mil al año por 3años y el voto de
confianza de personas con mentalidad similar.
· El aporte de Ashoka era importante pero necesitaba que la gente común
confiara en que no se iba a robar el dinero por lo que contrató el uso de
auditores externos para asegurar la transparencia financiera.
93-95 · Surgen tres nuevas organizaciones basadas en Renascer y para trabajar
con ellos se les requería:
a) Relación con el hospital.
b)Amplia experiencia en el tratamiento de pacientes pobres.
c)Voluntad de firmar un acto para seguir criterios Renascer.
d)Necesidad genuina de hacer el trabajo.
96-97 · El modelo gana premios y es implementado en 12 hospitales.
1998 · Cordeiro requiere apoyo al banco BNDES y la directora de desarrollo
social de dicha institución le gusta el modelo pero busca que se pueda
extender a escala nacional.
· Para expandirse requería consolidar los sistemas e instituir
procedimientos de gestión.
· Cuenta con apoyo de McKinsey & Company una de las consultoras más
importantes del mundo quien se unió a Ashoka consciente de la
importancia de coordinar el sector ciudadano y empresarial.
· Presenta plan estratégico de $250 mil financiado por BNDES basado en:
a) Delineación de 3 divisiones: operaciones, administración yrecaudación.
b) Creación de base de datos para registrar desde admisión hasta 1 año
después de dado de alta.
c) Código de colores para clasificar cursos.
d) Normalización de criterios para dar de alta:
.Ingreso mensual mínimo de 180 reales.
.Recibiendo todas ayudas públicas disponibles.
.Casa con estructura de ladrillo, suelo de cemento, dos
habitaciones, 1 baño y filtro de agua.
.Salud satisfactoria o buena de los niños.
.Niños entre 5 y 16 años escolarizados
.Niños menores de 10 años vacunados.
.Madres han recibido curso de planificación familiar.
2001 · Cordero es electa una de 10 mujeres del año de Brasil y 1 de las 20
líderes sociales del país.
2002 · Renascer había atendido 6,000 niños y 4,000 miembros de 1,740
familias.
· Niños que corrían peligro se redujo de 405 a 10%.
· Media de ingresos aumentó en 58%.
.Niños menores de 10 años vacunados.
.Madres han recibido curso de planificación familiar.
2001 · Cordero es electa una de 10 mujeres del año de Brasil y 1 de las 20
líderes sociales del país.
2002 · Renascer había atendido 6,000 niños y 4,000 miembros de 1,740
familias.
· Niños que corrían peligro se redujo de 405 a 10%.
· Media de ingresos aumentó en 58%.
1. EN BUSCA DE LA EXCELENCIA SOCIAL
El objetivo de Ashoka es poner los recursos en las manos de las personas
que los utilizarían realmente bien; éstas personas son los agentes de cambio
que tiene el talento para descubrir oportunidades, desarrollar soluciones y
construir organizaciones. ¿Cuáles son las pautas comunes de los
emprendedores sociales?
a)
Dar responsabilidad a los niños.
b)
Reclutar a profesionales no especializados o descalzos.
c) Diseñar nuevos marcos legales para reformas medioambientales.
d)
Ayudar a pequeños productores a obtener mayores beneficios.
e) Vincular desarrollo económico y protección del medio ambiente.
f) Vincular los sectores ciudadanos, gubernamental y empresarial en busca

de soluciones.
1. EL TALENTO ESTÁ AHÍ AFUERA: J.B. SCHRAMM
AÑO ACCIÓN
1963 · Nace J.B. Schramm. (19*)
Finales
80
· Asistiendo a la Escuela de Teología de Harvard desempeñándosecomo orientador juvenil d
onde identifica el problema de acceso de
los jóvenes de familias de ingresos bajos a la universidad.
1991 · Se convierte en director del centro de adolescentes del Jubilee
Housing Development.
· Empieza a entender que el problema del acceso a la universidad de
los alumnos de bajos ingresos no es porque carezcan de ambición o
que haya deficiencias en la escuela pública. El problema de dichos
jóvenes es que no crecen en una cultura de familiaridad con la
universidad: no saben como abogar por sí mismos y no tienen quien
los guie paso a paso. Y las universidades no saben reconocer a
alumnos prometedores más allá de las medidas establecidas por las
calificaciones y las pruebas de acceso.
1993 · 4 alumnos le piden ayuda para entrar en la universidad: eran
inteligentes pero tenían notas mediocres en el SAT. Schramm
confiaba que un escrito de solicitud sincero podría influir.
· Contacta a Keith Frome que enseñaba redacción a los alumnos
nuevos de Harvard y le pidió que ayudara a los 4 alumnos a redactar
su solicitud de aplicación.
· Frome diseñó un programa para que los 4 alumnos mostraran lo que
querían decir y no sólo lo contaran.
· Schramm contactó al animador Derek Canty para que a través de
una charla le ayudara a los 4 alumnos a identificar sus obstáculos
personales.
· Los 4 alumnos ingresaron en universidades, 2 con becas completas.
1995 · Implementa el College Summitt que consiste en llevar 4 díasa 35 estudiantes a u
n campus universitario y reunirlos con
monitores de redacción, orientadores universitarios y un
animador. Al salir ya todos habían llenado solicitudes modelo
de ingreso y se habían reunido con orientadores.
· ¾ partes de los estudiantes que asistieron a dicho encuentro
fueron aceptados en alguna univerdidad.
1997 · Organiza 6 talleres para 195 alumnos.
· Recibe financiación de la Fundación Echoing Green (20*) que
es una fundación que desde 1987 otorga fondos y apoyo a
emprendedores sociales para implementar organizaciones
transformadoras en el mundo.
· Schramm solicita a las universidades que cubran los gastos de
la sala y pensión y las escuelas pagaran $100 por alumno.
93-02 · College Summit informa que durante este período el 79% de los
alumnos que habían terminado el encuentro se matriculaban en launiversidad (en com
paración con el 46% de los alumnos con
condiciones similares que no asistían al taller). Asimismo de los
que se matriculaban un 80% se mantenían en la universidad.
1999 · Implementa el Programa de Último Año en el Instituto . Dicho
programa estaba dirigido a complementar los encuentros y
ayudaba a que los profesores apoyaran a los alumnos en el
proceso de 8 meses de solicitud de universidades sustituyendo al
apoyo que deben dar los padres pero que no existe en las familias
de bajos ingresos.
· Introduce el sistema de ajuste y revisión de expedientes para
ayudar a los responsables de admisión de las universidades a
encontrar lo que buscaban entre los alumnos que asistían al
College Summit.
2000 · Ashoka lo nombra emprendedor social.
· El Departamento de Educación de los EU lo apoya para que
implemente su modelo en el país.
de ingreso y se habían reunido con orientadores.
· ¾ partes de los estudiantes que asistieron a dicho encuentro
fueron aceptados en alguna univerdidad.
1997 · Organiza 6 talleres para 195 alumnos.
· Recibe financiación de la Fundación Echoing Green (20*) que
es una fundación que desde 1987 otorga fondos y apoyo a
emprendedores sociales para implementar organizaciones
transformadoras en el mundo.
· Schramm solicita a las universidades que cubran los gastos de
la sala y pensión y las escuelas pagaran $100 por alumno.
93-02 · College Summit informa que durante este período el 79% de los
alumnos que habían terminado el encuentro se matriculaban en launiversidad (en com
paración con el 46% de los alumnos con
condiciones similares que no asistían al taller). Asimismo de los
que se matriculaban un 80% se mantenían en la universidad.
1999 · Implementa el Programa de Último Año en el Instituto . Dicho
programa estaba dirigido a complementar los encuentros y
ayudaba a que los profesores apoyaran a los alumnos en el
proceso de 8 meses de solicitud de universidades sustituyendo al
apoyo que deben dar los padres pero que no existe en las familias
de bajos ingresos.
· Introduce el sistema de ajuste y revisión de expedientes para
ayudar a los responsables de admisión de las universidades a
encontrar lo que buscaban entre los alumnos que asistían al
College Summit.
2000 · Ashoka lo nombra emprendedor social.
· El Departamento de Educación de los EU lo apoya para que
implemente su modelo en el país.
1. HABÍA QUE HACER ALGO: VERONICA KHOSA
AÑO ACCIÓN
1937 · Nace Veronica Khosa en la provincia de Kwa-ZuluNatal en una
familia sin recursos económicos.
Adolescencia · Khosa quiere ser enfermera y cuando su familia ya no le puede
pagar la escuela, el director de la misma le ofrece una beca si
acepta ser maestra, ella se niega y le quitan la beca por lo cualdebía retornar a
su pueblo.
· En la parada del bus le cuenta a su vecino lo que le pasa y éstele dice que egrese
a la escuela y cubre sus gastos.
Post-escuela · Inicia a trabajar en un hospital misionero de la zona rural de Kwa-
Zulo como enfermera auxiliar donde aprende a utilizar cualquier
cosa para aliviar al paciente.
· Después de 4 años, se traslada a Wittbank a un hospital de
tuberculosis.
· Se desempeña como comadrona.
· Se une al Consejo de la Ciudad de Pretoria como enfermera
ayudante pero como no tenía título debía lavar platos. Existía en
ese tiempo una prohibición para que las mujeres afro-americanastrabajaran y estudi
aran por lo que renuncia para estudiar
enfermería general con especialización en salud comunitaria.
· Regresa al Consejo de la ciudad de Pretoria.
Principios 90 · Observa que los hospitales eran incapaces de cubrir las
necesidades de información y tratamiento del SIDA debido a:
a)
Se presentaba como una enfermedad que iba a matar a los
sudafricanos afro-americanos por lo que éstos creían que si total iban
a morir para que prevenirlo.
b) Rechazo a los miembros de la familia que tenía VIH.
c) Se creía que el SIDA es producido por malos espíritus.
d) Se creía que el SIDA era una enfermedad de homosexuales y quesólo los blancos era
n homosexuales.
e) La información sobre el SIDA sólo estaba disponible en idiomas que
muchos afroamericanos no podían leer.
· Concibe la idea de formar gente joven como asistentes
domiciliarios.
· Diseña un programa de 6 meses en asistencia domiciliaria en el
que se enseñaban cosas como identificar síntomas, dar baños ymasajes, vendar y cuidar
llagas, mantener catéteres y bolsas de
orina y aliviar el dolor.
· Recluta a 26 estudiantes (trabajadoras del sexo, estudiantes de
enfermería y enfermeras ayudantes).
94-95 · Aplica cuestionario a 1,200 casas de Mamelodi Oeste
donde encontraron 1,000 enfermos crónicos de los cuales
427 estaban postrados. Determinó que dichos pacientes no
tenían quien los cuidara porque sus familiares trabajaban o
que tenían cuidado hasta que los niños volvían al colegio.
· Inicialmente Khose se centra en los absolutamente
abandonados y en ese grupo habían 7 jóvenes con SIDA.
1995 · Renuncia del Consejo de la ciudad de Pretoria porqueconsidera que lo único qu
e hacían era practicar pruebas
para después rechazar a los pacientes.
· Se retira con una pensión de $8,300 y destina la mitad para
abrir los Servicios de Asistencia Doméstica Tateni que tal
como lo señala su página web (21*) es una palabra nugi
que expresa el apoyo e impulso que da una madre a un
niño que está aprendiendo a gatear ansioso de dar sus
primeros pasos.
· En mayo-95 empieza su primer programa de 6 meses.
· En julio-95 contaba con 56 alumnos: alumnos que queríanadquirir destrezas para el
mercado laboral, alumnos que
querían aprender para ayudar a sus familiares y alumnoscon deseos de ayudar a la c
omunidad.
· Tateni se basa en 4 principios:
a) Complementar el sistema sanitario formal.
b) Buscar asociados en las organizaciones de la comunidad.
c) Reforzar los conocimientos de ayuda domiciliaria de los miembros
de la familia y vecinos incluyendo los niños.
d) Involucrar a la comunidad en las decisiones de Tateni.
· El objetivo de Khosa era que cada alumno al terminar elcurso supiera como ofrece
r asistencia domiciliaria básica,
como solicitar atención para discapacitados y niños, como
preparar los trámites cuando alguien muere y como
contactar a los grupos de apoyo existentes en al
comunidad.
· En agosto-95 los alumnos empiezan a hacer visitas
domiciliarias pero enfrentan un problema: la gente no
quería recibir atención ya que Khosa era asociada sólo a
enfermos con SIDA y la gente no quería que los vecinos los
identificaran como enfermos de SIDA. Por lo que en
noviembre de 1995, Tateni informa que su misión era
ayudar a cualquiera que estuviera crónicamente enfermoson discriminar por raza, se
xo, religión, edad, orientación
sexual o enfermedad.
1996 · Solicita al Consejo de Enfermería Sudafricano su acreditación
como agencia de formación en asistencia domiciliaria.
· No tiene apoyo económico del gobierno.
· Los hospitales se niegan a donar material sanitario.
· Al no tener contactos con los ricos los que aportan sólo lo
hacen en pequeñas cantidades por lo que Khosa usa su
jubilación.
· Solicitaba continuamente financiación a empresas pero se lo
negaban debido a:
a) Tateni no era especializada.
e) La información sobre el SIDA sólo estaba disponible en idiomas que
muchos afroamericanos no podían leer.
· Concibe la idea de formar gente joven como asistentes
domiciliarios.
· Diseña un programa de 6 meses en asistencia domiciliaria en el
que se enseñaban cosas como identificar síntomas, dar baños ymasajes, vendar y cuidar
llagas, mantener catéteres y bolsas de
orina y aliviar el dolor.
· Recluta a 26 estudiantes (trabajadoras del sexo, estudiantes de
enfermería y enfermeras ayudantes).
94-95 · Aplica cuestionario a 1,200 casas de Mamelodi Oeste
donde encontraron 1,000 enfermos crónicos de los cuales
427 estaban postrados. Determinó que dichos pacientes no
tenían quien los cuidara porque sus familiares trabajaban o
que tenían cuidado hasta que los niños volvían al colegio.
· Inicialmente Khose se centra en los absolutamente
abandonados y en ese grupo habían 7 jóvenes con SIDA.
1995 · Renuncia del Consejo de la ciudad de Pretoria porqueconsidera que lo único qu
e hacían era practicar pruebas
para después rechazar a los pacientes.
· Se retira con una pensión de $8,300 y destina la mitad para
abrir los Servicios de Asistencia Doméstica Tateni que tal
como lo señala su página web (21*) es una palabra nugi
que expresa el apoyo e impulso que da una madre a un
niño que está aprendiendo a gatear ansioso de dar sus
primeros pasos.
· En mayo-95 empieza su primer programa de 6 meses.
· En julio-95 contaba con 56 alumnos: alumnos que queríanadquirir destrezas para el
mercado laboral, alumnos que
querían aprender para ayudar a sus familiares y alumnoscon deseos de ayudar a la c
omunidad.
· Tateni se basa en 4 principios:
a) Complementar el sistema sanitario formal.
b) Buscar asociados en las organizaciones de la comunidad.
c) Reforzar los conocimientos de ayuda domiciliaria de los miembros
de la familia y vecinos incluyendo los niños.
d) Involucrar a la comunidad en las decisiones de Tateni.
· El objetivo de Khosa era que cada alumno al terminar elcurso supiera como ofrece
r asistencia domiciliaria básica,
como solicitar atención para discapacitados y niños, como
preparar los trámites cuando alguien muere y como
contactar a los grupos de apoyo existentes en al
comunidad.
· En agosto-95 los alumnos empiezan a hacer visitas
domiciliarias pero enfrentan un problema: la gente no
quería recibir atención ya que Khosa era asociada sólo a
enfermos con SIDA y la gente no quería que los vecinos los
identificaran como enfermos de SIDA. Por lo que en
noviembre de 1995, Tateni informa que su misión era
ayudar a cualquiera que estuviera crónicamente enfermoson discriminar por raza, se
xo, religión, edad, orientación
sexual o enfermedad.
1996 · Solicita al Consejo de Enfermería Sudafricano su acreditación
como agencia de formación en asistencia domiciliaria.
· No tiene apoyo económico del gobierno.
· Los hospitales se niegan a donar material sanitario.
· Al no tener contactos con los ricos los que aportan sólo lo
hacen en pequeñas cantidades por lo que Khosa usa su
jubilación.
· Solicitaba continuamente financiación a empresas pero se lo
negaban debido a:
a) Tateni no era especializada.
b) Consideraban que Khosa no tenía capacidad de dirigir una
organización por se simplemente una mujer de la comunidad.
· La Organización Mundial de la Salud (OMS) y la UNAIDS
(programa de Naciones Unidas dedicado al SIDA y al VIH)
estaban convocando a una conferencia internacional sobre
atención domiciliaria y comunitaria a enfermos de SIDA en
Gauteng y así conocen de Tateni.
1997 · Debido al interés internacional Tateni recibió su primera ayudagubernamental de
$4,500 y el departamento provincial de salud
le da aproximadamente $9 mil que utiliza para empezar a pagarpequeños salarios a l
os empleados de asistencia domiciliaria
pero como no eran competitivos tiene problemas para
conservar a sus mejores empleados.
· UNAIDS selecciona a Tateni como una de las 6 mejores
prácticas globales en el campo de la atención comunitaria a
enfermos de SIDA.
1998 · El Departamento de Salud de Gauteng anuncia un plan para
poner en marcha proyectos pilotos de atención domiciliaria en 5
localidades basado en los componentes de Tatenti:
a) Trabajo desarrollado por personas de la comunidad para que fuera
eficiente y aceptado localmente.
b) Trabajo profesional.
c) Formación basada en la práctica.
d) Incorporación de los jóvenes para lo cual debían ofrecer
oportunidades económicas.
· Khosa seguía utilizando sus ahorros para financiar Tateni.
· Extendió la oferta de sus programas:
a) Amplió el curso de formación a 12 meses para adaptarse a la política
nacional de Sudáfrica para trabajadores supervisados.
b) Los mejores alumnos, supervisados por enfermeras, empezaron a
capacitar a los nuevos alumnos.
c) Instituyó programa de formación de jóvenes y niños porque
consideraba que eran competentes, juzgaban menos que los adultos
y siempre estaban dispuestos a ayudar.
Jul 98-Mar99 · El informe anual de Tatenti revelaba:
a) Que se habían registrado 396 nuevos ingresos y 220 defuncionesdignas.
b) Que enfrentaban obstáculos como: alta renovación de personal,
gastos de transporte, falta de cooperación de las familias, enfermos
solos, robos, situaciones de stress.
c) Que tenían usuarios satisfechos que esperaban la visita diaria.
1995-1999 · UNAIDS informa que Tateni había realizado 224 mil visitas
domiciliarias, formó a 2,100 familiares y orientó a 980
enfermeras, 176 maestros y 66 trabajadores sociales.
1999 · El Departamento de Salud de Gauteng estaba financiando 17
programas de asistencia domiciliaria.
2000 · Khosa es electa emprendedora social de Ashoka.
· El Departamento de Salud le pide supervisar la formación de
asistencia domiciliaria en el distrito de Pretoria-Tschwane de
Gauteng para que estableciera pautas uniformes de asistencia
domiciliaria.
· Establece programas para ayudar a los enfermos de Tateni a
mantenerse económica y físicamente activos.
2001 · Es seleccionada mujer del año en Sudáfrica en la categoría de
salud.
· La provincia de Gauteng contaba con 56 programas de asistenciadomiciliaria basad
os en las 2 recomendaciones de Khosa:
programas coordinados por enfermeras tituladas y adheridos acriterios uniformes
que se habían convertido en política
gubernamental.
2002 · Sumada con 2 organizaciones constituye un consorcio de
atención que incluía asistencia domiciliaria, servicios para
b) Consideraban que Khosa no tenía capacidad de dirigir una
organización por se simplemente una mujer de la comunidad.
· La Organización Mundial de la Salud (OMS) y la UNAIDS
(programa de Naciones Unidas dedicado al SIDA y al VIH)
estaban convocando a una conferencia internacional sobre
atención domiciliaria y comunitaria a enfermos de SIDA en
Gauteng y así conocen de Tateni.
1997 · Debido al interés internacional Tateni recibió su primera ayudagubernamental de
$4,500 y el departamento provincial de salud
le da aproximadamente $9 mil que utiliza para empezar a pagarpequeños salarios a l
os empleados de asistencia domiciliaria
pero como no eran competitivos tiene problemas para
conservar a sus mejores empleados.
· UNAIDS selecciona a Tateni como una de las 6 mejores
prácticas globales en el campo de la atención comunitaria a
enfermos de SIDA.
1998 · El Departamento de Salud de Gauteng anuncia un plan para
poner en marcha proyectos pilotos de atención domiciliaria en 5
localidades basado en los componentes de Tatenti:
a) Trabajo desarrollado por personas de la comunidad para que fuera
eficiente y aceptado localmente.
b) Trabajo profesional.
c) Formación basada en la práctica.
d) Incorporación de los jóvenes para lo cual debían ofrecer
oportunidades económicas.
· Khosa seguía utilizando sus ahorros para financiar Tateni.
· Extendió la oferta de sus programas:
a) Amplió el curso de formación a 12 meses para adaptarse a la política
nacional de Sudáfrica para trabajadores supervisados.
b) Los mejores alumnos, supervisados por enfermeras, empezaron a
capacitar a los nuevos alumnos.
c) Instituyó programa de formación de jóvenes y niños porque
consideraba que eran competentes, juzgaban menos que los adultos
y siempre estaban dispuestos a ayudar.
Jul 98-Mar99 · El informe anual de Tatenti revelaba:
a) Que se habían registrado 396 nuevos ingresos y 220 defuncionesdignas.
b) Que enfrentaban obstáculos como: alta renovación de personal,
gastos de transporte, falta de cooperación de las familias, enfermos
solos, robos, situaciones de stress.
c) Que tenían usuarios satisfechos que esperaban la visita diaria.
1995-1999 · UNAIDS informa que Tateni había realizado 224 mil visitas
domiciliarias, formó a 2,100 familiares y orientó a 980
enfermeras, 176 maestros y 66 trabajadores sociales.
1999 · El Departamento de Salud de Gauteng estaba financiando 17
programas de asistencia domiciliaria.
2000 · Khosa es electa emprendedora social de Ashoka.
· El Departamento de Salud le pide supervisar la formación de
asistencia domiciliaria en el distrito de Pretoria-Tschwane de
Gauteng para que estableciera pautas uniformes de asistencia
domiciliaria.
· Establece programas para ayudar a los enfermos de Tateni a
mantenerse económica y físicamente activos.
2001 · Es seleccionada mujer del año en Sudáfrica en la categoría de
salud.
· La provincia de Gauteng contaba con 56 programas de asistenciadomiciliaria basad
os en las 2 recomendaciones de Khosa:
programas coordinados por enfermeras tituladas y adheridos acriterios uniformes
que se habían convertido en política
gubernamental.
2002 · Sumada con 2 organizaciones constituye un consorcio de
atención que incluía asistencia domiciliaria, servicios para
enfermos terminales y oportunidades para generar ingresos.
· Khosa tiene dos nuevos objetivos: incrementar la capacidad de
organización y planificación de Tatenti y desarrollar un modelo de
atención comunitaria para huérfanos.
· Khosa es consciente que un problema que enfrenta es la
dificultad que los países subdesarrollados accedan a
antirretrovirales-que convierten al SIDA en una enfermedad
crónica y no de muerte-debido a sus altos costos.
· Un obstáculo importante en el trabajo de Khosa ha sido el
mandato de Thabo Mbeki en Sudáfrica, que tal como lo señala la
enciclopedia en línea wikipedia (22*) gobernó éste país de 1999
a 2008. Mbeki consideraba que no había ninguna prueba que
comprobara que el SIDA era causado por el VIH y que los
antirretrovirales podían salvar las vidas de los seropositivos, porlo que se negó a
distribuirlos en Sudáfrica. Se estima que si
Mbeki hubiera proporcionado los antirretrovirales se habrían
evitado 365,000 muertes prematuras (23*).
2007 · Jacob Zuma asume la presidencia de Sudáfrica y manifiesta su
intención de plantarle cara al SIDA y desenmascarar la política
de negación de su antecesor (24*).
enfermos terminales y oportunidades para generar ingresos.
· Khosa tiene dos nuevos objetivos: incrementar la capacidad de
organización y planificación de Tatenti y desarrollar un modelo de
atención comunitaria para huérfanos.
· Khosa es consciente que un problema que enfrenta es la
dificultad que los países subdesarrollados accedan a
antirretrovirales-que convierten al SIDA en una enfermedad
crónica y no de muerte-debido a sus altos costos.
· Un obstáculo importante en el trabajo de Khosa ha sido el
mandato de Thabo Mbeki en Sudáfrica, que tal como lo señala la
enciclopedia en línea wikipedia (22*) gobernó éste país de 1999
a 2008. Mbeki consideraba que no había ninguna prueba que
comprobara que el SIDA era causado por el VIH y que los
antirretrovirales podían salvar las vidas de los seropositivos, porlo que se negó a
distribuirlos en Sudáfrica. Se estima que si
Mbeki hubiera proporcionado los antirretrovirales se habrían
evitado 365,000 muertes prematuras (23*).
2007 · Jacob Zuma asume la presidencia de Sudáfrica y manifiesta su
intención de plantarle cara al SIDA y desenmascarar la política
de negación de su antecesor (24*).
1. CUATRO PRÁCTICAS DE LAS ORGANIZACIONES INNOVADORAS
a) Institucionalizar la escucha: Las organizaciones innovadoras tienen un
fuerte compromiso con la escucha, siempre implementan sistemas y
orientaciones para escuchar a sus usuarios. Tal como lo dice Wojcrech
Onyszkiewicz señalado por Bornstein: una vez que se empezaba a
escuchar a la gente, no había ningún límite para las oportunidades.
b) Prestar atención a lo excepcional: Las ideas más importantes proceden de
la información excepcional o inesperada.
c) Diseñar soluciones reales para personas reales: Los innovadores son
realistas en lo que a conducta humana se refieren. Dedican gran cantidad
de tiempo a pensar en como conseguir que sus usuarios utilicen realmente
sus servicios.
d)
Dar primacía al perfil humano: Las organizaciones cuyo éxito depende de
la interacción humana de calidad, prestan mucha atención a los rasgos de
afabilidad a la hora de reclutar, contratar y organizar su personal.
1. ESTE PAÍS TIENE QUE CAMBIAR: JAVED ABIDI
AÑO ACCIÓN
1965 · Nace Javed Abidi y los médicos al nacer notan que tenía una
extraña inflamación en la parte baja de su espalda.
· Le diagnosticaron espina bífida que es un desarrollo anormal de
los huesos de la columna, de la médula espinal, del tejido nervioso
circundante y del saco con líquido que rodea a la médula espinal
(25*).
· Dicha deformación puede ser corregida mediante cirugía al poco
tiempo de nacer, y si no se corrige puede desembocar parálisis endiferentes partes
del cuerpo.
1973 · Por descuido médico Abidi no fue operado y a los 8 años empezó
a renquear y lo operaron pero en ese momento ya se había
producido una lesión en el nervio.
1975 · Se cae y Abidi empieza a utilizar muletas.
· Se traslada con su padre al Hospital del Condado de Cook en
Chicago donde le señalaron que la deformación no podía
corregirse pero que la clave era la rehabilitación.
1980 · Abidi se cae y los doctores le proporcionan una silla de ruedas lo
que le impidió seguir caminando.
Universidad · Estudia en la universidad Wright State en Dayton, Ohio
donde se especializa en medios de comunicación.
1988 · El Primer Ministro Rajiv Gandhi había nombrado un comité
para que analizara la cuestión de la discapacidad. El comité
recomendaba que cualquier intento serio de enfrentarse al
problema tenía que comenzar con una legislación integral.
Antes de poder tomar cualquier acción muere.
1989 · Abidi regresa a India con impaciencia para iniciar a trabajar
en periodismo, sin embargo a los 2 meses de llegar se diocuenta que no querían con
tratar a un periodista en silla de
ruedas.
· Continuo tratando y un día el director de un diario le dijo que
si entrevistaba a 3 personas le daba el cargo; consiguió 2fácilmente pero el tercero
era el Ministro de Defensa no lo
podía contactar. Leyó en el diario que el hijo del ministro
regresaba de Estados Unidos a India a casarse y utilizando
el carnet de universidad de cuando estudiaba en Ohio entró
a la boda y logró entrevistar al Ministro de Defensa.
· Inició a trabajar en el Times of India.
1991 · Gandhi es asesinado y vuelve al poder su partido con PV
Narasimha Rao.
· La viuda de Gandhi crea la Fundación Rajiv Ghandi donde la
discapacidad era una de sus 5 áreas de interés.
· Sonia buscaba fotos de su esposo y el papá de Abidi, Ishtiaque,
tenía fotos por lo se contactó con ella y la fue a visitar con Abidiquien le contó que
le había escrito a Rajev una carta sobre los
obstáculos que enfrentaban los discapacitados.
· Una semana después la señora Gandhi le ofreció a Abidi dirigir
la sección de discapacidad de la Fundación Rajiv Gandhi.
1992 · Abidi asume la dirección de la Fundación Rajiv Gandhi donde
después de recibir múltiples propuestas decidió centrar su
estrategia en apoyar el trabajo innovador y en educación,
transporte, cirugía, dispositivos de ayuda y rehabilitación.
· Utilizó el Lifeline Express que era un hospital alojado en un tren
que podía llegar a zonas a 10 horas de viaje y practicar cirugíascorrectoras para po
liomielitis, las cataratas y la sordera. Pero
dicho hospital no era suficiente ya que solo podía atender a
1,500 personas.
· Abidi concluye que dicho servicio no era la manera de superar elproblema de disc
apacidad sino que se requería una política
nacional.
1994 · Sostienen una teleconferencia entre activistas de la discapacidad
entre India y Estados Unidos a raíz de la publicación del libro No
Pity por parte del periodista Joseph P. Shapiro (26*) el cual
permite documentar el cambio en la forma como los
discapacitados se ven a si mismo y el mundo que los rodea.
· En dicha teleconferencia participaron dos líderes del movimiento
de la discapacidad estadounidense:
1.Judy Heumann: Quien contrajo poliomielitis a los 18 meses que la dejó
tetrapléjica; se le negó acceso a la educación pero con apoyo de su
madre logró asistir a la escuela. Se licenció en la universidad en
logopedia y después de aprobar los exámenes de magisterio se le
negó su licencia porque el Consejo de Educación de NY consideraba
que en caso de emergencia no iba a poder evacuar a los niños. Ella
demandó al Consejo y le concedieron la licencia pero le costó
encontrar trabajo. En los 70´s, Heumann fue una de las fundadoras deDisability in
Action que fue uno de los primeros grupos de lucha por los
· Se traslada con su padre al Hospital del Condado de Cook en
Chicago donde le señalaron que la deformación no podía
corregirse pero que la clave era la rehabilitación.
1980 · Abidi se cae y los doctores le proporcionan una silla de ruedas lo
que le impidió seguir caminando.
Universidad · Estudia en la universidad Wright State en Dayton, Ohio
donde se especializa en medios de comunicación.
1988 · El Primer Ministro Rajiv Gandhi había nombrado un comité
para que analizara la cuestión de la discapacidad. El comité
recomendaba que cualquier intento serio de enfrentarse al
problema tenía que comenzar con una legislación integral.
Antes de poder tomar cualquier acción muere.
1989 · Abidi regresa a India con impaciencia para iniciar a trabajar
en periodismo, sin embargo a los 2 meses de llegar se diocuenta que no querían con
tratar a un periodista en silla de
ruedas.
· Continuo tratando y un día el director de un diario le dijo que
si entrevistaba a 3 personas le daba el cargo; consiguió 2fácilmente pero el tercero
era el Ministro de Defensa no lo
podía contactar. Leyó en el diario que el hijo del ministro
regresaba de Estados Unidos a India a casarse y utilizando
el carnet de universidad de cuando estudiaba en Ohio entró
a la boda y logró entrevistar al Ministro de Defensa.
· Inició a trabajar en el Times of India.
1991 · Gandhi es asesinado y vuelve al poder su partido con PV
Narasimha Rao.
· La viuda de Gandhi crea la Fundación Rajiv Ghandi donde la
discapacidad era una de sus 5 áreas de interés.
· Sonia buscaba fotos de su esposo y el papá de Abidi, Ishtiaque,
tenía fotos por lo se contactó con ella y la fue a visitar con Abidiquien le contó que
le había escrito a Rajev una carta sobre los
obstáculos que enfrentaban los discapacitados.
· Una semana después la señora Gandhi le ofreció a Abidi dirigir
la sección de discapacidad de la Fundación Rajiv Gandhi.
1992 · Abidi asume la dirección de la Fundación Rajiv Gandhi donde
después de recibir múltiples propuestas decidió centrar su
estrategia en apoyar el trabajo innovador y en educación,
transporte, cirugía, dispositivos de ayuda y rehabilitación.
· Utilizó el Lifeline Express que era un hospital alojado en un tren
que podía llegar a zonas a 10 horas de viaje y practicar cirugíascorrectoras para po
liomielitis, las cataratas y la sordera. Pero
dicho hospital no era suficiente ya que solo podía atender a
1,500 personas.
· Abidi concluye que dicho servicio no era la manera de superar elproblema de disc
apacidad sino que se requería una política
nacional.
1994 · Sostienen una teleconferencia entre activistas de la discapacidad
entre India y Estados Unidos a raíz de la publicación del libro No
Pity por parte del periodista Joseph P. Shapiro (26*) el cual
permite documentar el cambio en la forma como los
discapacitados se ven a si mismo y el mundo que los rodea.
· En dicha teleconferencia participaron dos líderes del movimiento
de la discapacidad estadounidense:
1.Judy Heumann: Quien contrajo poliomielitis a los 18 meses que la dejó
tetrapléjica; se le negó acceso a la educación pero con apoyo de su
madre logró asistir a la escuela. Se licenció en la universidad en
logopedia y después de aprobar los exámenes de magisterio se le
negó su licencia porque el Consejo de Educación de NY consideraba
que en caso de emergencia no iba a poder evacuar a los niños. Ella
demandó al Consejo y le concedieron la licencia pero le costó
encontrar trabajo. En los 70´s, Heumann fue una de las fundadoras deDisability in
Action que fue uno de los primeros grupos de lucha por los
derechos de las personas discapacitadas.
Ella realizó una sentada en la oficina regional del Departamento de
Salud, Educación y Bienestar Social de los estados Unidos, durante
25 días lo que llevó al gobierno de los Estados Unidos a promulgar las
primeras regulaciones que entre otras cosas hicieron ilegal que una
agencia o empresa federal o una institución financiera con fondos
federales discriminara a alguien exclusivamente por un impedimentofísico.
2.Justin Dart: Contrajo polio en 1948 a los 18 años asistiendo a la
universidad. En 1967 visitó un centro para niños con poliomielitis en
Vietnam lo que lo marcó terriblemente por lo que se trasladó a vivir en
una granja en condiciones infrahumanas en Japón con el fin de
entender lo que vivían los niños en Vietnam y reflexionar sobre su vida.
Cuando volvió a Estados Unidos se convirtió en portavoz de derechosde las personas d
iscapacitadas, llegando a ser miembro del Consejo
Nacional de Impedidos del gobierno de Ronald Reagan luchando hastaconseguir la a
probación de la Ley de Estadunidenses con
Discapacidad en Estados Unidos.
· El ejemplo anterior sirvió de motivación para Abidi y otros
discapacitados quienes fundaron el Grupo por los Derechos de los
Discapacitados (DRG) que fue el primer grupo de defensa de los
discapacitados en India.
1995 · A este año la situación de los discapacitados en India era difícil:
casi no gozaban de protección contra la discriminación y
prácticamente no era tomado en cuenta para el gobierno en su
toma de decisiones. Asimismo los discapacitados en países
pobres carecen de dispositivos de ayuda básica, enfrentan
obstáculos en todos los lados y enfrentan obstáculos en todos
lados y la creencia que existe de que la discapacidad es una
retribución por pecados del pasado por lo que genera vergüenza.
Ago-95 · Contando con el apoyo de Sonia Gandhi celebraron una marcha
en la Calle del Parlamento lo que genero el primer borrador de una
ley integral de la discapacidad.
Dic-95 · No se había logrado ningún acuerdo entre la oposición y el
gobierno y faltaban 3 días para cerrar las sesiones. Abidi con un
grupo de manifestantes se reunieron ante el Parlamento en una
marcha y al final se sentaron y se negaron a moverse hasta que el
líder de la oposición Atal Behari Vajpacez se reuniera con ellos. El
aceptó y al día siguiente los de la oposición aceptaron reunirse conel gobierno para e
l tema de discapacidad.
· El 22-Diciembre-1995 se aprueba la Ley de Personas con
Discapacidades: igualdad de oportunidades, protección de
derechos y plena participación.
· La ley tenía muchas buenas intenciones pero Abidi consideraba
que lo más importante era su implementación y el primer eje donde
se enfocó fue el empleo.
· En el tema de empleo para discapacitados había 2 hechos
importantes:
a) En 1959 el gobierno inició su primer programa de colocación para
personas discapacitadas.
b)En 1977 se reserva el 3% de los empleos de bajo nivel de gobierno
para personas discapacitadas: esto lo cuestiona Abidi porqueconsideraba que con
esto el gobierno decía que un discapacitado solo
tenía calificación para desempeñar cargos de bajo nivel.
1996 · Abidi funda el Centro Nacional para la Promoción del Empleo de
las Personas Discapacitadas (NCPEDP) que tal como lo señala su
página web (27*): promueve el empleo de discapacitados,
incrementa la conciencia pública sobre la discapacidad, empodera
derechos de las personas discapacitadas.
Ella realizó una sentada en la oficina regional del Departamento de
Salud, Educación y Bienestar Social de los estados Unidos, durante
25 días lo que llevó al gobierno de los Estados Unidos a promulgar las
primeras regulaciones que entre otras cosas hicieron ilegal que una
agencia o empresa federal o una institución financiera con fondos
federales discriminara a alguien exclusivamente por un impedimentofísico.
2.Justin Dart: Contrajo polio en 1948 a los 18 años asistiendo a la
universidad. En 1967 visitó un centro para niños con poliomielitis en
Vietnam lo que lo marcó terriblemente por lo que se trasladó a vivir en
una granja en condiciones infrahumanas en Japón con el fin de
entender lo que vivían los niños en Vietnam y reflexionar sobre su vida.
Cuando volvió a Estados Unidos se convirtió en portavoz de derechosde las personas d
iscapacitadas, llegando a ser miembro del Consejo
Nacional de Impedidos del gobierno de Ronald Reagan luchando hastaconseguir la a
probación de la Ley de Estadunidenses con
Discapacidad en Estados Unidos.
· El ejemplo anterior sirvió de motivación para Abidi y otros
discapacitados quienes fundaron el Grupo por los Derechos de los
Discapacitados (DRG) que fue el primer grupo de defensa de los
discapacitados en India.
1995 · A este año la situación de los discapacitados en India era difícil:
casi no gozaban de protección contra la discriminación y
prácticamente no era tomado en cuenta para el gobierno en su
toma de decisiones. Asimismo los discapacitados en países
pobres carecen de dispositivos de ayuda básica, enfrentan
obstáculos en todos los lados y enfrentan obstáculos en todos
lados y la creencia que existe de que la discapacidad es una
retribución por pecados del pasado por lo que genera vergüenza.
Ago-95 · Contando con el apoyo de Sonia Gandhi celebraron una marcha
en la Calle del Parlamento lo que genero el primer borrador de una
ley integral de la discapacidad.
Dic-95 · No se había logrado ningún acuerdo entre la oposición y el
gobierno y faltaban 3 días para cerrar las sesiones. Abidi con un
grupo de manifestantes se reunieron ante el Parlamento en una
marcha y al final se sentaron y se negaron a moverse hasta que el
líder de la oposición Atal Behari Vajpacez se reuniera con ellos. El
aceptó y al día siguiente los de la oposición aceptaron reunirse conel gobierno para e
l tema de discapacidad.
· El 22-Diciembre-1995 se aprueba la Ley de Personas con
Discapacidades: igualdad de oportunidades, protección de
derechos y plena participación.
· La ley tenía muchas buenas intenciones pero Abidi consideraba
que lo más importante era su implementación y el primer eje donde
se enfocó fue el empleo.
· En el tema de empleo para discapacitados había 2 hechos
importantes:
a) En 1959 el gobierno inició su primer programa de colocación para
personas discapacitadas.
b)En 1977 se reserva el 3% de los empleos de bajo nivel de gobierno
para personas discapacitadas: esto lo cuestiona Abidi porqueconsideraba que con
esto el gobierno decía que un discapacitado solo
tenía calificación para desempeñar cargos de bajo nivel.
1996 · Abidi funda el Centro Nacional para la Promoción del Empleo de
las Personas Discapacitadas (NCPEDP) que tal como lo señala su
página web (27*): promueve el empleo de discapacitados,
incrementa la conciencia pública sobre la discapacidad, empodera
a los discapacitados por medio de legislación apropiada, dota a los
discapacitados de oportunidades educacionales y se aseguran el
acceso fácil y conveniente a todos los lugares públicos.
1997 · Abidi es nombrado emprendedor social de Ashoka.
· La Ley de Personas con Discapacidad contiene una clausula
dorada que establece que los gobiernos incentivarán a los
empleadores del sector público y privado que garanticen al menos
el 5% de su fuerza de trabajo para discapacitados.
· Abidi estableció alianzas con líderes empresariales, funcionarios
públicos y discapacitados de los 32 Estados de la India para
promover el cumplimiento de la clausula dorada. Para lograr su
meta dividió India por regiones, organizó seminarios y contactó
personas influyentes en cada región. Asimismo estableció que el 3
de diciembre (Día Mundial del Discapacitado) iba a ser una fecha
para establecer calendarios y premiar triunfos.
97-99 · Abidi inició una serie de proyectos de investigación para demostrar
la necesidad del cambio:
a) Estudió las prácticas de empleo en el sector de la discapacidad
revelando que solo el 0.28% de los empleados del sector privado con
discapacitados; en el caso de las multinacionales era del 0.05%;
ninguna se acercaba al 5% de la cláusula dorada.
b) Estableció alianza con la Confederación de la industria india que através del progr
ama social llaman la atención de temas sociales
importantes.
c) En conjunto con las compañías tecnológicas estableció el programa
Igualdad de Acceso para promover el acceso a discapacitados a
dichas empresas.
d) Logró que el gobierno nombrara a un comisario jefe para Personas con
Discapacidad.
2000 · Inicia su nuevo proyecto: el censo de India. Contactó a la comisión
del censo ofreciéndole su ayuda para el censo de los
discapacitados quienes le contestaron que no se incluiría en elcenso de 2001.
· No existían datos confiables sobre el número de discapacitados enIndia el gobierno d
ecía que eran 20 millones, NCPEDP decía que
eran 40 millones y la OMS calculaba que eran de 50 a 80 millones.
· En conjunto con DRG se acercaron al comisario quien se negó a
incluirlos en el censo; por lo que organizan una concentración los
convocaron a una huelga de hambre y antes de que realicen dicha
huelga los convocaron a una nueva reunión y un par de días
después les comunicaron que se incluirían en el censo.
· Con motivo de la visita de Stephen Hawking a India, quien padecía
de la enfermedad de Lou Ghering y los organizadores no sabían
como desplazarlo, adicionalmente Hawking solicitó visitar 4
monumentos históricos.
· Abidi contrató el único vehículo hidráulico que existía en india para
transportar a Hawking y contactó con el Servicio Arqueológico para
que instalaran rampas para facilitar el acceso de Hawkings, estos
se negaron y dijeron que lo único que podrían proporcionarle era 4
hombres que le cargaran lo cual Abidi reveló a la prensa y esto era
un bochorno para el gobierno de India.
· El Servicio Arqueológico cedió e instaló rampas para la visita,
cuando Hawking la utilizó manifestó que ojalá no las removieran.
Sin embargo las empezaron a quitar por lo que la NCPEDP
presentó un litigio ante el Tribunal Supremo; el servicio cedió e
instalaron rampas en otros lugares históricos.
a los discapacitados por medio de legislación apropiada, dota a los
discapacitados de oportunidades educacionales y se aseguran el
acceso fácil y conveniente a todos los lugares públicos.
1997 · Abidi es nombrado emprendedor social de Ashoka.
· La Ley de Personas con Discapacidad contiene una clausula
dorada que establece que los gobiernos incentivarán a los
empleadores del sector público y privado que garanticen al menos
el 5% de su fuerza de trabajo para discapacitados.
· Abidi estableció alianzas con líderes empresariales, funcionarios
públicos y discapacitados de los 32 Estados de la India para
promover el cumplimiento de la clausula dorada. Para lograr su
meta dividió India por regiones, organizó seminarios y contactó
personas influyentes en cada región. Asimismo estableció que el 3
de diciembre (Día Mundial del Discapacitado) iba a ser una fecha
para establecer calendarios y premiar triunfos.
97-99 · Abidi inició una serie de proyectos de investigación para demostrar
la necesidad del cambio:
a) Estudió las prácticas de empleo en el sector de la discapacidad
revelando que solo el 0.28% de los empleados del sector privado con
discapacitados; en el caso de las multinacionales era del 0.05%;
ninguna se acercaba al 5% de la cláusula dorada.
b) Estableció alianza con la Confederación de la industria india que através del progr
ama social llaman la atención de temas sociales
importantes.
c) En conjunto con las compañías tecnológicas estableció el programa
Igualdad de Acceso para promover el acceso a discapacitados a
dichas empresas.
d) Logró que el gobierno nombrara a un comisario jefe para Personas con
Discapacidad.
2000 · Inicia su nuevo proyecto: el censo de India. Contactó a la comisión
del censo ofreciéndole su ayuda para el censo de los
discapacitados quienes le contestaron que no se incluiría en elcenso de 2001.
· No existían datos confiables sobre el número de discapacitados enIndia el gobierno d
ecía que eran 20 millones, NCPEDP decía que
eran 40 millones y la OMS calculaba que eran de 50 a 80 millones.
· En conjunto con DRG se acercaron al comisario quien se negó a
incluirlos en el censo; por lo que organizan una concentración los
convocaron a una huelga de hambre y antes de que realicen dicha
huelga los convocaron a una nueva reunión y un par de días
después les comunicaron que se incluirían en el censo.
· Con motivo de la visita de Stephen Hawking a India, quien padecía
de la enfermedad de Lou Ghering y los organizadores no sabían
como desplazarlo, adicionalmente Hawking solicitó visitar 4
monumentos históricos.
· Abidi contrató el único vehículo hidráulico que existía en india para
transportar a Hawking y contactó con el Servicio Arqueológico para
que instalaran rampas para facilitar el acceso de Hawkings, estos
se negaron y dijeron que lo único que podrían proporcionarle era 4
hombres que le cargaran lo cual Abidi reveló a la prensa y esto era
un bochorno para el gobierno de India.
· El Servicio Arqueológico cedió e instaló rampas para la visita,
cuando Hawking la utilizó manifestó que ojalá no las removieran.
Sin embargo las empezaron a quitar por lo que la NCPEDP
presentó un litigio ante el Tribunal Supremo; el servicio cedió e
instalaron rampas en otros lugares históricos.
1. LAS CUALIDADES DE LOS EMPRENDEDORES SOCIALES CON ÉXITO
Varios estudios han demostrado que la mayoría de los emprendedores de
éxito no son más seguros, persistentes, ni más cultos; la diferencia con los
demás es que son los más decididos a alcanzar un objetivo a largo plazo por
lo que son más sistemáticos en la búsqueda de oportunidades, se adelantan
a obstáculos, controlan los resultados o planifican con antelación.
¿Cuáles son las principales cualidades de un emprendedor social?
a. Disposición para corregir el punto de vista propio.
b. Disposición para compartir los méritos.
c. Disposición para deslindarse de las estructuras dominantes.
d. Disposición para atravesar fronteras disciplinarias.
e. Disposición para trabajar tranquilamente.
f. Fuerte impulso ético.
2. LA MORALIDAD DEBE AVANZAR DE LA MANO DE LA CAPACIDAD:
JAMES P.GRANT
AÑO ACCIÓN
1922 · Nace James Grant en Beijing,China donde vivió hasta los 15 años
donde su papá funda la Universidad Médica de Beijing.(28*)
1943 · Estudia economía en la Universidad de Berkely (29*)
62-80 · Desempeña diversos cargos públicos: director de la Administración
de Cooperación Internacional, Director de Misiones de USAID,
Director del Consejo Internacional. (30*)
1980 · Es nombrado director de UNICEF.
1982 · Lee un artículo escrito por el pediatra Jon Rohde quien señala queen los países e
n desarrollo cada día morían 14 millones de niños
menores de 5 años por diarrea, neumonía, malnutrición yenfermedades vacunables; todas
estas enfermedades son
tratables con métodos sencillos y baratos.
· Por ejemplo la diarrea se podía tratar con rehidratación oral (ORS)
lo que impediría hasta el 70% de las muertes de niños por diarrea.
· Después de leer el artículo contactó a Rohde para profundizar
sobre los temas tratados en su artículo.
· Al regresar a Nueva York convoca a una reunión a los directores
de UNICEF y cuerpos sanitarios internacionales donde manifiesta
que el problema de la mortalidad infantil en enfermedades curables
no era que no había manera de hacerlo sino que era la falta deperspectiva y volunt
ad política y eso era lo que UNICEF podía
hacer.
· Quería que UNICEF tuviera como objetivo reducir a la mitad el
número de muertes por enfermedad poniendo a disposición del lasmadres y niños del mund
o recursos como vacunas, ORS y control
de crecimiento.
· Lanza la estrategia de UNICEF GOBI-FFF por sus siglas en ingles:
G: Monitoreo de crecimiento.
O: Terapia de rehidratación oral.
B: Lactancia materna
I: Vacunación contra tuberculosis, polio, difteria, tétano, tosferina y
sarampión.
F: Suplementos alimenticios.
F: Planificación familiar.
F: Educación femenina.
· Para lanzar su programa consiguió que la Asociación Internacionalde Pediatría respalda
ra la estrategia GOBI-FFF.
· Enfrentó críticas fuera y dentro de UNICEF que se oponían a
soluciones médicas selectivas. Su principal defensa fue su
integridad: sólo le importaba la causa.
· Incentivó a cada oficina nacional de UNICEF a diseñar sus propias
estrategias en torno a la estrategia GOBI-FFF.
· Realizó los nombramientos en UNICEF en base a capacidad y no
veteranía.
· Mantenía contacto permanente con los funcionarios de campo.
· Mejoró las relaciones públicas de UNICEF nombrando a famosas
personalidades como embajadora de buena voluntad.
· Incrementó los ingresos de UNICEF con actividades como ventas
de tarjetas.
1984 · Para trabajar coordinadamente con otras entidades de salud
conformó un grupo de trabajo sobre supervivencia infantil queincluye a UNICEF, OMS
, Fundación Rockefeller, BM y PNUD.
· Obtiene su primer gran éxito al realizar una campaña de
vacunación masiva en Colombia: 800 mil niños.
1985 · Campaña de vacunación en Turquía: 4.2 millones de niños.
84-85 · Había aumentado tasas de vacunación de 20% a 40% e
incrementó el uso de ORT de 0% a 20%.
1985 · En una visita del presidente de El Salvador José Napoleón Duarte
a NY se invitó a Grant a una reunión. El Salvador atravesaba una
cruel guerra civil y Grant le dijo a Duarte que si sabía que habían
más muertes de niños por enfermedades curables que por la
guerra civil. Duarte desconocía ese hecho y le preguntó qué podía
hacer. Grant le contestó que convocara a un día de tranquilidad :
día en que se detenía la guerra para vacunar a los niños.
· Se implementan los días de tranquilidad en El Salvador y se
vacunan 1 millón de niños. Estos días también se implementaron
en Líbano, Uganda, Sudan y la ex Yugoslavia.
· Grant sostenía quela única manera de que las organizaciones no
se aburrieran era con proyectos nuevos por lo que se trazó unanueva meta: para 199
0 tener una vacunación infantil universal de
80%.
1990 · UNICEF y OMS afirman que 72 países habían logrado la meta
propuesta de 80%.
· En paralelo a trabajar en lograr la meta, Grant comprendió que era
necesario crear una convención internacional que garantizara losderechos de los niño
s. Para lo cual aún con renuencia de la ONU,
logró que ésta convocará a la Cumbre Nacional de la Infancia al
cual asistieron 72 Jefes de Estado que se comprometieron a
alcanzar los objetivos de la cumbre por medio de planes de acción
con objetivos medibles en áreas definidas.
· 2 de noviembre de 1990 se firma la Convención sobre los
Derechos de los Niños la cual ha sido ratificada por todos los
países excepto Estados Unidos y Somalia.
· En el caso de Estados Unidos ha existido presión de los grupos
para que la ratifique y el Presidente Obama manifestó
consternación porque Estados Unidos no era parte del tratado
(31*)Los que se oponen a la ratificación por Estados Unidos
alegan que la convención reduce los derechos de los padres sobre
los niños.
90-94 · Para asegurarse de que se cumplieran los planes de acción Grant
se reunió con los líderes de las naciones y mediante colores les
señalaba como iban en la implementación de los planes de acción.
1995 · Grant dimite de UNICEF pocas semanas antes de morir de cáncer
en enero de 1995.
· Su legado va más allá de las vidas salvadas demostrando como
UNICEF podía utilizar sus recursos para producir un efecto masivo
elevando el nivel medio global de la salud de los niños.
2000 · Inspirados en los logros de Grant se forma la alianza GAVI (32*)
que es una alianza global de sectores públicos y privados:
gobiernos en vías de desarrollo, filántropos como Bill y Melinda
Gates, la comunidad financiera, fabricantes de vacunas,
instituciones de investigación, organizaciones de sociedad civil y
multilaterales como la OMS, UNICEF y BM que busca:
a) Acelerar el acceso a las vacunas existentes.
b) Fortalecer la salud y sistemas de inmunización en países.
veteranía.
· Mantenía contacto permanente con los funcionarios de campo.
· Mejoró las relaciones públicas de UNICEF nombrando a famosas
personalidades como embajadora de buena voluntad.
· Incrementó los ingresos de UNICEF con actividades como ventas
de tarjetas.
1984 · Para trabajar coordinadamente con otras entidades de salud
conformó un grupo de trabajo sobre supervivencia infantil queincluye a UNICEF, OMS
, Fundación Rockefeller, BM y PNUD.
· Obtiene su primer gran éxito al realizar una campaña de
vacunación masiva en Colombia: 800 mil niños.
1985 · Campaña de vacunación en Turquía: 4.2 millones de niños.
84-85 · Había aumentado tasas de vacunación de 20% a 40% e
incrementó el uso de ORT de 0% a 20%.
1985 · En una visita del presidente de El Salvador José Napoleón Duarte
a NY se invitó a Grant a una reunión. El Salvador atravesaba una
cruel guerra civil y Grant le dijo a Duarte que si sabía que habían
más muertes de niños por enfermedades curables que por la
guerra civil. Duarte desconocía ese hecho y le preguntó qué podía
hacer. Grant le contestó que convocara a un día de tranquilidad :
día en que se detenía la guerra para vacunar a los niños.
· Se implementan los días de tranquilidad en El Salvador y se
vacunan 1 millón de niños. Estos días también se implementaron
en Líbano, Uganda, Sudan y la ex Yugoslavia.
· Grant sostenía quela única manera de que las organizaciones no
se aburrieran era con proyectos nuevos por lo que se trazó unanueva meta: para 199
0 tener una vacunación infantil universal de
80%.
1990 · UNICEF y OMS afirman que 72 países habían logrado la meta
propuesta de 80%.
· En paralelo a trabajar en lograr la meta, Grant comprendió que era
necesario crear una convención internacional que garantizara losderechos de los niño
s. Para lo cual aún con renuencia de la ONU,
logró que ésta convocará a la Cumbre Nacional de la Infancia al
cual asistieron 72 Jefes de Estado que se comprometieron a
alcanzar los objetivos de la cumbre por medio de planes de acción
con objetivos medibles en áreas definidas.
· 2 de noviembre de 1990 se firma la Convención sobre los
Derechos de los Niños la cual ha sido ratificada por todos los
países excepto Estados Unidos y Somalia.
· En el caso de Estados Unidos ha existido presión de los grupos
para que la ratifique y el Presidente Obama manifestó
consternación porque Estados Unidos no era parte del tratado
(31*)Los que se oponen a la ratificación por Estados Unidos
alegan que la convención reduce los derechos de los padres sobre
los niños.
90-94 · Para asegurarse de que se cumplieran los planes de acción Grant
se reunió con los líderes de las naciones y mediante colores les
señalaba como iban en la implementación de los planes de acción.
1995 · Grant dimite de UNICEF pocas semanas antes de morir de cáncer
en enero de 1995.
· Su legado va más allá de las vidas salvadas demostrando como
UNICEF podía utilizar sus recursos para producir un efecto masivo
elevando el nivel medio global de la salud de los niños.
2000 · Inspirados en los logros de Grant se forma la alianza GAVI (32*)
que es una alianza global de sectores públicos y privados:
gobiernos en vías de desarrollo, filántropos como Bill y Melinda
Gates, la comunidad financiera, fabricantes de vacunas,
instituciones de investigación, organizaciones de sociedad civil y
multilaterales como la OMS, UNICEF y BM que busca:
a) Acelerar el acceso a las vacunas existentes.
b) Fortalecer la salud y sistemas de inmunización en países.
c) Introducir tecnologías innovadoras de inmunización incluyendo
vacunas.
c) Introducir tecnologías innovadoras de inmunización incluyendo
vacunas.
CONCLUSIONES
De la lectura de ¿Cómo cambiar el mundo? se puede entender el papel de las
ONG no como las enemigas de la globalización como lo plantea Bhawgati sino
como una estrategia construida por los ciudadanos para recuperar el poder que
el gobierno ha cedido a sus corporaciones.
Al igual que Bornstein comparto el criterio que el aporte más importante de
Rosa es que siempre se consideró un actor fundamental y ningún obstáculo
hizo que se diera por vencido. Asimismo comparto plenamente la visión de
Vera Cordeiro cuando sostiene que el valor más importante que ella tiene
frente a otras personas es el de seguir luchando. En cuanto a Scharamm su
aporte principal es comprender que la educación es la mejor manera de
mejorar la sociedad.
Una característica común de los emprendedores sociales es que comprenden
que para ampliar sus ideas deben involucrar a otros pero exigirles que cumplan
los criterios mínimos que los llevan al éxito. Asimismo sus ideas producen tal
cambio en la sociedad que aún cuando ellos cambian de actividad o mueren
sus ideas siguen siendo implementadas por otros.
En definitiva para mi punto de vista el aporte más importante del libro es que
permite identificar aquellas cualidades que identifican a un emprendedor social
de una persona común: perspectiva, integridad, persuasión y resistencia ante
las adversidades.
BIBLIOGRAFÍA

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2* mexico. ashoka.org/participacionciudadana
3* mexico.ashoka.org
4* www.joveselx.com/dinamia/archivos/2007/10-adicional-emprendimiento
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10* www.nytimes.com/2004/07/22/us/anne-gorsuch-buford-62-reagan-epa

chief-dies.html/?pagewanted=1
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14* Idem
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26* findarides.com/p/articles/mi-mo825/is-n3-v59/ai-14567632/
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28* en.wikipedia.org/wiki/James_P_Grant
29* Idem
30* Idem
31* www.c-farm.org/publications/id.1516/pub_detail.asp