SEMESTRE 1

Economie et Gestion
Sections : A-B-C

Module 4 - Management (I)

Quatrième séance
Professeur: Mohamed LAABOUBI
Section 2: L’organisation de
l’entreprise:
Les structures de l’entreprise
 I - La notion de structure
 1. Définition de la structure d’entreprise

 La structure est l’armature de l’organisation (l’entreprise).

Elle décrit la façon dont les tâches sont réparties, la manière
dont le pouvoir est exercé et les relations entre les divers
éléments du système (coordination)

 Selon Mintzberg, la structure d’une organisation peut être

définie comme « la somme totale des moyens employés
pour diviser le travail entre des tâches distinctes et pour
ensuite assurer la coordination entre ces tâches »
 Henry Mintzberg, né en 1939 à Montréal, est un
universitaire canadien en sciences de gestion,
auteur d'ouvrages de management sur l'emploi
du temps des cadres dirigeants, l'efficacité
managériale, la structure des organisations, le
pouvoir, la planification stratégique, etc
 Exemple de livres de Mintzberg : Le manager au
quotidien, Structure et dynamique des
organisations, Le pouvoir dans les
organisations...
 Une structure est généralement représentée par un
organigramme celui-ci est un graphique représentant
sous la forme d’un document d’ensemble la structure
d’une entreprise et permettant de se rendre compte des
différentes liaisons pouvant exister entre les services.

 L’organigramme sert ainsi à donner une vue d'ensemble

de la répartition des postes, des fonctions et des tâches,
à faire apparaître le processus de l’exercice du pouvoir
et les liens formels entre les services.
 2. Les déterminants de la structure

 Il n’existe pas de structure idéale pour l’entreprise.

Le problème revient alors à déterminer les facteurs
qui poussent les entreprises à choisir telle ou telle
structure

 Chaque entreprise va choisir son type de structure

en fonction de facteurs qui s’imposent à elle. Ces
facteurs de contingence (appelé comme cela par
Mintzberg) ou déterminants de la structure sont :
 2.1. La taille de l’entreprise
 Plus une entreprise augmente sa taille et plus sa structure va
devenir complexe.
 Les structures fonctionnelles par exemple sont adaptées à des
petites entreprises ou il n’y a qu’un seul dirigeant capable de
gérer l’ensemble de la structure.
 2.2. Le système de production et la technologie
 Le choix d’un mode de production influence la répartition des
tâches et des responsabilités de l’entreprise
 d’après Joan Woodward, il y a une relation entre la nature
de la production de l’entreprise et sa structure. De la
production à l’unité à la production de la masse, à la
production à la chaîne doit correspondre des structures
différentes. En effet, à chaque niveau de complexité
technique correspond une structure distincte
 2.3. L’environnement de l’entreprise
 Dans un environnement stable, l’entreprise aura tendance à
privilégier une structure formelle centralisée alors que dans
un environnement incertain, l’entreprise mettra en place
une structure souple facilement adaptable.

 L’environnement des entreprises est de plus en plus

turbulent, changeant. La structure doit permettre à
l’entreprise de réagir vite aux mutations de son
environnement.
 2.4. La stratégie

 La stratégie va influencer l’importance accordée à telle

fonction dans l’entreprise. Par exemple si l’entreprise a
pour stratégie la réduction des coûts, le service Achats,
aura de l’importance ; si une entreprise a pour stratégie
la conception de produits innovants, le service R&D
aura de l’importance, etc.
 II - Typologies et configurations structurelles
 L’analyse organisationnelle, à partir de la réflexion
des théoriciens et de l’observation distingue cinq
grands types structures.

 1. La structure hiérarchique
 C’est la structure de type militaire, préconisée par Fayol.
Elle se présente sous une forme pyramidale. La hiérarchie
est constituée par "la série des chefs" et la voie
hiérarchique est le chemin que suivent les
communications passant par tous les degrés.
 La structure hiérarchique repose sur le principe:

 - d’unicité de commandement : chaque subordonné ne

reçoit d’ordre que d’un seul chef lequel relève aussi d’un
seul supérieur et ainsi de suite.
 2.2. Avantages et inconvénients de ce type de structure

 Avantages

 la structure hiérarchique est une structure simple,

facile à mettre en place, claire où chacun connaît
exactement son rôle.

 C’est une structure qui permet une définition précise

de l’autorité et de la compétence :

 - chaque élément du système est conscient du

résultat qu’on attend de lui.
 Inconvénients
 Rigidité
 risque de déformation de l’ordre donné (surtout quand
il est oral vu le nombre de niveaux parcourus par ce
dernier
 risque de cloisonnement, l’information circule plutôt
dans le sens vertical et mal dans le sens horizontal
entre services.
 centralisation. Les informations tendent à remonter
vers le sommet, et les décisions à être prises par le
dirigeant.
 2. La structure fonctionnelle

 Elle repose sur le principe de division

fonctionnelle de l’autorité et de pluralité du
commandement, tout salarié dépendant de
plusieurs chefs, chacun n’ayant autorité que dans
son domaine de compétence.
 Avantages : spécialisation très efficace du
personnel, regroupement des compétences.
 Inconvénients : possibilité de conflits
engendrés par la multiplicité du
commandement
 L'organisation perd en clarté.
 En cas d'erreur, difficulté pour retrouver la
cause.
3. La structure staff and line
Cette structure est un système qui cherche à
cumuler les avantages et à éliminer les
inconvénients du modèle hiérarchique et de la
structure fonctionnelle. C’est pourquoi qu’elle
est souvent connue sous le nom de structure
hiérarchico-fonctionnelle.
 Elle repose sur le principe d’unicité du commandement et de
la nécessité de recourir à des organes de conseil composés de
spécialistes.
 Des conseillers spécialisés dans des domaines précis sont
attachés aux chefs hiérarchiques. La hiérarchie décide. Les
responsables fonctionnels aident à la décision.
 On a alors 2 lignes :
 - la ligne de commandement (directeurs opérationnels).
 - la ligne de conseil (directeurs fonctionnels qui ne
donnent pas d'ordre).
 Avantages
 Cette structure a les mêmes avantages que la
structure hiérarchique, à savoir la simplicité et la
séparation des responsabilités.
 Elle accroît la compétence de l’organisation
(spécialisation - apparition du staff).
 La décision peut être plus rationnelle. L’état
major par ses analyses, facilite la prise de
décision.
  Inconvénients
 risque de relations difficiles entre les
opérationnels et les fonctionnels.
 risque de confusion dans la détermination des
responsabilités en cas de mauvais résultat.
 risque de substitution de l’état-major aux
responsables hiérarchiques.
 risque de coûts chers des services de l’état-major.
 4. La structure divisionnelle
 Dans cette structure l'activité est découpée en sous-
ensembles disposant d'une certaine autonomie appelés
divisions.
 Cette division donne naissance à la création de
sous-systèmes correspondant soit :
 aux différents produits ou famille de produits
fabriqués
 aux différentes zones géographiques dans
lesquelles opère l’entreprise
 aux différentes catégories de clients du système
entreprise.
 Avantages : autonomie des divisions, meilleures
relations de travail, bonne coordination car le
responsable s’occupe de toute la vie du produit et la
direction générale peut se consacrer à son rôle de
stratégie.
 Inconvénients : des économies d’échelle peuvent être
perdues à cause de la multiplication des services
fonctionnels (comptabilité, marketing, etc. ),
répartition des moyens communs entre plusieurs
divisions coûteuse et perte en expertise, intérêt du
groupe moins important par rapport aux intérêts de la
division (qui devient autonome)
 5. Structure matricielle
 Elle repose sur un principe de dualité de
commandement.
 Elle combine le découpage par fonction et par division,
chaque individu ayant 2 supérieurs, un chef de projet
évoluant en fonction des besoins et un supérieur
permanent.
 Le découpage des activités se fait selon 2 critères :
 - par fonction spécialisée (commercialisation,
production, ...).
 - par produit ou par projet.
 Avantages : bien adaptée à une gestion par
produit ou par marché, permet de profiter
des compétences de deux responsables.

 Inconvénients : manque parfois de

coordination (dualité du commandement),
risque de conflits.
 Cher(e)s étudiant(e)s, vous pouvez
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suivant:

Laaboubi.blogspot.com