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Universidad de Navarra
Barcelona-Madrid
4-391-047
DGN-425
El liderazgo es diferente de la dirección, pero no por las razones que la gente piensa.
El liderazgo no es ni místico ni misterioso. No tiene nada que ver con el tener «carisma» o
con otros rasgos exóticos de la personalidad. No es el campo de unos pocos escogidos.
Liderar no tiene por que ser mejor que dirigir ni constituye un sustitutivo de la acción de
dirigir.
Más bien podría decirse que el liderazgo y la dirección son dos sistemas de acción
complementarios y diferentes. Cada uno tiene su propia función y características. Los dos son
necesarios para tener éxito en un entorno de negocio cada vez más volátil y complejo.
Hoy en día gran parte de las empresas americanas tienen demasiada dirección y poco
liderazgo. Necesitan desarrollar su capacidad para ejercer el liderazgo. Las empresas con
éxito no esperan que los líderes vengan por sí solos. Buscan continuamente a gente con gran
capacidad de liderazgo y los someten a experiencias profesionales diseñadas para desarrollar
ese potencial. Ciertamente, mediante una selección meticulosa, y un entrenamiento y
motivación adecuados, docenas de personas pueden jugar un importante papel de liderazgo
en una organización de negocios.
Pero mientras están mejorando sus capacidades para liderar, las empresas deberían
recordar que un fuerte liderazgo con una dirección débil no es mejor y algunas veces es
incluso peor, que lo contrario. El verdadero reto es combinar un fuerte liderazgo y una fuerte
dirección y usar cada una de ellas para equilibrar a la otra.
Por supuesto, no todos pueden ser buenos tanto en liderazgo como en dirección.
Algunas personas tienen la capacidad para desarrollarse como grandes directores pero no como
grandes líderes. Otros tienen un gran potencial de liderazgo pero, por una variedad de razones,
tienen una gran dificultad para llegar a ser grandes directores. Las empresas inteligentes
valoran los dos tipos de gente y trabajan duramente para convertirlos en parte de un equipo.
«What Leaders Really Do», Harvard-Deusto Business Review, nº 25, 1er. trimestre de 1991, págs. 103 a 110,
por John P. Kotter.
Copyright © 1991, Ediciones Deusto, S.A.
Reproducido con permiso por el IESE.
Prohibida la reproducción.
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Pero cuando se trata de preparar a la gente para trabajos de ejecutivo, tales empresas
ignoran con razón la reciente literatura que afirma que la gente no puede dirigir y liderar a la
vez. Intentan desarrollar directivos-líderes. Una vez que las empresas entienden la diferencia
fundamental entre el liderazgo y la dirección, pueden comenzar a preparar a su mejor gente
para proporcionar ambas.
El liderazgo, en contraste, tiene que ver con el cambio. Parte de la razón por la que
el liderazgo se ha vuelto tan importante en años recientes es que el mundo de los negocios se
ha vuelto más competitivo y más volátil. Cambios tecnológicos más rápidos, una mayor
competencia internacional, la desregularización de los mercados, una sobrecapacidad en
industrias intensivas de capital, un cártel de petróleo inestable, operaciones con bonos basura,
y cambios demográficos en la fuerza del trabajo están entre los muchos factores que han
contribuido a este cambio. El resultado neto es que hacer lo que se hizo ayer, o hacerlo un 5%
mejor, ya no es de ahora en adelante una fórmula para el éxito. Son necesarios cambios
importantes para sobrevivir y competir efectivamente en este nuevo entorno. Mayores
cambios siempre demandan mayor liderazgo.
comunicando el plan a esa gente, delegando responsabilidades para llevar a cabo el plan, y
concibiendo sistemas para controlar la ejecución. La actividad equivalente de liderazgo, sin
embargo, es alinear a la gente. Esto significa comunicar la nueva dirección a los que pueden
crear coaliciones que entiendan la nueva visión y se comprometan a su realización.
Un examen más profundo de cada una de estas actividades ayudará a aclarar las
habilidades que los líderes necesitan.
Establecer una dirección nunca es lo mismo que planificar, ni siquiera a largo plazo,
aunque la gente a menudo confunde las dos. La planificación es un proceso de dirección,
deductivo por naturaleza y diseñado para producir resultados ordenados, no un cambio.
Establecer una dirección es más inductivo. Los líderes reúnen una gran variedad de datos y
buscan ejemplos, relaciones, y uniones que ayudan a explicar cosas. Más aún, el aspecto
concreto del liderazgo, que es el establecimiento de una dirección, no produce planes, crea
visiones y estrategias. Estas describen un negocio, tecnología, o cultura corporativa en
términos de lo que debería hacerse a largo plazo y articulan un posible camino para conseguir
este objetivo.
La mayoría de las discusiones sobre visión a largo plazo tienen una tendencia a
degenerar en algo místico. La implicación es que una visión es algo misterioso, que meros
mortales, incluso los grandes talentos, no pueden esperar tener. Pero el desarrollo de una
buena dirección de negocio no es magia. Es un proceso duro, y algunas veces agotador de
reunir y analizar información. La gente que articula tales visiones no son magos, sino
pensadores estratégicos de amplia base que están dispuestos a aceptar riesgos.
Por ejemplo, cuando Jan Carlzon vio clara la idea de transformar a la Scandinavian
Airline Systems (SAS), en la mejor línea aérea del mundo para el viajero de negocios, no dijo
nada que toda la gente del sector no supiera de antemano. Los viajeros de negocios viajan
más consistentemente que los de otros segmentos del mercado y están dispuestos
generalmente a pagar tarifas más altas. De esta manera, el énfasis en los clientes de negocios
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Lo que es crucial en una visión de futuro no es su originalidad sino lo bien que sirve
a los intereses de grupos importantes (clientes, accionistas, empleados) y la facilidad con que
puede transformarse en una estrategia competitiva realista. Las visiones malas tienden a
ignorar derechos y necesidades legítimas de grupos importantes favoreciendo, por ejemplo,
a los empleados en comparación con los clientes y accionistas. O son estratégicamente malas.
Cuando una empresa, que nunca ha sido más que un débil competidor en su sector, de repente
comienza a hablar de ser número uno, eso es un sueño y no una visión.
Uno de los errores más frecuentes que cometen las empresas demasiado dirigidas y
poco lideradas es que se haga aceptar un «plan a largo plazo» como una panacea para su falta
de dirección e incapacidad para adaptarse a un entorno de negocio crecientemente
competitivo y dinámico. Pero tal enfoque no interpreta bien la naturaleza de la definición de
una dirección y nunca funcionará.
La planificación a largo plazo toma siempre mucho tiempo. Siempre que ocurre algo
inesperado, los planes tienen que volverse a hacer. En un entorno de negocios dinámico,
lo inesperado se vuelve a menudo una norma, y un plan a largo plazo puede conllevar una
actividad extraordinariamente sobrecargada. Esta es la razón por la que las empresas con más
éxito limitan el marco de tiempo de su planificación. De hecho, algunas incluso consideran
que un «plan a largo plazo» es una contradicción en términos.
En una empresa sin dirección definida, incluso los planes a corto plazo pueden
transformarse en un agujero negro capaz de absorber una cantidad infinita de tiempo y
energía. Sin ninguna visión ni estrategia para proporcionar restricciones al proceso de
planificación y para guiarlo, cada eventualidad merece un plan. Bajo estas circunstancias,
la planificación contingente puede continuar indefinidamente restando tiempo y atención a
actividades mucho más esenciales, sin haber proporcionado, por otra parte, un claro sentido
de la dirección que la empresa necesita desesperadamente. Pasado un tiempo, los directivos
inevitablemente se ponen cínicos sobre todo esto, y el proceso de planificación puede
degenerar en un juego altamente politizado.
gente tenderá a amontonarse. Para los directivos que están supereducados en dirección e
infraeducados en liderazgo, la idea de moverse en una misma dirección parece un problema
de organización. Lo que los directivos tienen que hacer, sin embargo, no es organizar a la
gente sino alinearla.
Los directores «organizan» a fin de crear sistemas humanos que puedan aplicar
planes con la máxima precisión y eficacia posible. Típicamente, esto requiere un cierto
número de decisiones potencialmente complejas. Una empresa debe escoger una estructura
de trabajo y de informes, dotarla con personas adecuadas para los trabajos, proporcionar
formación a aquellas personas que lo necesitan, comunicar los planes a la fuerza de trabajo, y
decidir la autoridad a delegar y a quien. También se deben fijar incentivos económicos a fin
de conseguir el plan, así como sistemas para llevar a cabo su ejecución. Estos juicios
organizativos son como decisiones de arquitectura. Es una cuestión de adecuación dentro de
un contexto particular.
Con independencia de que se enuncien con muchas palabras o con unos pocos
símbolos, cuidadosamente escogidos, esos mensajes no son necesariamente aceptados sólo
porque se han entendido. Otro gran reto en los esfuerzos del liderazgo es la credibilidad,
conseguir que los demás crean en el mensaje. Muchas cosas contribuyen a la credibilidad: el
prestigio de la persona que transmite el mensaje, el propio contenido del mensaje, la reputación
de integridad y confianza del comunicador, y la consistencia entre palabras y hechos.
La alineación ayuda a superar este problema dando poder a la gente de dos maneras
por lo menos. En primer lugar, cuando se ha comunicado un sentido claro de la dirección a
toda una organización, el nivel más bajo de los empleados puede iniciar acciones sin el
mismo grado de vulnerabilidad. Mientras su comportamiento sea consistente con la visión,
los superiores tendrán más dificultades para reprocharles nada. En segundo lugar, dado que
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todos apuntan al mismo objetivo, hay una menor probabilidad de que la iniciativa de una
persona se estanque cuando entre en conflicto con la de alguna otra persona.
Por algunas de las mismas razones por las que el control es tan importante para la
dirección, el comportamiento altamente motivado o inspirado es casi irrelevante. Los
procesos directivos deben ser tan cercanos como sea posible a una situación sin fallos ni
riesgos. Eso quiere decir que no pueden depender de lo inusual o difícil de obtener. Todo el
propósito de los sistemas y estructuras es ayudar a la gente normal a que se comporte de
manera normal a fin de completar los trabajos de rutina satisfactoriamente, día tras día. No es
emocionante ni brillante. Pero eso es dirección.
Los buenos líderes motivan a la gente de muchas maneras. En primer lugar, siempre
articulan la visión de la organización de una manera que hace hincapié en los valores de las
personas a las que se dirigen. Esto hace que esos individuos sientan que su trabajo es importante.
Los líderes también hacen participar regularmente a la gente en las decisiones sobre cómo
conseguir la visión de la organización (o la parte más relevante a un individuo particular). Esto
da a la gente un sentido de control. Otra importante técnica de motivación es apoyar los
esfuerzos de los empleados para poner en práctica la visión de la empresa proporcionando
orientaciones, realimentación y un modelo de comportamiento, ayudando de este modo a la
gente a crecer profesionalmente y a incrementar su amor propio. Finalmente, los buenos líderes
reconocen y recompensan el éxito, lo cual no sólo da a la gente un sentido de logro, sino que
también fomenta el sentimiento de pertenencia a una organización que se preocupa de ellos.
Cuando todo esto se hace, el trabajo por sí mismo es intrínsecamente motivador.
Cuanto más el cambio caracteriza el entorno de negocio, más deben los líderes
motivar si quieren proporcionar también liderazgo. Cuando esto funciona, tiende a reproducir
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el liderazgo a lo largo de toda la organización, con gente que ocupa múltiples papeles de
liderazgo por toda la jerarquía organizativa. Esto tiene un gran valor, porque enfrentarse al
cambio en cualquier negocio complejo demanda iniciativas de una multitud de personas.
Nada que no sea eso funcionará.
Fuertes redes de relaciones informales –del tipo que se encuentra en empresas con
culturas sanas –ayudan a coordinar las actividades de liderazgo de la misma forma que las
estructuras formales coordinan las actividades directivas. La diferencia clave es que las redes
informales pueden enfrentarse a las mayores demandas de coordinación asociadas con las
actividades no rutinarias y con los cambios. La multitud de canales de comunicación y la
confianza entre los individuos conectados por esos canales permiten un proceso permanente
de acomodación y adaptación.
Cuando surgen conflictos entre las funciones, esas mismas relaciones ayudan a
resolver los conflictos y, lo que tal vez es más importante, este proceso de diálogo y
acomodación puede producir visiones de empresa unidas y compatibles en vez de alejadas
y en competencia. Todo esto requiere una mayor comunicación de la que se necesita para
coordinar funciones directivas pero, a diferencia de las estructuras formales, unas redes
informales fuertes pueden conseguirlo.
Por supuesto, en todas las empresas existen relaciones informales de algún tipo. Pero
muy a menudo estas redes son o bien muy débiles –algunas personas están bien conectadas
pero muchas no lo están –o están altamente fragmentadas– existe una fuerte red dentro del
grupo de marketing y dentro de Investigación y Desarrollo pero no entre los dos
departamentos. Tales redes no son adecuadas cuando existen múltiples iniciativas de
liderazgo. De hecho, las grandes redes informales son tan importantes que, si no existen, el
crearlas debe constituir pronto el foco de actividad de una gran iniciativa de liderazgo.
Tal vez la más típica y también más importante es haber tenido que enfrentarse a
retos significativos en las primeras etapas de su carrera profesional. Los líderes han tenido
casi siempre oportunidades entre los 20 y los 30 años o entre los 30 y los 40, para realmente
tratar de liderar, asumir riesgos y aprender tanto de los triunfos como de los fracasos. Este
proceso de aprendizaje parece esencial para el desarrollo de una amplia variedad de
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Las empresas que llevan a cabo el proceso de desarrollo de líderes de una forma
superior a la media dan una gran importancia a la creación de oportunidades y retos para los
empleados relativamente jóvenes. En muchos negocios la clave es la descentralización. Por
definición, la descentralización coloca las responsabilidades en escalones inferiores de la
organización y, en este proceso, crea más oportunidades y retos a niveles inferiores.
Johnson&Johnson, 3M, Hewlett-Packard, General Electric y muchas otras empresas
conocidas han utilizado este enfoque con considerable éxito. Algunas de estas empresas
crean también tantas pequeñas unidades como les es posible de forma que haya muchas
posiciones atractivas de dirección general a niveles inferiores.
Estos procedimientos pueden, casi por sí mismos, preparar a la gente para posiciones
de liderazgo de pequeña o mediana importancia. Pero el desarrollo de personas para
posiciones de liderazgo importantes requiere más trabajo por parte de los directivos senior, y,
con frecuencia, durante un período de tiempo largo. Este trabajo empieza con un esfuerzo
para identificar a la gente con un gran potencial de liderazgo en los primeros estadios de su
vida profesional, y determinar lo que será necesario hacer para completar su desarrollo.
Vale la pena insistir en que no hay nada mágico en este proceso. Los métodos
utilizados por las empresas que tienen éxito son sorprendentemente simples y directos. Hacen
todo lo posible para que los empleados jóvenes y la gente que ocupa cargos inferiores en la
organización sean conocidos por la alta dirección. Los directivos senior juzgan entonces por
sí mismos quiénes tienen potencial y cuáles son sus necesidades de desarrollo. Los directivos
discuten también entre ellos sus conclusiones a fin de llegar a juicios más precisos.
A fin de animar a los directivos a participar en estas actividades, los negocios bien
liderados tienden a reconocer y recompensar a la gente que contribuye con éxito al desarrollo
de líderes. Esto rara vez se hace como parte de una fórmula de retribución o compensación
formal, simplemente porque es muy difícil medir estos logros con precisión. Pero constituye
un factor importante en las decisiones de promoción, especialmente a los niveles más altos, y
eso parece establecer una diferencia muy importante. Cuando se les dice que su promoción
dependerá hasta cierto punto de su capacidad de desarrollar líderes, incluso las personas que
sostienen que el liderazgo no puede desarrollarse encuentran una manera de hacerlo.
Estas estrategias ayudan a crear una cultura corporativa en la que la gente valora un
fuerte liderazgo y lucha para crearlo. De la misma forma que necesitamos más gente que
proporcione liderazgo en las complejas organizaciones que dominan hoy nuestro mundo,
también necesitamos más gente que desarrolle las culturas que crearán ese liderazgo. La
institucionalización de una cultura centrada en el liderazgo es la acción culminante del propio
liderazgo.
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Anexo 1
Pero ésta no era la forma en que Gerstner veía el negocio. Antes de incorporarse a
American Express, había pasado cinco años como asesor de SRV, analizando la división de
viajes, que iba perdiendo dinero, y el negocio de la tarjeta donde cada vez había más
competencia. Gerstner y su equipo formularon preguntas fundamentales sobre la coyuntura
económica, el mercado y la competencia, y consiguieron una comprensión profunda del
negocio. Durante este proceso empezó a concebir una visión de SRV que nada tenía que ver
con una empresa con una antigüedad de 130 años en un mercado maduro.
Gerstner pensó que SRV tenía el potencial necesario para convertirse en una
empresa dinámica y en expansión, a pesar de la competencia de Visa y MasterCard a través
de miles de bancos. La clave estaba en centrarse en el mercado global y, específicamente, en
el cliente relativamente acaudalado al que American Express tradicionalmente servía
productos de primera línea. Mediante una mayor segmentación de este mercado, el agresivo
desarrollo de un amplio surtido de nuevos productos y servicios, e inversiones para aumentar
la productividad y disminuir costes, SRV podría ofrecer el mejor servicio posible a los
clientes que tuvieran suficiente renta disponible para comprar muchos más servicios de SRV
de los que habían comprado en el pasado.
Gerstner también se movió con rapidez para conseguir una cultura más
emprendedora, para contratar y adiestrar a la gente que encajara en ella, y comunicarles
claramente la dirección global. Él y otros altos directivos recompensaron la aceptación
inteligente de riesgos. Para hacer más fácil el espíritu emprendedor, no fomentaron la
burocracia innecesaria. También aumentaron los estándares de contratación y crearon el
programa SRV de Dirección que ofrecía a gente joven y de elevado potencial un
adiestramiento especial, un enriquecido conjunto de experiencias, y un grado poco corriente
de contactos con la alta dirección. Para fomentar la asunción de riesgos entre los empleados
de SRV, Gerstner también fundó algo llamado Programa de Grandes Logros para reconocer y
recompensar los servicios verdaderamente excepcionales a los clientes, un principio básico
en la visión de la organización.
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Anexo 1 (continuación)
Anexo 2
La mayoría del personal sabía que había problemas, pero no se ponían de acuerdo en
la manera de solucionarlos. En esta situación, en sus dos primeros meses como director
general de los dos nuevos grupos de fotocopiadoras, creados en 1984, Chuck Trowbridge se
reunió con casi todas las personas clave dentro de su grupo, así como con la otra gente de
Kodak que pudiera ser importante en el negocio de las fotocopiadoras. Un área especialmente
importante era el grupo de ingeniería y fabricación, dirigido por Bob Crandall.
Anexo 2 (continuación)
Anexo 3
Ese año, Richard Nicolosi llegó a la división de productos de papel como director
general adjunto, después de tres años en el pequeño pero más dinámico negocio de los
refrescos de P&G. Encontró una organización altamente burocratizada y centralizada, que se
preocupaba poco por los objetivos y proyectos funcionales internos. La mayoría de la
información sobre los consumidores provenía de una investigación de mercado altamente
cuantitativa. Se recompensaba a los técnicos si reducían costes, las personas encargadas de la
comercialización se centraban en el volumen y la participación, y los dos grupos estaban casi
en guerra.
En enero de 1985, el consejo anunció una nueva estructura organizativa que no sólo
incluía equipos de grupo sino también equipos de negocios para nuevas marcas. En
primavera, el consejo planificó un importante acontecimiento motivador a fin de comunicar
la nueva visión de los productos de papel al mayor número de personas posible. El 4 de julio
de 1985, todo el personal de ventas de Cincinnati, los directores de distrito y directores de
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Anexo 3 (continuación)
Otras iniciativas de los empleados estaban más orientadas hacia un área funcional, y
algunas vinieron de la parte baja de la jerarquía. En la primavera de 1986, unas cuantas de las
secretarias de la división, animadas por la nueva cultura, desarrollaron una red de secretarias.
Esta asociación estableció subcomités sobre el adiestramiento, recompensas y
reconocimiento, y sobre la «secretaria del futuro». Una secretaria de la división de productos
de papel expresaba así lo que pensaban muchas de sus compañeras: «No veo porque nosotras
no podemos contribuir también a la nueva dirección de la división.»