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STAGE D’EXPERTISE COMPTABLE

2è année : 1er semestre

2èmesemestre

3è année : 1er semestre

2èmesemestre

TITRE DU RAPPORT :
APPUI A LA MISE EN PLACE D’UN ERP AU SEIN D’UNE ENTREPRISE DANS LE
SECTEUR DU TRANSIT MARITIME.
Etude d’une situation pratique de commissariat aux comptes
Etude d’une situation pratique d’expertise comptable
Autres missions

Nom et prénoms : Observations :


STAGIAIRE

Rojo Nandrianina RAZAKAMAHEFA


N° d’inscription :

Nom et prénoms : Observations :


Hajanirina RAZAKAMAHEFA
MAITRE DE
STAGE

Signature :

Nom et prénoms : Observations :


CONTROLEUR
DE STAGE

Signature :
Sommaire

Page

INTRODUCTION .................................................................................................................................... 1

I. PRESENTATION DE LA SOCIETE ............................................................................................... 2

II. DESCRIPTION DE LA MISSION ............................................................................................... 5

III. PROBLEMATIQUES RENCONTREES...................................................................................... 5

CONCLUSION ...................................................................................................................................... 13

VI. REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ......................................................................................... 14


INTRODUCTION

Le présent rapport de stage de RAZAKAMAHEFA Rojo Nandrianina est établi pour la deuxième année
de stage. Il couvre la période comprise entre le 1er janvier 2021 et le 31 Décembre 2021. Il entre dans le
cadre de l’application des textes régissant le stage d'expertise comptable à Madagascar.

Le stage a été exécuté au sein du cabinet CRH Auditing. Il a été supervisé par le Maître de stage
RAZAKAMAHEFA Hajanirina, Expert-Comptable et Financier. Il englobe des travaux professionnels
portant sur l'ensemble des disciplines nécessaires à l'exercice de l'expertise comptable, notamment la
comptabilité, l'audit comptable et financier, les matières juridique, fiscale, économique, sociale,
organisation et gestion de cabinet.

Le présent rapport est basé sur une expérience de système d’information. Il s’agit d’une mission
spécifique qui nécessite des diligences particulières. La mission s’est déroulée auprès d’une entreprise
commerciale œuvrant dans le domaine du transit maritime et aérien.

Le rapport sera divisé en trois parties :


- La première partie traitera de la présentation de l’entreprise ;
- La deuxième partie décrira la mission ;
- La dernière partie décrira les problèmes relatifs à la mission et les solutions apportées.

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I. PRESENTATION DE LA SOCIETE

I.1. Présentation de l’entreprise et ses activités

La Société que nous allons traiter dans ce rapport est une entreprise qui œuvre dans le domaine du
transit maritime et aérien.
Elle a pour objet social :
− La constitution d’un fonds de commerce d’agence de transport maritime et de consignation de
navires, à ce titre, la location de tous établissements, l’acquisition, la construction, la prise de bail de
tout immeuble avec ou sans promesse de vente, ainsi que l’acquisition de tous matériels nécessaires à
l’Exploitation ;
− la constitution d’un fonds de commerce d’agence de transport aérien ; à ce titre, la location de tous
établissements, l’acquisition, la construction, la prise de bail de tout immeuble avec ou sans promesse
de vente, ainsi que l’acquisition de tous matériels nécessaires à l’Exploitation.
− Toutes opérations connexes à ces Exploitations, notamment :
• Le transit de marchandises et leurs gardiennages ;
• La représentation, le courtage, la consignation et la commission ;
• La location de magasins ;
• La location d’engins ;
− La prise de participation sous quelque forme que ce soit dans toutes entreprises existantes ou créer
tant à Madagascar qu’en France ou à l’Etranger, ayant des objets similaires connexes ou
complémentaires ;
− Plus généralement, toutes opérations industrielles, commerciales, financières, mobilières ou
immobilières se rattachant directement ou indirectement aux objets, ci – dessus, ou à tous objets
susceptibles de développer la société.
I.2. Principes comptables adoptés et règlementation en vigueur

Les principes comptables adoptés par la Société pour l’établissement de ses états financiers sont ceux
préconisés par le PCG 2005. Il s’agit du plan comptable général applicable à Madagascar. Le plan
comptable malgache se rapproche des normes Internationales IFRS.
Le régime juridique de cette société est régi par la loi N 2003-036 du 30 janvier 2004 modifiée par la loi
2014 – 010 du 04 Août 2014 en vigueur à Madagascar.
Les règles fiscales et douanières des entreprises commerciales sont soumises au code général des impôts
et au code des douanes. Le régime concerne à la fois les investissements réalisés tant par des
investisseurs locaux que par des investisseurs étrangers.

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I.3. Compréhension de l’activité
Pour faciliter notre étude, il faut comprendre l’activité de transit en général. Et comprendre comment
est-elle perçue au niveau international puis au niveau national.
Les opérations de transit douanier sont le transport des marchandises en transit douanier, d’un bureau de
départ à un bureau de destination. On peut parler de transit douanier national lorsque le régime du transit
s’applique uniquement à un pays ou un territoire douanier et que le bureau de départ et le bureau de
destination sont dans le même territoire. Les seules garanties exigées se limitent au territoire concerné.
Le transit douanier international est le mouvement des marchandises en dehors des frontières douanières
d’un pays à un autre conformément à un accord bilatéral ou multilatéral. Les accords indiquent la forme
des marchandises.
L’un des principes fondamentaux du transit est la libre circulation des marchandises qui est pourtant
entravée par les formalités administratives complexes et les couts élevés du commerce. Le transit est un
secteur où il existe bon nombres de problèmes, tels que les problèmes de dettes douanières, de
recouvrement ou de fraudes douanières.
A Madagascar, le transit est défini de la même manière qu’à l’international mais avec ses spécificités. Il
y a plusieurs acteurs entrant en jeu : les transitaires ou Commissionnaires Agrées en Douanes,
l’administration douanière, les autorités portuaires (MICTSL, SPAT, SMMC), les consignataires, la
Banque Centrale de Madagascar, les Banques primaires, les forces de l’ordre, les Experts, ….
Les transitaires sont ceux qui se chargent d’intermédiaires entre les clients et tous ces autres acteurs. Le
métier de transitaire est une profession règlementée. Selon le code des douanes Art 90 : « Nul ne peut
accomplir pour autrui les formalités de douanes concernant la déclaration en détail des marchandises
s’il n’a été agréé comme commissionnaire en douane, sous peine de tomber sous le coup des
dispositions de l’article 361 du présent Code. Cet agrément est donné par le Ministre chargé des
Douanes sur la proposition du Directeur Général des Douanes. La décision fixe le ou les bureaux des
douanes pour lesquels l’agrément est valable ; L’utilisation de l’agrément est subordonnée à la
constitution d’un cautionnement qui couvre les créances à l’égard de l’Administration des Douanes. Le
Ministre chargé des Douanes peut, suivant la même procédure que celle prévue ci-dessus, retirer
l’agrément à titre temporaire ou définitif ». Le transitaire est donc premier responsable de ses clients
vis-à-vis de l’administration et prend énormément de risques.
Le retrait de l’agrément n’est pas l’unique risque. Il y a également les problèmes de trésoreries auxquels
les commissionnaires agréés en douanes doivent faire face car tous les paiements effectués au niveau
des tiers sont au comptant. On retrouve ici deux types de transitaires : ceux qui avancent les fonds puis
demandent à être remboursés par le client et ceux qui demandent les fonds aux clients avant de passer
aux transactions. Les paiements des droits et taxes sont faites au comptant sauf pour quelques
commissionnaires ayant droit à un crédit de 10 jours avec un cautionnement par un établissement
financier. Les paiements des débarquements/Embarquements sont également au comptant. Ce ne sont
que des exemples mais la plupart des paiements sont du même acabit. On peut par contre conclure que
le besoin en trésorerie est permanent dans ce type d’activité. Souvent les recours à des financements
externes sont nécessaires.

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I.4. Spécificités juridiques
Les opérations de transits maritimes et aériens font partie des secteurs d’activités pouvant présenter un
risque de blanchiment des capitaux.
La loi 2018-043 régit les obligations et les sanctions en matière de blanchiment des capitaux et du
financement du terrorisme en vigueur à Madagascar1.
De par l’article 4.19 de ladite loi, le «Passeurs de fonds (transport physique transfrontalier) » fait
partie des « Entreprises et professions non financières désignées » ou « EPNFD ».
Il en découle quatre obligations pour la société :
- obligation d’évaluation des risques conformément à l’article 6 de cette loi ;
- obligations de prévention conformément aux articles 8 à 11 de cette loi ;
- obligations de transparence dans les opérations financières prévues aux articles 9 à 16 de cette
loi ;
- obligation de déclaration des opérations suspectes (DOS) au SAMIFIN prévues aux articles 8 et
27 de cette loi.
Il est à souligner que dans son exposé de motif, cette loi accepte le paiement en espèces quel que soit le
montant, mais exige une mesure de vigilance accrue de la part des établissements assujettis dont la
société, notamment, concernant les transport physique transfrontalier.

1
La version complète de cette loi est disponible sur Google.
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II. DESCRIPTION DE LA MISSION

II.1. Nature de l’intervention


Notre mission consiste en une mission d’appui à la mise en place d’un ERP afin d’améliorer le système
d’information de la société afin de produire une information de qualité, afin de permettre à la Direction de
gérer sa performance.
Notre programme d’intervention se limitera à effectuer l’alignement stratégique. L’ la démarche de fond
consistant à redessiner la stratégie générale de l’entreprise et la stratégie de développement
technologique afin qu’elles soient en parfait accord. Ceci implique une cohérence de la stratégie
générale avec :
– l’infrastructure administrative, d’une part, et
– l’infrastructure des applications, d’autre part

II.2. Déroulement de l’intervention


La mission a été menée par le Chef de mission et le responsable informatique de la société. La démarche
a été effectuée dans le cadre de la mise en place d’une solution à long terme pour la pertinence et
l’efficacité des informations traitées par l’entreprise. Notre démarche s’est divisée en quatre partie :
- compréhension de l’activité
- compréhension de l’environnement interne et externe inhérent à l’activité
- intégration stratégique
- intégration fonctionnelle
- processus de mise en cohérence
- déploiement de l’ERP

II.3. Méthodologie
a. Synthèse de la mission
Le rapport décrit les constatations de fait que nous avons pu voir au cours de notre mission, le process à
mettre en place afin d’optimiser le pilotage de la société. Il fait également étalage des forces et faiblesses
relevées ainsi que les recommandations y afférentes.

III. PROBLEMATIQUES RENCONTREES

Une entreprise œuvrant dans le domaine du transit maritime et aérien diffère sur quelques aspects des
autres. Quelques points particuliers sont à prendre en compte. Il a tout d’abord fallu effectuer une prise de
connaissance de l’activité, du cadre règlementaire, de l’environnement où évoluent les entreprises
concernées et finalement comprendre les spécificités de l’entité à auditer.

Une stratégie a été adaptée afin de répondre aux besoins immédiats de la Direction en termes de pilotage
de la performance, il nous a donc fallu effectuer un schéma directeur afin de mieux cerner les points clés.

Nous avons pu identifier quelques risques spécifiques à des postes des états financiers et proposer un
programme de travail en réponse aux risques identifiés. Les risques sont liés aux immobilisations, aux
stocks, la fiscalité et la douane.

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SCHEMA DIRECTEUR

Besoins et dysfonctionnements identifiés :


- Manque de Tableau de bord pertinent pour le
pilotage de la performance
- Manque d’outils (application) pouvant répondre à
ce besoin d’information
- « Process métier» encore perfectible du fait de la
structure en place
- Difficulté de corrélation entre les données
comptables et les données obtenues des autres
services
PROCESSUS METIER
- Ouverture et suivi des dossiers EXISTANT
- Suivi des processus de - « process métier» déjà en place, mais
paiements des frais n’ayant plus évolué depuis plusieurs
récupérables années ;
- Suivi de la méthode de - Tableurs pour les autres services,
facturation (respect des logiciel comptable pour la comptabilité.
conditions)
- Suivi des créances CONSULTATION
- Comptabilisation automatisée
du « process métier».
- Contrôle à postériori des
données CE QUE L’ON VEUT
- Information pertinente
- Tableau de bord simple et efficace pour la
Direction
- Outil unique : Service « transit »,
RETOUR DE « facturation », « recouvrement »,
CONSULTATION

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III.1. Forces et faiblesses du système d’information actuel

a) Infrastructures administratives :

FORCES FAIBLESSES

La société possède une Direction Une des faiblesses que nous avons
impliquée totalement dans l’activité. Etant passé constatées est la structure de la société. Comme dit
par plusieurs postes opérationnels avant de précédemment en passant sur le terrain, nous
prendre la Direction elle a instaurée des moyens pouvons voir une structure hiérarchico –
de contrôles où tout passe sous leur contrôle. Ce fonctionnelle et non pas juste une structure
qui leur permet de piloter plus facilement hiérarchique. La Direction comprend pourtant les
l’organisation et d’avoir toutes les informations choses d’une autre manière et essaie de garder
souhaitées pour prendre des décisions cette structure rigide qui semble pourtant ne plus
quotidiennes ou des décisions plus axées sur le être adaptée à la situation actuelle.
long terme.
Il n’y a aucun Tableau de Bord permettant
La société spécialise également tous ses de gérer le personnel en place.
agents dans des tâches précises et répétitives. Cela
La relation entre la société et ses clients
pourrait se rapprocher de la méthode KAIZEN.
sont pilotées à vue par la Direction, il n’existe pas
de procédure spécifique ou d’indicateurs clés
permettant de connaitre la satisfaction ou la
fidélité des clients. Le système d’information de la
société n’est pas prévu pour cela et de ce fait il n’y
a aucun tableau de bord pouvant prétendre à
répondre à ce besoin au niveau de la société.

Il n’y a pas de « process » synthétisée sur


document écrit, ce qui rend difficile l’attribution
des tâches de chacun.

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b) Infrastructures applications :

FORCES FAIBLESSES

Le parc informatique a été renouvelé sous Le système informatique de la société est


peu, les machines à disposition sont donc apte à une des plus grosses problématiques actuelles. Les
faire tourner l’ERP qui sera éventuellement logiciels utilisés au niveau de l’exploitation
déployé. deviennent obsolètes car ils commencent à ne plus
répondre aux besoins actuels des décideurs selon
Logiciel comptable malléable et pouvant
leurs explications et les tests effectués. Le logiciel
être mis facilement en relation avec d’autres
actuel a été programmé sur DELPHI en 2005, un
applications.
langage informatique assez ancien et qui semble
rencontrer des problèmes avec les nouveaux
Application Web Banques donnant une
systèmes d’exploitation actuel (Win 7, Win 8 et
situation en temps réel.
Win 10). Ce qui entraine des risques de pertes de
données, d’erreurs systèmes et de dégradation du
matériel informatique.

Il n’y a pas de cartographie réseau au sein


de la société.

En rattachement avec les problèmes des


logiciels, la société utilise encore beaucoup de
document manuel en parallèle pour éviter de
n’avoir aucun recours si jamais le logiciel en place
venait à être défaillant. Pourtant, les travaux
manuels sont difficilement synthétisables et
exploitables. Les informations provenant des
logiciels en place sont parfois remises en question
même si les procédures en place permettent de ne
pas omettre des informations.

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III.2. DEMARCHE ET SOLUTIONS PROPOSEES :

Afin de pouvoir répondre aux besoins de la Direction en termes de système d’information. Nous avons
d’abord dû passer par :
- la compréhension de l’activité de la société qui nous a permis d’identifier les éléments clés
pouvant aider la Direction à prendre ses décisions ;
- la compréhension de l’environnement interne et externe inhérent à l’activité qui nous a permis de
nous mettre dans le contexte et comprendre les enjeux ;
Ainsi, nous avons pu cartographier le système d’information qui devrait être mis en place : données de
références, applications à produire et différents flux à gérer.
a) L’intégration stratégique :
L’intégration stratégique qui correspond à l’alignement entre les domaines externes et les domaines
internes. Ainsi il doit y avoir cohérence entre le positionnement de la stratégie de l’entreprise et la
conception de l’infrastructure administrative d’une part et également cohérence entre la stratégie des
technologies d'information (externe) et les systèmes d’information (en interne) d’autre part.
Nous avons pu identifier la stratégie de la Direction, qui est de miser sur une économie d’échelle sur les
marges à prendre sur la clientèle tout en leur offrant des délais de paiements assez large. De ce fait, le
système d’information doit pouvoir fournir le/la :
- suivi en temps réel des dossiers pour un traitement optimal
- temps de travail (heures/hommes) du personnel
- gestion des coûts sur un dossier
- un tableau de bord sur la récupération de tous les frais engagés
- un tableau de bord sur le respect des commissions accordées par la direction par les services
concernés
- un tableau de bord permettant de suivre les créances en temps réelles pour un meilleur
recouvrement
- un tableau de bord sur les produits liés aux activités connexes
- une gestion des lignes de crédits octroyées par la banque
Le système d’information actuel ne pouvant répondre à ces besoins, la solution ERP a donc été choisie
avec la mise en place de nouvelles méthodologies de travail pour le métier et la comptabilité.
b) L’intégration fonctionnelle :
L’intégration fonctionnelle qui correspond à l’impératif d’intégrer le domaine de l’entreprise et le
domaine des technologies de l’information à deux niveaux. D’une part, en assurant la compatibilité des
choix entre la stratégie d’affaires et la stratégie des technologies d'information, d’autre part, en veillant à
la cohérence des choix internes, entre conception de l’infrastructure administrative et conception des
systèmes d’information.
Il a fallu faire comprendre à la Direction comment les choix relatifs aux technologies d'information
conditionnent, soutiennent ou contrarient les choix du domaine d’affaires;
Le choix d’un système informatique pouvant répondre aux besoins des entreprises est crucial dans un
système d’information. Le système informatique est composé de plusieurs éléments : serveurs, postes,
infrastructures réseaux, logiciels.
Nous avons opté pour le choix d’un logiciel fabriqué en interne mais étant uniformisé pour toute la
société. Cela à cause de la spécificité du métier et des ajustements qui pourrait avoir lieu. Cela est
également dans une optique de minimisation des coûts encourus lors de la mise en place, lors du
déploiement et de la maintenance.

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Ensuite, il y aura aussi une approche différente car les informations seront plus facile à obtenir et le
délai du service bien plus large pour plus de qualité. Les exigences de la direction étant nombreuses,
faire appel à un prestataire externe serait très couteux et ne garantirait pas forcément un résultat
différent. La critique des logiciels actuels étant la lenteur de ceux-ci dû à des différences de langages
informatiques qui entrainait aussi des bugs et des erreurs de transcriptions d’informations ayant des
impacts sur les tableaux de bords actuels.
Les utilisateurs ont également beaucoup de difficulté à s’adapter à de nouveaux concepts et de nouveaux
outils. Le choix du développement en interne est justifié en ce sens. Il faudra par contre un logiciel agile
et flexible pour pouvoir s’adapter aux besoins futurs. Il ne faudra pas non plus négliger la durabilité. Il
faut que le logiciel traverse le temps et ne soit pas obsolète trop rapidement. Certes elle sera
programmée par un programmeur unique mais qui sera appuyé par des techniciens dans le domaine.
La plateforme sera en grande partie faite par développement sur le langage JAVA. Ce qui pourrait
faciliter dans le futur plus d’ouverture au niveau des attentes à venir. Exemple : consultation via
plateforme web des informations de dossiers, autorisation d’accès pour les clients aux informations
concernant leurs dossiers, etc.
c) processus de mise en cohérence
L’intégration stratégique et fonctionnelle doivent être mise en cohérence afin d’optimiser le système
d’information. Le domaine du transit se base sur la gestion des dossiers. Le dossier est la clé primaire de
notre système. Tous les suivis doivent être rattachés à un dossier. Ce dossier fera l’objet d’une ouverture
et d’une clôture définitive. La gestion des marges et des coûts via l’approche par dossier sera notre point
d’ancrage.
Les tableaux de bord ont été définis dans l’intégration stratégique, et afin de répondre à ce besoin
nous avons identifié les besoins de changements dans l’organisation (domaine pivot) qui justifient la
mise en place de nouveaux systèmes d’information (domaine d’impact). L’approche du métier ne sera
pas redéfinie mais amélioré sur certains points et ratios clés. Les éléments de prise de décisions se feront
après déploiement de l’ERP sur base de données chiffrées tout en laissant une marge d’analyse aux
utilisateurs.
La cartographie du système d’information ayant été établie, nous avons dû nous pencher sur la
gestion des risques liés au parc informatique. 03 types de menaces ont été identifiées et doivent faire
l’objet de mesures par la direction : infection par des vers ou virus, attaque par déni de service et attaque
de type ATP (Advanceds persistent Threat).
La norme ISO 27000 et 27002 ont été consultée afin de permettra aux outils en place d’être à leur
optimum en termes de sécurités et de bonnes pratiques pour l’implémentation du système.

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Le tableau ci – dessous récapitule les éléments de sécurité à mettre en place :

Niveau de Sécurité Localisation Moyens


Sécurité Antivirus, spam, Firewall, authentification et
individuelle Poste de travail cryptage disque
Sécurité de connexion (authentification),
Cryptage des données transmises + VPN* si
Sécurité réseau Connexion au réseau local liaison extérieure
Globale entre réseau local et DMZ* avec Firewalls, Proxy, détection
Sécurité passive internet d’intrusion…

Individuelle par gestion des Authentification, habilitation, Annuaire,


Sécurité active identités gestion et fédération d’identités

Serveurs, centre de calcul et centre Firewalls, Antivirus, spam PCA* et PRA*


Sécurité serveurs de secours pour les centres de secours
Une fois tout mis en cohérence, l’ERP peut être déployé.
Néanmoins, même si l’ERP ne prend pas en compte des diligences à effectuer pour prévenir des tiers en
relation d’affaires avec la société en termes de blanchiment des capitaux et du financement du
terrorisme. Le système d’information devra permettre de prévenir et de détecter les risques qui y sont
liés. Cela par des « process » d’évaluation du risque client (activité/Secteur, zones géographique,
identité des actionnaires, identification d’opération spécifique et/ou à risque).
d) déploiement de l’ERP
Après analyse stratégique et fonctionnelle, l’ERP sera installée par le responsable et le lancement
définitif sera planifié avec des séries de test et un calendrier défini préalablement :
1. Conception de l’ERP ;
2. 1er test sur machine du développeur : essai de suivi d’un dossier à l’ouverture et à la fermeture ;
3. 1er test auprès des différents services sur une base de données « test » ;
4. Retour des utilisateurs sur les éléments à modifier ou à améliorer
5. 2nd test sur machine du développeur : essai de suivi d’un dossier à l’ouverture et à la fermeture ;
6. 2nd test auprès des différents services sur une base de données « test » ;
7. Dernier retour des utilisateurs sur les éléments à modifier ou à améliorer ;
8. 1er test auprès de la Direction ;
9. Retour de la Direction sur les éléments à modifier ou à améliorer concernant les tableaux de bord
10. 3ème test sur machine du développeur : essai de suivi d’un dossier à l’ouverture et à la fermeture ;
11. 2nd test auprès de la Direction ;
12. Finalisation de l’ERP ;
13. Mise en place des nouveaux « process » au niveau des services (métiers et comptabilité);
14. Création d’un guide « process » et d’un guide pour l’ERP ;
15. Déploiement de l’ERP mis en parallèle avec les outils encore en place ;
16. Abandon progressive des anciens outils utilisés par le personnel ;
17. Migration définitive vers le l’ERP

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CONCLUSION

Notre mission de mise en place d’un système d’information s’est déroulée auprès au sein d’une
entreprise spécialisée dans le domaine du transit aérien et maritime. La mission a été menée en
cohérence avec les normes CNCC 2- 302 et une prise en compte de la norme ISA 315 afin de répondre
la fiabilité, la pertinence et la sincérité des états financiers qui seront amenés à être révisés.
Une entreprise dans le secteur du transit maritime et aérien se démarque des autres entités de par
son activité nécessitant un besoin en fonds de roulement très important. Elle bénéficie souvent de
plusieurs facilités auprès des banques. Mais cela nécessite de bien gérer l’information afin de minimiser
les coûts et de faire des marges cohérentes avec les besoins immédiats de la société.
Cette mission de mise en place d’un système d’information nous à aider à comprendre un peu
plus ce qu’on attendait d’un Expert-Comptable et financier. Cela nous a apporté des connaissances
théoriques et pratiques par rapport aux travaux qui ne sont pas dans le domaine classique mais où un
Expert – Comptable peut tout de même apporter son expertise.

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VI. REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

DUNOD, « DSCG 5 : Management des systèmes d’informations : manuel et applications», 2020


DUNOD, « DCG 8 : Système d’information de gestion », 2019 – 2020
CGI 2020
CODE DES DOUANES 2021
IFAC : « Guide to using ISAs in the Audits of Small and Medium – Sized Entities », Fourth
edition, Volume I/Volume II, 2020
LOI 2018 – 043 : « Loi qui régit les obligations et les sanctions en matière de blanchiment des
capitaux et du financement du terrorisme en vigueur à Madagascar »

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