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© Dunod, Paris, 2014

ISBN 978-2-10-071746-0

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« We build too many walls and not enough bridges. »
Isaac Newton

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PREFACE

« Il n’est pas de plus beau métier pour les hommes que de rassembler les hommes. »
Antoine de Saint-Exupéry

Lorsque Martin Duval m’a proposé de rédiger la préface de ce livre, j’ai accepté avec
enthousiasme car nous partageons, Martin et moi, un rêve de profondément changer les entreprises,
de les rendre à la fois beaucoup plus innovantes, plus enthousiasmantes pour ceux qui y travaillent
et aussi plus adaptables aux changements de leur environnement.
On ne peut en effet pas dire grand-chose avec certitude s’agissant de l’avenir, à part peut-être

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ceci : à un moment ou un autre, votre entreprise sera contrainte d’entreprendre des changements
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majeurs. Rares sont pourtant celles qui sont capables de renouveau spontané. Les raisons sont assez
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évidentes : les équipes de management nient la nécessité d’une nouvelle stratégie, ou bien il y a un
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manque d’options alternatives au status quo, ou encore l’allocation des hommes et des capitaux en
faveur de nouvelles opportunités est trop rigide. Toutes les entreprises « marchent » bien jusqu’au
jour où elles ne marchent plus.
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Les stratégies ayant un cycle de vie toujours plus court, l’innovation est la seule manière, pour
une entreprise, de maintenir durablement ses avantages concurrentiels. C’est la seule manière de
survivre dans un monde où la concurrence est de plus en plus agressive, où la déréglementation et
la libération des échanges ont abaissé les barrières à l’entrée et où les consommateurs sont mieux
informés et mieux éduqués.
Dans ce monde hyper compétitif, la seule réponse est l’hyper innovation. Mais là comme ailleurs,
il y a un fossé entre le discours et la réalité. Si vous en doutez, allez trouver quelques-uns de vos
salariés et posez-leur les questions suivantes : pouvez-vous faire appel à un coach en innovation ?
Obtiendrez-vous facilement un financement pour mener à bien une expérience ou un test ?
L’innovation fait elle partie de votre description de poste ? Les processus de management facilitent-
ils votre travail d’innovation ?
Au sein du groupe que j’ai l’immense privilège de diriger depuis plus de 10 ans, nous sommes
partis à la recherche des entreprises les plus innovantes. Bizarrement, elles sont aussi souvent les
plus enthousiasmantes et les plus résilientes. Quels sont les facteurs clés de succès ?
Ils sont au nombre de trois :

1. Donnez de la liberté à vos salariés. Le management tel qu’il existe encore dans
l’immense majorité des entreprises a été inventé au cours de la première
révolution industrielle, par des hommes qui sont nés au milieu du XIXe siècle.
Très peu d’entre elles font confiance à leurs salariés, encore moins leur donnent
la liberté d’être créatif. Il faut construire un modèle managérial qui permette aux
salariés de donner le meilleur d’eux-mêmes. Il est temps de démocratiser
l’entreprise. Il est temps pour les dirigeants de réaliser que c’est le levier social
qui crée de la performance durable. Dans un monde où la connaissance sera
l’enjeu principal, il est urgent de faire appel à l’intelligence et à la passion de
tous les salariés.
2. Faites en sorte que tous les salariés soient des acteurs de l’innovation. Il est
étonnant que si peu d’entreprises demandent à tous leurs salariés sans exception
de s’impliquer dans l’innovation. Dans la plupart des cas, l’innovation est
centralisée dans les départements R&D et marketing, et elle est essentiellement

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technologique. Beaucoup de gens y compris parmi les dirigeants, sont encore
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convaincus que la créativité n’est le privilège que de quelques-uns. Ainsi,
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beaucoup de managers ne semblent pas encore prêts à reconnaître que la
prochaine idée qui permettra à l’entreprise de faire un bond en avant
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considérable germe peut-être dans le cerveau d’un agent de production.


Whirlpool a formé plus de 35 000 de ses salariés aux principes de l’innovation.
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Toyota est devenue l’une des entreprises les plus célèbres au monde pour avoir
su exploiter les capacités de son personnel à résoudre les problèmes.
3. Construisez un écosystème qui fera levier sur vos capacités d’innovation. Nous
vivons un âge où les approches horizontales sont en train de révolutionner
l’innovation et plus généralement la relation client. Il est assez étonnant de
constater qu’alors que les dépenses R&D de l’industrie pharmaceutique
explosent, le nombre de brevets diminue. La R&D interne perd de son efficacité.
Ouvrir son entreprise vers l’extérieur et permettre à l’extérieur de s’immiscer à
l’intérieur est non seulement un changement de paradigme total mais est aussi
gage d’efficacité, de réduction des délais et des coûts. Une des raisons du succès
de l’iPhone est liée à l’écosystème mis en place par Apple qui lui permet de
disposer de plus de 400 000 applications, loin devant ses concurrents.

Le livre de Martin Duval et de Klaus Speidel ne prétend guère donner des leçons toutes faites ou
de listes de « commandements » sur les bonnes pratiques en termes d’« open innovation ». Il alterne
des exemples concrets et des questions ouvertes pour faire évoluer peu à peu la manière dont nos
entreprises sont dirigées et de les rendre plus résilientes dans un environnement ouvert et en pleins
bouleversements. C’est une approche qui doit transformer en profondeur les organisations et
répondre au défi de la croissance.

Carlos Verkaeren,
Président Groupe Poult.

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LES AUTEURS

Martin Duval et l’open innovation


J’ai eu la chance de pratiquer l’« open innovation », un peu comme M. Jourdain pratiquait la
prose sans le savoir, dès 2001, alors que ce concept – on pourrait dire cette branche de la
discipline qu’est le management de l’innovation – commençait à apparaître aux États-Unis. C’est en
effet en gérant les relations et les partenariats avec les start-up innovantes du domaine Mobile et du
Web 2.0 au sein du Groupe Orange entre 2001 et 2008 que j’ai découvert les premières
publications du professeur Henry Chesbrough à Berkeley sur ce sujet. Cette découverte m’a permis

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de mettre un terme précis sur un concept encore flou et de résumer parfaitement ce qui me paraissait
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à l’époque une évidente et inéluctable évolution de la stratégie d’innovation des grands groupes
dans un contexte économique de crise.
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Fort de cette conviction j’ai créé en 2008 une société de conseil, Bluenove, spécialisée en open
innovation, qui a mené en 5 ans grâce à une équipe de 20 consultants basés à Paris et Montréal plus
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de 150 projets auprès de plus de 80 clients dans tous les secteurs industriels.
Dès la création de Bluenove, j’ai mesuré la nécessité d’intégrer et de développer au sein du
cabinet des compétences particulières dans le domaine du management de l’innovation bien sûr,
mais aussi de l’animation de la créativité, des usages numériques et de la conduite du changement.
Je l’ai fait plus par instinct : il s’agissait de constituer une équipe pluridisciplinaire qui allait
contribuer à définir de nouveaux rôles et de nouveaux métiers propres au domaine de l’open
innovation pour nous-mêmes et pour nos clients. Au fil des 5 dernières années, la fusion des
approches et des savoir-faire associés au management de l’innovation d’une part, et en particulier
de l’open innovation, de l’animation de la créativité, de la transformation digitale et de l’innovation
managériale d’autre part n’a cessé de se renforcer. La réussite de nos offres et de nos projets allait
dépendre notamment de notre capacité à manier ces différents concepts, en comprendre et en
anticiper les synergies, en fusionner harmonieusement les compétences, et en démultiplier la valeur
pour nos clients. Il s’agissait aussi de faire évoluer ces concepts et d’accompagner les besoins de
nos clients à l’international au travers d’un projet de création d’une filiale à Montréal, ville forte
d’une culture d’innovation et de créativité reconnue et en pointe dans des domaines allant du jeu
vidéo, au bien-être au travail, en passant par l’intelligence collective et l’entrepreneuriat social.
Néanmoins, les liens entre ces pratiques de management encore jeunes qu’il s’agit de continuer
d’évangéliser au quotidien restent à creuser, à préciser, à évaluer, à tester.
Le processus d’écriture de cet ouvrage m’a déjà permis d’affiner mon discours vis-à-vis de mes
collaborateurs, de nos clients et de nos partenaires.

Klaus-Peter Speidel et l’Open Problem Solving


Mon histoire avec l’innovation ouverte commence en 2008, lorsque je rejoins Oussama Ammar,
jeune entrepreneur et Jérémie Bertrand, élève en économie à l’École normale supérieure (ENS),
pour m’occuper de la communication de l’entreprise qu’ils viennent de fonder : Hypios. Élève de la
sélection internationale de l’ENS, le mission statement de l’entreprise me séduit rapidement et me
décide à repousser mon doctorat de quelques années. Hypios veut résoudre le problème
fondamental de tout marché aux idées : comment décider d’acheter une idée sans la connaître en
détail ; à l’inverse, pourquoi payer pour une idée dont on connaît déjà tous les détails ? Le rôle
d’Hypios doit donc être celui d’un tiers de confiance. L’entreprise veut faciliter des transactions

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entre des entreprises en quête de solutions et les organisations et individus qui peuvent en élaborer.
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La simplification des rapports entre recherche universitaire et recherche en entreprise y joue un
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rôle clé. En octobre 2008, Hypios lance ainsi le premier marché social aux « solutions ». La
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plateforme inclut dès le début un réseau social pour permettre la création d’équipes visant la
résolution de problèmes.
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En 2008, le concept d’innovation ouverte existe, certes, depuis cinq ans, mais ses modalités et
implications sont encore peu comprises et assimilées. La plupart des grandes entreprises françaises
ne commencent leurs premiers tests sérieux qu’à partir de 2010 au plus tôt. Il s’agit donc dans un
premier temps de mieux comprendre les enjeux de la démarche, rencontrer des acteurs de la R&D
d’entreprise autant que des chercheurs universitaires, puis d’expliquer, lancer des pilotes et tirer
les premières conclusions de l’expérience avec nos clients et des experts externes. En cours de
route, Hypios partage régulièrement son apprentissage avec une cible de chercheurs et d’acteurs de
l’innovation. Mais dans une start-up, la distribution des rôles est rarement stricte. Comme
l’adhésion du directeur R&D ou innovation ne suffit pas pour adopter l’innovation ouverte en
interne, nous apprenons ainsi à mieux expliquer la démarche aux équipes de nos clients. Pour
répondre aux difficultés des premiers concours, nous commençons à animer des workshops de
formulation de problèmes. Autrement dit : nous faisons du conseil pour accompagner le changement
de culture qu’implique l’open innovation (OI).
Je partage mes meilleures matinées à Hypios entre une discussion avec l’auteur de Ph. D. Comics
– une bande dessinée particulièrement appréciée par les scientifiques – pour le convaincre du
caractère indispensable d’une apparition d’Hypios dans l’une de ses bulles, une interview avec la
journaliste du magazine de technologie italien Jack et dix appels pour tenter de joindre des
directeurs R&D. Mes meilleurs après-midi sont ceux où je travaille sur l’utilisation des méthodes
d’OI avec les équipes de R&D de l’un de nos clients. Mes plus belles soirées au bureau incluent
celles où j’assiste à une téléconférence entre un chocolatier responsable d’une PME à San
Francisco identifiée par Hypios et les chercheurs de l’une des plus grandes entreprises américaines
du secteur alimentaire.
Ce livre est pour moi l’occasion de partager à plus grande échelle ce que j’ai appris pendant les
années à Hypios, au moment où l’innovation ouverte commençait à débarquer en France.

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INTRODUCTION

La construction de cet ouvrage ne pouvait pas se faire sans quelques partis pris et convictions.
Nous cherchons à traduire en français les termes clés de l’open innovation (OI), sans pour autant
exclure la terminologie anglaise très présente dans les réflexions sur la démarche, en particulier
lorsque les termes français manquent ou sont peu clairs (ce qui est, par exemple, le cas du
« crowdsourcing »). Quant au sujet principal, nous alternons entre « open innovation », « OI » et le
terme français « innovation ouverte ». Dans son ensemble, ce livre est résolument pratique. Lorsque
la question de la définition de l’open innovation se pose ici, c’est avant tout dans une visée critique.

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Les définitions existantes reflètent souvent plus l’intérêt de tel ou tel chercheur que la réalité
opérationnelle des démarches d’ouverture et de collaboration. Il s’agira ainsi d’éclaircir certains
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points souvent obscurcis par les publications qui affluent depuis 2003 et d’expliquer les liens entre
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l’OI et des concepts et pratiques auxquels on l’associe parfois de manière peu différenciée. Les
premiers chapitres servent d’introduction pour les personnes n’ayant pas encore une connaissance
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approfondie de la thématique, mais présentent aussi d’emblée notre propre point de vue pour
définir l’OI. Deux éléments sont essentiels pour notre vision : il nous semble caricatural d’opposer
des organisations ouvertes à des organisations fermées et nous considérons qu’il faut penser
l’ouverture autant en interne qu’en externe.
Après cette introduction essentiellement descriptive, le chapitre 2 « L’open innovation,
pourquoi ? » explique les raisons fondamentales qui sont à l’origine du succès pérenne de la
démarche, et ce particulièrement dans le contexte économique actuel.
Toutes les étapes du livre sont ponctuées de cas et de témoignages concrets. Certains, comme
celui de GoldCorp, sont classiques et connus des initiés. Mais la plupart ont été spécialement
rédigés pour ce livre. Ensemble, ils dressent une image que nous espérons complète du sujet. Dans
le chapitre 5 « L’open innovation : pour qui ? », le paragraphe intitulé « Où en sont les grandes
entreprises françaises » s’appuie notamment sur la première grande enquête réalisée sur le sujet en
France[1] et dont l’objectif était d’éclaircir le contexte français.
Il importe ensuite d’aborder une grande question : celle du type d’entreprises ou d’organisations
pour lesquelles la démarche est adaptée. Il ne s’agit pas, en effet – peut-être à quelques exceptions
près – d’une question de secteur d’activité ou de taille, mais plutôt de culture. Le rôle de l’OI pour
les petites et moyennes entreprises (PME) est central et il n’est donc pas fortuit que la préface ait
été rédigée par un patron de PME.
La partie centrale de l’ouvrage aborde l’open innovation par les méthodes que l’on peut mettre en
œuvre et les acteurs impliqués. La présentation sera structurée autour de 7 axes qui concernent la
collaboration avec des acteurs à la fois externes et internes. Là encore, les études de cas et les
témoignages jouent un rôle essentiel et des conseils méthodologiques en émergent. Rendant ainsi cet
ouvrage particulièrement opérationnel, ce chapitre montre également le rôle des différents acteurs
traditionnels dans l’entreprise (RH, DSI, R&D, etc.) pour mettre en place une démarche d’open
innovation, ce que chaque département peut y gagner et comment et quand l’impliquer au mieux. Un
outil d’auto-évaluation est proposé à la fin de l’ouvrage.
Le chapitre 6 « Quels liens entre l’open innovation et l’animation de la créativité » s’attache à
éclairer les relations entre les méthodes d’aide à la créativité et les méthodes de l’open innovation.
L’open innovation regroupe un ensemble de démarches collaboratives dont certaines entraînent la
génération d’un grand nombre d’idées et de contributions, et d’autres les savoir-faire associés pour

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les détecter en amont, les stimuler, les sélectionner, les arrêter, les tester et les lancer. Un focus
important sera donc mis sur le domaine de la gestion des idées (Idea Management) tant en termes de
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processus et de meilleures pratiques que d’outils managériaux et logiciels à envisager.
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Après une interrogation sur la question de la propriété intellectuelle (PI), l’ouvrage se termine
par une ouverture : quelles sont les tendances de l’OI à venir ?
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[1] Enquête réalisée par le cabinet Bluenove.


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L’OPEN INNOVATION, QU’EST-CE QUE
C’EST ?

Technologique, produit, incrémentale, de rupture, de service, de processus, d’organisation,


marketing, de modèle économique, participative, managériale, distribuée, sociétale, et même plus
récemment frugale, sont quelques-uns des adjectifs et des concepts qui qualifient souvent de nos
jours le terme « innovation ». Embrassant ces usages, il convient ici de penser l’innovation dans un
sens très large, bien au-delà de la seule innovation technique, technologique ou produit :
l’innovation qui concerne aussi les processus, les manières de travailler, de s’organiser, les
modèles économiques, les modes de distribution, le marketing, etc. Par ailleurs, une idée, un brevet,

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un concept, une invention, ne sont pas encore une innovation : ils le deviennent seulement s’ils se
traduisent par un nouveau produit ou un nouveau service qui se développe à très grande échelle sur
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un nouveau marché.
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Les notions d’« ouverture » et de « collaboration » sont au centre de cet ouvrage, les réflexions
conceptuelles jouent en effet un certain rôle, mais ce sont l’implémentation et la mise en œuvre qui
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importent le plus. C’est bien la question de savoir comment l’open innovation cesse d’être
« concept » pour devenir une « réalité organisationnelle » qui est centrale. Ce chapitre vise ainsi à
éclairer le champ sémantique autour de l’open innovation. Mais il donne aussi un premier aperçu
des acteurs et des méthodes et introduit quelques cas paradigmatiques.

Cas d’entreprise
P&G, « Connect & Develop » : une expérience emblématique d’open innovation

En 2001, Procter & Gamble lance un programme d’innovation à grande échelle permettant
de valoriser les actifs internes issus de la R&D et de détecter puis adapter des
technologies brevetées proposées par des acteurs externes.
« Connect & Develop » est un programme d’open innovation continu et complètement
intégré aux processus de l’entreprise. Organisé autour d’une plateforme, il touche
l’ensemble des départements de P&G mais aussi tous les acteurs externes intéressés. La
plateforme est ici un outil au service de l’open innovation. Elle permet aux acteurs de
soumettre leurs innovations, consulter une banque de brevets appartenant à P&G pour
proposer de les valoriser, devenir un fournisseur et proposer de nouvelles idées ou pistes
d’innovation.
Par ailleurs, « Connect & Develop » s’appuie sur différents réseaux mondiaux, notamment
le réseau de fournisseurs de P&G mais aussi le réseau « Technology entrepreneurs ». Ce
dernier est un groupe d’éclaireurs qui analyse la littérature scientifique et fouille les
bases de brevets à la recherche d’innovations à développer. Enfin, P&G utilise également
des plateformes externes de recherche de solutions comme « Innocentive ».
Il s’agit d’une véritable success story. En 2000 seulement 15 % des produits P&G
intègrent un élément majeur provenant de tiers et le P.-D.G., A. G. Lafley, se rend compte
qu’il ne sera pas possible de maintenir la vitesse de croisière de l’entreprise sans
améliorer ce taux. Si l’entreprise veut continuer à grandir chaque année, il faut trouver
des voies pour augmenter le nombre d’innovations. C’est là qu’intervient le lancement de
« Connect & Develop ». Dix ans plus tard, la proportion de produits intégrant un élément
important de l’extérieur dépasse 50 %. D’autre part, plus de 1 000 collaborations actives
sont nées et le taux de succès des innovations a doublé alors qu’en parallèle, leurs coûts
ont fortement chuté. Des produits « phares » de la gamme comme Swiffer ou, plus
récemment Olay Regeneriste, une crème anti-rides, ont été développés avec des acteurs
externes, notamment la PME française Sederma. Par ailleurs, P&G a une stratégie très

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agressive d’« out-licencing », en particulier en termes de marques.
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Quelques éléments particuliers du staffing et de l’organisation valent la peine que l’on s’y
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arrête : le programme « Connect & Develop » est un élément du Global Business
Development (GBD), département qui rapporte hiérarchiquement au Chief Finance
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Officer et pas, par exemple, au patron de la R&D. Les employés du GBD ont tous
travaillé dans une autre section (Snacks, Beauté, Santé, Entretien de la maison, etc.) avant
de rejoindre GBD. Lorsqu’ils rejoignent l’équipe de 50 personnes de GBD, leur unité
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continue de payer leur salaire. Pour profiter des propositions de GBD, en particulier des
résultats du programme « Connect & Develop », il faut donc y financer un poste, ce qui
crée une incitation au sein des unités pour profiter du travail de GBD. Le travail des
membres de GBD consiste alors à assurer l’identification de la propriété intellectuelle
(PI) interne qui peut être valorisée à l’extérieur et de vérifier que les technologies
identifiées en dehors servent leur unité et qu’elles y soient acceptées. Cette structure
assure que les recherches de GBD ne soient pas éloignées de la réalité des besoins de ses
clients internes.
Dernier élément intéressant de la politique de P&G en termes de propriété intellectuelle
(PI) : l’entreprise donne des licences à prix raisonnables sur ses brevets non utilisés au
bout de cinq ans et sur les brevets de produits lancés au bout de trois ans après le
lancement du produit. L’annonce très claire de cette stratégie a considérablement réduit le
nombre de procès autour des brevets chez P&G. Les compétiteurs ont moins d’incitation à
se lancer dans le développement concurrentiel d’un produit immédiatement après que
P&G l’ait lancé et qu’il se soit avéré être un succès. P&G a ainsi plus de chances
qu’avant de préserver un prix premium pendant trois ans et peut générer des revenus de
licence ensuite.
Les notions d’« open » et d’écosystème
L’open innovation couvre l’enjeu et la capacité des entreprises et des organisations à impliquer
l’ensemble de l’intelligence collective des acteurs de son écosystème – et au-delà – dans son
processus d’innovation. Cet écosystème comprend les acteurs externes que sont les clients, les
fournisseurs, les laboratoires de recherche, les universités, les PME, les start-up et les grands
groupes de son secteur. Mais elle peut aussi faire appel aux experts de secteurs industriels autres
que ceux de son cœur de métier, soit des individus et des entreprises au-delà de leur écosystème
naturel. En effet, selon la modalité choisie, l’innovation ouverte peut permettre de renforcer des
liens existants avec les acteurs de son écosystème naturel d’une entreprise, comme les
fournisseurs, clients, laboratoires de recherche d’un même secteur ou même concurrents, mais elle
peut aussi créer de nouveaux liens, transitoires ou durables, avec des acteurs plus éloignés qui ne
font pas partie de l’ensemble des entités connues par l’organisation au moment du lancement d’une
initiative.

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Source : Bluenove – Licence creative commons BY-NC-ND


Notion d’écosystèmes

Les acteurs non évidents – un sine qua non de l’open innovation ?


La possibilité de trouver des acteurs « unobvious » – inattendus ou non évidents – est une
promesse si forte de l’OI que le professeur Frank Piller de l’université d’Aix-la-Chapelle et son
équipe ont décidé de l’inclure dans la définition même de l’open innovation qu’ils donnent en
2010 : « Open innovation is the formal discipline and practice of leveraging the discoveries of
unobvious others as input for the innovation process through formal and informal relationships. »
(L’innovation ouverte est la discipline et pratique formelle qui consiste à s’appuyer sur les
découvertes d’autres non évidents pour nourrir le processus d’innovation, ce par des relations
formelles et informelles).
Cette définition part du constat que l’innovation de rupture est souvent liée au transfert d’une idée
d’un secteur à un autre. Or, même si le transfert de solutions est une pratique importante, la
définition de Piller et de ses collègues apparaît dogmatique. Elle s’applique bien à des démarches
de concours ou de résolution de problème (ou de problématique) – problem solving – avec des
acteurs externes à l’entreprise, mais il s’agit là seulement d’une méthode particulière de l’OI.
Ainsi, le fait de systématiquement impliquer des clients dans son processus d’innovation ne relève
pas moins d’une démarche d’innovation ouverte que la recherche d’acteurs éloignés. La différence
est au mieux une différence de type et de degré d’ouverture, rien de plus. Pourtant, on ne peut pas
dire que les clients ou concurrents fassent partie de la classe des autres inattendus (ou non
évidents). Ainsi, la définition de Piller est clairement trop restrictive. Il apparaîtra par la suite que
celle de H. Chesbrough semble au contraire trop large.

Histoire du concept d’open innovation

Point de vue

L’innovation ouverte, petit rétrospectif historique

Lionel Roure, professeur de management à l’innovation au CNAM

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• L’innovation ouverte est-elle un phénomène nouveau ?
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Selon la définition de Marc Giget, « innover c’est intégrer le meilleur état des
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connaissances dans un service/produit créatif, permettant d’aller plus loin dans la
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satisfaction des individus » ; l’innovation devrait donc, dans son essence même, être un
processus ouvert.
En fait, les grandes époques d’innovation de l’histoire de l’humanité se sont souvent
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caractérisées par de grandes périodes d’ouverture.


Selon Armand d’Angour, de l’université d’Oxford, la paternité de l’innovation
reviendrait aux Grecs, à l’âge d’or de la Grèce antique : ils ont inventé le premier
véritable alphabet et sont les premiers à avoir laissé des écrits sur l’innovation. Un
formidable outil d’échange et d’ouverture entre les disciplines (médecine, philosophie,
beaux-arts, architecture) et à l’intérieur même de ces disciplines.
Une autre grande période de l’innovation, dans tous les domaines, la Renaissance, se
caractérise avant tout par une ouverture sur la Chine, l’Inde et les pays du Nouveau
Monde.
Une période plus récente, la seconde révolution industrielle associée à la Belle Époque
(1870-1910), fut une période extrêmement innovante et ouverte sur l’extérieur. Selon
Charles Péguy (écrivain, poète et essayiste français), « le monde aurait plus changé
entre 1880 et 1914, que depuis les Romains ». Les exportations participent de manière
croissante à l’activité pour atteindre 14 % du PIB mondial, un niveau qui ne sera
retrouvé que dans les années 1970. Mais le symbole de l’ouverture absolue des
processus d’innovation peut se cristalliser au travers du gigantisme des expositions
universelles : celle de 1900, par exemple, sur une période s’étalant du 15 avril au
12 novembre (212 jours) a rassemblé 51 millions de visiteurs du monde entier,
garantissant ainsi un formidable brassage et un maillage, interculturel, interdisciplinaire,
intertechnologie, intersectoriel, etc. Pour se rendre compte de cet impact, rappelons-nous
que la France comptait au même moment environ 41 millions d’habitants.
• Alors pourquoi ce concept d’innovation ouverte est-il aussi souvent évoqué ces dernières
années ?
Entre 2003 et 2011, Henry Chesbrough a publié 4 livres sur le thème de l’innovation
ouverte.
La période d’après-guerre fut marquée par une croissance exceptionnelle de la
production industrielle associée à la croissance de grandes entreprises et des services de
recherche et développement liés. Les entreprises ont alors essentiellement compté sur la
puissance de leurs forces vives internes pour innover. Au début des années 1980, le
syndrome du NIH (Not Invented Here : tendance pour une organisation à rejeter ce qui
n’a pas été inventé chez elle) a frappé de nombreuses organisations, en particulier les
entreprises américaines qui avaient tendance à se barricader pour se protéger de la
concurrence japonaise.
• À qui peut-on véritablement attribuer la paternité de ce concept ?
Von Hippel, professeur d’innovation au MIT, est l’un des premiers à avoir théorisé sur

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l’importance des acteurs externes dans les processus d’innovation. Selon lui, certains
utilisateurs, insatisfaits des solutions de produits ou services disponibles sur le marché,
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deviendraient inventifs. Il les nomme les « lead-users » ou « utilisateurs pilotes ». Ils
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représenteraient une part importante dans les sources des innovations de rupture. Les
entreprises souhaitant accélérer la conception d’innovation de rupture devraient ouvrir
leur processus d’innovation sur l’extérieur et tenter de dénicher des utilisateurs pilotes.
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C’est l’émergence du concept d’innovation ouverte.


Depuis le développement d’Internet, des réseaux sociaux, des communautés d’utilisateurs
et des plateformes d’innovation, les théories de Von Hippel ont encore gagné en
pertinence.
Publié en 2006 dans la Harvard Business Review, le succès de la refonte complète des
processus d’innovation de Procter & Gamble, fondé sur l’intégration de toutes ces
possibilités nouvelles pour accéder aux sources externes d’innovation, a donné un
véritable élan à ces approches d’innovation ouverte.
Ainsi, même si ce concept d’innovation ouverte n’est pas nouveau, les possibilités de
recours aux compétences externes n’ont jamais été aussi faciles et accessibles
qu’aujourd’hui, ce qui explique la redécouverte et l’amplification médiatique de ces
approches au début des années 2000.

Les différenciations de Henry Chesbrough


La démarche d’open innovation existait en fait avant l’apparition du concept. Lorsque Henry
Chesbrough, professeur à la Haas Business School de Berkeley, introduit en 2003 le terme
« Innovation Ouverte » – plus précisément son équivalent anglais « Open Innovation » – c’est pour
regrouper des tendances existantes sous cette appellation. Dans son livre éponyme, Chesbrough
observe un changement fondamental dans la manière dont les entreprises pratiquent l’innovation au
début du nouveau millénaire. Très attachées à l’idée que l’innovation était une affaire de secret, les
organisations se seraient longtemps appuyées sur leurs seules ressources internes pour développer
de nouveaux produits et services, mais depuis les années 1990, elles auraient commencé à
comprendre l’intérêt de s’ouvrir. Leur survie dépendrait désormais de leur capacité à impliquer
systématiquement des acteurs externes dans leur processus d’innovation. Chesbrough distingue deux
modalités de l’innovation ouverte : la modalité outside-in ou inbound et la modalité inside-out ou
outbound. La première modalité consiste à se procurer des idées, concepts ou technologies produits
à « l’extérieur », autrement dit par quelqu’un qui ne fait pas partie de l’entreprise. Cette démarche
peut, en principe, concerner n’importe quelle étape du processus de recherche et développement
d’une entreprise, allant de la génération d’idées en amont du processus jusqu’au marketing et à la
communication au sujet des produits et services existants.
Lorsqu’une entreprise pratique l’open innovation inside-out ou outbound, elle fait le contraire :

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plutôt que de se procurer les technologies ou idées à l’extérieur, elle vend ou loue certains résultats
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de son propre processus d’innovation, en particulier des technologies qu’elle ne veut pas exploiter
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elle-même parce qu’elles ne correspondent pas à son business model.
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L’open innovation en interne


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L’aspect le plus différenciant de l’approche de l’open innovation préconisée ici est sans aucun
doute le fait que ce concept est aussi appliqué à l’interne d’une entreprise ou d’une organisation. La
mobilisation du potentiel créatif et innovant de l’ensemble des collaborateurs, bien au-delà du
périmètre d’un département recherche & développement (R&D), lorsqu’il existe, reste
fondamentalement une démarche d’open innovation.
Du fait de leurs dysfonctionnements, de leur mauvaise organisation, trop souvent en silos, les
entreprises disposent d’un capital important de talents internes inexploités et gèrent mal la
collaboration entre leurs équipes dans le processus d’innovation. Autrement dit, non seulement les
entreprises manquent de processus pour intégrer systématiquement des compétences externes, mais
elles n’exploitent souvent pas non plus pleinement les compétences de leurs propres ressources
humaines, leurs propres talents par des démarches d’innovation collaborative, aussi communément
appelée « innovation participative ». Une démarche d’open innovation en interne consiste alors à
ouvrir des canaux qui permettent une meilleure circulation des idées, techniques et solutions en
interne et implique un plus grand nombre d’acteurs. Des canaux typiques sont, par exemple, les
logiciels qui, lorsqu’ils sont bien utilisés, créent des ponts transverses et entre équipes
géographiquement éloignées.
Toutefois, l’appropriation et l’usage d’un nouvel outil collaboratif par la direction informatique
sont voués à l’échec si suffisamment de ressources (par exemple : un community manager attitré) et
un plan de communication adapté n’ont pas été prévus lors du lancement du projet. En France, une
association comme Innov’Acteurs s’emploie activement à stimuler les échanges de meilleures
pratiques entre les entreprises dans ce domaine particulier de l’innovation participative.
Dans la mesure où des problèmes d’ouverture entre équipes, départements ou laboratoires
pénalisent les entreprises au moins autant que leur manque de liens externes, il y a bien un sens à
déployer des méthodes d’innovation ouverte en interne. De nombreux experts soulignent d’ailleurs
que l’ouverture culturelle autant qu’opérationnelle des départements en interne est un pré-requis
d’une ouverture efficace vers l’extérieur. Dans beaucoup d’organisations, on peut donc parler d’un
véritable effort d’ouverture interne, voire d’écosystème interne dans le cas de très grandes
organisations aux multiples filiales, entités ou départements – même si cela peut paraître paradoxal
de prime abord.
De manière générale, on peut dire que les contributions de chercheurs comme Henry Chesbrough

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ou Karim Lakhani aux États-Unis, Wim Vanhaverbeke en Belgique, Oliver Gassmann en Suisse,
Ellen Enkel et Frank Piller en Allemagne et Julien Pénin en France, pour n’en nommer que
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quelques-uns, ont fortement contribué à l’analyse des démarches qui forment, dans leur ensemble, le
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domaine de l’innovation ouverte. Mais comme nous avons commencé à l’entrevoir, il y a encore un
certain nombre d’éléments qui restent mal compris ou obscurs. Comme Piller, lorsqu’il fait de
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l’« unobviousness » (l’inattendu, la non-évidence) un critère nécessaire de l’OI, Chesbrough lui-


même contribue à perpétuer certains « mythes ». Le premier de ces mythes est l’idée qu’il y aurait,
d’un côté, des organisations fermées, de l’autre des entreprises ouvertes. En réalité, tout est affaire
de degrés d’ouverture et de façons de s’ouvrir.

Systèmes d’innovation ouverts versus systèmes fermés


Selon la définition de l’innovation ouverte de Chesbrough, celle-ci consiste en une « utilisation
de flux de connaissances sortants et entrants pour accélérer à la fois l’innovation interne et les
usages externes de ces connaissances ».
Or, lorsque l’on définit l’innovation ouverte de manière aussi large, presque toutes les entreprises
la pratiquent depuis très longtemps au point que certains chercheurs en viennent même à se
demander ce que signifie l’engouement récent autour des « organisations ouvertes ». Cette question
est d’autant plus justifiée que Chesbrough lie une distinction relativement rigide à cette définition :
certaines entreprises ont un système d’innovation entièrement fermé, d’autres un système ouvert. Un
système « entièrement fermé » serait, selon la définition de Chesbrough, un système sans entrées et
sorties de connaissances. Pourtant une entreprise entièrement fermée serait comme le laboratoire
d’un alchimiste qui ne partage pas ses connaissances : elle aurait à refaire tout ce que les autres ont
fait avant elle. En réalité, une entreprise qui chercherait à innover sans aucune ouverture serait
rapidement condamnée à fermer ses portes. Toute entreprise qui fonctionne est ouverte à des degrés
différents et selon des modalités diverses.

Ouvertures formelles versus ouvertures organiques


On peut, avant tout, distinguer des ouvertures de type formel et des ouvertures de type organique.
La publication d’un brevet ou un accord conclu avec une institution de recherche font partie des
premières. Le brevet est un geste d’ouverture dans la mesure où il s’agit de faire part d’une
invention d’une manière si précise qu’elle permet à un homme de métier de la reproduire. Un brevet
montre en effet ce qu’une entreprise sait faire et souvent aussi ce qu’elle a prévu de faire. Ainsi, les
brevets d’Apple annonçaient clairement que l’entreprise préparait une tablette – et ce des années
avant le lancement public de l’iPad. Comme l’a indiqué Steve Jobs, c’est en travaillant sur la
tablette que l’idée de l’iPhone a surgi. Apple travaillait donc sur l’iPad avant de penser à

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l’iPhone – et ses brevets en témoignent. Dans la mesure où un brevet permet de voir sur quoi
travaille une entreprise, il s’agit donc d’un geste d’ouverture. Mais en même temps qu’il montre ce
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que fait une entreprise, il fait « barrière à l’entrée » pour les autres. Ceux-ci n’ont pas le droit de
4$

faire exactement la même chose.


Ensuite, il y a des ouvertures organiques. La participation à des conférences et les échanges
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informels qui s’ensuivent en font autant partie que le mail envoyé par un chercheur à un ancien
professeur d’université ou collègue pour lui demander s’il a une idée afin de résoudre un problème
donné. Ces ouvertures sont plus difficiles à quantifier et à analyser, mais non moins importantes.
Porsche s’est fortement appuyée sur l’organisation de conférences pour identifier des experts avec
qui développer ses freins en céramique.

L’ouverture est une question de degrés


Comme dans une maison, on peut, dans une entreprise, ouvrir la porte ou les fenêtres à des degrés
divers, l’équiper de barreaux ou de moustiquaires, regarder à travers les rideaux ou introduire des
codes d’accès, les distribuer largement ou peu, y inviter des amis ou des connaissances, organiser
régulièrement des grandes fêtes ouvertes à tous ou aux amis les plus proches, n’y laisser entrer les
gens qu’au compte-gouttes, avoir des pièces communes et d’autres strictement réservées aux
membres de la famille, etc. Autrement dit, l’ouverture n’est pas un concept binaire : tout ou rien. En
ce sens, le présupposé selon lequel il y aurait d’un côté des entreprises fermées et de l’autre des
entreprises ouvertes est problématique.
Même Apple, dont on dit souvent que son système est « totalement fermé », ne l’est pas
réellement en ce qui concerne sa R&D. Il faut clairement distinguer ici le produit et le processus de
développement. Il est vrai que l’on ne peut pas brancher un moniteur qui n’est pas de chez Apple à
un Macintosh sans disposer d’un adapteur vendu par Apple, vrai aussi que l’on ne peut pas
facilement installer des logiciels non approuvés par Apple sur un ordinateur de la marque ou
intervenir sur ses logiciels. Mais tout cela n’implique pas qu’Apple ne s’appuie pas sur des
innovations produites à l’extérieur ou évite les collaborations…
Il ne s’agit donc pas d’être complexé si votre entreprise n’a pas encore de directeur de
l’innovation ouverte, car il est impensable qu’aucune pratique d’ouverture organique ou formelle
n’existe dans votre entreprise. Cela ne veut pas dire que vous faites de l’open innovation au sens
strict, mais vous avez certainement déjà des employés qui peuvent vous aider à mettre en place la
démarche et des pratiques sur lesquelles vous pouvez vous appuyer. Avant de passer en revue
quelques-unes des démarches systématiques auxquelles vous pouvez avoir recours pour entrer
pleinement dans le monde de l’innovation ouverte, il convient de récapituler des concepts souvent
associés à l’OI, mais non « co-extensionnels » avec elle.

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Ce que l’innovation ouverte n’est pas
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$!
L’engouement autour de l’innovation ouverte a entraîné un certain nombre de confusions.
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Beaucoup de concepts sont associés à la démarche comme s’ils y étaient liés de manière
nécessaire. Faisons ici la part des choses sur les influences et recoupements, mais aussi sur les
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différences.

L’open source
La démarche de collaboration massive en ligne qui est associée au mouvement open source ou
code source ouverte, a été une inspiration importante pour certains projets d’innovation ouverte,
notamment le GoldCorp Prize (voir le cas détaillé ci-après), mais il n’y a aucun lien nécessaire
entre les deux démarches.
En principe, le code source ouverte désigne l’ouverture du code source d’un logiciel, c’est-à-dire
les lignes de code écrites par des informaticiens et qui déterminent les fonctionnalités du logiciel.
Cette ouverture s’oppose au cas le plus commun dans les logiciels commerciaux, où les usagers ont
accès aux fonctionnalités mais ne voient pas comment elles ont été réalisées : le « code source
fermée ». Dans ce cas, seule l’entreprise qui vend le logiciel connaît le code qui le fait tourner et
peut y apporter des modifications et mises à jour (updates). Ce n’est donc pas à ce niveau-là que
les concepts « open source » et « open innovation » se ressemblent, car les résultats d’une initiative
d’open innovation sont la plupart du temps confidentiels et sont (ou deviennent) propriétaires, tout
autant que le code source de la plupart des logiciels commerciaux.
Si l’on peut tout de même identifier une similitude (autre que verbale) entre les deux mouvements,
c’est par l’organisation de la collaboration entre les différents contributeurs à des projets open
source. Comme certaines initiatives d’open innovation, et surtout s’ils procèdent par
crowdsourcing, les projets d’open source à succès comme Firefox ou Open Office réunissent
énormément de contributeurs. Il ne suffit nullement de lancer un logiciel source ouverte pour avoir
du succès. Mais il n’est pas rare qu’un logiciel open source soit essentiel sur le marché d’un type
de logiciels. C’est le cas de Firefox pour les navigateurs, Open Office pour la bureautique,
SugarCRM pour les logiciels de gestion de la relation client, etc.
Des modèles d’affaires basés sur l’open source
Par ailleurs, il existe des entreprises open source, par exemple Red Hat dont le chiffre d’affaires
dépasse la barre d’un milliard de dollars de revenus annuels (2012). Il est donc possible de
proposer des logiciels avec un code source ouvert et de prospérer. Red Hat propose ainsi Red Hat
Enterprise Linux, une version du système d’exploitation Linux pour les entreprises. Le code source
du logiciel continue à être ouvert, mais si un usager veut avoir accès à une version compilée, c’est-

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à-dire directement lisible par son ordinateur, il faut qu’il l’achète chez Red Hat. L’entreprise lui
offre alors un certain nombre de garanties, en particulier la compatibilité avec tout logiciel qui
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fonctionne sous Windows ainsi que des mises à jour et l’accès à un support technique. Comme le
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montre le cas de Red Hat, mais aussi le recours que font des entreprises comme IBM, Google et
même Microsoft à des logiciels open source, il existe de nombreux modèles d’affaires autour de
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l’open source et de nombreuses façons de combiner « open » et « commercial ». Mais l’analyse


approfondie de ces modalités serait le sujet d’un autre livre.
Open source et propriété
Aujourd’hui, l’open source désigne souvent le mouvement autour des logiciels libres, en
particulier l’organisation du travail dans une communauté globale de co-développeurs et, parfois,
une idéologie anti-propriétaire forte. D’ailleurs, Jeff Howe, qui a introduit le terme crowdsourcing
en 2006, le définit parfois comme l’application des principes de développement open source à des
domaines en dehors des logiciels. Si l’open source a parfois été une inspiration pour l’innovation
ouverte, c’est que la démarche motive une communauté globale de talents à contribuer à un projet.
Or cette contribution massive est liée au sentiment qu’ont les développeurs de travailler pour le
bien commun et non au profit d’une société commerciale. Par ailleurs, c’est précisément l’accès
libre au code source qui permet une collaboration mondiale massive.
L’innovation ouverte, au contraire, ne s’oppose nullement à la propriété. Celle-ci est, au
contraire, très explicitement distribuée parmi les différents collaborateurs de projets d’innovation
ouverte. Selon le projet et les engagements contractuels qui y président, soit les bénéfices que la
propriété intellectuelle (PI) d’un projet de co-développement génère sont partagés, soit un transfert
de la propriété ou d’une licence d’exploitation payant peut avoir lieu. Là où les partenariats
donnent souvent lieu à un partage de PI, l’innovation ouverte est souvent de type transactionnel : un
problème qui trouve sa solution donne plutôt lieu à des transferts, notamment sur les places de
marché.

Focus

L’open source et l’open innovation

Les entreprises qui veulent appliquer des principes d’open source pour des projets en
dehors du domaine des logiciels source ouverte tendent parfois à surestimer le poids de
leur nom pour motiver les collaborateurs. L’une des raisons qui expliquent le succès des
différents programmes de co-création de Lego, est ainsi le fait que les adultes et enfants
qui aiment les Lego, ont une « veine ingénierale ». Autrement dit : si vous aimez jouer
aux Lego, il n’est pas improbable que vous ayez aussi envie de faire des constructions

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nouvelles vous-même. Si vous aimez programmer vos robots Lego, il n’est pas
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improbable que vous ayez aussi envie de les reprogrammer. Autrement dit : le chemin
entre un usager et un co-créateur de Lego est court. Cela n’est pas généralement le cas :
$!
ainsi, un utilisateur de shampoing, même s’il est fidèle à une marque, est généralement
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très loin de vouloir faire le travail des chimistes qui en produisent. Si les produits
« grand public » du type Lego sont rares, il est clair qu’il s’agit de bons points d’entrée
pour développer des programmes de co-création.
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Une deuxième raison qui peut motiver la foule à participer gratuitement à un projet est
une forte identification avec la marque (Starbucks) ou sa mission (Greenpeace). De
nombreuses organisations non gouvernementales peuvent ainsi compter sur le soutien des
foules. Si une entreprise qui produit des logiciels open source est particulièrement
appréciée, c’est souvent que son projet séduit. Mozilla s’est ainsi lancé pour
concurrencer les navigateurs propriétaires avec pour mission de permettre un accès
universel gratuit à Internet. Aujourd’hui, la fondation promeut officiellement
« l’ouverture, l’innovation et les opportunités sur Internet ». Si une entreprise veut
s’inspirer de ce type d’initiative, il ne s’agit pas de tenter de contourner la contrainte
idéologique. Elle gagne au contraire à emprunter des chemins clairs : si la constitution
d’une communauté de collaborateurs lui apparaît comme stratégique, elle peut choisir
(comme Google) d’ouvrir le code des produits co-développés. Mais la promesse du bien
public n’est pas suffisante. Il faut aussi entretenir et organiser la communauté ; Mozilla
emploie aujourd’hui plus de 300 permanents. Sans idéologie contagieuse, la main-
d’œuvre et la mise à disposition ouverte des résultats ne suffisent pas pour motiver des
contributeurs. Les entreprises qui peuvent compter sur leur bon nom pour susciter la
collaboration d’une communauté qualifiée en offrant quelques goodies (appréciation,
produits gratuits, visites d’usine, etc.) sont peu nombreuses.
Une alternative est l’instauration d’un modèle de partage de revenus, comme celui
d’Apple sur son App Store, le magasin d’applications d’Apple, ou de Google sur son
Android Market, le magasin d’applications de Google, où les développeurs des
applications touchent une partie du prix de vente des applications payantes. Mais le
travail y a lieu de façon individuelle et les réitérations et tests massivement collectifs qui
permettent d’éliminer les « bugs » des logiciels n’existent pas. Résultat : si vous ne
voulez pas travailler pour le bien commun, n’êtes pas séduisants comme Lego et n’avez
pas le pouvoir de distribution d’Apple ou Google, il vous reste toujours la possibilité de
payer les gens pour leur travail, ou d’organiser des concours. Dans beaucoup de cas, le
mode crowdsourcing aura un impact positif sur la vitesse de développement, mettra à
jour des solutions surprenantes et innovantes, et sera moins cher que les méthodes
traditionnelles.

Le rachat d’entreprises innovantes


Lorsque l’on demandait à parler au directeur de l’innovation ouverte d’une grande entreprise
française il y a quelques années, on risquait d’être redirigé vers une personne qui s’occupait de
trouver des cibles pour un rachat. En un certain sens, il s’agit là, bien sûr, d’une manière d’intégrer

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l’innovation externe et il n’est donc pas entièrement illégitime de parler d’innovation ouverte. Mais
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la pratique n’est pas particulièrement innovante en elle-même et une série de rachats par une
entreprise en expansion ne peut guère être appelée « un programme d’innovation ouverte ».
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Cela ne veut pas dire que la participation financière n’est jamais liée à une démarche
d’innovation ouverte, cependant le Corporate Venturing, dédié à la prise de participation
Bt

minoritaire dans des start-up ou jeunes entreprises innovantes, est une démarche qui s’insère mieux
dans l’OI que le rachat complet. Comme le dit Jeff Wiedmann, VP External Business Development
de Procter & Gamble depuis 1996, et responsable d’une équipe qui s’occupe de l’identification de
technologies et partenaires pour enrichir le portfolio de P&G : « Notre argent ne diffère pas de
celui de n’importe qui d’autre. En revanche, nous avons une très bonne connaissance des
consommateurs, un système de distribution grandiose et une taille particulière. C’est cela que les
entreprises qui décident de travailler avec nous apprécient avant tout. Avec P&G comme
partenaire, elles n’ont pas de problèmes pour trouver l’argent dont elles ont besoin. »

La customisation
La customisation ou personnalisation, pour laquelle une entreprise propose à ses clients de
déterminer l’apparence ou la forme finale de ses produits n’est pas non plus, en elle-même, une
modalité de l’innovation ouverte, même s’il existe des passerelles entre la customisation et des
pratiques d’OI, en particulier la co-création.
Ces passerelles sont de plus en plus favorisées par les entreprises qui proposent la customisation
sur Internet. Ainsi le site NikeID, qui permet la customisation de chaussures Nike, contient une
galerie et les chaussures créées par un utilisateur pour lui-même peuvent être acquises par d’autres
personnes. Ce type de sites se situe ainsi à la frontière entre customisation et co-création avec les
clients et efface dans une certaine mesure la frontière entre les designers professionnels de Nike et
les clients. Threadless.com, site sur lequel n’importe qui peut proposer un design de T-Shirt qui
sera produit par Threadless si suffisamment de personnes indiquent qu’ils l’aiment, est avant tout un
site de co-création. Il n’y est pas question de créer un design de T-Shirt pour soi-même, ou du
moins cet aspect est secondaire. Le créateur touche 2 000 $ lorsque sa proposition est retenue, où il
reçoit par ailleurs un chèque cadeau à hauteur de 500 $ pour acheter des produits sur Threadless et,
dans certains cas, des royalties. L’incitation principale pour créer des designs sur Threadless n’est
donc pas de posséder un T-Shirt dont on aura fait le design, mais de gagner de l’argent.

Cas d’entreprise
De la customisation à la co-création. L’évolution de Lego Factory

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Lego propose depuis 2005 à ses clients de créer des objets virtuels à partir de
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représentations de ses briques et autres éléments sur Internet, moyennant Lego Digital
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Designer, un logiciel similaire à ceux qui sont utilisés par les designers de Lego eux-
mêmes. Les clients de l’entreprise peuvent ainsi créer des représentations des objets
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innovants qu’ils désirent. Le modèle a évolué plusieurs fois depuis son lancement par
Lego en 2005. La Lego Factory proposait à n’importe qui de créer ses objets rêvés à
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partir des briques Lego. Sur commande, Lego envoyait ensuite les briques et les fans de
Lego pouvaient reconstruire en briques réelles ce qu’ils avaient d’abord construit
virtuellement, moyennant un paiement à la hauteur du prix des briques et des frais de
services relativement élevés étant donné que les briques devaient être assemblées à la
main par les équipes de Lego. Les créations virtuelles étaient sauvegardées sur le site de
Lego et d’autres utilisateurs pouvaient décider de commander les mêmes briques.
Lorsqu’un objet avait beaucoup de succès, Lego décidait de l’inclure dans sa gamme.
L’initiative de personnalisation aboutissait sur une modalité de l’innovation ouverte : la
co-création d’une entreprise avec ses clients. L’initiative est ensuite devenue « Lego
Design byME », service qui a disparu en janvier 2012. Le concept actuel s’appelle
« Lego Cuusoo ». Le principe de base reste le même : Lego propose à n’importe qui de
réaliser des objets à l’aide d’un logiciel qui représente des briques et autres éléments de
la gamme de Lego, mais il n’est plus possible de commander individuellement les
briques. Il s’agit d’obtenir le soutien de 10 000 personnes pour un design, à la suite de
quoi l’objet proposé est analysé par un jury. Certains des objets sont alors produits et le
créateur perçoit des royalties à hauteur d’1 % du prix de vente. Le service de
customisation s’est entièrement transformé en modèle de co-création.
Le crowdsourcing
On identifie parfois l’innovation ouverte au crowdsourcing. Cette identification est trompeuse et
si l’association des deux démarches est fréquente, elle n’a rien de systématique ni d’obligatoire. Le
crowdsourcing peut être considéré comme l’une des composantes de l’open innovation, mais
chacune des deux démarches peut par ailleurs viser des objectifs étrangers à l’autre. Ainsi, le
crowdsourcing trouve de nombreuses applications en dehors du domaine de l’innovation. Le terme
a été introduit par Jeff Howe, éditeur du magazine de technologie Wired dans un article de 2006
intitulé « The Rise of Crowdsourcing » et le succès du terme dépasse aujourd’hui celui d’open
innovation (plus de 2,000,000 de résultats pour une recherche « crowdsourcing » sur Google contre
1,000,000 pour « Open Innovation » ).
Le crowdsourcing consiste à faire appel à un nombre important de personnes, généralement sur
Internet. Cependant, les objectifs varient : trouver des idées (cf. le programme Dell Ideastorm), des
moyens financiers (crowdfunding comme sur les plateformes Kickstarter aux USA ou
KissKissBankBank et Ulule en France), trouver la réponse à une question (comme sur Quora ou
Yahoo Answers), co-designer des produits (comme chez Quirky et Threadless), designer un logo,

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une identité visuelle ou un site Web (comme sur 99designs), co-créer des campagnes publicitaires
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ou faire évoluer des marques (comme avec eYeka) ou résoudre des problèmes sociétaux (comme
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dans l’initiative OpenIdeo, ImaginationForPeople ou MakeSense.org). Certaines plateformes,
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comme Dell Ideastorm ou Lego Mindstorms, sont directement liées aux projets d’une entreprise en
particulier, d’autres permettent à n’importe qui de crowdsourcer ce dont il a besoin (une réponse,
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de l’argent, le design d’un site Web, etc.). Une forme particulière de crowdsourcing est le grand
concours à la Netflix (Netflix Prize) ou General Electrics (GE Ecomagination Challenge). Ces deux
dernières initiatives sont aussi des initiatives d’innovation ouverte, où il s’agit de trouver des
solutions de R&D. Mais retenons pour le moment que le crowdsourcing n’est qu’une méthode de
l’innovation ouverte et que l’on peut « crowdsourcer » des choses qui n’ont rien à voir avec
l’innovation ou la recherche.

À retenir
L’open innovation est un terme de 2003 qui regroupe à la fois certaines pratiques qui
existent depuis longtemps mais aussi d’autres approches résolument nouvelles.
La notion d’ouverture recouvre une question de différents degrés d’ouverture et de
manières de s’ouvrir. Une entreprise entièrement fermée est une entreprise qui ferme ses
portes.
Certaines méthodes de l’open innovation sont particulièrement adaptées pour trouver des
acteurs et des solutions inattendus, mais on peut faire de l’open innovation avec des
acteurs que l’on connaît déjà.
Open source, crowdsourcing, fusions & acquisitions, customisation peuvent jouer un rôle
dans l’open innovation, mais elle ne se réduit pas à ces domaines.
Dans la mesure où beaucoup d’organisations font face à des enjeux de mobilisation de la
créativité et de l’intelligence collective de leurs propres collaborateurs, il y a un sens à
élargir les pratiques d’open innovation en interne.

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L’OPEN INNOVATION, POURQUOI ?

L’open innovation s’impose aujourd’hui comme l’une des meilleures manières de gérer
l’innovation autant pour des qualités intrinsèques à sa philosophie qu’à un contexte économique et
une époque favorables à son accélération.

Des raisons structurelles


Les ressources humaines
La force des nombres

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Peu importe combien d’ingénieurs ou chercheurs spécialisés travaillent dans votre entreprise, le
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nombre de personnes compétentes à l’extérieur sera toujours plus grand que celui de vos employés,
$!
et ce même dans votre secteur.
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Et cette différence ne concerne pas seulement les personnes, mais aussi la propriété intellectuelle
dont dispose une organisation. Kraft Foods est aujourd’hui l’une des entreprises les plus impliquées
Bt

au monde dans l’open innovation. Elle est pourtant numéro 1 en termes de brevets dans le domaine
de l’alimentaire aux États-Unis et numéro 3 mondial. La plupart des entreprises ne peuvent que
rêver de ce type de chiffres. Pourquoi chercher dehors lorsque la R&D possède de tels trophées ?
Selon Steven Goers, directeur de l’OI chez Kraft, c’est sur une autre statistique, elle aussi très
simple, que reposait sa défense de l’innovation ouverte en interne. L’ensemble des brevets déposés
par Kraft ne constitue que 2 % de toute la propriété intellectuelle du secteur alimentaire dans le
monde. Ce n’est qu’en s’ouvrant que Kraft pouvait espérer accéder aux 98 % restants – sans parler
de la PI d’autres secteurs qui pouvait être pertinente.
L’importance des connaissances marginales
Selon des études récentes, la chance d’avoir du succès dans un concours de résolution de
problèmes serait d’autant plus grande que la distance entre l’origine du problème et le secteur de la
personne qui propose une solution est importante. Cela tient probablement au fait que les défis pour
lesquels les entreprises tentent l’ouverture sont souvent restés sans solution dans leur secteur
d’origine. Or, l’innovation ouverte, en particulier la méthode du problem broadcast, diffusion de
problèmes ou défi d’innovation, selon une terminologie plus « marketing », fait partie des méthodes
qui permettent le mieux l’identification d’experts de domaines distants.

La gestion du risque
L’innovation ouverte permet de réduire le risque de deux façons.
Le partage du risque
Celui-ci concerne essentiellement le partenariat. Lorsque deux entités décident de collaborer,
elles se mettent d’accord sur la manière dont elles veulent partager les bénéfices de leur initiative,
notamment la propriété intellectuelle produite. Mais en échange, elles partagent le risque généré par
tout projet d’innovation.
La distribution du risque
Le crowdsourcing ou concours d’innovation permet de ne pas seulement partager, mais aussi de
distribuer le risque de la première étape de recherche. Lorsqu’elle publie un besoin ou problème,
auprès d’un groupe de « solvers »[1] potentiels, une entreprise est en fait en train de distribuer le
risque de la recherche parmi ceux qui participent au concours. Par le temps qu’ils passent, qu’ils
investissent à chercher des solutions, ces solvers prennent le risque qui aurait été porté par

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l’entreprise dans une démarche traditionnelle. Après tout, ils ne sont pas rémunérés pendant la
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phase de recherche et ne sont pas sûrs de gagner.
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Le transfert de solutions
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L’une des grandes promesses de l’innovation ouverte, qui procède par broadcasting – la diffusion
des problèmes à grande échelle – est l’identification de solutions inattendues, solutions qui existent,
par exemple, dans un autre secteur d’activités. En ce sens, elle joue pleinement de la relativité de
l’innovation. Car en réalité, une innovation n’est que rarement globale et un procédé qui a déjà fait
ses preuves dans un secteur peut se révéler innovant dans un autre. En permettant que des individus
et entreprises de secteurs divers se rencontrent ou se désignent lorsqu’il s’agit de répondre à un
défi d’innovation, différentes démarches d’innovation ouverte peuvent ainsi avoir trait à la
systématisation de la sérendipité, cette capacité à trouver des solutions là où l’on ne serait pas allé
les chercher naturellement.

Cas d’entreprise
L’open innovation au cœur du métier : Quirky

Les entreprises qui font de l’open innovation leur cœur de métier se sont multipliées ces
dernières années. Nous avons déjà évoqué l’open source. Mais celui-ci est généralement
sans but lucratif. Dans le domaine des entreprises qui visent à faire des bénéfices, il y a,
d’abord de nombreux facilitateurs, notamment des entreprises de conseil spécialisées, qui
aident à mettre en place des démarches d’OI, et des innovation brokers, des
intermédiaires qui facilitent les transactions de propriété intellectuelle inside-out ou
outside-in. Mais il existe aussi certaines entreprises dont le développement de produits
est entièrement fondé sur des processus ouverts. Les produits y sont exclusivement conçus
et développés par une communauté extérieure, qui en assure aussi partiellement le
marketing et la communication. L’un des cas les plus intéressants est Quirky, une
plateforme de création collaborative de produits destinés à un usage quotidien au bureau
ou dans la cuisine, par exemple. Les inventions vont de la multiprise modulable, en
passant par un trépied adapté à votre téléphone, jusqu’au compartiment à œufs intelligent
qui vous avertit sur votre smartphone lorsqu’il faut en racheter ou en manger parce qu’ils
risquent de se périmer. Fin 2013, Quirky, qui a une longue liste de partenaires allant
d’Auchan à General Electrics, a réussi à clore un quatrième tour d’investissement à
hauteur de 79 millions de dollars.
Le concept de Quirky est simple et facile à comprendre. N’importe qui peut proposer une
idée de produit. Celle-ci peut être véhiculée par une simple description ou par un dessin.
Ensuite, la communauté commente, améliore la proposition, la développe davantage et la
soutient par ses votes. Les propositions qui trouvent suffisamment de soutien passent par

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le crible d’un jury de Quirky qui en évalue le potentiel marché et, surtout, la faisabilité.
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Les propositions acceptées donnent lieu à une production. Ils sont ensuite vendus par
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Quirky. La personne à l’origine de l’idée et les membres de la communauté qui ont
suggéré des améliorations considérables reçoivent des royalties. Lors de la
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commercialisation, le produit est associé au nom de son inventeur.


Initialement, n’importe qui pouvait proposer une idée gratuitement et sans sollicitations
particulières de la part de Quirky. Les produits retenus étaient uniquement vendus par
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Quirky sur sa plateforme. Mais au fur et à mesure que la communauté a grandi, Quirky a
raffiné son processus. Actuellement, on peut proposer une nouvelle idée moyennant la
somme de 10 dollars et comme Threadless, Quirky lance régulièrement des concours
autour de besoins particuliers. Les propositions qui s’inscrivent dans la thématique du
concours actuel sont alors gratuites.
Suite au succès de Quirky, l’entreprise a fini par s’associer à la grande distribution. On
peut désormais trouver des produits de Quirky sur Amazon, mais aussi dans les grandes
surfaces américaines, et depuis 2012, chez Auchan. En 2013, Auchan est allé un pas plus
loin : l’entreprise s’est associée à Quirky pour un lancement de la plateforme en français
à laquelle on accède directement depuis la page Web d’Auchan. Les projets gagnants –
dont l’évaluation par le jury est retransmise en direct sur le site Web d’Auchan où les
internautes peuvent aussi intervenir – seront distribués par la chaîne de magasins. Les
propositions d’idées sont pour le moment gratuites, mais l‘attraction vient quelque peu à
manquer.

Des raisons conjoncturelles


Le concept d’open innovation est apparu en 2003 mais fait suite à des développements concrets
dans la manière dont les entreprises gèrent l’innovation. Depuis sa conceptualisation explicite, la
démarche n’a cessé de se généraliser. De plus en plus répandue dans l’industrie agroalimentaire et
dans les produits de grande consommation, la démarche séduit de grands groupes et des PME de
secteurs aussi divers que l’automobile, la chimie et l’énergie, de sorte qu’il semble désormais
difficile de trouver un domaine que l’open innovation n’a pas conquis. Lorsqu’un acteur
emblématique comme la NASA multiplie les démarches d’open innovation depuis 2008, elle envoie
de facto un signal fort que l’open innovation concerne aujourd’hui tout type d’organisation. Tout
d’abord, elle organise bien sûr des grands prix très visibles, avec des primes d’un million de
dollars. Mais ce n’est pas l’élément central de sa stratégie. Elle fait également du problem-solving
à raison d’un problème lancé toutes les deux à trois semaines en interne et auprès de ses
partenaires. Elle s’appuie sur des intermédiaires pour organiser des concours de résolution de
problèmes, avec des primes allant de 10 000 à 25 000 dollars. Enfin, elle s’engage dans une
recherche structurée de brevets, notamment à l’aide de Yet2.com. En dehors des raisons générales,
énoncées dans le chapitre précédent, ce succès semble également lié au contexte économique
actuel, qui n’a pas épargné la NASA, car celle-ci s’est lancée dans la démarche en 2008

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|\/
lorsqu’elle a subi une coupure de 40 % de son budget de R&D. Aux vues du grand succès de la
$!
NASA, le gouvernement américain l’a chargé en 2011 de créer un Centre d’Excellence de
l’innovation collaborative (CoECI) pour accompagner le déploiement de l’open innovation dans les
4$

autres agences de l’état américain.


L’open innovation, que l’on aurait pu estimer à ses débuts comme le prétexte à de nouvelles offres
Bt

de Consulting ou une mode de management éphémère, se révèle bien désormais comme un concept
pérenne, et ce au moins pour trois raisons.

Le contexte économique de crise


Le contexte de crise actuel, en France notamment, fait que la pression budgétaire s’opère aussi
sur les investissements dédiés à l’innovation, à la R&D, au même titre que les réductions
budgétaires qui affectent les fonctions communication, marketing, formation, etc. Les entreprises ont
donc pour la plupart moins de moyens financiers pour innover qu’auparavant. Or les démarches
ouvertes permettent de distribuer ou de mutualiser le risque. Elles permettent aussi de réduire les
dépenses de R&D. Celles-ci sont alors partagées avec d’autres acteurs. Par ailleurs, il est souvent
moins coûteux d’acheter les droits (d’utilisation) d’une solution existante que de chercher à en
développer soi-même. Un tel achat rend enfin les coûts maîtrisables, alors qu’il est souvent
difficile de prévoir les coûts d’un projet de recherche ou de développement.
En interne, ce contexte de crise oblige les équipes en charge de l’innovation à développer de
nouveaux savoir-faire et à mettre en œuvre des dispositifs manquants afin de mobiliser tout le
potentiel inexploité, sous-exploité ou mal exploité de l’ensemble des collaborateurs : on pourrait
presque parler de « chasse au gaspi de créativité ».

Cas d’entreprise
L’open innovation sauve une entreprise en crise : GoldCorp

Nous sommes en 1999. GoldCorp (société canadienne basée à Toronto, spécialisée dans
l’extraction d’or) est en crise. Elle possède une mine d’or à Red Lake (Ontario), mais
étant donné la méthodologie utilisée, les coûts de la recherche de l’or et de son extraction
sont plus importants que la valeur de l’once d’or sur le marché.
Compte tenu de cette situation critique, le CEO Rob McEwen prend une décision radicale
et inouïe : s’inspirant d’une conférence sur la collaboration massive dans le domaine des
logiciels open source, il décide d’appliquer la même méthode pour résoudre son
problème. Il publie les données géologiques critiques en ligne et lance un concours, le
GoldCorp Challenge, pour récompenser ceux qui proposent des endroits où on trouverait
de l’or. McEwen déclenche une véritable ruée vers l’or en ligne. Plus de 1 000
professionnels (scientifiques, ingénieurs, géologues…) de 50 pays participent, attirés par

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une récompense de 575000 $ à la clé (au total, 100 000 $ pour les premiers).
Le vainqueur est une association de 2 sociétés australiennes : Fractal Graphics (West
$!
Perth), et Taylor Wall & Associates (Queensland), toutes deux spécialistes de la
4$

visualisation 3D. Grâce au concours, le prix de l’extraction de l’once baisse de 360 à


59 $ pour GoldCorp entre 1999 et 2001, alors que le prix de vente est de 307 $.
8 millions d’onces d’or ont depuis été tirées de la mine, en ciblant les 110 zones
Bt

identifiées grâce au challenge, soit approximativement 3 milliards de dollars. C’est non


seulement par le choix de la modalité du concours lui-même que le CEO fait ici preuve de
sa culture ouverte, mais avant tout par la publication de données considérées comme
confidentielles à l’époque, un exemple suivi par Netflix avec son Netflix Prize qui visait
à améliorer de 10 % l’algorithme de suggestion de DVD de l’entreprise.

Quand la définition du « cœur de métier » devient de plus en plus floue


L’innovation est par ailleurs devenue plus complexe à gérer. Les cycles technologiques
s’accélèrent, les domaines technologiques deviennent de plus en plus poreux et la maîtrise des
compétences et expertises associées devient particulièrement complexe à anticiper et à gérer : un
véritable casse-tête pour la gestion des talents. La possibilité de faire appel à des experts externes
permet alors de combler les lacunes de ses propres ressources humaines.
Ainsi l’un des premiers clients de la plateforme de résolution de problèmes Hypios a proposé un
sujet qui concernait la trajectoire des satellites dont la résolution demandait des compétences en
relativité générale, science où peu d’ingénieurs ont des connaissances avancées. Dans la mesure où
il s’agissait de calculer une force – le Frame Dragging Effect – en fonction de différentes variables,
l’entreprise recherchait une présentation claire qui permettrait dorénavant à ses ingénieurs de
calculer cette force étant donné le contexte pratique de l’entreprise. Finalement, c’est un physicien
italien qui a répondu à la question en rédigeant un cours de relativité générale appliquée
particulièrement précis et pédagogique.

L’impact de la transformation digitale


L’accélération du développement d’outils et de solutions logicielles pour favoriser la détection
de compétences, la mise en évidence de centres d’intérêts communs, la mise en relation d’individus
et la collaboration pour échanger et gérer des idées est fulgurante. L’impact en termes
d’opportunités, de découverte de compétences et d’expertises ignorées (voire insoupçonnées) est
réel, autant en interne au sein d’organisations de grands groupes avec leurs milliers de
collaborateurs, souvent localisés à différents endroits, qu’en externe pour détecter des expertises à
l’autre bout du monde.
On pense, bien sûr, aux réseaux professionnels comme LinkedIn, Viadeo ou Xing pour découvrir

|
des expertises et des compétences en lien avec nos centres d’intérêts ou nos activités, ou à Twitter
|\/
pour repérer les « veilleurs » et autres détecteurs de signaux faibles les plus actifs.
$!
On parle aussi de « réseaux sociaux d’entreprises » internes, qui permettent parfois les
4$

regroupements autour de centres d’intérêt techniques, de plateformes collaboratives, d’Idea


Management, de « Web Sémantique… » On parle aussi d’APIs, ces Application Programming
Interfaces qui permettent à des centaines de développeurs d’intégrer par exemple Google Map ou
Bt

des fonctionnalités de Twitter dans de nouvelles applications qui viennent s’ajouter aux milliers
déjà disponibles pour le grand public et les professionnels dans les Stores et les Markets des
fabricants d’Operating Systems comme Apple (iOS), Google (Android) ou Microsoft (Windows).
De nombreuses marques comprennent désormais l’intérêt de mobiliser des groupes de
développeurs autour de leurs plateformes pour démultiplier leurs capacités créatives et proposer
des applications toujours plus innovantes qui toucheront une audience toujours plus large de clients.
On parle, bien sûr aussi, de Big Data et surtout d’Open Data : ce mouvement issu des
administrations et des services publics qui commence à intéresser les entreprises qui se disent
qu’elles sont peut-être assises sur des trésors de données qu’il vaudrait la peine d’ouvrir aux
partenaires de leur écosystème ou à des développeurs tiers.
Les nouveaux savoir-faire, manières de travailler et usages associés à la mise en œuvre de ces
projets, bousculent les organisations, la gestion des talents et la compétitivité des entreprises de
toutes tailles. Celles les plus à même de maîtriser et d’utiliser plus vite et mieux que leurs
concurrents ces outils numériques au service de démarches d’open innovation seront
indiscutablement les champions de demain.

Focus

Le contexte favorable de la norme ISO 26000

En octobre 2011, la Commission européenne a présenté une nouvelle stratégie sur la


responsabilité sociale des entreprises (RSE).
Elle soutient que, pour s’acquitter pleinement de leur responsabilité sociale, les
entreprises doivent avoir « engagé, en collaboration étroite avec leurs parties prenantes,
un processus destiné à intégrer les préoccupations en matière sociale, environnementale,
éthique, de droits de l’homme et de consommateurs dans leurs activités commerciales et
leur stratégie de base ».
L’objectif est à la fois de renforcer l’impact positif des entreprises – par exemple par la
création de nouveaux produits et services bénéficiant à la société et aux entreprises elles-
mêmes – et de limiter et prévenir leurs effets négatifs. »
Par ailleurs, la récente norme ISO 26000, comme indiqué sur le site de l’ISO, donne des

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lignes directrices aux entreprises et aux organisations pour opérer de manière
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socialement responsable. Cela signifie agir de manière éthique et transparente de façon à
$!
contribuer à la bonne santé et au bien-être de la société.
Mais attention, la version 2010 de la norme contient des lignes directrices et non des
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exigences. Elle ne se prête donc pas à la certification, contrairement à d’autres normes


très connues de l’ISO. ISO 26000 se présente donc comme une norme de comportement
Bt

et décrit deux pratiques fondamentales de responsabilité sociétale que sont :


l’identification des impacts des décisions et activités de l’organisation au regard des
questions centrales de l’ISO 26000 ;
l’identification des parties prenantes et le dialogue avec celles-ci.
* Les chiffres correspondent aux numéros des chapitres de la norme ISO 26000.

Responsabilité sociétale : les 7 questions centrales

Ces deux pratiques visent à déterminer les domaines d’action pertinents et prioritaires

|
pour une organisation à partir :
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des impacts sur l’ensemble de la chaîne de valeur (cycle de vie de
$!
l’activité/produit/service) ;
4$

de la prise en compte systématique des 7 questions centrales ;


d’un périmètre étendu de sa responsabilité au sein de sa sphère d’influence ;
de ses parties prenantes.
Bt

On peut ainsi percevoir le lien très fort et naturel entre responsabilité sociale
d’entreprise, ISO 26000 et l’open innovation i.e. une stratégie et des démarches
d’« innovation ouverte et collaborative ». L’open innovation apparaît ainsi comme une
démarche naturellement orientée RSE et ISO 26000.
C’est d’ailleurs la complexité à intégrer très en amont du processus d’innovation des
problématiques et enjeux de développement durable en interagissant avec un large
ensemble de parties prenantes (internes et externes), qui fait de l’open innovation
l’approche la plus pertinente pour continuer d’innover de manière efficace (mutualisation
des risques avec les parties prenantes), rapide (réduction des cycles en détectant pro-
activement et en intégrant efficacement les expertises complémentaires des parties
prenantes) et rentable (ROI de l’innovation).

À retenir
L’open innovation part de l’idée que, quelle que soit la taille d’une entreprise, il y a
toujours plus d’expertises et de compétences à l’extérieur qu’à l’intérieur. « The Smartest
people always work for someone else » disait Bill Joy, co-fondateur de Sun
Microsystems en 1990.
L’open innovation permet le partage du risque, lors d’une collaboration (deux partenaires
portent alors une partie du risque).
L’open innovation permet la distribution du risque, lors des concours d’idées et lors de la
résolution ouverte de problèmes. Les solvers assument quant à eux le risque de la
recherche de solution.
L’open innovation est particulièrement adaptée aujourd’hui parce qu’elle accélère le
time-to-market et permet de répondre aux réductions de budgets en période de crise
économique.
L’open innovation est particulièrement adaptée aujourd’hui parce que les entreprises
doivent de plus en plus faire appel à des compétences en dehors de leur cœur de métier
pour réagir à des changements rapides et anticiper ceux à venir.
L’open innovation est particulièrement adaptée aujourd’hui parce que les outils du Web
social et sémantique et de l’intelligence collective facilitent la collaboration massive.
L’open innovation est particulièrement adaptée aujourd’hui parce qu’elle semble la plus
à même de faire le lien avec les aspirations et les contraintes sociétales de l’entreprise
en intégrant les parties prenantes dans les processus d’innovation.

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[1]
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Solver : individu ayant la capacité d’aider à résoudre un problème ou une problématique émis par un seeker qui recherche une
solution.
$!
4$
Bt
3
L’OPEN INNOVATION, POUR QUI ?

Pour tous les secteurs ?


L’open innovation concerne l’ensemble des secteurs, à la fois l’industrie et les services. Les
concepts de l’OI concernent tout type d’organisations, même gouvernementales. Le gouvernement
américain dispose ainsi depuis 2011 d’un Centre d’excellence pour l’innovation collaborative, géré
par la NASA et chargé d’aider les autres organisations gouvernementales à mettre en place des
démarches de résolution de problèmes et de recherche d’idées. En lançant l’initiative « Ensemble
simplifions » en 2011, récemment devenue « Faire simple » (faire-simple.gouv.fr), pour chercher
des idées de simplification des démarches administratives, l’État français a lui aussi fait ses

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|\/
premiers pas vers l’intégration de l’OI dans ses démarches d’innovation et ce sous forme de
crowdsourcing. La création en 2011 de l’entité Etalab, la mise en ligne du portail www.data.gouv.fr
$!
et le lancement des concours du programme Dataconnexions dans le domaine de l’Open Data sont
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aussi à considérer comme une démarche d’open innovation.


Les secteurs de la Santé et du Bien-être se révèlent des champs particulièrement propices à des
Bt

démarches d’open innovation. Dominique Pon, directeur de la clinique Pasteur à Toulouse décrit ci-
dessous comment une clinique crée un nouvel écosystème pour faire face à la crise.

Point de vue

L’enjeu d’innover dans le domaine de la santé

Dominique Pon, directeur de la clinique Pasteur à Toulouse


Innover dans le secteur de la santé en France est devenu nécessaire car dans la santé tout
est vieux, poussiéreux et sclérosé. C’est un milieu consanguin dans lequel on croise
toujours les mêmes personnes et qui tourne en rond. Financé par la sécurité sociale, c’est
aussi un secteur éminemment politique, donc verrouillé par les dogmes, comptant de
nombreux prédateurs publics et privés qui militent pour que rien ne change. Enfin,
innover dans la santé en France est devenu vital parce que nous allons droit dans le mur.
Nous creusons les déficits, nous générons un sentiment de mal-être et de colère chez les
professionnels de santé et nous sommes de moins en moins à la hauteur de l’éthique que
les patients sont en droit d’attendre de nous. L’innovation ouverte y est donc devenue
incontournable car nous ne savons plus nous réformer de l’intérieur. Nous devons
maintenant et absolument, apprendre d’autres milieux, d’autres repères et d’autres
modèles.

• L’innovation, c’est avant tout un état d’esprit


Dans le cadre de mon expérience personnelle de ce secteur, les innovations les plus
intéressantes se sont toujours réalisées dans des contextes inattendus et atypiques, chaque
fois que j’ai pu vaincre mes propres idées reçues, chaque fois que j’ai su rester
suffisamment à l’écoute et ouvert à des horizons qui n’étaient pas les miens.
Lorsque j’ai découvert la santé, il y a une dizaine d’années, venant de l’industrie, j’ai
d’abord été frappé par l’archaïsme des systèmes d’information. Les solutions logicielles
du marché, souvent pensées par des ingénieurs détachés du terrain, se heurtent
fréquemment à une résistance des professionnels de santé qui n’y retrouvent pas leur
façon de penser et de travailler. En repartant de zéro, au contact des soignants, en
observant leurs pratiques sur le terrain, nous avons créé un logiciel de Dossier Patient
Informatisé, que nous avons ensuite commercialisé, et qui est aujourd’hui l’un des plus
déployés en France.
Il m’est alors apparu une idée très simple mais complètement atypique pour notre

|
secteur : une clinique peut devenir incubateur de start-up en générant de la valeur ajoutée
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pour elle-même et pour d’autres établissements de santé.
$!
Il y a trois ans, des ingénieurs qui faisaient partie du plan social de Freescale, une
entreprise de Telecom basée à Toulouse, sont venus me voir en m’expliquant qu’ils
4$

souhaitaient se reconvertir dans le secteur de la santé. En tant que spécialistes des


télécommunications et des systèmes embarqués, je leur ai proposé de développer
Bt

ensemble un concept de « box médicale communicante » que l’on pourrait utiliser pour
assurer la coordination des soins dans le cadre du maintien de personnes malades à leur
domicile. Nous avons alors créé une nouvelle start-up qui est en passe de devenir
aujourd’hui une référence en France sur le segment de l’Hospitalisation à Domicile.
Une autre fois, un voisin qui habite dans ma rue me parle de son métier de technicien de
retransmission vidéo pour des congrès. Je lui explique qu’il y a un vrai besoin de
solutions ergonomiques de capture et de retransmission vidéo dans les blocs opératoires.
Nous décidons alors de créer une start-up pour développer un nouveau concept.
Aujourd’hui nous avons installé ce système dans des hôpitaux prestigieux à New-York,
Londres et Dubaï et avons des contacts pour des installations un peu partout dans le
monde.
En dehors de l’innovation technologique, je me suis aussi beaucoup intéressé au modèle
des établissements de santé privés. Aujourd’hui, dans notre pays, et avec la bénédiction
des pouvoirs publics, 50 % des cliniques appartiennent désormais à des fonds
d’investissement ou de pension étrangers. Comme nous avons jadis largué l’industrie
métallurgique française, nous abandonnons actuellement à des capitaux étrangers un pan
entier de notre outil de production de soins. Cette situation me paraît inquiétante et
incohérente dans la mesure où la sécurité sociale et nos cotisations n’ont pas vocation à
mon avis à servir des dividendes pour financer les retraites d’Américains, d’Australiens
ou de Chinois, alors même que l’on nous dit que l’on ne peut plus payer les nôtres !
Chaque clinique française indépendante comme celle dans laquelle je travaille est donc
désormais la proie potentielle de ces fonds étrangers. Avec d’autres dirigeants de
cliniques indépendantes, nous avons donc cherché un modèle de coopération qui pourrait
nous permettre de nous soutenir les uns les autres. L’idée est venue d’une rencontre
complètement atypique avec des dirigeants de magasins Leclerc qui nous ont expliqué
leur modèle de groupe coopératif d’indépendants, organisé autour du partage de savoir-
faire, de la mutualisation des moyens pour réaliser des économies d’échelle, bref de
l’amélioration des performances de chacun grâce à la force du groupe, tout en restant
indépendants d’un point de vue capitalistique. Nous avons alors décidé d’appliquer ce
modèle de la grande distribution à notre secteur en créant « Santé-Cité », le premier
groupe coopératif français de cliniques indépendantes. En moins de deux ans, 70
cliniques indépendantes nous ont rejoints permettant à Santé-Cité de devenir en un temps
record le deuxième plus gros groupe français de cliniques, sur la base d’un modèle non
capitalistique et complètement innovant.

• L’open innovation, cap sur l’interne !

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Enfin, je crois que l’innovation ouverte peut et doit s’appliquer à l’intérieur même de nos
|\/
établissements de santé, que ce soit avec les salariés ou avec les actionnaires. Pour que
$!
chacun retrouve du sens dans son travail, il faut réinventer nos modèles managériaux et
sortir des sentiers battus. Le modèle dominant actuel est le « management par le
4$

process » qui exclut l’individu et cause des dégâts considérables dans les entreprises en
éteignant les volontés de prise d’initiative et le désir d’innovation. Ce modèle doit
Bt

absolument être abandonné au profit de ce que je pourrais appeler le « management par


la confiance » qui est la vraie grande open-innovation dont nous avons besoin. En
projetant de la confiance autour de soi, tout devient possible.
Dans mon établissement, nous avons par exemple acté, il y deux ans, en assemblée
générale, que les médecins actionnaires, alors même qu’ils n’ont jamais touché un seul
centime de dividendes en 57 ans d’existence de la clinique, allaient désormais être
prélevés sur leurs honoraires individuels afin de constituer un treizième mois de salaire
pour le personnel ! Une totale inversion du modèle capitaliste était devenue possible
parce qu’un climat de confiance, de transparence et de solidarité s’était constitué dans
l’entreprise.
En retour, lorsque la confiance est là, les salariés innovent dans l’intérêt économique de
ce qui devient vraiment leur entreprise. Par exemple, il y a un an, des infirmières de notre
bloc opératoire de rythmologie cardiaque ont eu l’idée de récupérer les embouts en
platine de sondes habituellement jetées après les interventions, et de mettre en place une
filière de recyclage, avec à la clé un gain pour la clinique de 40 000 € par an !
De la confiance naît aussi naturellement un désir d’innovation éthique. Un jour, le
personnel de la restauration est venu me voir pour me proposer un projet de partenariat
avec un ESAT de la région (centre de réinsertion par le travail de personnes
handicapées). L’ESAT pourrait planter et cultiver pour nous des champs de légumes bio,
en contrepartie de l’intégration dans nos cuisines de personnes handicapées. En entendant
parler de cette initiative, une petite société de la région spécialisée dans le traitement des
déchets, est venue nous proposer, en contrepartie du tri de nos plateaux repas, de
récupérer gratuitement nos déchets fermenticibles et de les livrer à l’ESAT comme
engrais de nos propres champs de légumes ! Nous venions d’inventer ensemble une
véritable économie circulaire.
Enfin, de la confiance naît aussi de temps en temps ce que l’on pourrait appeler une
innovation miraculeuse. Il y a quelques mois, une surveillante d’un service d’oncologie
et un responsable de notre service cuisine sont venus me voir dans mon bureau pour
m’expliquer qu’une patiente en fin de vie avait décidé de se marier avec son compagnon
pendant son hospitalisation pour des questions patrimoniales. Le mariage devait se
dérouler dans la chambre de la patiente, et mes deux responsables venaient me demander
l’autorisation d’organiser un repas de mariage, avec cloches en argent et mets haut-de-
gamme, préparés et servis en costume par notre personnel ! Magnifique, non ? Ça, c’est
de l’open-innovation…

Comme le montrent les cas et témoignages présentés dans cet ouvrage, l’OI est aussi pertinente

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pour les PME.
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$!
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Point de vue

Les manières de s’ouvrir d’une PME innovante : BA Systèmes


Bt

Guy Caverot, PhD, directeur de l’innovation, associé BA Systèmes


BA Systèmes est une PME bretonne et indépendante, de 140 personnes qui conçoit,
fabrique et maintient des robots mobiles industriels destinés à déplacer automatiquement
des palettes dans les usines et les entrepôts (photo 1). Le modèle d’open innovation a été
mis en œuvre au sein de l’entreprise afin de faciliter la diversification et d’intégrer des
connaissances externes. L’apport de ce modèle a permis de développer le chiffre
d’affaires en adressant de nouveaux marchés dans les secteurs de la santé et de la
construction (photos 2 et 3).

Chez BA Systèmes, l’open innovation trouve son ancrage dans la recherche d’une
solution pour répondre à une problématique stratégique. En effet, en 2007, un des axes
stratégiques de l’entreprise porte sur l’ouverture de l’entreprise au monde de la
recherche en robotique avec une finalité de création de valeurs par la diversification.
En collaboration avec l’Institut de Gestion de Rennes, l’entreprise recherche alors des
modèles de management permettant de répondre à cette problématique. Le modèle de
Chesbrough sur l’open innovation est alors identifié mais ce modèle est alors surtout mis
en œuvre dans des grands groupes industriels et présente des difficultés d’intégration
dans une PME. Ces difficultés reposent notamment sur la limite en ressources de la PME
pour construire des réseaux, sur l’identification de nouveaux usages et marchés en
robotique et sur la structuration du travail collaboratif (peu commun dans les PME).
Une idée originale est alors mise en œuvre à partir des travaux du professeur Thomas
Allen (Sloan MIT). Elle consiste à intégrer dans l’entreprise une fonction « d’Open
Innovateur » pour favoriser les liens entre l’entreprise et la recherche et pour adapter le
modèle classique d’open innovation à la PME. Cette fonction est mise en place en 2008
et perdure depuis. Le principe de ce choix d’une fonction d’innovateur repose sur la
« cristallisation » des coûts liés à l’innovation sur une seule et même personne afin de les
cerner et de les optimiser.

|
• Comment « l’Open Innovateur » développe-t-il l’open innovation dans la PME ?
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Il permet à l’entreprise d’innover en s’associant à des tiers (laboratoires, utilisateurs,
$!
prescripteurs, start-up). « Innover » signifie pour BA Systèmes développer de nouveaux
robots mobiles en partant de l’idée du robot pour aller jusqu’au marché c’est-à-dire en
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vendant le robot à de « vrais » clients. L’idée du robot peut venir de tiers.


De notre point de vue, s’associer à des tiers dans les projets d’open innovation permet de
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trouver des complémentarités pour servir des manques de compétences ou de savoir-


faire interne ou pour atteindre des marchés non adressés. Par ailleurs, s’associer à des
tiers qui maîtrisent des technologies utiles aux innovations ou qui portent des
connaissances idoines – permet de développer des innovations plus rapidement.
Ces innovations collaboratives prennent trois formes au sein de BA Systèmes :
1. les projets collaboratifs d’innovation (ANR, FUI, H2020) ;
2. les projets « triangulaires » (BA Systèmes, utilisateur, laboratoire) ;
3. les projets pédagogiques (BA Systèmes, étudiants, école d’ingénieurs ou IUT).
Dans ces activités d’open innovation, trois domaines sont isolés :
Veille :
la recherche d’informations technologiques, scientifiques, marketing
la recherche de partenaires de recherche et d’industriels
l’implication dans les réseaux (robotique, innovation)
Gestion de projet :
l’émergence et la structuration de projets en robotique
le montage des projets (objectifs, partenaires, planning, budget)
la rédaction et la cotation des cahiers des charges ou des offres
Valorisation :
le lancement des projets en interne dans l’entreprise
la valorisation des résultats des projets (brevets, ventes)
la promotion et la communication des projets Exemples de projets d’open
innovation réalisés
De 2008 à 2011, le projet collaboratif ANR ROBM@RKET a permis de mettre au point
un robot « servant » en collaboration avec le CEA List, l’INRIA et l’université de Caen.
Ce robot a été vendu au leader mondial de la construction afin de réduire les TMS
(troubles musculo-squelettiques) sur les chantiers de BTP (photo 3).
En 2013, deux projets sont menés en collaboration avec une école d’ingénieurs (ECP) et
des partenaires de BA Systèmes pour identifier de nouveaux usages en robotique (usages
de cobotiques) et pour développer ces concepts de robots. Ces résultats sont aujourd’hui
la base d’une nouvelle activité de diversification médicale.
En 2009, en partenariat avec GE Healthcare, le CNRS, le CEA List et C&K est lancé le
projet FUI IRIMI (budget de 18 millions d’euros) pour introduire un robot mobile dans
les blocs opératoires afin de prendre des images RX. À l’issue de ce projet, fin 2012, est
créée la société BA Healthcare (23 personnes) au sein de BA Systèmes. BAH fabrique en
Bretagne la partie mobile du robot vendu dans le monde par GE Healthcare (photo 2).

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• Les freins |\/
Le premier frein de l’open innovation est l’intégration en interne des activités novatrices
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qui peuvent déstabiliser le « régime établi » de l’entreprise. La seconde difficulté à
surmonter est le maintien de la cohérence des activités d’open innovation avec les
4$

capacités et expertises de l’entreprise (la tendance est forte à conduire des innovations
trop en rupture avec le domaine pivot de la PME). Enfin, le dernier frein porte sur le
Bt

partage des résultats produits par des travaux menés en partenariat. Cela doit être abordé
et traité dès les phases amont des projets.

• Les bénéfices
Ces différents projets d’open innovation conduisent à produire des bénéfices réels pour
la PME. Ils permettent de faire croître l’activité (chiffre d’affaires, valeur ajoutée),
d’attirer des talents (techniciens, commerciaux, managers) et ils permettent d’enrichir le
capital humain de l’entreprise en savoirs, savoir-faire, expertises et différences.

Où en sont les grandes entreprises françaises ?


En 2010 était réalisée la première étude sur l’open innovation auprès de grandes entreprises
françaises[1]. En revisiter les résultats permet à la fois de comprendre la perception des entreprises
interrogées et d’estimer si la situation a évolué depuis.

Les grandes entreprises françaises affichent une bonne connaissance des


concepts de l’open innovation
Des concepts compris et des risques maîtrisables

Dès 2010, la majorité des grandes entreprises françaises interrogées donnaient une définition
juste de l’open innovation : « Intégrer de nouveaux partenaires internes et externes à l’entreprise

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dans le développement de ses innovations. » L’open innovation est alors perçue aussi comme un
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enjeu interne à l’entreprise, à prendre en compte par les directions des ressources humaines. Les
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démarches d’open innovation sont vues comme un moyen de fidélisation des collaborateurs et de
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gestion des talents pour la grande majorité (88,5 % des entreprises d’accord ou absolument
d’accord).
Bt

Les entreprises sont d’ailleurs nombreuses (85,3 %) à trouver « indispensable de mobiliser tous
les collaborateurs de l’entreprise dans un effort global d’innovation ». L’open innovation est donc
intimement liée aux dynamiques d’innovation participative.
Pratiquement toutes les sociétés (99,1 %) considèrent que « l’entreprise peut enrichir ses projets
innovants en collaborant avec des partenaires externes ». 90 % sont même d’accord pour déclarer
qu’« aujourd’hui l’intelligence est avant tout collective ».

Une vision très positive de l’innovation et de l’open innovation en particulier


Pour les grandes entreprises françaises, la capacité à innover est, et de loin, l’axe le plus
générateur de valeur et de leadership. 57,3 % citent l’innovation en tête, suivie de la culture
collaborative (30,1 %), de la gestion de la marque (5,8 %), du développement international (4,9 %)
et de la maîtrise des coûts (1,9 %). Si l’on prend en compte la cohérence d’une culture d’entreprise
à la fois innovante, ouverte et collaborative, près de 90 % des personnes interrogées estiment que
l’innovation et la collaboration représentent les plus forts leviers de création de valeur.
Les grandes entreprises françaises affichent une perception à la fois confiante et positive envers
l’open innovation et ses avantages.
En très grande majorité, elles estiment :
que l’open innovation leur permet de se focaliser sur les compétences de leur
cœur de métier ;
pouvoir innover plus rapidement grâce à l’open innovation ; elles voient dans la
réduction du « Time To Market (TTM) » (cycle d’arrivée d’un nouveau produit
sur le marché) un atout majeur de l’open innovation ;
pouvoir accéder ainsi à des nouvelles expertises, disciplines, compétences,
connaissances et technologies externes au niveau mondial ;
être d’accord sur l’avantage de bénéficier de la contribution d’acteurs de natures
différentes (R&D d’autres groupes, start-up, universités, clients, fournisseurs,
etc.) ;
que l’open innovation permet de mettre en commun des forces et des
complémentarités avec ses partenaires ;
que l’open innovation est un moyen d’améliorer leur agilité et leur flexibilité ;
que l’open innovation permet d’allouer des ressources rares sur les projets les

|
plus stratégiques. |\/
$!
Cependant, les entreprises françaises ont aussi une vision réaliste et pragmatique de l’open
innovation. La majorité (55,7 %) pense par exemple qu’une stratégie d’open innovation, véritable
4$

enjeu de transformation de la culture d’entreprise, ne porterait ses fruits qu’au bout de plusieurs
années.
Bt

Des avantages reconnus et bien identifiés

La capacité d’innovation ne se limite plus au budget de R&D


78,2 % des entreprises considèrent que le budget de R&D n’est plus le facteur principal
d’innovation dans l’entreprise. Pour seulement 11,8 % des entreprises, l’innovation est avant tout
l’affaire de la R&D. Si l’innovation n’est donc plus seulement un enjeu de R&D, il devient urgent
de définir de nouveaux indicateurs pour mesurer l’effort d’innovation et ses résultats. Les dépôts de
brevets, le pourcentage du CA investi en recherche, le nombre de chercheurs sont-ils encore
aujourd’hui les indicateurs les plus pertinents pour mesurer la capacité d’innovation ?

Une ouverture maîtrisée par une bonne connaissance des risques et des freins
Malgré ces signes marqués d’ouverture, 42,7 % des entreprises pensent devoir maîtriser leurs
processus de R&D de A à Z. Cette quête de contrôle répond à une bonne anticipation des risques de
l’open innovation par les entreprises françaises. Ainsi, 87,9 % des entreprises pensent que l’open
innovation les expose à des risques de vol ou détournement de propriété intellectuelle. Un chiffre à
mettre en perspective avec les 81,8 % des répondants qui pensent que l’open innovation n’est pas
synonyme de perte de propriété intellectuelle. Ces chiffres sont contradictoires en apparence mais
laissent présager que le champ de la gestion de la propriété intellectuelle est lui-même propice à
l’innovation.

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86,7 % pensent rencontrer parfois des problèmes liés à la complexité de la supply chain. Les
|\/
entreprises françaises restent sans doute encore dubitatives quant à leur capacité à impliquer leurs
$!
fournisseurs, avec l’aide de leur direction des achats, dans leur processus d’innovation.
4$
Bt

La vision française de l’open innovation

D’autres freins à l’open innovation sont identifiés par les entreprises françaises :
La difficulté de mise en œuvre des concepts : quelles méthodologies et outils
pour la mise en œuvre ?
La difficulté à mesurer la création de valeur : quels indicateurs de suivi et quel
tableau de bord ?
Le manque de support de la hiérarchie et du management intermédiaire : quelles
preuves concrètes de l’engagement du management ?
Le manque de qualification des collaborateurs : quelles formations ? Quel
partage et quelle gestion des connaissances ?
En définitive, les grandes entreprises françaises voient bien dès 2010 l’open innovation comme
un changement de culture. Habituées à la conduite du changement elles en abordent les aspects
culturels comme les problèmes de processus, de formation et de définition des indicateurs de
mesure avec pragmatisme et méthode. En ce sens, les inquiétudes des grandes entreprises françaises
vis-à-vis de l’open innovation ont déjà largement dépassé les problèmes de propriété intellectuelle
ou les risques de pertes de maîtrise de la mise en œuvre.

Des grandes entreprises françaises en retard par rapport à la concurrence


américaine
L’étude réalisée aux États-Unis en 2009 par NineSigma a permis de comparer l’état d’avancement
des grandes entreprises françaises en matière d’open innovation par rapport à leurs concurrentes
américaines : un retard d’environ 2 ans a été estimé en 2010.

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D’autres études ont par ailleurs été réalisées depuis notamment par Institut I7/Accenture[2],
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l’INPI[3] ou l’OCDE[4]. La plupart d’entre elles confirment les éléments de l’étude Bluenove de
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2010. Par ailleurs, des dispositifs de sensibilisation et de formation se sont depuis développés,
4$

dont certains, comme le programme Open Alps, sont financés par la Communauté européenne.
Une étude 2014 est en cours pour le « comité open innovation » du MEDEF[5] qui a été créé en
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avril 2014 : ses résultats seront présentés lors de l’université d’été du MEDEF et vont permettre
d’établir notamment si l’écart constaté en 2010 s’est réduit, en comparant la situation de l’open
innovation en France avec celle d’autres pays.
En anticipant sur cette étude du MEDEF, on peut raisonnablement estimer en 2014 que les grandes
entreprises françaises et les PME ont mûri dans ce domaine et dans leurs pratiques managériales.
On remarque en effet de plus en plus de conférences sur le sujet, et le nombre de prestataires de
conseil qui l’incluent dans leurs offres de services ne cesse d’augmenter. On perçoit aussi une
maturité dans l’expression de besoins détaillés lors d’appels d’offres par certaines entreprises.
L’écart avec les entreprises américaines s’est sans doute réduit depuis 2010, mais d’autres pays
comme le Brésil se sont déjà approprié ces méthodes. Natura Brasil, le n° 1 de la cosmétique au
Brésil, compte plus de 7 000 collaborateurs pour un chiffre d’affaires de plus de 2 Md$. En 2013,
l’entreprise a consacré 61,5 millions d’euros à l’innovation et a lancé 164 produits, atteignant un
indice d’innovation (pourcentage des recettes provenant de produits lancés au cours des deux
dernières années) de 64,8 %... Leurs programme et portail « Natura Campus », basés sur des
échanges avec une communauté d’experts du monde entier, sont au cœur de leur démarche d’open
innovation.
Malgré ces évolutions, la route reste donc encore longue pour continuer d’évangéliser ces
concepts encore jeunes auprès des entreprises et des acteurs publics en France.

L’OI pour les PME


La question ne se pose plus : l’open innovation se révèle parfaitement pertinente pour les petites
et moyennes entreprises dès que leur effectif dépasse quelques dizaines de personnes, comme
souligné notamment dans la préface du président de Poult et du témoignage de la clinique Pasteur.
La Communauté européenne a notamment financé des programmes de formation spécifique pour
les PME : le programme Open Alps a créé en 2013 un module de formation d’une demi-journée
pour les PME transalpines tandis que le programme « OpenInnovationProject », dont le
représentant français est Laval Mayenne Technopole, a permis la création en 2012 d’un module de
5 journées « Master Class » pour les PME situées en Mayenne.
Comme l’illustrent les cas et témoignages présentés dans ce chapitre, les PME n’ont rien à envier

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aux pratiques managériales de pointe des grands groupes : que ce soit la société RaidLight
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(chaussures et articles de trail-running) dans sa capacité à impliquer ses clients, la société Poult
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(fabrication de biscuits pour marques distributeurs) qui travaille autant sur ses réseaux de
4$

correspondants Innovation et son incubateur en interne que dans ses relations avec des start-up, ou
enfin BA systèmes qui invente des schémas organisationnels et développe des programmes de
recherches multi-partenaires : toutes ces entreprises font appel à l’innovation ouverte pour avancer.
Bt

Cas d’entreprise
La co-création avec les clients au cœur de l’innovation : RaidLight

Raidlight, fabricant de vêtements de sports (randonnées, courses à pied, trail-running) est


une marque française pionnière du trail-running. Elle a été fondée en 1999 par Benoît
Laval, champion de trail-running de niveau international. Avec une équipe de 33 salariés
passionnés (fin 2013), perchée à 1 000 mètres d’altitude au cœur du massif de la
Chartreuse, RaidLight est en pointe dans l’open innovation par la manière d’impliquer ses
clients dans son processus d’innovation.
La création du Outdoor Lab à Saint-Pierre-de-Chartreuse permet aux coureurs passionnés
de venir concevoir et tester les produits. Raidlight peut ainsi offrir des équipements qui
ont du sens pour l’utilisateur en recueillant un maximum d’avis et de retours sur ses
produits.
Au sein du Outdoor Lab, les produits sont disponibles en libre-service pour l’utilisateur
afin de les tester lors d’une balade (dans le même lieu) puis de transmettre les remarques
via une borne informatique. Les avis sont directement pris en compte par les équipes de
développement.
L’histoire de la conception du compartiment ventral d’un des sacs de la gamme RaidLight
est emblématique de la manière de collaborer de Raidlight. Elle démarre en 2001 lorsque
Benoît Laval court pour la première fois le Marathon des Sables. Il y rencontre deux
frères marocains, neuf fois vainqueurs à eux deux de cette course mythique de 240 km. Il
est non seulement intrigué par ces sportifs de haut niveau, mais aussi par un sac qu’ils ont
mis au point pour tenir pendant leurs courses, en combinant leur propre expérience et les
bricolages d’autres coureurs. Benoît Laval décide de travailler en collaboration avec l’un
d’entre eux pour confectionner une première version d’un sac avant/arrière testé en
compétition dès 2003, deux ans après la rencontre qui le lance dans la voie de la co-
création.
Ce nouveau sac est ensuite soumis aux avis critiques des clients : Raidlight organise une
consultation des utilisateurs pour faire avancer ce produit.
55 d’entre eux proposent des améliorations, tels un porte-cartes incorporé ou une
bandoulière pour le porter comme un sac à main en dehors des courses (les noms des 55
clients qui ont ainsi contribué à sa conception sont, en guise de reconnaissance,
sérigraphiés dans le dos des sacs de la gamme Évolution 2). Autant d’« ambassadeurs »

|
qui recrutent d’autres clients passionnés pour rejoindre le Outdoor Lab.
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Mais aussi important que cela puisse paraître, la communauté fidèle de clients qui a vécu
$!
la satisfaction de voir sortir un produit auquel elle a contribué n’est pas le seul résultat de
la démarche. Le produit, plus technique et plus adapté, atteint un public plus large. En
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2008, la version grand public du sac devient l’un des articles les plus vendus au rayon
textile des magasins Nature & Découvertes.
Les PME peuvent parfois apparaître plus sensibles voire crispées que de très grandes
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organisations face aux enjeux de propriété intellectuelle, principal frein perçu vis-à-vis
de démarches d’open innovation. Mais leur agilité naturelle leur confère une capacité
indéniable d’expérimenter de nouvelles approches managériales dans le domaine de
l’open innovation en mesure de leur conférer un avantage compétitif et une différenciation
forte vis-à-vis des parties prenantes de leur écosystème local, national et mondial.

Cas d’entreprise
Incubateur, détection de start-up, partenariats…
L’open innovation du point de vue de la PME toulousaine Poult

Le groupe Poult est un leader de la fabrication de biscuits en marque distributeurs. La


PME basée à Toulouse a un effectif de 750 personnes réparti sur cinq usines en France.
Reconnu pour ses pratiques avancées dans le domaine de l’innovation Managériale, Poult
a mis en œuvre un large ensemble de démarches et de dispositifs d’open innovation :
un réseau de correspondants Innovation en interne qui sont notamment formés aux
techniques d’animation de la créativité ;
un incubateur interne qui permet à des intrapreneurs de proposer et de lancer des projets
dans des domaines connexes ou parfois plus éloignés du métier cœur de Poult ;
un programme de détection et partenariats avec des start-up innovantes ;
ainsi que des programmes de recherche avec des partenaires d’autres secteurs, comme
par exemple le projet « Acti-biscuit », le biscuit anti-stress, retenu par la région Midi-
Pyrénées dans le cadre de son appel à projets « Épicure ». Ce projet regroupe
aujourd’hui trois entreprises phare de la région : la biscuiterie Poult, le géant
pharmaceutique Pierre Fabre et la start-up Vegeplast, qui vont travailler ensemble à
l’élaboration de cet «alicament». L’investissement total pour ce projet s’élève à
1,7 million d’euros. Acti-biscuit est un biscuit, mais c’est aussi un complément
alimentaire à base de plantes. Un produit à mi-chemin entre le médicament et le produit
«plaisir», innovant du point de vue technologique, design, et environnemental et résultant
d’une démarche résolument open qui regroupe des acteurs de secteurs que rien ne
semblait de prime abord rapprocher.

L’open innovation et les différents métiers de l’entreprise


Tout comme l’innovation doit concerner chaque collaborateur et chaque entité de l’entreprise, la

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pratique de l’open innovation ne se limite pas au seul périmètre du département R&D ou d’une
$!
direction innovation lorsqu’elle existe. Les démarches d’open innovation impliquent des métiers
très différents de l’entreprise qui doivent chacun y contribuer et peuvent en retirer des avantages
4$

pour l’amélioration de leur performance propre.


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Recherche & développement (R&D)


Dans la mesure où l’innovation ouverte est aujourd’hui largement du ressort de la R&D,
l’ensemble des points de ce livre s’adresse implicitement à elle. Il s’agit d’y ajouter bien entendu
aussi la direction innovation et les équipes en charge de l’innovation : toutes les entreprises n’ont
pas encore mis en place une structure dédiée qui est à différencier de la R&D dans le sens où celle-
ci (et ce quelle que soit sa dénomination ou le type de structure choisie : direction, équipe, cellule,
pôle, etc.) sera plus en charge d’animer et de faciliter la dynamique d’innovation (au sens large i.e.
au-delà des produits et services) auprès de l’ensemble des collaborateurs.
Des opportunités à saisir
Les opportunités d’une démarche d’OI pour la R&D sont nombreuses. Voici les principales :
Développer plus rapidement en développant avec les autres.
Se concentrer sur son cœur de métier et faire faire aux autres ce que ceux-ci
savent le mieux faire.
Améliorer la culture d’innovation interne en se frottant à des perspectives
externes sur ses propres problèmes.
Apprendre à trouver les solutions là où on n’aurait pas été les chercher de prime
abord.
Compléter et valider la recherche interne par un comparatif avec les idées,
techniques et technologies identifiées à l’extérieur. En recueillant des solutions
autour d’une thématique qui a déjà occupé les équipes en interne, celles-ci ont
l’occasion d’agrandir leur champ de vision ou de valider leur performance en
termes d’identification de solutions pertinentes.
Des freins à éviter
Un premier défi à relever pour l’équipe innovation sera d’éviter que sa propre existence laisse
penser au reste de l’organisation qu’ils ne sont pas concernés par l’innovation qui est de la
responsabilité de la direction de l’innovation alors qu’elle se doit d’être incontestablement l’affaire
de tous. Ce chapitre est aussi l’occasion d’aborder le fameux syndrome du NIH, « Not Invented
Here » (littéralement « pas inventé ici »), qui désigne le rejet de tout ce qui n’a pas été développé
en interne et peut entraîner jusqu’au re-développement d’une technologie qui existe déjà, sous
prétexte qu’elle n’a pas été conçue ou mise au point à l’intérieur de l’entreprise.

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Une manière de ne pas admettre qu’une solution vient de l’extérieur est alors de le nier. On a
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ainsi reproché à bon nombre de grandes entreprises d’interagir avec des jeunes entreprises
$!
innovantes pour leur « voler » leurs idées. Des cas comme celui de Robert Kearnes, l’inventeur des
4$

essuie-glaces intermittents, qui avaient été rejetés par les grands constructeurs automobiles comme
Ford et General Motors dans les années 1960 – et réalisés ensuite – et qui a obtenu gain de cause
Bt

après vingt ans de batailles juridiques, montrent que cette crainte n’est pas toujours injustifiée – ou
ne l’a pas toujours été.
Certains experts sont de plus en plus sollicités pour donner leurs avis sur des idées soumises par
d’autres collaborateurs, hors R&D, ou d’étudiants dans le cadre de concours d’idées internes et
externes : il est parfois tentant pour eux de « protéger » leurs statuts d’experts en rejetant des idées
qu’ils considèrent intéressantes. C’est dans ce domaine que le rôle des facilitateurs de processus
internes est important. C’est aussi pour éviter le rejet d’idées de qualité et le vol d’idées que les
intermédiaires jouent un rôle important. Dans la mesure où beaucoup d’entre eux touchent une prime
à la transaction de la PI – et que celle-ci représente parfois l’essentiel de leur rémunération – les
intermédiaires veillent à éviter le vol de PI pour éviter de perdre une partie de leurs revenus. Par
ailleurs, le risque qu’encourt une entreprise lorsqu’elle utilise une solution de qualité sans la
rémunérer est double : elle risque sa réputation, très rapidement mise en jeu à l’âge de Twitter, et
elle risque également que la solution soit achetée par un concurrent.
Les équipes R&D sont le plus souvent encouragées à déposer des brevets qui servent aussi pour
les évaluer. Pour assurer le succès du programme d’OI, il est alors essentiel de repenser la méthode
d’incitation des ingénieurs et chercheurs, en prenant par exemple en compte l’acquisition de
technologies ou le fait d’établir des relations de partenariats avec des acteurs externes.
Il est important de prendre en compte des objectifs presque contradictoires visant à développer à
la fois le nombre de partenariats et de démarches d’open innovation tout en maximisant le dépôt de
brevets. Comme le suggèrent de grandes études européennes, une bonne protection de la PI facilite
les transactions avec d’autres acteurs plutôt qu’elle ne les empêche.
Dans tous les cas, ce seront les entreprises qui développeront les meilleures pratiques dans ce
domaine qui en généreront un avantage compétitif majeur. Le recrutement de profils « ouverts », la
formation des chercheurs à l’open innovation et leur implication dans des communautés d’intérêts et
dans des projets de partenariats ambitieux représentent autant de pistes d’actions pour accompagner
ces changements.

La direction des ressources humaines (DRH)


Des opportunités à saisir
Parmi les démarches orientées vers l’externe, un concours d’idées, par exemple avec des

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étudiants, se révèle aussi une formidable opportunité pour détecter et recruter de nouveaux talents.
$!
Les démarches internes, comme les concours d’idées ou les plateformes de recherche de
solutions, permettent d’identifier les collaborateurs dont les capacités ne sont pas pleinement
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exploitées parce qu’ils ne font que ce que leur description de poste leur demande, alors qu’ils
pourraient faire bien plus s’ils en avaient l’opportunité. Ceux qui contribuent activement et de
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manière efficace à ce genre d’initiatives sont des éléments à soutenir dans la durée et à promouvoir.
Les démarches internes sont une occasion de mettre en valeur les talents et d’envoyer un signal
fort de valorisation des employées qui s’impliquent dans les processus d’innovation peu importe
leur niveau hiérarchique et leur poste.
Dans la mesure où les compétences requises pour un manager d’innovation ouverte diffèrent de
celles requises pour inventer, le lancement d’une démarche d’open innovation peut être une
excellente occasion pour la réallocation de ressources, en fonction, notamment des soft skills
identifiés.

Point de vue
Quelles compétences pour un bon manager d’open innovation ?

Gail Martino et John Bartolone de Unilever


Il est de plus en plus important que les RH évaluent autant la manière dont les gens font
leur travail que le fait qu’ils le font. Quelqu’un qui s’appuie sur les autres pour
accomplir ses objectifs sans jamais contribuer à leur travail, n’a, par exemple, pas de
place dans une organisation ouverte. Martino et Bartolone insistent particulièrement sur
l’importance des soft skills ou compétences douces nécessaires pour faire avancer
l’innovation ouverte dans une organisation et identifient sept compétences douces
essentielles pour travailler dans l’open innovation :
1. L’orientation intrapreneuriale, c’est-à-dire la capacité qu’a un candidat de lancer et de
porter de nouvelles initiatives.
2. La capacité de l’influence stratégique, c’est-à-dire la capacité de convaincre sans forcer
ou pousser les autres.
3. La qualité d’un communiquant qui sait quoi communiquer, à qui, quand et dans quelle
quantité, en filtrant les informations de l’extérieur.
4. La capacité de construire des relations personnelles basées sur la confiance et son
maintien.
5. La capacité d’apprendre très rapidement ce qu’il faut pour communiquer l’intérêt d’une
opportunité identifiée à l’extérieur.
6. La passion et l’optimisme pour pouvoir opérer dans un environnement d’incertitude.

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Des démarches à engager |\/
$!
Les équipes de la direction des ressources humaines ont un rôle clé à jouer dans la réussite de la
mise en œuvre d’une stratégie d’open innovation. Pour rappel, les dynamiques collaboratives
4$

internes liées aux démarches d’open innovation visent principalement à remettre à la disposition
des processus d’innovation de l’entreprise l’ensemble de l’intelligence collective et de la créativité
Bt

individuelle des collaborateurs de l’entreprise. Ainsi, les équipes RH ont vocation à être
impliquées dans des dispositifs tels que l’animation d’une communauté d’intérêt « innovation » sur
le réseau social de l’entreprise ou d’un concours d’idées. Chacun d’eux sera susceptible de faire
émerger des profils d’intrapreneurs que les RH devront identifier et protéger de la tendance du
reste de l’organisation à les étouffer ou à les freiner.
Enfin, les RH se doivent d’anticiper l’émergence de nouveaux besoins et de nouveaux métiers :
des « Innovation Community managers », des « animateurs de la créativité », des « Open Data
Manager ». Les équipes RH ont un rôle important à jouer dans l’accompagnement de l’évolution du
rôle du manager dans des organisations toujours plus ouvertes, plus collaboratives et plus
innovantes.
Quant aux fonctions dédiées aux contacts avec un écosystème extérieur, External Business
Relationship Manager ou membres d’une équipe d’open innovation, il est important de noter que les
qualités d’un excellent innovateur ne sont pas obligatoirement celles d’un excellent « innovateur
ouvert ». Il serait donc hâtif de conférer les rôles importants dans des initiatives d’innovation
ouverte à des employés qui ont, par exemple, le plus de brevets à leur actif. Un bon innovateur
ouvert requiert surtout des qualités relationnelles exceptionnelles, de « Networker », de
« facilitateur », ce dont ne disposent pas toujours les meilleurs scientifiques ou ingénieurs. Dans le
chapitre sur la culture et les savoir-faire, seront évoquées les soft skills ou compétences douces
essentielles pour des employés chargés de l’OI.

La direction des systèmes d’information (DSI)


Étant donné l’importance que jouent les nouvelles technologies dans le déploiement de
nombreuses initiatives d’open innovation en interne autant qu’en externe (les initiatives purement
offline se font de plus en plus rares), la DSI joue un rôle clé dans l’implémentation de l’OI. Il est
donc important qu’elle comprenne l’opportunité que représente l’OI pour elle pour qu’elle joue
pleinement son rôle de facilitateur.
Des opportunités à saisir
La DSI peut s’investir pour être garante, aux côtés des équipes Innovation, RH et Communication,
du niveau d’activité élevé atteint dans ces communautés.
La DSI peut être promotrice de démarches d’ouverture d’APIs et de concours de développeurs,

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tant en interne qu’en externe. Les relations avec les développeurs sont bien des compétences et des
savoir-faire nouveaux à acquérir et pérenniser au sein de la DSI dans un contexte d’open innovation
$!
et la DSI et les RH auront à collaborer sur ce point.
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Forte de sa légitimité dans le domaine des technologies et des usages numériques, la DSI est bien
placée pour proposer une veille visant à détecter les start-up innovantes susceptibles non seulement
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de nourrir et d’accélérer sa propre feuille de route par l’apport de services et de technologies


nouvelles, mais aussi celles des équipes marketing, communication ou RH. Au-delà d’une simple
veille, il est même recommandé de mettre en place une cellule en mesure de développer des
partenariats et des tests.
Vu la performance et la spécialisation des outils existants, le rôle d’un directeur des systèmes
d’information efficace est de plus en plus celui de curateur (c’est-à-dire qu’il sélectionne et
implémente des technologies développées à l’extérieur) plutôt que celui de développeur.
Des freins à lever
Lorsque le cœur de métier d’une entreprise n’est pas le développement de logiciels pour
l’entreprise, la DSI doit comprendre que l’on ne lui demande plus nécessairement ou
prioritairement de développer des outils. Le temps de développement et les ressources
consommées pour développer des logiciels du type « réseau social d’entreprise » (RSE) sont si
importants qu’un développement en interne ne vaut guère la peine – du moins dans les domaines où
l’entreprise n’a pas elle-même vocation à devenir fournisseurs de solutions. Les solutions d’acteurs
dont c’est le cœur de métier d’en produire incluent le support et les mises à jour régulières, à un
niveau qu’il est difficile d’égaler à l’intérieur d’une entreprise d’un autre secteur. Après tout,
plusieurs utilisateurs qui utilisent une même solution se partagent les coûts des updates et de
l’évolution des fonctionnalités.
Lorsqu’il s’agit de prendre une décision, il ne faut donc pas seulement penser aux coûts de
développement eux-mêmes, mais aussi aux coûts récurrents et aux ressources mobilisées. Il s’agit
donc de freiner le zèle des DSI qui veulent tout faire elles-mêmes, éventuellement sous prétexte que
des données confidentielles sont mises en jeu. De nombreuses solutions suffisamment sécurisées
existent désormais (par exemple l’hébergement des données en interne, l’hébergement du logiciel
en externe) et il serait étonnant que votre entreprise soit si différente des autres qu’une solution
externe n’y a réellement pas sa place. Le fait est que, en raison des enjeux majeurs que représente
par exemple la réussite d’une Communauté Innovation interne ou avec des experts externes sur un
logiciel collaboratif, la DSI doit s’impliquer au-delà de la responsabilité à sélectionner et fournir
l’outil adéquat. Le temps libéré sur un développement interne peut alors être consacré à d’autres
tâches indispensables, notamment la veille et l’animation d’une communauté de co-développement,

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le choix et la structuration d’un ensemble de données pour une démarche d’Open Data, le
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développement et la promotion d’une API qui fait interface avec les logiciels d’autres entreprises,
$!
etc.
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La direction juridique
Des opportunités à saisir
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La direction juridique est impliquée dans tous les aspects de gestion de la propriété intellectuelle,
essentiels pour l’OI. Une démarche initiée d’open innovation devient alors l’occasion d’une mise à
jour des procédures de gestion de la propriété intellectuelle. Les associations spécialisées
d’avocats et les chercheurs abordent depuis quelques années les questions juridiques touchant à
l’open innovation et on trouve désormais des meilleures pratiques dans ce domaine. Selon Stefan
Lindegaard de 15Inno, le plus grand défi pour les avocats d’affaires est « d’apprendre à penser en
termes d’opportunités Business », alors qu’ils ont l’habitude de penser avant tout en termes de
risques juridiques. Ce changement de paradigme représente une opportunité de mettre en place de
nouvelles manières d’interagir avec le département juridique et de l’associer différemment dans les
processus de partenariat.
Des risques à éviter
Selon Jackie Hutter, ancienne avocate d’affaires spécialisée dans les questions de propriété
intellectuelle liées à l’innovation, il y a trois éléments qui contribuent à faire de la direction
juridique une ressource plutôt qu’un frein pour l’open innovation :
1. Assurez-vous que ce soit le management qui décide in fine des démarches en
termes d’innovation. Les avocats peuvent tuer des initiatives au début du
processus parce que les risques ne sont pas clairs ; vous risquez alors de ne
jamais arriver aux phases qui sont intéressantes en termes de business.
2. Assurez-vous que les incentives pour les avocats qui travaillent sur les projets
d’innovation dans votre entreprise soient alignées avec le processus
d’innovation, c’est-à-dire qu’elles ne soient pas seulement liées au management
du risque et au contrôle de coûts. Si vous reconnaissez vos avocats pour leur
capacité à clairement communiquer le risque aux manageurs et à le gérer plutôt
que l’éviter à tout prix, ils se verront comme guides et garde-fous.
3. Tous les avocats ne sont pas à l’aise dans le domaine de l’innovation. Il s’agira
d’engager ceux qui ont le sens des opportunités et comprennent leur rôle de
conseillers.

Dans tous les cas, la direction juridique devra faire preuve d’une certaine souplesse lors de la
signature des inévitables NDAs (accords de confidentialité) lors des premiers pas avec un futur

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partenaire. Par ailleurs, la direction juridique sera impliquée lors de la rédaction et de la validation
|\/
des règlements des concours d’idées, qu’ils soient internes ou externes.
$!
Le cas Lego est connu pour les rudes batailles qu’il a suscitées entre son nouveau P.-D.G. et sa
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direction juridique lorsque celui-ci a préféré ouvrir les codes sources pour animer une communauté
de développeurs sur une plateforme dédiée (Mindstorms) plutôt que de faire un procès aux
Bt

premiers hackers qui venaient de craquer les codes des composants logiciels qui débarquaient dans
les nouvelles gammes de produit du fabricant.

Cas d’entreprise
Du hacking à la co-création : Lego Mindstorms

Le chiffre d’affaires du groupe danois a augmenté de 38 % en 2008 pour atteindre


182 millions d’euros. Pourtant en 2003, cinq ans auparavant, après avoir connu la
première perte de son histoire en 1998, Lego enregistre encore une perte historique de
188 millions d’euros. C’est en faisant de l’open innovation un vrai projet d’entreprise que
le groupe Lego est parvenu à redresser sa situation en modifiant notamment sa relation
avec les utilisateurs.
Dans les années 1990, alors que les enfants sont de plus en plus intéressés par les
consoles de jeux et les ordinateurs, Lego passe à deux doigts de la faillite. C’est alors que
Lego recrute son nouveau P.-D.G., Jorgen Vig Knudstorp. Ce dernier va d’abord
s’efforcer de changer la culture du groupe Lego en remplaçant la priorité numéro 1
« prendre soin des enfants » par « rendre l’entreprise profitable ». Après une série de
décisions de gestion drastiques mais classiques (délocalisation, réduction des gammes
produit, rationalisation importante des activités hors du cœur de métier, arrêt de la
diversification), le groupe va se concentrer désormais sur la rentabilité et la
compétitivité.
Côté opportunité, Lego prend alors conscience de l’intérêt porté à Lego par les jeunes
adultes, et ce, particulièrement pour ce qui concerne la gamme Lego Mindstorms, équipée
d’un ensemble de capteurs, composants logiciels et programmable par ordinateur. Cette
prise de conscience est à l’origine d’une série de décisions qui va sauver et transformer
le groupe.
Lors de l’introduction de Lego Mindstorms (Lego équipés de capteurs et programmables),
les utilisateurs avertis ont commencé à « hacker » le système afin de le customiser et de
l’utiliser d’une manière que l’entreprise danoise n’avait pas prévue. Après avoir essayé
de combattre ces hackers et quelques désaccords mémorables entre le P.-D.G. et sa
direction juridique sur la posture à adopter, Lego finit par réaliser le potentiel d’une
bascule dans une logique d’open innovation : Lego décide d’accepter et d’embrasser la
dynamique de cette « collaboration forcée » avec les utilisateurs développeurs et de
transformer une crise en opportunité. Ce changement permet ainsi à Lego d’exploiter et de
mettre à profit la créativité et l’intelligence d’un large écosystème de développeurs

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créatifs en investissant fortement dans la plateforme d’animation Mindstorms (plutôt que
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dans des procès avec ses propres clients), nouveau fer de lance et véritable actif de sa
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stratégie d’open innovation.
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La direction des achats


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La direction des achats est en général plutôt perçue par les équipes Innovation et les start-up
comme « l’ennemi » ou « l’empêcheur de faire des partenariats en rond ». Pendant des décennies,
les meilleures pratiques de l’activité achats ont en effet poussé les acheteurs à rationaliser et à
réduire leurs portefeuilles de fournisseurs et prestataires. Pour cette raison, tandis que les équipes
innovation se chargeaient de détecter et de sélectionner des partenaires innovants dans
l’écosystème de l’entreprise et au-delà, la logique achats tendait à en faire un frein.
Des opportunités à saisir
En 2014, la vision des « achats frein à l’innovation » devient de moins en moins fréquente : les
responsables achats ont compris la nécessaire évolution de leur métier et la contribution très
positive qu’ils peuvent avoir dans la stratégie d’innovation de l’entreprise.
Les responsables achats doivent être associés le plus en amont possible des processus de
détection et de sélection de partenaires, en particulier des start-up. Cette association permet de
mieux gérer les coûts variables, par exemple liés à des concours de résolution de problèmes où
seul l’abonnement a un prix fixe, alors que l’éventuelle prime à payer dépend du nombre et de la
qualité des solutions proposées.
Les directions achats les plus en pointe commencent d’ailleurs à prendre l’initiative d’organiser
elles-mêmes et d’animer des concours avec leurs fournisseurs, soit pour redynamiser leur créativité
(trop longtemps limitée par des relations de sous-traitance classique), soit pour attirer de nouveaux
fournisseurs potentiels, voire les deux.
Dans tous les cas, les Achats peuvent voir l’OI au-delà de leur rôle comme une manière
d’optimiser les coûts à l’échelle de l’entreprise, notamment en gérant le risque lié à l’innovation.
Des risques anciens à craindre
Les achats seront plutôt tentés de s’opposer à la prise de risque de collaborer avec de jeunes
entreprises, certes innovantes, mais par nature financièrement fragiles, avec la question de leur
capacité à « supporter le passage à l’échelle » si de soudaines très grosses commandes survenaient
pour peu que le partenariat réussisse.
Par ailleurs, la gestion classique des processus d’appel d’offres pour des besoins à forts contenus
techniques ou technologiques sont parfois de véritables « tue-l’innovation ». En effet, un grand
groupe ou une collectivité va passer 3 mois pour écrire un cahier des charges, puis 3 à 6 mois pour
gérer l’appel d’offres et sélectionner le meilleur fournisseur – après avoir durement négocié une

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remise importante de 10 à 30 %…
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Si après le lancement du projet, l’équipe cliente venait à souhaiter un changement ou une
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modification sur le produit ou le service, le fournisseur fera payer ce « change request » très cher
pour rattraper une partie de la rentabilité perdue lors de la négociation finale : en bref, toute
velléité pour faire évoluer le projet sera alors de facto étouffée. C’est ce constat qui a poussé des
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entreprises sans R&D interne, comme SFR, à basculer dans une logique de partenariat avec les
start-up innovantes au travers de leur programme SFR Jeunes Talents et de leur fonds
d’investissement SFR Développement.

L’équipe marketing
De manière générale, l’équipe marketing (et dans une certaine mesure les équipes commerciales)
sont à l’interface des bonnes idées et des suggestions créatives qui viennent des clients et des
utilisateurs des produits et services de l’entreprise.
Des opportunités à saisir
L’émergence de plateformes de clients bêta-testeurs (comme celle de SFR, mais aussi celles
d’Orange – www.laborange.com – ou de la RATP – www.lafabriqueratp.fr) rajoutent un outil
supplémentaire et complémentaire à l’arsenal déjà riche à la disposition de la direction marketing.
En plus des études de marché quantitatives, des études qualitatives et des Focus Groups, une
communauté de clients bêta-testeurs suffisamment représentative et segmentée va permettre aux
équipes marketing d’utiliser des protocoles de sondages, de feedbacks, de tests, non seulement
uniques mais qui leur permettront des économies par rapport aux méthodes habituelles.
Une plateforme de recherche d’idées pour améliorer les services ou produits d’une marque
(comme Dell Idea Storms ou My Starbuck Ideas) est à la fois une boîte à idées et un lieu de
feedback client. Une idée qui a reçu des milliers de votes a de bonnes chances d’être accueillie
favorablement par les clients lorsqu’elle est transformée en produit ou service. Certains concepts
vont même plus loin. Les acheteurs potentiels sont invités à mettre leur argent sous séquestre avec
la garantie qu’ils recevront le produit dès qu’il sera produit et d’être remboursés s’il n’est jamais
produit au cas où trop peu d’utilisateurs partagent la même passion.
Autre aspect : l’Open Data. Bien sûr, l’Open Data consiste à ouvrir ses données aux autres
acteurs de l’écosystème. Mais l’Open Data, c’est aussi savoir mieux que les autres et que ses
concurrents utiliser les données ouvertes par d’autres, mais aussi les données disponibles sur ses
propres clients sur les réseaux sociaux et l’Internet en général. Une jeune entreprise comme Captain
Dash aide justement les directions marketing à dominer les enjeux de la Big Data et les opportunités
de l’Open Data.

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Des risques à éviter |\/
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Un risque souvent mis en avant concernant les rapports entre marketing et R&D dans les projets
d’open innovation est le fait que le marketing récupère une initiative d’open innovation plus pour en
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« faire le buzz » que de réellement innover avec les clients. Il ne s’agit pas d’un risque pour le
marketing – du moins à court terme. Mais à moyen terme, une initiative peut commencer à
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apparaître comme une coquille vide, témoignant du peu de respect qu’a véritablement l’entreprise
pour ses clients plutôt que le contraire – c’est ce qui était arrivé à Dell Idea Storms (la plateforme
de dépôts d’idées en ligne au service des utilisateurs de produits Dell) avant sa relance en 2012.
Étant donné le fait que Lego demande désormais 10 000 votes pour évaluer un projet proposé sur
Cuusoo, son site de « co-création », il semblerait qu’il s’agisse plus d’une manière de faire du buzz
que de chercher à impliquer les clients dans la co-création. 100 ou 200 votes pour une idée de
produit semblent tout à fait suffisantes pour filtrer les idées sans intérêt et éviter le gaspillage de
ressources internes pour l’évaluation. Sur le site Idea Storms et sur Clorox Connects, qui sont de
véritables sites de recherche d’idées, un grand nombre de votes n’est pas un critère indispensable
pour la transmission d’une idée aux équipes. Ce n’est que par une allocation de ressources en
interne – comme chez Dell où un représentant de chacun des domaines concernés suit les idées
proposées sur Dell Idea Storms ou chez P&G où le département en charge de l’OI recrute des
collaborateurs dans les différents départements de l’entreprise – qu’une initiative peut « prendre ».

La direction de la communication
La direction de la communication va être impliquée dans la majorité des dispositifs et des
démarches d’open innovation.
Des opportunités à saisir
Un plan de communication réussi d’un concours d’idées pour mobiliser l’ensemble des
collaborateurs sera un facteur clé de succès de l’ensemble du dispositif : il s’agira d’actionner en
s’appuyant sur les supports de communication interne existants (intranet, newsletter, affichage,
réunions, etc.) mais sans oublier de créer éventuellement des « kits de com » spécifiques, comme
par exemple pour faciliter la communication des Managers vers leurs équipes. Il en est de même
pour un concours d’idées orienté vers des contributeurs externes à l’entreprise, étudiants, clients ou
fournisseurs. Ainsi les plateformes « corporate » (comme « Connect & Develop » de P&G, RB
Idealink, Innovate with Kraft, Beiersdorfer Pearlfinder, Clorox Connects, Shell) qui incitent les
chercheurs, ingénieurs, d’autres organisations, fournisseurs, clients… à proposer des technologies
et idées doivent vendre non pas les produits et services de l’entreprise, mais sa capacité à être un
partenaire de choix pour des inventeurs de toutes parts. Dans la mesure où ces discours diffèrent
des discours de vente et de recrutement traditionnels, ils sont entièrement à inventer, ce qui

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représente un beau défi pour les départements de communication, qui permettra, entre autres, de les
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rapprocher de leurs départements de R&D. Les plateformes « corporate » impliquent autant la
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marque que les concours avec des écoles et des étudiants. Ils doivent donc être préparés avec
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précaution et attention.
Certains considèrent même ces concours davantage comme des outils de communication pour
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améliorer l’image de marque que comme une réelle recherche de concepts de rupture. Même s’ils
doivent servir avant tout un objectif d’innovation, ils représentent aussi des enjeux de
communication et de gestion des talents. Il est donc possible de poursuivre plusieurs objectifs avec
une seule initiative. Lorsque Fronteiras Minerações, une entreprise qui entretient une mine au
Brésil, a proposé 150 000 $ pour trouver des processus innovants qui permettraient de mieux
protéger ses ouvriers tout en restant compétitive, son concours permettait autant de contribuer à son
image de marque qu’à résoudre un problème fondamental.
D’ailleurs, certaines entreprises vont jusqu’à communiquer à l’extérieur sur l’existence de leurs
dispositifs internes (concours d’idées, incubateur, intrapreneuriat, communautés d’innovation en
ligne), sachant que cela contribue à leur image de marque auprès de leurs clients, leurs partenaires
et des talents à attirer.
Des risques à éviter
Si un concours inclut les bons dispositifs d’évaluation – vote public + décision de jury,
possibilité d’écarter des propositions nocives… – et que les ressources humaines nécessaires ont
été mises en place en interne pour que l’initiative n’apparaisse pas comme si elle n’avait pas de
suite, les risques sont limités.
Sinon, on s’expose, bien sûr à des effets pour le moins douteux sur l’image – comme lorsque
Kraft Foods retient le nom iSnack 2.0 pour désigner une nouvelle variante de sa nouvelle pâte à
tartiner salée Vegemite en Australie suite à une initiative de crowdsourcing, et cause une petite
révolution. Hormis le fait que certains observateurs jugent que ce « désastre » fût en réalité plutôt
un succès puisqu’il a fait parler de Vegemite en rappelant aux Australiens à quel point ils étaient
attachés à la marque, ces risques sont désormais bien compris et il est possible de les maîtriser par
quelques précautions lors de la mise en place.

La direction financière
Dans le domaine plus vaste du management de l’innovation, la direction financière aide
l’organisation dans la quête de l’évaluation du « ROI[6] de l’innovation ». En ce qui concerne plus
spécifiquement l’open innovation, son rôle est essentiel dans le bon dosage de l’utilisation faite des
« business plans » et sur certains dispositifs comme la création d’un fonds d’investissement
corporate.

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Des opportunités à saisir |\/
Le ROI de l’innovation n’est pas un sujet facile : il n’est parfois pas évident de définir un lien
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direct entre des démarches d’open innovation et leur impact sur le développement du chiffre
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d’affaires de l’entreprise ou sur son résultat net. Un des indicateurs les plus communs pour mesurer
l’impact de l’innovation est celui du pourcentage de produits d’aujourd’hui qui n’existaient pas il y
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a 3 ou 5 ans – ou du revenu qu’ils produisent. On peut de même tenter de suivre quelle part de ces
produits provient de démarches d’open innovation. Beaucoup reste à faire pour améliorer ces
tableaux de bord et ces manières d’établir ces liens. Mais les effets sur la mentalité des
collaborateurs devenus plus ouverts et innovants sont devenus plus difficiles à mesurer.
Par ailleurs l’apparition de communautés en ligne qui regroupent des milliers de collaborateurs,
de clients ou de partenaires actifs qui échangent des idées donne naissance à de nouveaux types
d’actifs immatériels que les comptables envisageront sans doute d’évaluer avec de nouvelles
approches à l’avenir.
Certaines démarches d’open innovation, comme la prise de participation minoritaire dans des
start-up innovantes, peuvent aussi engager la direction financière dans de passionnants projets
susceptibles de sortir les équipes d’une routine et d’un environnement plus cadrés et très
réglementés.
Des freins à éviter
Dans le cadre de processus d’open innovation tels que des concours d’idées qui se construisent
avec une série d’étapes de sélection successives aux critères de plus en plus poussés et exigeants
au fur et à mesure que l’on arrive à la sélection des gagnants, la tentation est forte d’exiger des
estimations financières dès le début de la formalisation des idées. On ne peut pas attendre
immédiatement à la fois des « idées de rupture » et un business plan associé qui décrit en détail un
marché qui n’existe pas encore. Le professeur Clayton Christensen de l’université d’Harvard
explique bien ces contradictions et les risques qu’elles représentent pour les entreprises dans son
ouvrage The Innovator’s Dilemma.

À retenir
Dès 2010, les grandes entreprises françaises comprenaient déjà plutôt bien les concepts
d’open innovation, la dimension externe autant qu’interne de l’OI, les avantages et les
freins.
Mais un retard était constaté dans la mise en œuvre de ces approches par rapport aux
entreprises nord-américaines. Les plus grands parmi leurs concurrents américains ont des
départements qui comptent de 10 à 50 personnes pour gérer les différentes démarches
d’innovation ouverte.

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On peut estimer qu’en 2014 ce retard s’est relativement réduit. Depuis, de nombreuses
autres études sont venues renforcer la compréhension que les entreprises françaises ont
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de l’open innovation et la manière dont elles la mettent en œuvre.
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L’open innovation concerne aussi les PME : elles sont soutenues par des formations
issues de programmes européens et certaines ont mis en place des dispositifs de pointe.
Suite aux succès de la NASA, le gouvernement américain a reconnu le rôle que l’open
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innovation pouvait jouer aussi pour les organisations gouvernementales en créant un


Centre d’excellence pour le déploiement de l’innovation collaborative à grande échelle.
En France, des initiatives comme Faire Simple ou Etalab/Dataconnexions dans l’Open
Data montrent aussi une prise de conscience gouvernementale du potentiel de l’open
innovation.
Les différentes fonctions de l’entreprise ont toutes leur rôle à jouer dans le déploiement
de l’open innovation à l’interne et à l’externe.
Les différentes fonctions de l’entreprise peuvent toutes profiter des bénéfices du
déploiement de l’open innovation.
Il s’agit de penser en termes d’opportunités business autant ou plus qu’en termes de
risques.

[1] L’infographie de l’étude est à télécharger gratuitement sur le lien : http://bit.ly/khTQBB.


[2]
Etude Institut I7 / Accenture 2011 : les 10 tendances clés de l’Open Innovation.
[3] Etude de l’INPI : « Innovation collaborative et propriété intellectuelle : quelques bonnes pratiques »
[4]OECD (2013), « Open innovation », in OECD Science, Technology and Industry Scoreboard 2013: Innovation for Growth,
OECD Publishing.
[5] Menée par les cabinets Bluenove et Arthur D. Little.
[6]
Return On Investment : retour sur investissement.

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COMMENT METTRE EN ŒUVRE L’OPEN
INNOVATION ?

La grande majorité de la littérature et des publications sur l’open innovation à date portent sur la
compréhension des concepts, sur des cas d’entreprises ou de projets, sur les bénéfices ou les
risques à éviter pour développer une culture d’innovation ouverte et collaborative au sein de
l’entreprise.
Lorsqu’il s’agit de savoir comment mettre en œuvre concrètement une stratégie d’innovation
ouverte et collaborative, les informations sont plus rares. Aujourd’hui, il manque une description de
ce que pourrait être une approche exhaustive et structurée de la manière de mettre en œuvre, par des

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projets concrets et des méthodologies, à la fois une stratégie d’open innovation et une culture plus
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collaborative au sein de l’entreprise.
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Culture et savoir-faire
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Il s’agit ici de couvrir d’autres éléments culturels qui n’ont pas encore été évoqués à ce stade
dans d’autres parties de cet ouvrage. En effet, une chose au moins est certaine : l’innovation ouverte
ne serait rien sans un changement de culture nécessaire à son succès. Cette dimension est un
véritable fil rouge dans cet ouvrage, car il ne sert à rien de mettre en place des outils et processus
favorables l’OI si la culture n’évolue pas en même temps. Vu sous l’angle de la conduite du
changement, l’OI se révèle un formidable levier de transformation de la culture de l’entreprise.

Éléments essentiels de culture


L’élément central est le passage d’une culture que l’on pourrait appeler scolaire – essentiellement
centrée sur que ce que l’on a fait soi-même – à une culture de l’efficacité qui reconnaît le talent de
trouver des éléments innovants, peu importe qu’ils viennent de l’intérieur ou de l’extérieur. C’est le
slogan « Proudly found elsewhere ! » (Fiers de l’avoir trouvé ailleurs !) qui résume cet élément du
changement culturel chez Procter & Gamble et que l’on peut décrire en 6 points :

1. Les dirigeants doivent adhérer aux projets d’OI. Les responsables de l’entreprise
au plus haut niveau doivent embrasser l’OI de manière explicite, par des
messages clairs énoncés lors de réunions et rédigés pour des plateformes. Ils
doivent aussi mettre à disposition les moyens nécessaires pour implémenter des
initiatives. Il s’agit de soutenir le passage du NIH à au Proudly Found Elsewhere
en reconnaissant ceux qui ont joué un rôle clé dans l’acquisition de la PI.
2. Il faut favoriser la création d’incitations à la collaboration. L’identification de
technologies à l’extérieur et la construction de relations ne doivent pas être
moins récompensées que la découverte par soi-même de solutions et le dépôt de
brevets. Chaque groupe de recherche doit disposer de budgets dédiés aux
collaborations externes.
3. La mise en place de systèmes d’évaluation permet de démontrer le succès ou
l’échec d’une initiative. En fonction de la vision stratégique de l’OI, les éléments
de mesure peuvent par exemple être le nombre de produits lancés en
collaboration ou l’enrichissement de la propriété intellectuelle.
4. Les entreprises ouvertes doivent développer une certaine tolérance à l’erreur et
comprendre qu’un petit échec est moins grave qu’une erreur de stratégie.
5. Le partage des connaissances et des savoirs en interne est un élément central

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d’une culture collaborative. |\/
6. La communication ne doit pas seulement reposer sur l’initiative des individus,
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mais être structurée. Il s’agit de mettre en place des rencontres régulières avec
les partenaires et collaborateurs dans lesquelles les différents acteurs partagent
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leurs visions des initiatives communes. Lors d’une première rencontre avec un
partenaire potentiel, l’idéal est de ne pas s’alourdir de contrats mais de se
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rencontrer en s’engageant à n’échanger que des informations non


confidentielles.

L’open innovation, c’est oser dire que l’on ne sait pas


Pour un grand groupe ou une organisation, mettre en œuvre une stratégie d’open innovation, une
gestion de l’innovation ouverte et partagée, consiste d’abord à transformer la culture de l’entreprise
de telle manière que les collaborateurs se sentent prêts et capables de partager non seulement « ce
qu’ils savent » mais aussi « ce qu’ils ne savent pas ».
C’est tout d’abord un enjeu interne : oser partager « ce que vous savez » au sein du département
R&D. Il faut transformer les « experts internes » en « champions de la collaboration ». Mais cela
devient encore plus ambitieux si le but consiste à obtenir des « experts » et des « spécialistes »
internes qu’ils admettent et commencent à partager « ce qu’ils ne savent pas » : c’est-à-dire un
problème qu’ils ont identifié et qu’ils ne savent pas résoudre ou approcher. Comment parvenir à ce
qu’ils en parlent entre eux, au sein d’un département R&D ou Innovation par exemple, mais aussi
avec leurs collègues au-delà de leurs départements ? Cela nécessite un changement culturel radical.
Cela devient encore plus complexe quand il s’agit d’interagir avec l’écosystème externe de
partenaires potentiels innovants (start-up, développeurs, chercheurs universitaires, clients,
fournisseurs, autres grands groupes ou même concurrents). En effet, si un responsable en charge de
la veille ou des partenariats (on parle aujourd’hui de scouting pour la détection de partenaires)
détecte une start-up ou une technologie qu’il estime innovante et la présente à son collègue expert
R&D, il est probable que cet expert n’admette pas qu’il ne la connaît pas, ou pire, qu’il estime ne
pas être impressionné par cette technologie pour « préserver » son statut d’expert. C’est humain
après tout… Alors comment adapter les organisations, les processus et les compétences pour
changer ces objectifs contradictoires et ces comportements contre-productifs ?
Pour une entreprise désireuse de mettre en œuvre une stratégie d’open innovation, apprendre à
oser dire « qu’elle ne sait pas », tant en interne qu’à l’extérieur, devient un défi important. Il peut
s’agir d’une attitude qui force le respect, car le fait d’accepter de communiquer son manque de
connaissances sur un point précis revient à affirmer son autorité sur les autres. Qui sait beaucoup de
choses peut se permettre de ne pas savoir un point de détail. C’est un peu comme lorsque l’on
interroge un professeur à l’école et qu’il réagit en disant « Oui c’est une bonne question, je vais y

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réfléchir… » et suspend ainsi son statut d’expert tout en le réaffirmant de manière plus profonde.
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On peut ainsi espérer créer un nouveau type de leadership, par la capacité à partager ce que l’on
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ne sait pas, parce que l’on devient plus rapide et plus efficace (que ses concurrents) à mettre en
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œuvre la valeur et le potentiel d’innovation créés en retour. Une véritable excellence opérationnelle
dédiée à la collaboration !
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L’open innovation c’est aussi devoir être plus efficace dans la manière de dire
« non »
Alors que la plupart des praticiens de la gestion de l’innovation expliquent plutôt exclusivement
comment produire de nouvelles idées (ce que dans le jargon de l’innovation on appelle un
processus d’idéation), il est tout aussi important en période de crise économique de parler avec
emphase de l’art subtil de la sélection et… de l’arrêt des idées non viables.
Par la nature des dispositifs et démarches qu’elle préconise, l’open innovation démultiplie la
quantité de contributions, d’avis et d’idées issus des collaborateurs, clients, partenaires, dans les
concours lancés et autres communautés d’échange en ligne. Le prix à payer pour trouver de bonnes
idées dans des démarches d’intelligence collective est d’apprendre aussi à gérer les idées à arrêter
ou à laisser en attente. Il s’agit bien de développer une culture dans laquelle il n’est pas grave de
dire : « Non, ton idée ne correspond pas au thème du concours », ou « Tu devrais retravailler l’idée
mais elle n’est pas suffisamment aboutie à ce stade », ou « Nous te proposons de la fusionner avec
celle de l’équipe Y qui a à peu près la même ». Les équipes en charge d’animer les démarches
d’open innovation n’ont pas d’autres choix que de devenir aussi des « tueurs d’idées », tant vis-à-
vis des collaborateurs internes que des start-up externes. Par contre, il s’agit de le faire, bien sûr,
de manière positive et avec un délai maîtrisé pour faire comprendre à son interlocuteur que « c’est
normal » et bénéfique pour développer une culture de l’innovation forte et durable au sein de
l’organisation.
On ne peut d’ailleurs que recommander aux entrepreneurs, qui lancent ou gèrent des start-up et
tentent d’émerger grâce à l’innovation ouverte, de se focaliser plutôt sur des partenariats avec des
entreprises qui ont déjà mis en œuvre un processus d’incubation et de partenariat structuré, par
exemple Orange avec son OrangeFab à San Francisco[1] ou Suez Environnement avec son fonds-
incubateur Blue Orange. La capacité de dire « non » est ici essentielle. Les jeunes entreprises
innovantes (start-up) ont par nature des ressources et du temps limités pour essayer de découvrir et
de comprendre les schémas d’organisation complexes des grandes entreprises. Les points d’accès
ainsi que les processus de décision y sont aussi souvent décourageants. De ce fait, quand une
grande entreprise a mis en place un processus pour filtrer les partenaires potentiels dans un délai
raisonnable, elle devient un partenaire de choix. Un délai de quatre à six semaines pour revenir
vers les responsables des start-up et éviter ainsi de les maintenir dans l’expectative est, par

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exemple, un objectif à se fixer et plus difficile à atteindre de manière opérationnelle qu’il n’y
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paraît. Face à un « non », la start-up en question peut alors décider en toute indépendance de
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poursuivre ses tentatives de partenariat, courir le risque de chercher d’autres points d’entrée dans
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l’entreprise, de changer ce qui peut nécessiter de l’être dans son projet ou de solliciter un autre
partenaire.
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Plus un retour négatif est expliqué et détaillé, plus la valeur pour la start-up est grande : de telles
explications peuvent en effet mettre en exergue les faiblesses inhérentes au projet original et ainsi
permettre d’identifier les marchés cibles des nouvelles solutions. En conséquence, c’est un moyen
aisé pour les grandes entreprises de fournir de la valeur et en même temps d’améliorer leur
réputation à l’intérieur de leur écosystème de l’innovation.
Le rejet d’un dossier peut intervenir à chaque étape du processus d’innovation : lors de la
première rencontre, puis lors de l’étude d’opportunité, ensuite pendant la négociation et même
après les premiers tests. La probabilité de ne pas être sélectionné est plus élevée lors des
premières étapes de filtrage. Ce qui compte est d’avoir mis en place un processus de sélection
rigoureux. Son existence rend l’entreprise plus attractive et lui donne une meilleure image que des
succès isolés obtenus au fil du temps. Ce type de processus s’applique non seulement aux start-up
mais aussi aux universités, aux centres de recherches privés ou publics, aux fournisseurs et aux
clients impliqués dans les initiatives de crowdsourcing, etc.
Il en est de même pour la gestion des processus d’innovation internes lors desquels trop peu
d’attention est portée à l’élimination des projets non viables. Bien souvent, un entonnoir
d’innovation standard est conçu – au sein d’un processus global innovation – avec un grand bec
verseur à gauche de l’entonnoir, appelé idéation, et un tuyau beaucoup plus fin sur la droite, d’où
les projets réussis émergent. Encore une fois, il y a beaucoup de valeur à tirer de la suppression des
projets non viables à chaque étape du processus d’innovation. Voici quelques exemples des
bénéfices que vous pouvez espérer d’une meilleure vigilance à ce sujet :
réallouer des ressources à d’autres projets plus prometteurs ;
apprendre des essais et des erreurs et capitaliser sur les meilleures pratiques pour
tous les projets ;
développer la culture de l’innovation – en apprenant de vos erreurs, et en visant
le succès – de façon à faciliter la motivation et encourager les idées innovantes ;
simplifier les portefeuilles de projets ;
réduire les recouvrements entre les projets sans parler de la concurrence interne
entre ces derniers.
Le processus d’innovation devient de plus en plus collaboratif grâce à l’émergence des
plateformes collaboratives en ligne qui soutiennent les processus de gestion des idées et des
projets. Il s’ensuit naturellement que partager ses réflexions autour des innovations qui ne peuvent

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pas être acceptées et des projets qui devraient être éliminés est une obligation impérieuse. Encore
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une fois, insistons sur le fait que le nombre de ressources allouées au filtrage de ces projets et à
leur élimination est un point important de ce processus.
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Le rejet, voire l’élimination, des fausses bonnes nouvelles idées peut fournir à l’entreprise des
bénéfices en termes de compétitivité.
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À retenir
Le changement de culture que nécessite l’open innovation doit être pleinement assumé
par le Top Management et ses nouveaux principes relayés au travers des différents
niveaux de management.
La dimension collaborative est intimement liée à celle d’innovation dans le concept
d’« open innovation ».
L’open innovation s’oppose à la valorisation traditionnelle de l’originalité et de la seule
appréciation de ce que l’on « a fait soi-même », qui nous accompagne depuis l’école. Il
faut donc y répondre par le discours (Proudly found elsewhere) et mettre en place des
mécanismes qui changent les dynamiques de reconnaissance et de motivation.
Le changement de culture que demande l’open innovation doit être accompagné d’un
changement de la structure d’incitation de l’entreprise. Savoir-trouver ne vaut pas moins
que savoir-faire. Les employés qui savent trouver doivent être récompensés.
Le changement de culture peut nécessiter des recrutements de profils différents et la
réallocation de profils plus « ouverts » et « sociaux » à des positions stratégiques.
L’open innovation contribue à créer une culture plus ouverte et portée vers des solutions
qui ne viennent pas du cœur du métier.

Un modèle de 7 axes pour mettre en oeuvre un programme d’open


innovation
Afin de rendre plus concret le type de dispositifs, outils, méthodes, actions à mettre en œuvre
pour une entreprise convaincue de l’intérêt d’une stratégie d’open innovation, un modèle de 7
grands axes est ici décrit : chacun des axes – soient 14 leviers – étant orienté à la fois vers l’interne
(pour mobiliser les collaborateurs) et vers l’écosystème externe.
En mettant en œuvre la plupart de ces 7 axes recommandés, une entreprise augmente ainsi
considérablement ses chances de développer une culture d’innovation ouverte et collaborative
dynamique et pérenne. Elle peut aussi expliquer concrètement sa feuille de route dans le cadre de
son projet de transformation à 2/5 ans.

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Source : Bluenove – Licence creative commons BY-NC-ND

Modèle de 7 axes – 14 leviers – pour mettre en oeuvre une stratégie d’open innovation

Le 1er axe concerne la résolution d’un problème (problem solving) plutôt de type technique ou
technologique, à animer par un « appel » (call) vers des experts externes qu’il s’agit d’identifier, de
qualifier et de mobiliser ou une communauté interne (de collaborateurs), élargie par exemple à des
retraités de l’entreprise ou quelques partenaires (clients ou fournisseurs) extrêmement proches. Ils
peuvent avoir lieu sous forme de concours sur une durée limité ou apparaître sur une plateforme
corporate jusqu’à résolution ou changement stratégique qui les rend obsolètes.
Le 2e axe concerne les concours d’idées. Il est assez proche du 1er axe, à ceci près qu’il ne s’agit
pas d’y trouver des réponses à des questions très précises, éventuellement de type technique, mais
de trouver des idées, plutôt en amont d’un processus de recherche et développement. Les concours
ou challenges d’idées sont souvent structurés et animés de manière similaire avec des phases
successives de communication, de dépôt des idées, de sélection et de récompense.
Le 3e axe se rapproche du 2e au sens où il s’agit toujours d’y trouver des idées, mais le mode
opératoire est différent. Il s’agit en effet d’une mise à jour numérique des traditionnelles boîtes à
idées, où des collaborateurs ou clients peuvent déposer des suggestions d’améliorations des
produits ou services, et où les idées sont recueillies et évaluées de manière continue ou à
intervalles réguliers. Aujourd’hui, ces plateformes sont souvent liées à des réseaux sociaux
d’entreprises (RSE) ou animées grâce à des outils logiciels dédiés au processus de gestion des
idées.
Le 4e axe concerne l’animation d’une communauté de clients bêta-testeurs qui a accès aux
nouveaux produits/services ou des concepts en cours de définition avant tous les autres. Ses
membres sont ainsi incités à donner du feed-back en vue d’un lancement officiel possible ou lors de
certaines étapes clés du processus d’innovation. Ils peuvent être considérés comme des outils
complémentaires aux outils de marketing classiques que sont les études quantitatives, qualitatives et
focus groups.

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Le 5e axe concerne les démarches d’ouverture et de partage de données (Open Data) pour
stimuler les développeurs d’applications autour de plateformes ouvertes techniquement par des
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« APIs ». Si l’Open Data consiste à ouvrir ses propres données vers des développeurs externes,
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des Open Data venant d’autres acteurs représentent aussi une opportunité pour être exploité en
interne. Le pendant interne du partage de l’information est celui plus général de la gestion des
Bt

connaissances (KM : Knowledge Management) abordé notamment sur la dimension d’échanges de


meilleures pratiques. Ce levier interne sera moins développé que son pendant externe du fait de sa
porosité avec le champ plus large de la gestion des connaissances.
Le 6e axe concerne les relations externes avec les entrepreneurs (et leurs start-up) tandis qu’en
interne l’enjeu sera de faire émerger des profils similaires, les « intrapreneurs », et de les placer
dans des environnements favorables, par exemple en mettant en place des « incubateurs » à la fois
pour protéger et accélérer leurs projets.
Enfin, le 7e et dernier axe concerne la prise de participations minoritaires dans des entreprises
existantes ou la création de structure nouvelles ou spin-off. Il intègre aussi le out-licencing et
l’enjeu de revisiter son portefeuille de brevets en vue de développer des partenariats. Il s’agit
néanmoins de pratiques à la limite des pratiques communes de l’OI.
Au-delà de ces axes prioritaires, d’autres types d’actions et d’initiatives à envisager seront
évoquées dans les chapitres 6 et 7, relatifs au lien avec la créativité et aux tendances de l’OI.

Axe 1 – La résolution de problèmes


La méthode de résolution de problèmes (souvent issue de la R&D) est l’une de celles qui ont le
plus fait leurs preuves. Elle peut avoir deux bases : le concours ou la plateforme d’entreprise.
Aujourd’hui, il est en effet commun pour une entreprise de décrire ses « besoins » (needs) sur un
site Web dédié. Le degré de spécificité de la formulation des besoins varie de manière
considérable. Certaines entreprises énoncent simplement les domaines, par exemple « des
innovations dans le domaine de la santé », d’autres indiquent plus précisément ce qui les intéresse,
par exemple « des produits qui incitent les enfants à laver leurs dents régulièrement » ou cherchent
des solutions sensiblement techniques : « une molécule qui augmente d’au moins 3 heures la durée
de brillance d’un rouge à lèvres et qui a été approuvée par la FDA », etc. La plupart des
plateformes associent différentes approches. Il est ainsi fréquent de voir un site Web, par exemple
CloroxConnects!, qui recèle une boîte à idées virtuelle pour les clients, énonce des besoins
techniques et invite les contributeurs à échanger moyennant un réseau social sur lequel se
connectent également des employées de Clorox.
Seekers et solvers
Lorsqu’il reçoit le mail de Hypios, Xavier a 29 ans et vient de prendre un crédit pour son

|
mariage. Comme dans d’autres de ses mails, Hypios invite le jeune docteur à proposer une solution
|\/
pour un problème complexe de recherche et développement (R&D). Il s’agit de développer un
$!
algorithme qui permet de mieux prédire la consommation d’électricité des ménages. Nous n’en
4$

saurons pas plus. Le détail du problème posé est confidentiel. Même si le concours est ouvert à
tous, seuls les chercheurs qui y participent et acceptent les clauses de confidentialité ont accès au
Bt

problème dans son intégralité – et seuls les gagnants connaîtront, éventuellement, le nom de la
grande entreprise du secteur de l’énergie qui le pose. La prime offerte en cas de résolution est, au
contraire, parfaitement publique : si l’entreprise acquiert les droits de la solution de Xavier, il
gagnera 10 000 $. Fondateur d’une start-up lui-même, Xavier avait découvert Hypios dès le
lancement en 2008. Il avait alors participé à deux des premiers concours organisés par l’entreprise,
gagnant un premier et deuxième prix. À l’époque, les primes étaient moins élevées. Un peu plus de
2 000 $ en tout. Xavier avait alors fait don de 1 000 $ à une association qui construit des écoles en
Afrique.
Deux ans après avoir participé à ces concours, alors qu’il était occupé « 24 heures sur 24 » avec
sa propre entreprise, son mariage et ses études, Xavier décide tout de même de retenter sa chance –
pour peu que l’on puisse parler de chance lorsqu’il s’agit de concours de R&D. Il se procure des
livres, approfondit sa connaissance du problème, cherche une approche. Autrement dit, il se lance
dans un projet de recherche peu différent de ceux qu’il a pu traiter dans son école d’ingénieurs –
sauf qu’il s’agit d’un problème réel et pressant pour une entreprise, un problème pour lequel elle
n’a pas trouvé de solution. L’entreprise ne se serait pourtant pas adressée à lui sans l’intermédiaire
d’Hypios. Ses études à l’École nationale supérieure de télécommunication et ses différents stages
ne le qualifient pas particulièrement pour le résoudre, pas plus que n’importe quel autre ingénieur.
Xavier est ce que les gens du métier appellent un solver, quelqu’un qui résout des problèmes postés
par des seekers, organisations en recherche de solutions. Hypios, enfin, est ce que l’on appelle un
« intermédiaire de l’innovation ». L’entreprise fait le pont entre seekers et solvers. Lancée en 2008,
Hypios a levé plus de 2 000 000 € pour créer ce qu’elle appelle « le premier marché social de
résolution de problèmes en ligne ». Xavier, l’entreprise du secteur de l’énergie et Hypios font de
l’innovation ouverte en mode crowdsourcing pour résoudre des problèmes de R&D. Hypios parle
d’Open Problem Solving. Avec sa combinaison de la diffusion de problèmes et de la recherche
d’experts sur base de technologies sémantiques brevetées, la société a réussi à se faire un nom dans
le monde de l’open innovation. Ses recherches visent à savoir identifier les personnes qui
pourraient avoir une solution (ou la développer rapidement) à partir d’un problème donné.

Focus

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Passer du « savoir faire » au « savoir qui »
|\/
$!
En adaptant le titre d’un livre de Sigvald Harryson, qui parle de « know-who based
companies », on pourrait dire que le propre de l’innovation ouverte est de passer du
4$

know how au know who, du savoir faire au savoir qui. On ne cherche plus
nécessairement à savoir comment résoudre un problème soi-même, mais à trouver la
personne qui peut nous dire comment faire. « Comment savoir qui ? » est donc la
Bt

question fondamentale que se posent les acteurs de l’open innovation. Les approches
pour trouver la bonne personne ou le bon partenaire divergent.
Dans le domaine de l’Open Problem Solving, la réponse canonique consiste à dire : « On
ne peut pas savoir qui est la bonne personne, puisque les solutions viennent souvent des
outsiders, d’experts d’un champ inattendu. Donc il faut construire une communauté qui est
suffisamment large, diverse et qualifiée à la fois, pour avoir des chances que la bonne
personne s’y trouve lorsque l’on diffuse un problème. » Un expert s’auto-désignera alors
comme candidat, tout simplement en proposant une solution.
Cette solution pose un problème considérable pour tout nouvel entrant. Comment
construire à partir de zéro une communauté qui équivaut celle d’acteurs plus grands, plus
anciens et ayant plus de notoriété ? C’est une question qui devient plus pressante chaque
année. On peut distinguer au moins trois approches différentes :
1. La valeur ajoutée. Tenter de créer un réseau qui a une véritable valeur ajoutée pour les
membres et ce au-delà du fait de leur donner accès aux problèmes d’une organisation. En
dehors des primes monétaires proposées pour la résolution des problèmes, cette valeur
ajoutée peut par exemple tenir à la possibilité des échanges entre membres. Clorox
Connects permet ainsi d’entrer en relation avec d’autres chercheurs. Elle peut aussi tenir
à certains outils, notamment des logiciels avancés mis à disposition des membres. Elle
peut encore être constituée par la chance d’être reconnue par ses pairs ou par une
dimension ludique – comme la possibilité d’obtenir un statut de Rockstar sur Dell Idea
Storms.
2. L‘emprunt d’une communauté existante. Une deuxième solution ne consiste pas tant à
tenter de construire une communauté qu’à se greffer sur une communauté existante. On
peut, par exemple, conclure un partenariat avec une organisation non concurrente qui
dispose d’une communauté qu’elle souhaite monétiser ou qui considère que l’accès,
éventuellement prioritaire, aux défis est une valeur ajoutée pour sa communauté. Hypios
a ainsi développé différents programmes d’affiliation avec des organisations regroupant
des chercheurs, Innocentive a conclu des partenariats avec des revues scientifiques….
3. Ne plus penser en termes de communauté. C’est à partir du moment où Hypios a
abandonné l’idée que la communauté était un sine qua non de la résolution ouverte de
problèmes que l’entreprise a innové de manière disruptive dans le domaine du savoir qui
et qu’elle a commencé à se distinguer réellement. L’idée fondamentale de son changement
de cap était basé sur la possibilité d’identifier ad hoc les personnes susceptibles de
résoudre un problème donné. Pour ce faire, on ne s’appuierait plus – ou plus seulement –
sur une diffusion du problème auprès d’une communauté déjà constituée, mais on

|
identifierait à partir de la description d’un problème en particulier des gens à qui le
|\/
soumettre. Cette démarche s’appuie sur les données professionnelles publiques sur
$!
internet. Les sources incluent alors toutes sortes de listes de publications, profils publics
sur les réseaux sociaux, commentaires, tweets, etc. Ensuite, on contacte les individus
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identifiés pour leur soumettre la description publique du problème et les inviter à venir
en voir le détail.
Cette approche proactive évite la « fatigue » d’une communauté que la plupart des
Bt

problèmes diffusés ne concernent pas. Cependant, elle risque de réintroduire l’une des
faiblesses des démarches plus fermées : n’envoyer le problème qu’aux « experts »
supposés et donc réduire la sérendipité, la chance de trouver une solution inattendue.
Pour l’éviter, Hypios a misé sur un algorithme sémantique suffisamment complexe et la
combinaison de celui-ci avec une diffusion relativement large. Plus que la seule taille
brute de sa communauté, c’est alors la finesse de son ciblage que Hypios met en avant.
C’est en relevant le défi de la construction d’une communauté ex nihilo que Hypios s’est
rendu compte que le vrai bénéfice client n’est pas la taille du groupe auquel est diffusé un
problème. La vraie question n’est pas : « Combien de personnes compte la communauté à
laquelle vous allez diffuser mon appel à solutions ? » Mais : « Comment allez-vous
identifier les individus qui vont m’aider ? » De manière accessoire, cette nouvelle
approche demande une ré-éducation du marché, qui continue souvent à penser en taille
brute de communauté plutôt que de chercher des critères plus fins, comme le taux de
résolution ou la récurrence.

Plus généralement, le problem-solving, qui ne diffère pas structurellement du concours


d’innovation ou d’idées, peut avoir lieu online, offline ou sous forme mixte. Les concours peuvent
avoir lieu sous l’égide d’une marque ou être anonymes, sur un site Web dont celle-ci est
propriétaire, ou encore grâce à un intermédiaire qui organise le concours sous sa marque, sur son
site Web, ou au nom de l’entreprise, éventuellement à l’aide d’un site dédié. Avec cet angle
particulier de l’open innovation qui consiste à mobiliser et sélectionner des experts, clients, non-
experts, experts d’autres champs, universitaires, etc. pour résoudre un problème bien défini, de
nombreux acteurs ont émergé ces dernières années : des « plateformes » qui ont rassemblé des
communautés d’experts, généralement complétées par des prestations de conseil pour formaliser un
problème, animer un appel à résolution, puis aider à sélectionner et récompenser le partenaire
pertinent. Le nombre d’intermédiaires et d’entreprises qui promettent un support pour les efforts
d’OI est désormais très grand et une étude récente de Frank Piller et Kathleen Diener de
l’université d’Aix-la-Chapelle recense plus de 160 « accélérateurs » de l’innovation ouverte.
Ceux-ci ont des approches variables qui vont du conseil, en passant par la recherche de brevets et
des plateformes à déployer en interne, jusqu’à la résolution de problèmes. Voyant approcher la fin
de la phase pionnière, Diener et Piller prédisent une consolidation du marché et la réduction du
nombre d’acteurs dans les années à venir.

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|\/
Les intermédiaires qui proposent d’organiser des concours de résolution de problèmes ont
$!
souvent constitué une communauté de chercheurs passionnés par la recherche de solutions.
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Certaines de ces communautés sont fortement spécialisées. Ainsi YourEncore fait intervenir des
experts retraités sur des problèmes de sciences de la vie, chimie et dans le domaine de la santé ;
d’autres sont plus généralistes et font travailler des publics plus divers. La plupart des acteurs ont
Bt

un positionnement précis et une approche qui les caractérise. NineSigma aide ainsi les
organisations à identifier des partenaires institutionnels pour une collaboration autour d’une
question spécifique de recherche. Innocentive, une spin-off de la grande entreprise pharmaceutique
Eli Lilly, qui avait commencé à développer l’OI en 2001, garde une focale sur les problèmes de
chimie et de santé, même si les problèmes de business ou les TICs y apparaissent aussi
occasionnellement. La société française Expernova permet l’identification d’experts moyennant une
banque de données.
Il convient encore de souligner que les concours de résolution peuvent également avoir lieu dans
l’entreprise. De nombreux outils informatiques sont à disposition pour organiser des concours
réguliers. Certains intermédiaires, comme Innocentive, proposent autant le déploiement d’une
plateforme en interne que l’appel à solution externe. D’autres, comme Inova ou NineSigma, se
concentrent sur l’interne ou l’externe.
La démarche ne fait pas moins sens au sein de l’entreprise qu’à l’extérieur, car dès qu’une taille
critique est atteinte, il est difficile de cartographier les expertises dont disposent les collaborateurs.
Par ailleurs, il suffit souvent de solliciter les employés pour qu’ils proposent des solutions
créatives qui sont loin de ce que leur description de poste laisserait supposer. Dans cette section,
c’est la démarche qui fait appel aux solvers externes qui est au centre, mais beaucoup de remarques
s’appliquent aussi aux démarches en interne.

Cas d’entreprise
L’Open Problem Solving au service de la nation :
les démarches de la NASA

La NASA s’est initiée au crowdsourcing depuis 2005 : lorsque ses budgets de R&D ont
été coupés de plus de 40 %, elle a mis en œuvre différentes modalités de l’innovation
ouverte. Elle fait appel à des intermédiaires extérieurs, élargissant constamment son
portfolio. Elle organise de grands concours publics à forte notoriété, les Centennial
Challenges, avec des primes de souvent plus d’1 million de dollars, pour chercher des
prototypes de nouvelles technologies, par exemple une batterie pour un véhicule qui
partira sur Mars. Enfin, elle publie toutes les deux à quatre semaines de nouvelles

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questions à l’attention de ses collaborateurs sur sa plateforme interne NASA@work,
|\/
s’assurant par ailleurs que l’on n’y trouve jamais plus de 2 à 4 problèmes en même temps
$!
pour ne pas disperser la communauté. Selon l’un des responsables du programme, tout
département de la NASA peut poster des problèmes sur la plateforme interne, moyennant
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la validation du service qui s’occupe de sa gestion. Dans certains cas, un problème y


apparaîtrait même 3 à 4 jours après avoir été soulevé. Confronté au problème de ne pas
pouvoir offrir des primes financières aux contributeurs, la NASA a alors posé (sur la
Bt

plateforme) la question de savoir comment récompenser la participation sur la


plateforme. Le résultat était « Cool NASA experiences », des expériences sympas de la
NASA. Les meilleurs contributeurs obtiennent ainsi le droit de conduire un VTT prévu
pour la Lune ou d’évoluer dans un environnement de réalité virtuelle complète…
Les responsables de la NASA distinguent trois types de défis : la recherche de solutions
(Solution Seeking), par exemple la recherche d’une méthode pour inciter les astronautes à
enregistrer leurs données alimentaires, la recherche de savoir (Knowledge Seeking), par
exemple la question des prochains grands défis que la NASA aurait à affronter, et enfin la
recherche d’expertise (Expertise Seeking), où il s’agit d’identifier des gens qui disposent
de connaissances précises sur un sujet.

Mais la résolution ouverte de problèmes, est-elle une innovation ?


L’un des succès les plus connus de concours de résolution de problèmes à grande échelle est le
Longitude Prize du gouvernement anglais. Il cherche une méthode pour déterminer la longitude en
mer.
Comme souvent, ce n’est qu’après une véritable tragédie que le problème est finalement attaqué
de front : la marine anglaise perd au moins 1 400 hommes lorsque quatre de ses bateaux coulent
devant les Sorlingues, au débouché de la Manche dans l’océan Atlantique, en 1707. Les analyses du
désastre ont montré que c’est le manque de précision de la navigation à l’estime – une méthode où
la position du bateau est calculée en aditionnant le déplacement estimé à la dernière position
connue – qui était à l’origine de la catastrophe. Suite à une tempête, le général responsable avait
mal calculé la longitude et s’était trompé sur la position de la flotte.
En 1714, après des années de recherches au cours desquelles les meilleurs scientifiques, entre
autres Sir Isaac Newton, tentent de résoudre le problème sans succès, le gouvernement se décide
finalement à fonder un « Comité dédié à la longitude » (Longitude Board) et organise une grande
compétition nationale avec une prime de 20 000 £ (ce qui équivaut à plusieurs millions d’euros
aujourd’hui). Tout citoyen est invité à soumettre ses propositions pour remédier au problème,
devenu intolérable après la catastrophe. Eu égard au prestige de l’institution d’origine et à
l’importance de la somme en jeu, il va sans dire que de nombreux scientifiques s’y consacrent.
Pourtant, aucun ne trouve la solution. Celle-ci ne vient pas des universités d’Oxford ou de
Cambridge. Elle vient de John Harrison, un horloger autodidacte. Après de longues années de

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travail, celui-ci réussit à développer le premier chronomètre qui garde précisément l’heure de
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Londres pendant une traversée de l’Atlantique sur un bateau à voile, avec toutes les intempéries,
$!
vibrations et changements de température que cela implique. En comparant l’heure de Londres avec
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celle du lieu où se trouve le bateau que l’on détermine à l’aide du soleil, on obtient la différence et
la longitude.
Bt

Pourtant, Harrison a du mal à faire reconnaître sa solution. Tout d’abord, l’un des membres du
Longitude Board travaille sur une solution concurrente. Or, c’est lui qui est chargé de vérifier la
fonctionnalité du chronographe de Harrison. Il rejette la solution. Ensuite, la personnalité de
Harrison et le type de solution ne semblent pas convenir à tout le monde. Le solver n’est pas un
scientifique et sa solution peut paraître incrémentale. Après tout, les chronographes existent depuis
longtemps lorsque Harrison propose le sien et la méthode est connue depuis des années.
Dans sa détresse, Harrison sollicite une audience avec le roi lui-même et l’obtient. Outré par le
comportement de son Board, celui-ci débloque une partie de la somme dédiée. Harrison meurt en
homme riche, après avoir mis au point le premier chronographe marin fiable.
Comment éviter le rejet d’une solution pour les mauvaises raisons ?
Malgré sa fin « heureuse », l’histoire de John Harrison révèle un risque des initiatives d’Open
Problem Solving : une solution peut être rejetée pour de mauvaises raisons. Dans le cas de
Harrison, trois problèmes étaient réunis :

1. La solution était trop simple. Les perspectives nouvelles des solvers externes
leur permettent souvent de trouver une solution plus élégante et simple que
celles sur lesquelles l’organisation travaille.
2. Le solver n’était pas du même cercle social que les évaluateurs.
3. L’un des évaluateurs percevait la solution externe comme concurrente à celle sur
laquelle il travaillait lui-même.

Soulignons qu’il est fréquent qu’une solution que l’on obtient par ce type de concours soit
particulièrement simple. Steve Raider, l’un des responsables du Center of Excellence for
collaborative Innovation à la NASA, cite ainsi la réaction de l’un de ses ingénieurs à une
proposition pour mesurer la pression à l’intérieur du crâne humain sans intrusion – et ce avant,
pendant et après les vols dans l’espace : « Si simple, si élégant. Comment est-ce possible que nous
n’y ayons pas pensé nous-mêmes ? » Dans ce cas, la prime de 15 000 $ a toutefois été payée.
La présence d’évaluateurs divers, enthousiastes à l’égard de l’initiative, et avec un niveau
hiérarchique suffisant, minimise le risque d’un rejet pour les mauvaises raisons.
On peut rapprocher le cas de John Harrison d’une étude récente du Technology and Innovation
Management Group d’Aix-la-Chapelle, qui visait à identifier les freins majeurs des projets d’Open

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|\/
Problem Solving et à tester une approche pour y répondre. L’une des premières observations pointe
$!
déjà la direction : les entreprises avaient, en moyenne, besoin d’un total de 110 à 145 jours pour
lancer l’activité et évaluer les solutions, alors qu’il ne s’écoulait guère plus de 40 jours entre la
4$

diffusion du problème et l’identification de l’ensemble des solutions. C’est donc avant tout
l’accélération des processus internes qui fait gagner du temps dans ce genre d’initiative. Cette
Bt

accélération se provoque naturellement lorsqu’une entreprise réitère la démarche. Le temps de


lancement et d’évaluation peut souvent être réduit de 40-50 % dès la deuxième démarche d’Open
Problem Solving.
Mais le résultat le plus intéressant de l’étude d’Aix-la-Chapelle ne concerne pas la chronologie
mais l’efficacité. Dans tous les cas, les entreprises ont pu identifier des solutions jugées innovantes
et satisfaisantes. Pourtant, seules les entreprises qui avaient mis en place un processus adéquat en
interne en ont tiré profit en implémentant les résultats et ont décidé de réitérer la démarche. Il est
donc clair qu’il ne suffit pas de trouver des problèmes à poster et de débloquer les budgets pour
assurer le succès d’une initiative. Mais quels sont les éléments clés ?
En dehors d’un processus clair, relativement facile à mettre en place, c’est surtout la manière dont
on implique les collaborateurs qui compte.
Processus recommandé pour la résolution ouverte de problèmes

• Présentation de la démarche
L’idéal, pour démarrer une initiative, est l’auto-désignation de participants, des groupes de
recherche qui souhaitent soumettre un problème et des groupes ou individus qui souhaitent
participer et assurer un bon déroulement. Une présentation de la démarche par un facilitateur
externe ou un expert interne est un bon moyen pour trouver ces personnes. C’est à l’issue de cette
réunion que les participants déclarent leur intérêt pour participer au déploiement de l’initiative.

• Mise en place des modalités contractuelles


À partir du moment où la démarche a trouvé des adeptes et dès que la volonté de déploiement est
manifeste, il s’agit de prendre les dispositions contractuelles nécessaires. Certains juristes
commencent à connaître les enjeux de l’open innovation, ce qui facilite, bien sûr, la mise en place.

• Choix des problèmes


C’est lors d’une deuxième réunion ou suite à un appel à résolution en ligne que les problèmes
susceptibles d’être posés sont recueillis et choisis.

• Formulation des problèmes

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La formulation des problèmes est assurée par les experts qui les ont soumis, en collaboration
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avec quelqu’un d’expérimenté en matière d’Open Problem Solving, même s’il ne s’agit pas d’un
$!
expert du secteur. Celui-ci intervient pour s’assurer que le problème est suffisamment ouvert pour
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permettre une solution non évidente et suffisamment précis pour qu’une solution puisse résoudre
réellement le problème posé.
Bt

• La diffusion
La diffusion des problèmes a lieu sur une période précise, allant de 2 semaines (pour certaines
initiatives en interne) à 3 mois ou jusqu’à ce qu’une solution soit trouvée (pour des problèmes
complexes avec beaucoup de participants qui ne font pas tous partie de l’entreprise).
Attribution des bons profils de facilitateurs
Dans leurs recherches, Frank Piller et son équipe d’Aix-la-Chapelle identifient trois profils qui
contribuent grandement au succès d’une initiative de résolution de problème :
un facilitateur de pouvoir (Power Promoter), placé assez haut dans la hiérarchie
pour pousser un projet vers l’avant, débloquer les ressources nécessaires et
répondre présent lorsque la volonté ou la bureaucratie posent problème ;
un facilitateur expert (Expert Promoter), qui a le savoir technique nécessaire
pour le problème d’innovation en question ;
un faciliteur de processus (Process Promoter), qui connaît particulièrement bien
l’organisation et dispose d’un bon réseau social interne.
Au contraire de ce que suggère le point 1, on entend parfois qu’il peut être utile de lancer un
projet « under the radar », c’est-à-dire en cachant son existence aux supérieurs hiérarchiques pour
aller plus vite. L’idée est alors de ne les informer qu’une fois les premiers succès obtenus. Il reste
néanmoins risqué de lancer un projet d’innovation ouverte sans prendre en compte le bon niveau de
hiérarchie. Ainsi, un projet peut parfois faire l’objet d’un freinage a posteriori malgré son succès,
simplement parce que les supérieurs hiérarchiques sentent qu’il a été lancé « derrière leur dos ».
L’idéal est effectivement le support explicite d’un responsable de niveau membre de « comex, »
directeur ou équivalent. Celui-ci est, bien sûr, indispensable lorsqu’un projet met en jeu le nom de
l’entreprise, comme lors du lancement d’une plateforme de marque, telle que Dell Idea Storms ou
Beiersdorfer Pearlfinder, mais il est du moins utile lorsque la diffusion du problème est assurée
anonymement, dans la mesure où ce type de support permet un passage de la tactique à la stratégie
en cas de succès et accélère les démarches en cours de route. Mais le support d’un Power Promoter
n’est malheureusement pas suffisant, car en général il n’a ni le temps ni les connaissances
nécessaires pour formuler les questions et assurer l’évaluation des solutions à lui tout seul. Or,
c’est de la formulation efficace des problèmes et de l’évaluation bienveillante des solutions que

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dépend in fine le succès de l’initiative. |\/
S’ils ne sont pas convaincus de l’intérêt de l’initiative, les employés risquent toujours de la
$!
saboter – et ce de manière plus ou moins consciente. Ainsi, on voit parfois apparaître des
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problèmes de type « Saint Graal », c’est-à-dire des questions pour lesquelles toute une industrie
cherche la solution, à des prix relativement dérisoires, et qui ont donc une chance minime de
Bt

trouver une solution, même dans une démarche d’Open Problem Solving. Il faut donc effectivement
un Expert Promoter, quelqu’un qui est convaincu de l’intérêt de la démarche d’Open Problem
Solving et qui fait de son mieux pour pousser ses collègues à proposer des problèmes qui sont à la
fois importants pour l’entreprise et offrent une perspective de solution réaliste. Le Process
Promoter peut, quant à lui, aider à identifier des gens disposant de compétences supplémentaires
qui s’avèrent nécessaires pour évaluer certaines solutions. Il joue aussi un rôle important lors de
l’évaluation pour s’assurer que le rejet d’une solution soit réellement justifié.
Pourquoi envisager l’Open Problem Solving ?

• Identification d’un expert à partir de ses publications


L’un des premiers cas d’Open Problem Solving en France concernait la trajectoire des satellites
et dont la résolution demandait des compétences en relativité générale, une science où peu
d’ingénieurs ont des connaissances avancées. Dans la mesure où il s’agissait de calculer une force
– le Frame Dragging Effect – en fonction de différentes variables, l’entreprise recherchait une
présentation claire qui permettrait dorénavant à ses ingénieurs de calculer cette force étant donné le
contexte pratique de l’entreprise.
Moyennant des technologies sémantiques, la plateforme a identifié plusieurs experts susceptibles
de répondre à la question. C’est la proposition d’un physicien italien, qui avait rédigé des
explications particulièrement précises et pédagogiques, qui a été retenue.
Comme le montre cet exemple, le concours de résolution de problèmes n’est pas seulement un
moyen pour trouver des solvers non évidents, mais peut aussi permettre d’identifier des personnes
précises dont on connaît déjà à peu près le profil.

• Identification d’un expert non évident sur Facebook


Cherchant une meilleure méthode pour l’inclusion du chocolat dans les céréales, de sorte qu’il ne
soit ni trop mou ni trop dur lorsque l’on y ajoute du lait, une grande entreprise du secteur
alimentaire fait appel à Hypios. Eu égard aux résultats limités de sa première vague d’identification
d’experts, l’entreprise élargit son champ de recherche et finit par recevoir le mail d’un solver
identifié sur Facebook. Fils de parents spécialisés en Cannoli et Spumoni, des gâteaux italiens,
Joey a désormais repris le magasin familial à San Francisco. Il indique qu’il a une contribution à
faire, mais préfère une téléconférence à la rédaction d’une solution et ne semble pas
particulièrement intéressé par la prime. Après s’être assuré du sérieux de la démarche,

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l’intermédiaire propose une mise en relation avec les chercheurs de l’entreprise. Lors d’une
$!
téléconférence de 30 minutes, Joey leur montre en quoi leur approche du problème ne peut pas
aboutir à la solution recherchée. Le résultat est une reformulation du problème plutôt qu’une
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solution. Le gain pour l’entreprise est considérable.


Ce cas montre que parfois la solution recherchée n’est pas la solution réelle. C‘est parfois la
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vision du problème qui pose problème. Lorsque suffisamment d’éléments de contexte ont été
fournis, les solvers peuvent alors contribuer à une vision plus adéquate.

• Identification d’un brevet existant qui peut donner lieu à une nouvelle application
Une grande entreprise américaine du secteur alimentaire cherche une méthode pour étendre la
durée de vie d’un gâteau en rayons. C’est un serial solver, qui propose fréquemment des solutions
gagnantes ou de qualité, qui propose l’une des solutions les plus innovantes. Il renvoie vers une
société européenne du secteur de la papeterie qui a récemment mis au point une méthode qui
pourrait éventuellement être exportée dans le secteur alimentaire, étoffant sa suggestion d’un
argumentaire qui montre comment la solution pourrait répondre au problème posé. Réponse du
seeker, chercheur avec 30 ans d’expérience dans une entreprise très avancée dans le domaine de
l’innovation ouverte : « Ça a l’air très intéressant – et franchement, je n’ai jamais vu une
application de ce type de solution dans notre secteur ». La mise en relation des deux sociétés
aboutit à l’envoi d’un échantillon de la société européenne à l’américaine et à un test.
En général, les concours de résolution de problèmes génèrent un nombre raisonnable d’idées, en
particulier lorsqu’il s’agit de problèmes de R&D. Même lorsque c’est la NASA qui invite et offre
une prime conséquente, il est rare qu’il y ait plus de 50 solutions pertinentes proposées. La plupart
des concours de résolution de problèmes techniques de R&D ne dépassent pas 15 solutions
suggérées, avec 3 à 5 solutions de très grande qualité. Il est rare qu’un concours de résolution de
problèmes ait une fonction de communication vers le grand public. Lorsqu’il n’est pas anonyme, il
peut toutefois y avoir un enjeu de recrutement ou de positionnement d’une entreprise comme étant
« ouverte à proposition » par rapport à d’éventuels fournisseurs d’idées. Les concours d’idées
posent de tout autres problèmes. Aussi n’ont-ils pas généralement la même fonction.
Comment décrire un problème que d’autres doivent résoudre ?
Une règle d’or : soyez aussi ouvert et général que possible, mais aussi précis que nécessaire.

• Règle 1 – Décrivez le contexte. De Radiohead aux White Papers


Il peut parfois être souhaitable de cacher le contexte quand un problème surgit pour chercher une
réponse technique sans dévoiler sur quel projet on travaille. Mais dans certains cas, c’est en
intervenant sur le contexte que l’on trouve les réponses les plus élégantes et efficaces.

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Cas d’entreprise
$!
4$

L’importance de la connaissance du contexte :


le problème du téléchargement illégal de musique
Bt

Pendant de longues années, les maisons de disque cherchaient à y remédier en


introduisant régulièrement de nouveaux mécanismes de protection. Leur problème était :
comment mieux protéger la musique. Or Apple a montré une autre solution : rendre le
téléchargement légal instantané si facile qu’il rend le téléchargement illégal moins
attractif et donc moins nocif. Une autre stratégie de plus en plus répandue est de rendre sa
musique librement disponible et de gagner de l’argent avec d’autres produits et services,
en particulier le merchandising, les concerts... C’est aussi la stratégie des fameux White
Papers, des publications sur un sujet technique qui sont disponibles sans paiement, mais
contribuent à positionner l’entreprise qui les publie comme experte sur le sujet, de sorte
qu’elle se rémunère par d’autres moyens, par exemple des missions de conseil. Dans le
domaine de la musique, Radiohead a fait une démonstration magistrale différente :
lorsque le groupe a sorti son album In Rainbows en octobre 2007, il a permis aux fans de
le télécharger sur son site et de payer ce qu’ils voulaient. La boîte du prix était vide et le
minimum était de 0,45 $ de « frais de traitement ». Le maximum était 99,99 $. L’offre était
disponible jusqu’en décembre 2007. Au contraire de ce que l’on pourrait croire, cette
stratégie a boosté les ventes de l’album lors de sa sortie officielle en janvier 2008. Loin
de devoir compenser les pertes générées par le téléchargement (presque) gratuit de
l’album par les seuls concerts et le merchandising, Radiohead affirme avoir gagné plus
avec les ventes de l’album In Rainbows qu’avec tous ses albums précédents dans leur
ensemble. Depuis, beaucoup de groupes imitent cette stratégie que l’on appelle désormais
« faire un Radiohead ». Mais la stratégie de Radiohead aurait été impossible sans
connaissance très précise du contexte du lancement. Ainsi, Radiohead avait pu observer
le résultat présumé de la distribution de Kid A, l’un de ses albums précédents, sur la
plateforme illégale Napster trois mois avant sa sortie en magasin ; il devint
immédiatement numéro 1 des ventes d’album aux États-Unis quand il sortit, un résultat
impressionnant sachant que Radiohead n’avait jamais atteint le Top 40 avant. Les
solutions de Radiohead et d’Apple se basaient sur des observations de type sociologique,
pas technologique. Ce n’est qu’en se demandant quel est le vrai problème que l’on peut
espérer trouver une solution nouvelle qui change radicalement la donne et ce n’est qu’en
fournissant suffisamment d’informations sur le contexte que l’on peut permettre aux autres
de trouver cette solution.

• Règle 2 – Dites ce que vous voulez, pas comment faire pour l’obtenir
Il s’agit d’exprimer le problème plutôt que d’indiquer comment le résoudre. Le but est d’éviter de
limiter l’origine des réponses au-delà du nécessaire. Il arrive en effet fréquemment que notre

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formulation du problème exclue un type de réponse sans que nous nous en rendions compte.
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$!
• Règle 3 – Donnez des définitions des principaux concepts
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On distingue deux types de définitions principales : la définition nominale, du type « je vais


utiliser le terme x pour signifier z » et la définition réelle, qui cherche à saisir la nature d’une
chose. C’est le premier type qui importe ici.
Bt

Essentielle pour les termes techniques, dont le sens n’est pas clair pour des solvers d’autres
domaines et peut varier avec le secteur, la définition est aussi importante pour certains termes du
langage ordinaire dont le sens varie selon le contexte. La signification de termes comme « petit » ou
« léger » est fortement sous-déterminée. Après tout, un petit éléphant est un grand animal, une souris
lourde est un animal léger. Un poids de 2 tonnes n’est pas grand-chose sur un tank, mais énorme sur
une voiture. Si vous ne voulez pas donner des indications chiffrées, vous pouvez vous appuyer sur
le contexte pour expliciter ce que les termes veulent dire.

• Règle 4 – Cherchez l’explication la moins technique possible de votre problème


Lors d’un workshop de reformulation de problèmes, on passe parfois d’une formulation
incompréhensible pour un non-expert comme « Nous voulons vérifier l’avancement de la cure de
radiation » ou encore « Nous devons vérifier si les molécules sont liées » à une formulation aussi
simple que « Nous voulons savoir si la surface est sèche ». Les deux premières sont uniquement
compréhensibles pour des chimistes. Ils limitent ainsi le public et les solutions possibles. Seule la
dernière admet une grande variété de procédés, chimiques, mais aussi, par exemple, optiques.
• Règle 5 – Indiquez ce que vous ne pourrez pas faire
Il s’agit dans ce passage de votre formulation du problème d’indiquer quels types de procédés
sont hors d’atteinte pour vous, parce que vous ne voulez ou ne pouvez pas les utiliser. Il y a, par
exemple, différentes méthodes pour faire tenir ensemble les planches d’un bateau dans l’eau de mer.
Mais si vous travaillez le métal, vous pourrez produire des vis, des agrafes, des plissages, des
soudages, mais pas de colle.

• Règle 6 – Indiquez ce que vous savez déjà


Vous avez déjà testé certaines solutions ? Indiquez-le pour éviter les fausses bonnes solutions.
Expliquez pourquoi elles n’étaient pas satisfaisantes, pour donner des indications sur le type de
solution que vous recherchez. Dans ce contexte, il est toutefois important de ne pas retomber dans le
piège évoqué en premier. N’incluez pas de solutions qui vous semblent seulement insuffisantes,
mais tenez-vous à celles que vous avez testées.
Ces 6 règles pour bien formuler un problème sont valables au début de tout processus créatif.

Axe 2 – Le concours d’idées

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Tout d’abord, les concours d’idées et les concours de résolution de problèmes se distinguent par
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le type de contributions qui y sont sollicitées. Même s’il est essentiel de les formuler de manière
aussi ouverte que possible pour trouver des solutions que l’on n’aurait pas cherchées, les concours
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de résolution de problèmes portent souvent sur des questions techniques si précises qu’il est
difficile de les comprendre sans avoir de notions scientifiques. Cela n’est pas généralement le cas
Bt

dans les concours d’idées, du moins lorsqu’ils sont tournés vers l’extérieur d’une entreprise.
Au contraire des concours de résolution de problèmes qui ont souvent lieu de manière anonyme
sur une plateforme externe, les concours d’idées sont généralement portés par une marque. Eu égard
au nombre difficilement gérable de contributions lorsque les concours sont trop ouverts, la plupart
des concours d’idées ont désormais un thème. En ce sens, ils ont tendance à se rapprocher des
concours de résolution de problèmes.
Les concours d’idées externes et mixtes

Cas d’entreprise
Innover en direct : Merck, The Innovation Cup

The Innovation Cup est une approche originale de génération d’idées et de recherche de
solutions innovantes fondée sur des équipes mixtes internes-externes multi-profils
(scientifiques et business, junior et senior).
Le programme a lieu une fois par an sous la forme d’un séminaire d’une semaine. 25
étudiants dans le monde sont sélectionnés et doivent générer des réponses à des
challenges scientifiques. Les étudiants sont accompagnés d’un expert senior de Merck et
travaillent sur des cas pratiques portant sur des domaines thérapeutiques clés de Merck
(oncologie, maladies neurodégénératives, rhumatologie, fertilité et endocrinologie). Les
équipes doivent travailler à la fois sur les aspects techniques et commerciaux des projets,
elles produisent notamment un business plan détaillé qui est ensuite présenté devant un
jury à l’issue du séminaire.
Le jury est composé du Top Management de Merck et de consultants externes. Le
séminaire se clôture par une cérémonie de récompense, « l’innovation Cup Award » qui
offre un prix de 10 000 € au projet le plus prometteur. Ce projet est ensuite confié à des
experts R&D de Merck pour être développé.
Certaines boîtes à idées en ligne comme celle de Dell sont désormais devenues plus
« actives » grâce à la recherche de contributions sur certains sujets pendant une période
limitée. C’est une tendance que l’on observe dans presque toutes les initiatives de
crowdsourcing, même celles qui ont démarré avec un modèle du type « ouvert à toute
proposition ». Rares sont celles qui ferment entièrement leur boîte à idées entre 2
sollicitations thématiques, mais dans certains cas la structure d’incitation dynamise
clairement la participation lors des concours à thèmes. Sur la plateforme Quirky qui a fait

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fortune en proposant le co-développement d’objets design, il n’est désormais plus gratuit
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de proposer une idée de produit qui ne fait pas l’objet d’un appel à propositions.
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Threadless, plateforme de co-design de T-Shirts, pulls et posters, maintient son approche
ouverte – n’importe qui peut proposer un design de T-Shirt quand bon lui semble – mais
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lance aussi des concours thématiques pour donner plus de focus et d’élan à sa
communauté de co-création. Les concours contribuent ainsi parfois à « donner un rythme »
à l’animation d’une communauté innovante.
Bt

Cas d’entreprise
Trop d’idées. Le « Project 10 to the 100 » de Google

Le « Project 10 to the 100 » de Google en 2008 a montré la difficulté d’animer un


concours trop ouvert. Celui-ci a généré 154 000 idées en réponse à la question ouverte
« Qu’est-ce qui aiderait ? » Ce résultat rendait, bien sûr, impossible de récompenser des
contributeurs individuels. Mais il était aussi difficile d’évaluer les idées. Selon Google,
3 000 employés auraient été mobilisés pour lire toutes les idées et finalement les
« regrouper » autour de 16 thèmes, dont 5 ont été choisis comme prioritaires par vote
public dans une deuxième phase du projet. Google a, certes, honoré sa promesse initiale
d’investir 10 millions de dollars, choisissant 5 organisations dont chacune correspond à
un sujet choisi et qui ont reçu entre 1 et 3 millions de dollars chacune. Mais la gestion du
concours semblait très ad hoc et la frustration de nombreux participants en témoigne. Par
ailleurs, les gagnants – entreprises et organisations non gouvernementales – n’ont été
annoncés qu’en 2011, trois ans après le lancement. Google n’a jamais réitéré
l’expérience. Somme toute, le fait que « Project 10 to the 100 » soit aujourd’hui archivé
dans la section « campaigns », campagnes de Google, témoigne assez bien de l’enjeu réel
du concours : il s’agissait d’une action marketing, même si l’on ne peut que saluer les
investissements pour le bien commun qui en sont issus. Mais en tant que tel, le concours a
généré autant de buzz négatif que positif.

Là où la plateforme Quirky par Auchan invite explicitement tout le monde, « clients et non-
clients », à co-développer des produits pour une commercialisation par la grande marque de
distribution, certains organisateurs sélectionnent au contraire les contributeurs par un système
d’invitation. Celui-ci permet de s’assurer d’une connaissance de l’entreprise ou d’un certain niveau
d’expertise. Lorsqu’un concours récent de Total n’admettait que des étudiants issus de formations
diplomantes à bac+4 et bac+5, on peut également penser à une perspective de détection des talents
et de recrutement.

Cas d’entreprise

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Entrepreneurs, intrapreneurs, étudiants…
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GDF Suez, The Innovation Challenge
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« The Innovation Challenge » est une démarche d’Open d’Innovation lancée par GDF
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Suez dans le but d’identifier de nouveaux business innovants en externe. Se déroulant


chaque année d’octobre à avril, il regroupe deux catégories d’acteurs : des étudiants et
des start-up.
Bt

Les étudiants dits « espoirs » concourent par groupes de deux a minima, les start-up dites
« entrepreneurs » doivent déjà exister. Les deux catégories concourent sur trois
thématiques, dont deux communes : énergie et services à l’énergie. La troisième catégorie
change chaque année.
Trois mois après la définition du challenge et son lancement, 10 équipes « espoirs » sont
présélectionnées puis coachées à distance. Elles reçoivent ensuite un stage intensif et
passent in fine devant un jury d’experts « innovations et métiers ». Les lauréats
bénéficient d’un suivi technique et commercial lors d’une journée de coaching et d’un
éventuel financement de GDF Suez à hauteur de 5 000 € maximum.
Les « entrepreneurs » présentent leurs projets devant un jury composé du comité
« Dealflow » du fonds innovation GDF Suez et d’experts/décideurs choisis
discrétionnairement en fonction du domaine du projet jugé. Les lauréats bénéficient d’une
analyse de leurs Business Plan, d’un éclairage technique, d’un accompagnement dans la
phase d’incubation et de développement puis d’un éventuel partenariat avec une prise de
participation d’un montant maximal de 400 000 €.
« The Innovation Challenge » est un levier d’open innovation permettant de répondre aux
défis du groupe GDF Suez tout en détectant de nouvelles opportunités business. Initiative
adossée au fonds d’investissement corporate Blue Orange, c’est aussi le moyen de
bénéficier d’une image positive auprès des communautés étudiantes et des entrepreneurs.

Les concours d’idées internes


Une autre modalité de ce deuxième axe est l’organisation de concours d’idées auprès de
contributeurs internes.
Il s’agit tout d’abord de différencier les « Trophées de l’innovation » des concours ou challenges
d’idées. Les premiers récompensent généralement au moins une fois par an le ou les meilleurs des
projets R&D existants qui font déjà partie du portefeuille de projets : ils sont donc plutôt orientés
vers des innovations produits ou services. Même si certaines étapes d’animation, comme les phases
de sélection et de récompense, sont similaires à celles des concours, ils ont vocation à récompenser
les projets les plus prometteurs, voire les équipes R&D qui présentent le mieux leurs projets.
Tout comme les formats utilisés vers l’externe, les concours d’idées ont pour objectif de
mobiliser pendant un temps très court (3 à 6 mois hors remise des prix, celle-ci étant parfois
décalée pour des raisons de communication interne par rapport à la désignation effective des

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gagnants), un large ensemble de collaborateurs bien au-delà du périmètre des équipes R&D (le plus
souvent le concours est ouvert à l’ensemble des salariés de l’entreprise). Le concours d’idées porte
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généralement sur des thématiques précises (souvent subdivisées en sous-catégories), issues d’une
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menace (apparition de nouveaux concurrents, changement d’un contexte réglementaire, révolution


digitale, etc.) ou d’une opportunité (nouveau marché, plans d’économies, etc.). Ils peuvent, le cas
Bt

échéant s’appuyer sur des plateformes collaboratives pour permettre aux collaborateurs d’y
déposer des idées et faciliter d’éventuelles contributions du reste des employés, des votes, etc.
Mais ils peuvent aussi tout simplement permettre le dépôt d’une idée dans un format prédéfini que
l’on envoie à une adresse mail annoncée par l’équipe de communication interne lors du lancement.
Lors du concours d’idées interne, où les différences hiérarchiques peuvent être bloquantes, il est
parfois demandé aux participants de choisir des pseudos. Dans un concours récent de la marque
Bic, ce sont ainsi les noms de grands inventeurs qui ont été choisis par les participants : seuls les
organisateurs de concours savaient qui se cachait derrière chaque marque. Mais que ce soit
l’anonymat qui est choisi ou la participation nominative, il est fortement recommandé d’unifier.
Lorsque le choix se porte sur l’anonymat – ce qui peut être justifié dans des concours ouverts dans
des organisations où les hiérarchies risquent de bloquer l’échange – la transparence des règles et
des processus de choix d’idées reste essentielle.
Étapes incontournables des concours internes
Ces concours internes vont généralement s’articuler autour de quatre étapes incontournables :
• La communication au lancement
Avec un plan qui va tenter de toucher le maximum de collaborateurs ou – lorsque les ressources
humaines pour animer le concours sont limitées – un groupe plus restreint, le lancement présente le
règlement, indique qui peut participer (seul ou en équipe), les délais des étapes successives, les
critères de sélection, les modalités de sélection (jury, votes collectifs, etc.), les récompenses
prévues et les thématiques à couvrir.

• La phase de dépôt des idées


Généralement de 1 à 3 mois, celle-ci prévoit des phases de relance de communication et des
processus pour informer les contributeurs qui ont besoin de retravailler leurs dossiers, solliciter le
feedback d’autres employés, ou avertir ceux dont les idées ne sont pas acceptées car « hors sujet »
ou refusées pour des raisons évidentes.

• Les étapes de sélection


Des critères et des modalités spécifiques seront définis pour chaque étape de sélection pour
passer par exemple de plusieurs centaines de dossiers proposés à une cinquante, puis une dizaine

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puis enfin aux 3 ou 4 gagnants (1 par catégorie ou incluant le « coup de cœur »), voire au grand et
unique vainqueur. Les critères de faisabilité technique et Business Plan n’apparaissent qu’en aval
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parmi des critères plus nombreux (jusqu’à 10 par exemple) tandis que l’amont du filtrage se
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concentrera plutôt sur 3 à 4 critères comme la dimension innovante, le potentiel à déployer dans
l’ensemble du groupe ou le lien avec les valeurs du groupe.
Bt

• Le temps des récompenses


La différence entre reconnaissance et récompense est essentielle. Les deux sont également
importantes et ont leur place aux différents moments de sélection. Le choix des récompenses est
toujours un sujet compliqué. Il n’est pas aisé de trouver des récompenses motivantes, qui feraient
réellement plaisir et à un coût maîtrisé. Une solution adoptée par plusieurs entreprises a été, par
exemple, d’organiser une Learning Expedition (un voyage sur le thème de l’innovation dans des
régions comme la Silicon Valley, des pays comme Israël ou des villes comme Berlin ou Montréal)
pour les 3 ou 4 équipes gagnantes. Le prix ultime pour le grand gagnant étant d’être « incubé » dans
un environnement projet particulier voire « accéléré » par l’allocation d’un budget significatif.
Les 10 questions clés à se poser pour construire votre concours innovation :

1. Quel périmètre est concerné ? Quel problème résoudre ? Quel enjeu ? Quel
thème ?
2. Quelles catégories ou sous-catégories définir ?
3. Comment construire les étapes successives de communication, dépôt des idées,
sélection, approfondissement, récompense ? Quelle durée du concours ? Quel
calendrier propice ?
4. S’appuyer sur des outils logiciels pour déposer et partager les idées ?
5. Quel nom pour le concours ? Comment le nommer afin que cette première
édition soit le début d’une série récurrente les années suivantes ?
6. Quelles méthodes et critères de sélection des idées ? Quels membres du ou des
jurys ?
7. Quelles modalités de reconnaissance des contributeurs à chaque étape ?
8. Quelles récompenses pour les finalistes et les gagnants ?
9. Qui peut y participer ? Quel règlement pour y participer ?
10. Quel plan de communication pour le promouvoir ?

Axe 3 – Les boîtes à idées, les portails, la RSE


Dans son principe, la boîte à idées est la structure d’accueil minimum qu’une entreprise devrait
aujourd’hui réserver à ses partenaires potentiels dans le domaine de l’innovation : mais la
complexité de gérer une gestion des idées ‘en continu’ se révèle souvent supérieure à la résolution

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de problème ou à l’organisation d’un concours. Compte tenu de l’intensité de la compétition pour
attirer les meilleurs partenaires, ce que l’on appelle un « portail » (portal) devient de plus en plus
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un standard. Ils s’agit de comprendre quelles sont les qualités d’un bon portail et la problématique
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du contenu à y poster. Le portail a en effet pour fonction de servir de porte d’entrée et d’accueil
pour des inventeurs et entreprises partenaires potentiels. Dans la mesure où votre entreprise est
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constamment en compétition avec d’autres partenaires potentiels – vos concurrents – pour détecter
les innovations potentielles, il est important de soigner votre portail, notamment avec l’aide du
département de communication. Souvent, le portail réunit une boîte à idées, un réseau social où des
experts et/ou des clients peuvent s’inscrire et échanger entre eux et avec les employées de
l’entreprise et est également le lieu où l’entreprise organise régulièrement des concours de
résolution de problèmes.
Le rôle des portails
Le portail :
sert à canaliser les propositions ad hoc vers un point d’entrée unique, ce qui est
plus efficace et minimise la perte d’idées ;
permet d’informer tout le monde en interne des défis d’innovation ouverte ;
est au cœur de la communication d’OI vers l’extérieur.
Le portail est l’endroit où une entreprise indique à des partenaires potentiels...
qui elle est ;
qu’elle est ouverte à propositions ;
ce qu’elle cherche ;
comment établir la relation.

Point de vue
Critères de réalisation d’un bon portail

Kevin McFarthing, créateur du portail de Reckitt Benckiser, fondateur d’Innovation Fixer


Facile à trouver à partir de la homepage d’une entreprise
Sa navigation est claire et simple.
Accueil par le message d’un manager de haut niveau (VP Innovation, VP R&D, CEO...).
Donne envie de regarder ce que cherche l’entreprise et de faire des propositions
(structure d’appel).
Vend l’entreprise comme partenaire potentiel (notamment par des études de cas).
Décrit clairement le process de la proposition jusqu’à la décision.
Assure une première réponse rapide (sous 4 jours) et une réponse avancée dans un
timeframe clairement défini (sous 12 semaines).
Décrit quel type d’engagement une entreprise recherche.

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Inclut des informations légales.
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Quels besoins énoncer sur un portail d’entreprise ?
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À la différence des concours de résolution de problèmes qui ont souvent lieu sur des
plateformes spécialisées, les demandes ou besoins énoncés dans le cadre d’un portail ne
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sont pas anonymisés. Comment savoir quels besoins énoncer pour ne pas révéler une
stratégie ou tactique innovante ? Kevin McFarthing indique : « À Reckitt Benckiser, nous
opérions avec une seule règle très simple pour dépasser les craintes irrationnelles liées à
l’énonciation d’un besoin : Ne surprenons pas nos compétiteurs. »
En réalité, beaucoup des problèmes qui se posent dans une entreprise d’un secteur se
posent aussi dans d’autres. Ainsi L’Oréal ne sera pas surpris de découvrir que P&G
cherche des méthodes pour augmenter la durée de brillance d’un rouge à lèvres, Unilever
ne sera pas surpris de voir que Kraft Foods cherche à augmenter la durée de vie de ses
gâteaux, et Boeing pas surpris que Northrop Grumman chercher à améliorer la précision
de ses drones.
C’est alors l’entreprise qui aura su annoncer le plus clairement et le plus précisément ses
besoins, de les communiquer le plus largement de montrer sa fiabilité comme partenaire
– qui aura le plus de chances pour attirer une solution novatrice en premier et de
devancer ses compétiteurs.

La « boîte à idées » virtuelle et le portail se différencient du concours du fait qu’ils accueillent


les idées et propositions de manière continue et qu’il n’existe pas de système de récompense
prédéfini. Tout comme les concours d’idées, les boites à idées ouvertes vers l’extérieur ont souvent
une fonction « marketing » ou « communication » à l’égard du grand public. C’est par exemple cette
dimension que l’on a reprochée à l’initiative My Starbucks Idea qui a recueilli 150 000 idées en
5 ans, dont « seulement » 277 semblent avoir trouvé leur place dans l’offre de la chaîne. Mais à
échelle globale, l’impact d’un déploiement de 277 idées par une chaîne comme Starbucks semble
tout de même considérable et l’initiative semble bien gérée. De plus, en termes de communication,
elle contribue clairement à l’image positive d’une marque qui cherche à savoir ce que souhaitent
ses clients. Cependant, les boîtes à idées ne sont pas toutes tournées vers le grand public. Les
entreprises comme Beiersdorf, propriétaire notamment de la marque Nivea, sont plus à la recherche
de technologies et de partenaires pour développer des produits innovants que d’idées « brutes ».
Si les concours d’idées sont parfois des pseudo-concours où ce qui compte est réellement de
donner l’impression de prendre en compte les usagers, sans que cela soit véritablement le cas, ce
type de comportements est de moins en moins toléré par les contributeurs et c’est notamment suite
aux plaintes d’un contributeur régulier et au désengagement de beaucoup d’autres que Michael Dell
a décidé de donner un nouveau souffle à la boîte à idées Dell Idea Storm qui sollicite la

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contribution des amateurs de Dell. |\/
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Cas d’entreprise
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L’évolution de Dell Idea Storm


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Le site de proposition d’idées pour améliorer les produits et services de la marque


d’ordinateurs Dell est lancée en 2007. À l’époque, ce type d’initiatives se fait encore
rare. Le site est alors très ouvert et l’est resté : n’importe qui peut suggérer une
amélioration, par exemple proposer un rétro-éclairage pour les touches d’ordinateur, et
tous les autres peuvent voir les suggestions et voter pour celles qui leur paraissent les
plus pertinentes. Les votes donnent alors à Dell un feedback immédiat et précieux sur
l’intérêt qu’ont les idées suggérées pour la communauté. L’idée d’équiper les ordinateurs
avec Open Office plutôt que Microsoft Office a ainsi reçu plus de 100 000 votes avant
d’être rejetée par Dell. Même si le rejet était justifié de manière compréhensible par
l’indication qu’Open Office est librement distribué et que sa pré-installation ne
représente donc pas une valeur ajoutée pour les clients de Dell, un tel cas montre le
risque de la boîte à idées complètement ouverte de Dell : paraître despotique. Un autre
risque est, bien sûr, qu’un concurrent implémente une idée très plébiscitée avant Dell.
C’est pour ces raisons que certaines entreprises préfèrent l’invisibilité des idées et
solutions suggérées. L’inconvénient est alors qu’elles doivent elles-mêmes trier les idées
et ne peuvent pas prendre en compte le feedback client.
Depuis le lancement, Dell a reçu 20,000 idées et implémenté plus de 540 améliorations,
notamment la proposition de vendre des ordinateurs avec Linux et de soutenir un projet
contre le cancer des seins. Comme le montrent ces deux exemples, les contributions sont
aussi diverses que les préoccupations des contributeurs.

L’intérêt et l’activité s’effondrent


Mais après 2 ans d’enthousiasme, les employés de Dell ne semblent plus s’intéresser à la
plateforme. Les suggestions continuent d’abord à affluer, mais le nombre d’idées
implémentées baisse. Entre 2009 et 2011, la présence de Dell sur le site se fait peu sentir
et de nombreux contributeurs semblent être partis. C’est là qu’intervient la suggestion de
Cy Jervis, l’un des critiques les plus actifs et parmi les premiers à avoir rejoint la
communauté en 2007 : il propose à Dell d’intervenir davantage plutôt que de suivre
simplement ce qui se passe sur la plateforme. La plateforme n’a pas évolué avec son
temps. Les entreprises cherchent le dialogue avec les clients sur Facebook et Twitter,
mais Dell ne l’engage pas du tout sur son propre site. C’est absurde. Selon la légende,
Michael Dell lit le commentaire de Jervis et décide de le prendre au pied de la lettre.

Nouvelle équipe, nouvelle dynamique


Nouveaux recrutements à l’appui, Dell entreprend la modernisation d’Idea Storm. Bill
Johnston, qui a mis en place l’une de premières communautés de collaboration en ligne

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pour Autodesk en 2002, est chargé de moderniser la plateforme. Cy Jervis est recruté
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pour animer la communauté d’Idea Storms. 28 personnes sont chargées de regarder les
idées qui concernent leurs départements, la plateforme est restructurée et relancée en
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2012. Les idées y sont toujours au centre, mais plutôt que le login et des informations
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générales sur la plateforme, ce sont désormais les contributeurs les plus actifs, les « Dell
Rockstars » qui sont mis en avant sur la droite de la page d’accueil. Dell a ainsi introduit
un certain nombre de badges et autres signes de reconnaissance pour les membres les plus
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actifs de sa communauté. Dell a créé des catégories qui vont du marketing en passant par
des idées pour des produits (accessoires, encre, système d’opération, etc.) jusqu’aux
intérêts des femmes. Le community manager répond régulièrement aux contributeurs, leur
demandant des précisions ou expliquant où il en est de l’implémentation d’une idée.
Enfin, Dell organise régulièrement des Storm Sessions pour guider l’activité de la
communauté. Pendant ces sessions, les participants sont incités à proposer des idées sur
une thématique suggérée par Dell. Des propositions peuvent être soumises pendant deux
mois. Les réponses sont alors plus différenciées et plus complètes et correspondent
clairement à des axes stratégiques ou tactiques pour Dell, par exemple l’émergence des
disques durs SSD.

Un retournement quasiment achevé


Un dernier détail non négligeable : il n’est plus possible de trier les idées en fonction de
leurs votes – ce qui évite qu’une idée ayant recueilli beaucoup de votes mais non
implémentée apparaisse trop facilement. Même si l’on peut retrouver certaines idées de
2007 qui ont été implémentées, il ne semble pas que l’idée d’une installation d’Open
Office y soit encore. Certaines suggestions de 2007 – comme l’inclusion de pilotes pour
Mac OS avec les imprimantes Dell – ont été complètement implémentées en 2012. Dell
semble donc avoir trié les idées lors du passage à la nouvelle formule. Par ailleurs, la
nécessité de s’inscrire pour pouvoir voter, la multiplication de plateformes de co-création
et, peut-être, le manque d’engagement de Dell entre 2010 et 2013 semblent avoir laissé
des traces. Les idées récentes qui reçoivent plus de 10 votes sont rares.

Les réseaux sociaux d’entreprise (RSE) et les outils logiciels de gestion des idées
L’analyse porte ici sur l’impact et les modalités relatives aux plateformes collaboratives internes
(réseaux sociaux d’entreprise, échange d’idées, de meilleures pratiques) et l’animation
communautaire nécessaire à leur succès.
Cet axe fait notamment émerger la nécessité d’un rôle clé d’« Innovation Community Manager »
pour lancer et animer une ou plusieurs communautés d’innovation. Selon la taille des communautés,
ce rôle peut être sous-traité à des prestataires spécialisés, tout du moins au démarrage du projet, ou
bien pris en charge par un collaborateur interne qui devra pour cela se consacrer à temps plein, ou
bien encore réparti sur une équipe de contributeurs actifs et dynamiques au sein de la communauté.
À titre indicatif, voici comment se répartissent les activités d’un « Innovation Community

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Manager » lors d’une journée type. |\/
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Source : graphe Bluenove – Licence Creative Commons BY-NC-ND

« A day in the life of an Innovation Community Manager »

Penser un réseau d’entreprise dédié à l’innovation n’est pas la même chose que penser un réseau
social traditionnel. Les nœuds d’un tel réseau devraient être les sujets stratégiques de l’entreprise
plutôt que les relations personnelles. C’est autour des sujets que s’agrégeront différents individus
formant des communautés d’intérêt et de partage d’informations. Le principe de groupes
thématiques ouverts permettra également d’éviter la reproduction des silos au sein des
communautés virtuelles. Il est alors possible d’alimenter les communautés en posant des questions,
voire d’y organiser périodiquement des concours.
L’offre de solutions logicielles pour soutenir des démarches d’open innovation est très riche. Ces
outils, le plus généralement disponibles en mode SAAS[2], permettent d’accompagner à la fois
l’inspiration par de la veille partagée en amont du processus d’idéation, puis le dépôt de nouvelles
idées, leur partage avec d’autres membres et les échanges collectifs pour les enrichir ; ensuite aussi
les mécaniques de sélection des meilleures d’entre elles jusqu’à leur évolution en concept abouti.
Parmi les plateformes de gestion d’idées les plus connues figurent des fabricants comme
BrightIdea, Spigit ou Innova. Plus récemment, une société comme Dassault Systèmes avec sa
gamme Imagination Wave propose de venir en appui à toute cette chaîne de la gestion des idées
jusqu’à la modélisation des concepts en aval, grâce à ses technologies de visualisation 3D et de
réalité augmentée.
Sans aller jusqu’à s’équiper de ces plateformes spécialisées dans la gestion des processus
d’innovation, plusieurs entreprises s’appuient sur des réseaux sociaux d’entreprise pour animer des
communautés d’innovations grâce à leurs fonctionnalités interactives (poster un message, voter,
lancer un sondage, ajouter un commentaire, attacher un document, etc.). Parmi elles, on notera par
exemple des acteurs comme Yammer (Microsoft), Chatter (Salesforce), Jive ou bluekiwi (Atos) ou

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bien encore la suite Imagination Wave de Dassault Systèmes.
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Le but n’est pas ici d’analyser de manière exhaustive l’ensemble des fonctionnalités disponibles,
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encore moins de comparer ces solutions, mais plutôt d’aborder certaines fonctionnalités et
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technologies – existantes ou encore manquantes – qui sont clés. À la fin du livre est présentée une
série de cartes d’usage pour faciliter le choix des fonctionnalités clés. Un conseil essentiel :
Bt

attention au syndrome « on veut tout », il s’agit de bien hiérarchiser les besoins pour obtenir au
meilleur coût la plus grande couverture fonctionnelle.
Bien sûr, il s’agira lors de toute définition de cahier des charges pour la sélection d’un outil de
donner de l’importance à la facilité d’accès, d’usage et de prise en main de l’outil pour limiter les
freins à la connexion, l’inscription et au démarrage des échanges.
La différenciation technologique pourrait se faire par exemple par rapport à la performance des
moteurs de recherche (de personnes, de mots clés, de documents) au sein des communautés
impliquées, ou lorsqu’il existe, du moteur de corrélation d’idées. À ce titre, il peut être souhaitable
d’envisager une extension de l’analyse de ces technologies jusqu’au domaine du Web sémantique.

Point de vue

Les technologies sémantiques au service de l’inattendu

Milan Stankovic, chercheur en Web sémantique, fondateur de la société Sepage


En tant qu’outil de collaboration et d’extension de la mémoire humaine, le Web constitue
la plus grande source d’informations dont l’homme ait jamais disposé. Cette conception
positive du Web est venue naturellement trouver une portée pratique dans les milieux de
l’innovation.
Mon concept d’innovation ouverte est non seulement lié à l’idée d’une collaboration
avec des experts externes, mais aussi à celle qu’il est souhaitable de pouvoir transposer
des problématiques et idées d’un domaine à un autre. Pour créer des liens entre ces
domaines, des acteurs comme Hypios, proposent des plateformes d’innovation en ligne,
en charge de diffuser les problèmes de savoir-faire des entreprises partenaires vers des
experts issus de domaines transversaux et des porteurs d’idées. Les principales
difficultés d’un tel système sont liées à la
tendance qu’ont les experts à fonctionner en
vase clos, rendant leur détection très
complexe, et limitant leur capacité de
transposer leur savoir aux problèmes des
autres domaines. Pour s’affranchir de ces
limites, il fallait penser une nouvelle
approche, capable d’identifier un grand Figure 1 – Plateforme d’innovation sur le Web
nombre d’experts en s’adaptant à leurs

|
modes de communication. |\/
C’est confronté à ces problématiques que nos travaux se sont portés sur l’élaboration de
$!
fondements théoriques et la conception d’éléments technologiques permettant au Web de
faciliter cette mission de mobilisation des connaissances.
4$

Dans le même temps avait commencé à émerger le Web sémantique. De nouveaux


systèmes de représentation des données rendaient maintenant possible la lecture et
l’analyse du Web. Si le Web 1.0 fut la révolution de l’information (du Web vers les
Bt

utilisateurs) et que le Web 2.0 plaçait l’internaute au cœur


de l’information, le Web sémantique, que l’on appelle
déjà Web 3.0, permettrait de favoriser la collaboration
entre les utilisateurs humains et les machines, désormais
capables de « comprendre » et de traiter le contenu du
Figure 2 – Exemple de graphe Web. La figure 2 illustre un graphe de données
Sémantique représentant des liens
entre des concepts France, Paris sémantiques ouvrant de telles possibilités.
et Bertrand Delanoë L’utilisation des graphes de données allait nous permettre
de faciliter la lecture de l’information présente sur le Web, d’en extraire des concepts, de
repérer des experts et de les constituer en groupes. L’enjeu est de taille, puisqu’il s’agit
d’exploiter le Web d’une manière originale, d’étendre
son champ d’application au-delà du médium de
communication ou de l’outil commercial, pour le
concevoir comme un complément à l’intelligence
humaine. Ainsi, pour apporter une valeur ajoutée par
rapport à la réflexion humaine, l’outil développé
Figure 3 – La pertinence et l’inattendu
devait apporter des résultats pertinents, pour coller au
besoin exprimé, mais aussi de l’inattendu, afin d’apporter une réponse originale et
créative.
Nous avons travaillé sur trois approches majeures pour relever ce défi dans différents
scénarios liés à l’innovation. La première approche concernait la recherche de concepts.
L’enjeu était de permettre à l’utilisateur de la plateforme de considérer des pistes de
solutions pertinentes issues de domaines annexes. À cette fin, nous avons développé un
algorithme et un outil de recherche basés sur l’exploitation des connaissances issues du
Web sémantique. Là où la plupart des moteurs de recommandation actuels reposent sur un
fonctionnement par co-occurrence (c’est-à-dire l’identification de mots clés qui co-
occurrent dans un texte), notre approche permet d’aller plus loin dans la compréhension
des données du Web. Par exemple, pour une problématique liée à l’extraction de café
liquide exprimée par un industriel de l’agroalimentaire, le système développé propose
des concepts liés à l’extraction de substances dans la production de parfums, jugés à la
fois pertinents et inattendus par nos utilisateurs.
Pour compléter cette approche, nous avons travaillé sur la recherche d’experts. Grâce à
la convergence observée entre Web social et Web sémantique, il nous a été possible de
franchir une nouvelle frontière pour les algorithmes de qualification d’experts dans
plusieurs sources (publications, tweets, blogs, etc.) : en identifiant les patterns de

|
communication dans différentes communautés scientifiques, chercher différemment des
|\/
experts de domaines différents.
$!
Il nous a également été possible de proposer des équipes d’experts à la fois compétents
et capables de bien s’entendre, en effectuant des calculs complexes basés sur des
4$

données publiques.
Il est, bien sûr, difficile d’évaluer objectivement la pertinence et l’aspect inattendu de
nos résultats étant donné leur nature subjective. Nous avons relevé ce défi en faisant de
Bt

multiples expériences avec des utilisateurs, observant un même phénomène sous


plusieurs angles, afin d’assurer la rigueur scientifique. L’impact positif de nos travaux est
aussi confirmé de facto par leurs applications quotidiennes au sein d’Hypios.
Mais si la nécessité de faciliter l’innovation sur le Web a donné un champ d’application
pratique à nos travaux, les enjeux du Web social sémantique dépassent largement ce
cadre.
Un impact majeur est réalisé sur le plan technologique. La richesse des structures de
données qui émergent va permettre aux machines d’accompagner l’humain dans ses
tâches créatives et intellectuelles dans une grande variété de situations. Sur le Web, la
surcharge informationnelle croissante est souvent perçue comme un obstacle. S’il existe
aujourd’hui d’autres méthodes de tri de l’information, elles ne laissent presque aucune
place à l’inattendu, critère pourtant naturel et positif dans toute réflexion humaine.
L’approche originale que nous avons développée permet de mobiliser toutes ces
informations disponibles en s’affranchissant des limites que sont leurs différences de
nature et leurs espaces de manifestation. Il est alors possible d’en donner un accès
simplifié et plus performant aux individus, tout en intégrant dans le résultat une part
d’inattendu qui peut être systématisé. L’approche développée dans nos travaux est un
premier pas dans ce sens et, nous l’espérons, une contribution, même modeste, à la
science et au corpus des connaissances humaines.

Les fournisseurs de solutions cherchent à améliorer constamment les fonctionnalités de leurs


plateformes. Ils pourraient par exemple pousser plus loin les dynamiques ludiques : une application
mobile comme Foursquare récompense par exemple son utilisateur au fur et à mesure des usages de
« badges » aux noms et au design ludiques. Beaucoup reste à faire aussi dans le domaine des
« profils créatifs » : de nombreuses méthodes et référentiels existent pour établir son profil créatif,
par exemple en répondant à un questionnaire. Rien de similaire n’apparaît dans les plateformes du
marché. Peut-être, à l’avenir, notre profil créatif ou d’innovateur sera-t-il dynamiquement établi par
l’usage que nous ferons de l’outil et l’intensité de notre niveau d’activité ? Enfin, des
fonctionnalités de reporting et d’analyse des données échangées sur les plateformes pourraient aussi
tendre vers des méthodes évoluées de visualisation comme le MindMapping ou l’infographie.
De nombreux programmes de recherche sont consacrés aux technologies qui permettront
d’améliorer « l’intelligence collective en ligne », celles des très grands nombres, de milliers de

|
personnes qui exposent des « problèmes à résoudre », d’autres milliers qui contribuent avec leurs
|\/
idées, tandis qu’encore d’autres milliers jouent un rôle dans la sélection des contributions les plus
$!
pertinentes.
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Dans quel contexte préférer un intermédiaire de la résolution de problèmes


Bt

à la construction d’un portail ?


Vous ne pouvez pas faire bouger votre organisation dans son ensemble.
La réalisation d’un portail demande une adhésion officielle et à grande échelle. L’utilisation
d’un intermédiaire permet de faire de l’open innovation « dans une bulle ».

Vous cherchez particulièrement des solutions en dehors de votre écosystème existant.


Vous voulez générer d’abord quelques premiers succès pour mieux défendre l’open innovation
en interne.

Vous avez des problèmes techniques dont vous ne voulez pas que vos compétiteurs sachent
que vous les avez.
L’utilisation d’un intermédiaire permet d’anonymiser les problèmes.

Vous avez peu d’expérience dans la formulation de problèmes et la démarche de l’Open


Problem Solving.
L’intermédiaire vous soutient, voire vous forme dans la formulation des problèmes et
l’implémentation de la démarche en interne.

Vous êtes plus à la recherche d’une transaction ponctuelle de propriété intellectuelle ou


savoir-faire que de relations à long-terme.
À l’exception de NineSigma, spécialisé dans la recherche de partenaires, les intermédiaires de
la résolution de problèmes font des mises en relation pour un échange unique qui dure jusqu’à
la résolution d’un problème en particulier.

La notoriété de votre marque est trop faible ou votre organisation trop petite pour attirer
des partenaires sur son site Web.
L’intermédiaire dispose déjà d’une communauté de solvers potentiels et sait où en trouver
d’autres en fonction de votre problème, éventuellement en utilisant des technologies dédiées.

Que ce soit pour créer une communauté qui interagit sur votre plateforme ou pour attirer des
partenaires potentiels, votre initiative à peu de chances de réussir sans une démarche proactive de
votre part. Vous devez pratiquer le Problem Push et aller chercher des solvers et membres
potentiels de votre communauté là où ils se trouvent (réseaux professionnels, institutions de

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recherche, blogs scientifiques, universités, etc.)
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$!
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Quand préférer la construction d’un portail Web ?


Vous avez réussi à mobiliser suffisamment de ressources en interne.
Bt

La construction et le maintien d’un portail ou d’un réseau social d’entreprise demandent des
investissements conséquents initiaux et des investissements réguliers à long terme (employés
dédiés, community management, update réguliers pour intégrer de nouvelles technologies de
networking…)

Vous disposez d’une marque forte ou voulez augmenter sa notoriété.


Une marque séduisante comme Lego ou Colgate aura moins de mal à créer une communauté
qu’une marque dont les produits sont moins connus du grand public ou moins séduisants. Mais
la création d’un portail peut aussi être un premier pas pour créer votre marque d’entreprise
innovante.

Vous voulez vous présenter comme entreprise ouverte et innovante.


Dans la mesure où votre portail hisse votre drapeau, il contribue à votre image de marque. Les
démarches d’open innovation sont perçues comme innovantes et contribuent à votre image. Le
portail est aussi une vitrine idéale pour montrer vos innovations – la technologie derrière vos
produits.
Vous avez fait de l’innovation une de vos valeurs d’entreprise.
La plupart des entreprises ont défini et animent leurs valeurs, 3 à 5 généralement, auprès de
leurs collaborateurs mais aussi de leurs clients et de leurs partenaires. Dans certains cas, le
terme Innovation apparaît directement ou parfois d’autres termes comme Audace, Explorer,
Inventer etc. en décrivent l’intention. L’existence d’un portail pourra devenir une preuve
emblématique de la valeur innovation tant en interne qu’en externe.

Vous voulez créer des relations à long terme.


Là où les intermédiaires se concentrent le plus souvent sur l’open innovation transactionnelle,
le portail est un bon endroit pour la recherche de partenaires.

Vous voulez montrer que vous être réellement à l’écoute de vos clients.
Un réseau social couplé à une boîte à idées ouverte à vos clients est un excellent endroit pour
montrer que vous prenez au sérieux vos clients. Les ressources que vous mettez ainsi à
disposition démontrent que vous le faites réellement, si vous répondez rapidement et clairement
aux idées postées et si vous interagissez avec les membres.

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Vous voulez fidéliser une communauté de co-innovateurs.
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Si vous vous appuyez sur un intermédiaire, celui-ci vous « loue » temporairement sa
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communauté – et encourt lui-même les coûts de son maintien. Si vous créez votre communauté
vous pourrez – dans la mesure du raisonnable et à la hauteur de vos compétences en community
Bt

management – interagir avec elle comme bon vous semble. Mais vous aurez aussi à assumer le
coût de sa construction et de son maintien.

Vous voulez profiter de ces démarches pour attirer et détecter de nouveaux talents.
Le portail sera une excellente opportunité pour détecter des profils que vous pourriez souhaiter
recruter. Ce type de portail impacte plus largement l’image de l’entreprise auprès des
candidats potentiels et des étudiants.

Vous voulez créer un nouveau type d’actif immatériel.


À terme, on peut considérer qu’un portail comme Connect & Develop de P&G devra être
considéré comme un actif immatériel d’un nouveau type. Il sera valorisé comme tel au travers
de pratiques comptables qui évolueront pour les prendre en compte avec une comptabilité
analytique adaptée.

Axe 4 – Communautés de bêta-testeurs


Le 4e axe de mise en œuvre consiste à obtenir des retours, du « feedback », d’une communauté de
clients et d’utilisateurs « bêta-testeurs » sur un nouveau produit ou service à une phase donnée de sa
définition ou de son développement.
Là encore, on pourrait penser que l’inspiration vient du domaine des logiciels. Les versions
« beta » ont longtemps été un élément essentiel de tout lancement d’un nouveau logiciel, en
particulier en ligne. Le service de messagerie Gmail est resté en beta pendant des années avant que
Google le considère suffisamment abouti pour en faire un produit à part entière. Comme Google,
beaucoup d’entreprises du Web adhèrent ainsi à la philosophie « Try fast, fail fast » (Testez
rapidement, échouez rapidement.) et Google n’a jamais hésité à « tuer » un produit après l’avoir
lancé en beta et en grande pompe, comme ce fut notamment le cas avec Google Wave. L’abandon du
produit n’implique d’ailleurs pas la perte de son ADN innovant. Dans le cas de Wave, celle-ci a
trouvé sa place dans d’autres produits de Google, en particulier Hangouts, Google Documents et
Google Translate. Désormais, ce ne sont plus seulement les logiciels qui sont béta-testés, mais
aussi des produits physiques ou des services nouveaux. Ces tests permettent non seulement de
prendre des décisions stratégiques sur le développement d’un produit ou service, mais facilitent
aussi le passage à l’échelle (scaling). Facebook s’est ainsi étendu de manière progressive,

|
commençant au sein d’une université, s’ouvrant ensuite à différentes universités de l’Ivy League
|\/
américaine, avant de toucher toutes les universités américaines, puis le grand public. Gmail et
$!
Spotify aussi fonctionnaient initialement sur invitation avant une ouverture graduelle au grand
4$

public. Ce procédé permet non seulement de s’assurer du bon fonctionnement des outils avant leur
mise sur le marché à proprement parler et permet également de « créer le buzz » et l’envie avant de
la satisfaire. À l’instar de Soon, le service bancaire d’Axa Banque, orienté jeune public et mobile,
Bt

lancé en 2013, les lancements de nouveaux services fonctionnent maintenant souvent de cette
manière-là.
Les « beta-testeurs » jouent un rôle particulier dans cette démarche. Il s’agit d’une communauté
de fidèles, souvent technophiles qui apprécient l’opportunité de tester et commenter de nouveaux
services et produits avant tous les autres.

Cas d’entreprise
Génération massive d’idées : E-ON, Power to the people

Power to the people est un programme de génération d’idées basé sur une communauté en
ligne de clients qui publient des idées, les développent et votent pour sélectionner les
meilleures d’entre elles. La communauté est animée par un community manager actif qui
alimente la plateforme en contenu pour stimuler l’inspiration des contributeurs.
En plus de la communauté, E-ON a lancé le programme Home of the future, une émission
de télé-réalité sur Internet mettant en scène une famille à son domicile équipé d’une
technologie futuriste permettant de générer des économies d’énergie. Cette initiative
dynamise l’implication des clients sur la plateforme de génération d’idées.
À terme, 12 idées sont conservées et détaillées pour être présentées à la direction de
l’innovation d’E-ON. Les 4 idées les plus prometteuses sont ensuite « adoptées » par le
département innovation d’E-ON pour un développement futur.
Les membres de la communauté sont récompensés par des points qui permettent
d’identifier les contributeurs ayant apporté les meilleures idées et les contributeurs les
plus prolifiques et innovants.
Enfin, E-ON envisage aussi la signature de partenariats avec des contributeurs adossés à
une entreprise.

Cette notion de client bêta-testeur peut parfois être rapprochée de celle de Lead User (voir
encadré).
Les communautés d’opérateurs Telecoms comme www.ateliersfr.fr chez SFR ou
www.laborange.fr chez Orange mais aussi de www.lafabriqueratp.fr chez RATP dans le domaine
du transport sont de bons exemples de ce type d’approche.

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Cas d’entreprise
$!
La communauté de clients bêta-testeurs de SFR
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Certains acteurs sont très en pointe dans la manière d’impliquer leurs clients en ligne. La
plateforme de clients bêta-testeurs de SFR, AtelierSFR.fr a été lancée en 2008 et
Bt

regroupe aujourd’hui près de 60 000 inscrits, clients SFR et au-delà. Grâce à cette
plateforme en ligne développée en mode propriétaire, SFR a développé de réels savoir-
faire dans la manière d’interagir avec ses utilisateurs/clients en leur proposant de réagir,
de donner leur feedback, à des idées ou concepts qui viennent soit de ses propres équipes
marketing et innovation, ou bien de start-up partenaires dont SFR peut ainsi tester l’intérêt
auprès de ses clients. L’équipe SFR estime ainsi réaliser des économies sur ses budgets
d’études qualitatives et quantitatives, du fait de l’appropriation par les équipes marketing
de cette base de clients représentatifs et segmentés sur le territoire français. En bref, un
véritable actif immatériel au service du processus d’innovation de l’opérateur.
Les bêta-testeurs y sont mobilisés ponctuellement pour effectuer des tests de produits et
services. Fonctionnant sur la base d’un site Web et mobile, les produits et/ou services
sont mis en ligne puis beta-testés pendant 10 à 12 semaines. Un community manager
assure l’animation de la communauté pendant cette phase. Vient ensuite une phase
d’analyse des résultats et de restitution. Par ailleurs, le site offre un espace de génération
d’idées dédié aux nouveaux usages et concepts (ex : Partagez votre programme TV avec
vos amis, l’objet de demain pour apprendre en s’amusant).
Les bêta-testeurs ne sont pas récompensés financièrement mais peuvent ponctuellement
garder les produits qu’ils testent. Ils ont surtout accès en avant-première aux technologies
testées.
À sa création en 2008, « L’Atelier SFR » avait pour objectif d’accélérer le time to market
des produits et services SFR. Cette initiative s’est révélée être un formidable outil de
veille dès lors qu’il fut ouvert vers l’externe. Enfin, la mise à disposition de la
communauté à d’autres grands groupes ouvre un nouveau champ d’opportunités en matière
de développement de partenariats stratégiques.

La même méthodologie peut être déployée en interne.


Tout comme pour l’axe n° 1, trop peu d’entreprises s’appuient sur leurs propres collaborateurs
pour obtenir un retour sur des concepts et des idées nouvelles, en leur faisant jouer le rôle de
clients bêta-testeurs. Peut-être les directions innovation et marketing ne sont-elles pas encore prêtes
à confronter leurs réflexions et études en cours à l’avis de l’ensemble des collaborateurs ?

Point de vue

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Identification de lead-users
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C’est Éric von Hippel, chercheur au MIT, qui a introduit le concept de lead-user en 1986.
$!
Il désigne un utilisateur qui est en avance sur les autres utilisateurs de son marché,
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comme par exemple un amateur de VTT qui utilise son VTT non seulement en ville ou
pour des traversées de forêts, mais qui fait de l’extreme downhill, c’est-à-dire descend
des pentes très fortement inclinées en terrain montagneux ou urbain, avec de longs
Bt

escaliers, des sauts pour relier deux parties de son parcours, etc. Cette pratique entraîne
des difficultés que ne pose pas la pratique plus classique du VTT. Les praticiens peuvent
alors être poussés à améliorer l’équipement standard pour répondre à leur besoin
matériel. Dans certains cas, ils apportent même des améliorations à l’équipement. Si une
entreprise sait les identifier, elle peut s’en inspirer dans son propre processus de création
– l’idée étant que le gros du marché s’y intéressera également, mais plus tard. Le lead-
user apparaît alors comme un aperçu du futur d’un marché. La technique d’identification
la plus connue s’appelle « pyramiding ». Elle est basée sur l’idée que les personnes
spécialisées dans un domaine connaissent généralement ceux qui savent mieux faire la
même chose qu’eux. L’objectif est alors de remonter des usagers lambda vers les usagers
très avancés en posant la question : « Connaissez-vous quelqu’un qui est plus avancé que
vous en domaine D ? » Une fois un lead-user identifié, l’entreprise lui propose de
collaborer.

Axe 5 – Open Data & APIs


Les Applications Programming Interfaces ou APIs
Qu’est-ce donc qu’une API ? À quoi cela peut-il servir ?
La plupart des définitions disponibles aujourd’hui sur le Web abordent la notion d’API par sa
dimension technique : on parle de fonctions, de procédures, de bibliothèque logicielle, ou de
système d’exploitation.
Une API est ce qui permet à deux systèmes informatiques totalement indépendants de se parler de
façon automatique. Plus précisément, une API est le mode d’emploi autorisant un système
informatique à faire appel à des fonctionnalités d’un autre système informatique et les rend ainsi
interopérables entre eux.
Dit autrement, l’API rend possible pour un programme informatique de profiter des
fonctionnalités d’un autre programme informatique, tout autant que votre écran (associé à une souris
et un clavier s’il n’est pas tactile) est ce qui vous permet de profiter des fonctionnalités d’un
programme informatique, Excel par exemple.
Quelques exemples simples :
Les APIs de Google Maps : elles permettent de savoir comment placer vos
propres points d’intérêt (les fameux POI : Point Of Interest) sur un fond de carte

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Google Maps, d’associer du contenu à ces POI, de faire le lien avec Google
Earth, etc.
$!
Les APIs SMS sont proposées par tous les opérateurs de télécom : elles vous
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permettent de savoir comment envoyer de façon automatisée des campagnes de


SMS dans le cadre d’un service donné.
Bt

Des milliers d’autres APIs sont disponibles aujourd’hui. En ce début 2014, le site
ProgrammableWeb.com indique sur sa page d’accueil qu’il recense à ce jour 10 859 APIs et
7 299 mashups, des programmes qui permettent de mélanger le contenu de deux sites Web, dans le
monde.

Top des APIs selon ProgrammableWeb.com

À quoi servent les APIs ?


Repartons des deux APIs présentées ci-dessus pour mieux comprendre leur intérêt.
Pendant certaines grèves en France, vous pouvez par exemple désirer vous informer de la
disponibilité des carburants dans les stations-service proches de chez vous. C’est ce que proposent
des cartes dédiées, fondées sur les APIs de Google Maps, qui indiquent où se situent les stations-
service et vous informent en temps réel de l’état de leur stock et de la durée d’attente éventuelle.
Ces cartes ont été construites de façon collaborative en un rien de temps : Google maîtrise avec
brio le service de cartographie en ligne, ainsi que la mise à jour collaborative et instantanée. En
quelques clics, un service à valeur ajoutée a ainsi pu naître de l’interaction simple et intuitive entre
différents acteurs. Comme le montre cet exemple, la facilité de créer une application dépend de la
performance des APIs.
Plus simplement encore, ces APIs de Google Maps permettent par exemple à Go Sport, dont
l’expertise première n’est pas la cartographie en ligne, de localiser ses magasins sur une carte
disponible sur son site Internet, et d’offrir à ses visiteurs les services (itinéraires, partage de lien,
accès mobile) de Google Maps. Grâce à l’API, tout se fait automatiquement une fois les POI (en
l’occurrence, l’emplacement des magasins) indiqués.

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En générant ainsi du trafic sur ses propres services, Google rapatrie, grâce à cette API, une
audience que l’entreprise peut monétiser par la publicité.
$!
L’API SMS est à son tour une réponse intéressante à un problème que rencontrent tous les
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vétérinaires : l’oubli par leurs clients de leur rendez-vous.


Avec une API SMS, associée à une API qui permet d’accéder à certaines informations de
Bt

l’agenda du praticien, un acteur tiers peut proposer un service d’envoi automatique de SMS de
rappel à tous les clients la veille de leur rendez-vous.
Le bilan pour chacune des parties est plutôt avantageux :
pour le vétérinaire : moins d’oublis, moins de perte de temps (et d’argent), des
clients satisfaits de son professionnalisme ;
pour l’opérateur : augmentation du volume de SMS envoyés et facturés ;
pour le tiers : grâce aux APIs, il fournit un service à valeur ajoutée immédiate
qu’il peut facturer au vétérinaire.

Cas d’entreprise
L’API d’AXA Banque, même les banques s’y mettent…

Lorsqu’il s’agit d’ouverture de données, on pourrait a priori penser que le secteur


bancaire serait le dernier à s’ouvrir pour des raisons évidentes de confidentialité.
Pourtant des banques comme AXA Banque ou Crédit Agricole avec son CA Store se sont
lancées.
En 2012, AXA Banque a en effet décidé de lancer sa propre API pour permettre à des
développeurs externes de lancer de nouvelles applications accessibles aux clients d’AXA
Banque afin de « contribuer à accélérer fortement le processus d’innovation continue de
la banque ». Il s’agit d’un protocole de communication pour accéder au système
d’information de la banque contenant les données bancaires du client : les données du
compte courant et des dépenses cartes bancaires en l’occurrence.
Cette API est présentée comme une « porte d’entrée » sécurisée qui permet à un
développeur d’exploiter des données bancaires préalablement anonymisées du client, si
et seulement si ce dernier l’y autorise (et sans lui communiquer les « clés d’accès »,
autrement dit son identifiant et son mot de passe fournis par la banque).
Cette API est complétée progressivement par de nouvelles fonctionnalités en fonction des
demandes exprimées par les clients et les développeurs. Elle a été développée dans une
logique d’ouverture afin de contribuer à l’émergence d’un standard utilisable par tous les
établissements financiers qui adhérerait à cette démarche. Elle a été conçue dans un souci
absolu de sécurité et de protection des données du client.
Afin de favoriser l’éclosion rapide d’applications nouvelles, AXA Banque a décidé
d’utiliser les mêmes standards que les acteurs majeurs du Web social pour :

|
l’accès aux données (REST) ; |\/
le format des données (JSON) ;
$!
l’identification/l’authentification (OAuth 2.0).
Sur le site Developer.Axabanque.fr les conditions générales d’utilisation décrivent les
4$

conditions dans lesquelles AXA Banque donne accès à son API aux développeurs. La
documentation de l’API décrit les modalités techniques et le modèle de données de l’API.
Bt

Pour développer une application utilisant l’API d’AXA Banque, il suffit de s’inscrire
pour obtenir un compte développeur puis de déclarer une application.
C’est par un concours « Le Grand Prix de l’appli bancaire » organisé en 2012 qu’AXA
Banque a choisi de promouvoir son API auprès des développeurs avec une dotation de
50 000 € pour le gagnant. Après délibérations, le jury a désigné la start-up Perspecteev
pour son application Bankin’. Perspecteev a été créé par deux étudiants de l’ESSEC,
Robin Dauzon et Joan Burkovic, en janvier 2012. À cette époque, Robin et Joan n’ont pas
beaucoup d’argent et pensent faire attention à leurs dépenses... Mais, à la fin de mois, ils
se retrouvent presque toujours à découvert. Robin et Joan imaginent alors une application
innovante en matière de gestion des finances personnelles : ils développent Bankin’ qui
offre à l’utilisateur un tableau de bord intelligent pour piloter ses finances. Bankin’
permet aussi de gérer tous ses comptes simultanément, de « tracker » ses dépenses, de
découvrir instantanément où part son argent, de suivre l’évolution de ses budgets, d’être
alerté avant le découvert ou lorsqu’une transaction anormale a lieu. « Pour Axa, les
interactions avec les start-up sont un moyen de rester innovant et de former les équipes en
interne », dit Joan Burkovic. On peut penser que le lancement de Soon, une banque
entièrement mobile, par Axa Banque en 2013, soit l’un des résultats de ces interactions.
Des APIs pour Netflix et l’art
Amazon n’est pas qu’un magasin en ligne. C’est aussi un ensemble de services Web « in the
cloud » très simple à utiliser grâce aux APIs, qui vous permet par exemple de bénéficier d’un
service de stockage de données en ligne extrêmement flexible et efficace, qu’il est possible de faire
évoluer selon ses besoins en quelques clics.
Netflix est un service de vidéo à la demande disponible, grâce à des développeurs indépendants,
sur de très nombreuses plateformes (y compris les consoles de salon). Les développeurs ont utilisé
l’API mise à leur disposition pour proposer sur chacune de ces plateformes des interfaces de
qualité qui permettent aux utilisateurs d’accéder aux services de Netflix.
Les APIs se mettent même au service de la création d’œuvres d’art. Les fans du groupe Arcade
Fire n’auront ainsi pas manqué d’admirer le splendide clip interactif de We used to wait, qui
permet, grâce aux APIs, de faire pousser des arbres sur la carte de la ville de son enfance.
En conclusion, les APIs sont une solution technique qui offre à tous les acteurs économiques, de
quelque nature que ce soit, la possibilité de profiter d’un nouveau canal de distribution très bon
marché pour leurs produits et services. Reste à chacun à déterminer le type d’accès qu’il veut offrir,

|
|\/
à qui, à quel prix, au nom de quelle stratégie, pour quel coût.
$!
La démarche de mise à disposition et de promotion d’une APIs vers un écosystème de
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développeurs externes est par nature une démarche d’open innovation pour stimuler l’émergence
d’applications innovantes autour d’une plateforme.
Bt

• Quels modèles économiques autour des APIs ?


Les raisons de fournir une API à son service Web sont multiples : source de revenus, économies,
gain de notoriété du service, création d’un écosystème,… La monétisation des API est un problème
complexe intégré dans la stratégie de son fournisseur. Il s’agit ici d’étudier la typologie des
Business Models employés par ces fournisseurs :
Pay-per-use : facturer selon l’usage ;
Audience : intensifier son trafic Web ;
Affiliation : diffuser un espace marchand au-delà du site Web de e-commerce ;
Acquisition de contenu : améliorer la qualité du service Web grâce au contenu
généré par les utilisateurs ;
Freemium : rendre une partie gratuite et offrir un service supplémentaire payant.
• Modèle Pay-per-use
Le modèle Pay-per-use consiste à facturer l’utilisateur de l’API qui utilise le service Web du
fournisseur.
Il peut s’agir de Cloud Computing (ex : Windows Azure), de marketing online (ex : Google
AdWords), de Data-as-a-Service (ex : Hoover’s), Software-as-a-Service (ex : Taleo), etc. La
facturation est conditionnée par la fréquence et le volume de recours au service.
Les différents types de facturation employés sont :
Le forfait. Exemple : Orange Click-to-conf API propose aux développeurs
d’acheter un pack de crédits, qui seront consommés au fur et mesure de
l’utilisation du service fourni par l’API.
La facturation à la consommation. Exemple : Amazon S3 facture l’utilisation de
son service en s’adaptant à la consommation qui en est faite, avec des prix
dégressifs lorsque les volumes augmentent.
L’abonnement. Exemple : Salesforce.com facture l’utilisation de son service par
nombre d’utilisateurs et par durée d’abonnement. L’utilisation de l’API est donc
non restreinte pendant la durée de l’abonnement.
• Modèle Audience
Si l’on recherche une augmentation de son trafic et de sa visibilité, c’est le modèle Audience

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qu’il faut privilégier. Il existe autant de raisons de vouloir accroître son audience qu’il existe de
manières de rentabiliser son trafic Web. Certaines sont spécifiques à l’emploi d’API : les
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fournisseurs d’API peuvent agréger les trafics des applications employant leur API afin de
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bénéficier d’une audience qualifiée et consolidée.


Exemple : Facebook Platform permet aux développeurs d’intégrer leurs applications à Facebook
Bt

via ses API. Les utilisateurs de ces applications passent par le site Web pour y accéder, ce qui
permet d’augmenter le trafic du site et donc d’augmenter les possibilités en termes de marketing
online.
Les fournisseurs d’API peuvent augmenter et améliorer le nombre de backlinks pointant vers leurs
sites Web et services. Cela va permettre d’améliorer leur Search Engine Optimisation (SEO), leur
page rank, qui est devenu un véritable KPI pour mesurer la réussite de certains business actuels.

• Modèle Affiliation
Le modèle Affiliation reprend la chaîne de valeur éprouvée de l’affiliation online. Il s’agit donc
d’effectuer des transactions payantes entre l’utilisateur de l’application et le fournisseur de l’API.
Le développeur d’application, jouant le rôle d’apporteur d’affaires, se verra reverser une
rétribution par le fournisseur d’API.
La rémunération du développeur d’applications par le fournisseur d’API, qui sert d’intermédiaire
lors de cette vente, s’effectue selon les mêmes modalités que pour l’affiliation via site Web :
commission sur vente, par exemple : Amazon Associates, programme
d’affiliation d’Amazon, prévoit une rémunération croissante graduellement avec
l’augmentation du volume des ventes apportée par un site. Il est possible de
mettre en place un espace affilié via l’utilisation de l’Amazon Product
Advertising API ;
commission à la visite, par exemple : eBay Partner Network rémunère les
développeurs utilisant les API d’eBay Finding et Shopping proportionnellement
au trafic qu’ils apportent sur le site Web d’eBay via le programme Quality Click
Pricing. Les clics ne sont pas tous équivalents et leurs prix dépendent de la
qualification du trafic apporté par les développeurs ;
commission au lead, indépendamment de la conversion ;
commission en fixe.

• Modèle Acquisition
Le modèle Acquisition est adapté lorsque le service se repose sur le contenu généré par les
utilisateurs.
Il s’agit d’augmenter le nombre d’utilisateurs et leur fréquence d’utilisation du service pour

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améliorer le contenu du service Web. Éventuellement, l’accès à ces données de qualité peut être
rendu payant.
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Bt

Structure de certains services et applications de l’écosystème Twitter

C’est le modèle choisi par Twitter pour convertir les données amassées en chiffre d’affaires. Le
service est très rapidement devenu populaire, aidé par les applications fournies par les
développeurs exploitant son API. La quantité de données transitant par le service est très
importante. Leur qualité est relativement élevée car la nature même du service fait que de nombreux
utilisateurs s’en servent comme d’une tribune publique, garantissant ainsi la relative fiabilité du
contenu éditorial qu’ils proposent.
Des sociétés se sont montrées intéressées par ces données et ont pressé les dirigeants de Twitter
de leur donner un moyen d’y accéder contre financement.

• Modèle Freemium
Il s’agit pour le fournisseur d’API de proposer deux versions d’un même service : une version
gratuite et dégradée et (au moins) une version premium payante, proposant toutes les fonctionnalités
et la meilleure qualité de service. Il s’agit alors de fidéliser les utilisateurs par la version gratuite
du service pour les inciter à payer pour accéder à l’intégralité des fonctionnalités.
Par exemple, Google Maps API permet d’utiliser le service dans une version correspondant aux
attentes de la plupart des utilisateurs, mais qui contiendra, entre autres, d’éventuelles publicités ou
éléments non sollicités par celui-ci. Le service étant performant et disposant d’une ergonomie
répondant au standard actuel, il a rapidement su se rendre indispensable pour devenir un des

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services de cartographie les plus populaires. Suite à certaines demandes d’entreprises pour accéder
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à une version améliorée du service, répondant à leurs exigences en termes de sécurité, l’offre
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payante « Google Maps API Premier » a vu le jour.
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Les Open APIs mises à disposition par un acteur Web ou mobile, visent avant tout à construire
autour de sa plateforme une communauté dynamique de développeurs créatifs qui lui permettra
Bt

d’innover plus vite et dans bien plus de directions qu’il ne le ferait seul avec ses propres équipes
de développement. Il s’agit donc bien ici d’une démarche d’open innovation dans laquelle l’acteur
devra parvenir à créer un lien de confiance durable, fondé notamment sur des notions de stabilité,
de pérennité, de facilité d’utilisation de sa plateforme et de ses APIs, mais aussi de partage de la
valeur avec sa communauté de développeurs partenaires.

Top des thèmes d’APIs

• « Apps » et APIs
Quel lien entre les « Apps » (les applications) et les APIs ? Les applications ne sont-elles pas
finalement que des canaux ? Pour assurer leur promotion, on peut raisonnablement parier que les
grandes marques créeront à l’avenir elles aussi leurs propres APIs, avec d’ailleurs un retour sur
investissement plus évident à démontrer grâce au volume de téléchargement et d’utilisation des
APIS.
Les marques pourraient créer des APIs pour accroître la portée de leurs services. Voici quelques
exemples pour des marques connues :
Nike pourrait créer une API « Just Size It » qui donne la pointure de chaussures
parfaite en prenant en photo son pied.
Evian pourrait créer une API d’hydratation qui calcule la quantité d’eau que
l’utilisateur a besoin de boire par jour et lui rappelle de le faire.
Le caviste Nicolas pourrait créer une API qui permet de trouver et laisser des
recommandations sur le vin qu’il vend.
Comment feraient ces entreprises pour s’assurer de la diffusion de leur API, et donc de la
promotion de leur marque ? Ce sont les développeurs qui se chargeraient de la rendre accessible

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sur de multiples interfaces, en trouvant par eux-mêmes les moyens de leur rétribution.
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Il serait bien sûr possible de développer des applications dédiées, mais le choix de mise à
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disposition d’une API permet d’augmenter de manière exponentielle la portée de la promotion de la
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marque.
Beaucoup de responsables marketing actuels sont victimes du syndrome du « gadget » : ils suivent
Bt

la tendance en glissant le dernier gadget à la mode dans leurs plans marketing. Une année c’est « la
page Pinterest », l’autre année c’est « l’application mobile ».
En conclusion, dans une stratégie de marketing et d’innovation pérenne, la meilleure réponse pour
une marque pourrait bien ne pas être de développer une nouvelle application, mais d’ouvrir une
API.
L’émergence de l’Open Data
Autre tendance à prendre en compte dans l’augmentation du nombre d’APIs, l’Open Data.
L’ouverture de données publiques par les administrations est en marche (Etalab a lancé le portail
Data.gouv.fr fin 2011) et des villes comme Rennes, Paris, Montpellier, et plus récemment des
régions comme Provence Alpes Côte d’Azur avec son projet Open PACA, proposent déjà des jeux
de données dont certains sous forme d’APIs. Là aussi, les administrations, les collectivités locales,
les grandes entreprises devront apprendre à intéresser, mobiliser, animer une communauté de
développeurs, mais aussi d’entrepreneurs, chercheurs, étudiants, d’autres entreprises partenaires
pour s’interfacer à leurs données ouvertes et développer leur capacité à innover.
De nouveaux types de besoins, de services, et même de métiers, voient le jour pour soutenir ces
dynamiques de collaboration et d’innovation entre les acteurs de ces écosystèmes extrêmement
dynamiques au sein duquel les développeurs ont un rôle fondamental à jouer.
À noter que l’Open Data aborde deux enjeux pour l’entreprise : d’une part celui d’ouvrir ses
propres données vers l’extérieur, mais d’autre part celui d’exceller à utiliser les données ouvertes
par d’autres. C’est cette seconde dimension qui est représentée par l’axe interne : bien savoir
utiliser les données ouvertes par d’autres.
Un livre blanc publié en 2011[3] sur « L’Open Data : enjeux et opportunités pour l’entreprise » a
fait ressortir les avantages perçus par plus d’une centaine d’entreprises interrogées. Le sondage a
aussi permis d’identifier les types de données que les entreprises seraient prêtes à partager et celles
auxquelles elles espéreraient avoir accès.

Cas d’entreprise
Un concours basé sur l’ouverture des données : le Netflix Prize

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Netflix est une entreprise américaine fondée en 1997 pour concurrencer la location
traditionnelle de DVD en magasin en proposant un service de location par
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correspondance. En 2005, Netflix offre 35,000 films et envoie 1 million de DVD par jour.
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Depuis 2010, Netflix se concentre sur le streaming et est devenu le plus grand
consommateur de bande passante aux États-Unis le soir. L’option d’envoi de DVD a été
maintenue, mais ne fait plus le poids dans l’offre de Netflix.
Bt

Comme pour Amazon et d’autres services en ligne, il est essentiel pour Netflix de pouvoir
proposer les bons produits aux bonnes personnes pour les pousser à la consommation. Ce
sont des algorithmes dits de suggestion ou de recommandation qui permettent la
personnalisation des propositions. Leur développement est donc devenu une véritable
science. En 2006, Netflix décide de ne plus se fier seulement à ses propres ingénieurs
pour l’amélioration de l’algorithme Cinematch, mais de lancer un grand concours, le
Netflix Prize promettant 1 000 000 $ à l’équipe qui améliorerait son algorithme de 10 %.
Une prédiction est jugée correcte si un usager aime effectivement le film qui lui est
recommandé, appréciation exprimée par la note qu’il lui attribue après l’avoir vu. Pour
permettre l’élaboration des algorithmes, Netflix met à disposition un ensemble de
données dit d’entraînement de 100 480 507 notes entre 1 et 5 que 480,189 utilisateurs
avaient données à 17,770 films. Chaque ensemble est constitué d’un quadruple de la
forme « usager, film, date de la notation, note ». Netflix ne révèle aucune information sur
l’identité des usagers – qui sont représentés par des chiffres et n’indique que les titres et
la date de réalisation des films dans un deuxième jeu de données. Pour tester leur
algorithme, les participants du concours dispose de 1 408 342 notes pour tester leurs
prédictions. 1 408 789 notes étaient gardées entièrement secrètes pour permettre au jury
de Netflix de tester les algorithmes et s’assurer que ceux-ci n’avaient pas été simplement
optimisés pour l’ensemble de test. Chaque année, Netflix paie une prime de progrès de
50 000 $ pour la meilleure amélioration d’au moins 1 %. Le concours motive 20 000
équipes à s’inscrire et 2 000 équipes proposent plus de 44 000 améliorations. Ce n’est
qu’en 2009 que le score des 10 % est atteint et la prime payée à BelKor Pragmatic Chaos,
une équipe qui résulte de la fusion des membres des trois des meilleures équipes du
concours.
Tandis que la marque des 8 % est relativement vite atteinte, il s’avère en effet qu’au-delà,
les améliorations n’étaient possibles qu’à condition de combiner des approches diverses
dont certaines pouvaient être très idiosyncrasiques et ne donnaient pas de résultats
intéressants à eux tout seuls (par exemple le fait que les gens tendent à donner de
meilleures notes le dimanche, que les gens qui notent de nombreux films le même jour en
ont vu certains il y a longtemps – le souvenir est un poète – et que la note attribuée à un
film n’est pas indépendante de celle que l’on a donné au film précédent). Si Netflix a
décidé de ne pas implémenter l’algorithme final, c’est que l’algorithme qui avait eu la
prime de progrès en 2008 permettait déjà une augmentation de la précision de 8,43 % et
que l’effort technologique pour implémenter une amélioration supplémentaire était trop
considérable. Selon l’équipe gagnante, l’algorithme en question représentait 2 000 heures
de travail. Si on multiplie ce temps par le nombre de participants, tous des chercheurs de

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très haut niveau, le prix d’un 1 000 000 $ payé par Netflix n’est pas significatif. À
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50 000 $, Netflix avait accès au résultat des travaux de chercheurs de très haut niveau. En
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recruter un seul aurait coûté plus de 50 000 $/an. Autrement dit, la proposition d’un grand
prix peut entraîner un surinvestissement de la part des équipes.
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Comme dans le cas de GoldCorp, le succès de Netflix passait par la publication d’un jeu
de données très important, des données qui auraient été jugées confidentielles et
stratégiques il y a quelques années. Il est probable que d’autres entreprises soient aussi
Bt

assises sur ce type de trésors. Il n’est même plus nécessaire d’organiser un grand prix : la
plateforme Kaggle.com a industrialisé les compétitions d’open innovation pour l’analyse
prédictive de données, sur le même principe que Netflix et agrégé de nombreux mordus
de la prédiction.

Les infographies suivantes décrivent la perception par les entreprises des avantages de
l’ouverture de leurs propres données, des avantages de la réutilisation de données publiques, le
type de données qu’elles seraient prêtes à partager et celles ouvertes par d’autres qu’elles
souhaiteraient réutiliser.

Les avantages…
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Bt

Si l’on avait à différencier (sans doute de manière trop tranchée) les objectifs et les enjeux entre
une administration et une entreprise quant à la mise en œuvre d’une démarche d’Open Data, voici
comment on pourrait résumer ces différences :

En conclusion, s’il n’y a qu’une bonne pratique à retenir d’une démarche d’Open Data ou
d’ouverture d’APIs, c’est que la mise à disposition des jeux de données et le développement
technique de l’API ne sont que le début : le véritable enjeu sera d’attirer l’intérêt et de mobiliser la
créativité de l’écosystème des développeurs.

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Point de vue
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Pas d’Open Data sans open innovation !
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Simon Chignard, expert Open Data (www.donneesouvertes.info)


Les projets d’ouverture des données, au sein des acteurs publics ou privés,
Bt

correspondent souvent à des démarches d’innovation ouverte. Piloter un projet Open


Data, c’est tout à la fois se confronter à la multiplicité des sujets (technique, juridique,
communicationnels) mais surtout apprendre à travailler avec des acteurs extérieurs à
l’organisation.
Voici 5 conseils pour mener à bien une démarche d’ouverture des données :
• Expérimenter le lâcher prise
La posture de départ est l’un des principaux facteurs de succès des démarches Open
Data. Bien souvent, les données sont perçues comme la propriété exclusive de
l’organisation, une richesse dont la diffusion doit être impérativement contrôlée ! Or
l’Open Data inverse ce schéma : les réutilisateurs ne doivent pas montrer patte blanche
avant d’accéder aux données. Cela ne signifie pas pour autant que l’on tolère toutes les
réutilisations ; on passe ainsi du contrôle a priori à la modération a posteriori.
Le lâcher prise ne se décrète pas, il s’expérimente : par exemple pour des organisations
parfois réticentes on conseille de commencer à ouvrir des données sur un périmètre
restreint ou lors d’événements ponctuels (par exemple un challenge de développement,
de type « hackathon »).
• Ouvrir la démarche en même temps que les données
Un projet Open Data est aussi une opportunité pour tester de nouvelles méthodes de
travail, plus ouvertes et plus collaboratives. Initier le dialogue au plus tôt avec les
réutilisateurs potentiels, encourager des rencontres directes entre producteurs et
réutilisateurs de données, tenir un blog qui décrit la démarche telle qu’elle se construit,
ouvrir un compte Twitter pour le projet... Autant de moyens de ne pas seulement ouvrir
les données mais aussi la démarche elle-même. Gagner des alliés, tant internes
qu’externes, se révélera précieux tout au long de la vie du projet.
• Être à la fois producteur et réutilisateur de ses données
On oppose parfois ceux qui produisent les données et ceux qui les réutilisent. Or l’Open
Data invite aussi à la révolution des rôles. Pour ce faire, on peut organiser des ateliers
internes où l’on manipule ses propres données ou celles de son organisation. Rien de tel
que de se placer dans le rôle du réutilisateur pour comprendre les enjeux de la qualité
des données ou de leur documentation !
Les réutilisateurs sont aussi invités à produire des données – c’est notamment possible
dans le cadre de projets collaboratifs comme Open Street Map. En produisant soi-même
des données, on appréhende mieux les contraintes des organisations productrices.

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• Faire interface : gérer simultanément l’interne et l’externe
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Je compare parfois le chef de projet Open Data à un pilote de cerf-volant : il doit tenir à
la fois le fil interne (celui des services producteurs des données) et le fil externe (celui
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des réutilisateurs). Il devra savoir quand activer ces deux dynamiques différentes – mais
sans jamais laisser l’une prendre totalement le pas sur l’autre. Concrètement, il faut à la
Bt

fois utiliser la pression de l’extérieur comme effet de levier pour obtenir l’ouverture des
données, sans jamais se laisser dériver vers l’unique rôle de « représentant des
réutilisateurs ».
• Ouvrir tôt, ouvrir souvent
On retrouve dans l’Open Data plusieurs préceptes issus du monde du développement
open source. Notre conseil n° 2 (être à la fois producteur et réutilisateur de ses données)
est d’ailleurs une application de l’adage « Eat your own dog food » !
Un second principe est celui de l’itération rapide (Release early, Release often), que l’on
traduit ici par «ouvrir tôt, ouvrir souvent». Il vaut mieux ouvrir quelques jeux de données
très vite, que d’attendre de longs mois pour peaufiner tout un catalogue de données : en
procédant ainsi on bénéficie au plus vite des retours – et des critiques ! – des premiers
réutilisateurs.

Axe 6 – Partenariat avec les entrepreneurs et soutien aux intrapreneurs


Le 6e axe, orienté vers l’écosystème externe, consiste à mettre en œuvre un programme proactif et
structuré de partenariat avec des acteurs de type start-up, PME, entrepreneurs ou laboratoires de
recherche. En effet, il arrive trop souvent que les plus grandes marques et les grands groupes les
plus prestigieux estiment qu’il est largement suffisant de gérer (de manière passive) le flux régulier
et naturel de candidats au partenariat qui frappent à leur porte ; qu’ils estiment qu’il n’est pas
nécessaire d’aller au devant des start-up (de manière pro-active et structurée) pour leur expliquer
leur feuille de route stratégique, leurs besoins dans certains domaines et les opportunités associées
pour des partenaires éventuels. Or, ce sont les grandes entreprises (mais aussi les PME) qui
valorisent et soutiennent les entreprises innovantes en leur proposant des services concrets, qui ont
le plus de chances de voir venir à elles les entrepreneurs les plus créatifs et disruptifs.
Les programmes BizSpark de Microsoft ou « SFR Jeunes Talents », ou bien encore les OrangeFab
d’Orange, le iLAB de Air Liquide ou l’URLab de Unibail-Rodamco sont des exemples de
programmes de ce type.

Point de vue

De Paris à San Francisco et au-delà : Orange Labs à Orange Fab

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Georges Nahon, directeur général Orange Silicon Valley
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Les vagues successives représentées par le mobile, le cloud computing, l’analyse des
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données massives ou Big Data, et le développement rapide et très important des réseaux
4$

sociaux ont accéléré l’apparition d’innovations. Le tout permis par le déploiement rapide
de réseaux mobiles et fixes à haut débit.
Le ticket d’entrée pour un entrepreneur désireux de développer puis de propager un
Bt

nouveau service ou des nouvelles applications sur les réseaux fixes et mobiles a
beaucoup baissé du fait de ces innovations de plus en plus rapides, disruptives et parfois
dévastatrices pour des acteurs économiques existants.
Les innovateurs – entrepreneurs sont largement concentrés dans la région de la baie de
San Francisco dans la Silicon Valley.
Ils sont portés par le soutien des investisseurs du monde du capital-risque, des « business
angels », des investisseurs des grandes entreprises et des incubateurs -accélérateurs.
Beaucoup de ces créateurs d’entreprise sont parfaitement intégrés à l’écosystème et
connaissent une grande partie de leurs pairs dans des grandes entreprises installées ou
chez d’autres start-up.
Quand on ne fait pas partie de ce milieu il est de plus en plus difficile de comprendre et
de détecter suffisamment tôt et éventuellement d’adopter ces nouvelles innovations dans
le fonctionnement de l’entreprise ou dans ses relations avec ses clients et fournisseurs.
Les grands acteurs qui proviennent de la première phase de l’Internet du mobile et du
logiciel sont pris de court par ces innovateurs et procèdent à des acquisitions pour, non
seulement acquérir les produits mais très souvent également les talents et les équipes
déjà constituées.
Orange est installée dans la Silicon Valley depuis près de 15 ans et a développé toute une
série de relations avec les acteurs de l’écosystème pour se rapprocher de ces innovateurs
au plus tôt dans le développement de leurs projets.
Cependant avec l’accélération évoquée plus haut il devient de plus en plus difficile
d’être au courant et de pouvoir participer sous une forme ou une autre à l’adoption et à
l’utilisation éventuelle de ces nouveaux produits et éventuellement de participer à la
croissance de ces entreprises sur le plan purement financier.
L’activité de capital-risque d’Orange en partenariat au groupe Publicis permet d’aller au-
devant des entreprises innovantes dans une phase de maturité où elles sont plus visibles
du marché.
En revanche trouver le contact avec ces nouveaux entrepreneurs qui n’ont pas encore
pour l’essentiel levé les fonds de la Series A du capital-risque – ce qui occasionne leur
valorisation – est beaucoup plus difficile puisque ce sont des gens qui pour l’essentiel
sont des étudiants sortant de l’université avec une idée de nouvelles sociétés autour d’un
nouveau produit ou bien ce sont des employés qui ont quitté leur entreprise pour aller
développer à l’extérieur une idée originale qu‘ils pensent porteuse du potentiel d’impact
important sur le marché. Ils sont difficiles à repérer et ils ne s’adressent pas
spontanément à des entreprises comme Orange mais plutôt à des investisseurs plus
classiques.

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Il y a eu du coup ces dernières années une montée en puissance de nouvelles plateformes
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visant à repérer et booster le développement de start-up. Certaines sont des initiatives
$!
privées, d’autres proviennent d’entreprises bien installées comme Turner Media.
Ce sont les incubateurs et les accélérateurs qui pour l’essentiel ne font pas partie du
4$

monde classique du capital-risque et sont des organismes qui accueillent les jeunes
entreprises pour les coacher, les connecter au réseau des gens qui comptent dans la
région, et les financer modestement.
Bt

Orange a donc décidé à travers son centre de San Francisco d’aller à la rencontre de ces
nouveaux entrepreneurs difficile à repérer en ouvrant des passerelles simples et efficaces
pour que d’une part, Orange puisse détecter par ce mécanisme des projets intéressants
pour ses clients, et que d’autre part et réciproquement que ces entreprises et leurs
créateurs puissent avoir un accès rapide, de qualité et efficace à l’ensemble des acteurs
décideurs dans le groupe Orange qui peuvent rapidement prendre connaissance des
produits, et prendre une décision.
Ce qui est une grande valeur pour ces start-up car le temps est une denrée rare pour elles.
Cette décision peut être d’expérimenter rapidement le produit ou le service, ou de mettre
dans les canaux de distribution d’Orange le produit retenu ou au minimum les mentors
prodiguent des recommandations et donnent des conseils pour améliorer la pertinence du
produit.
Surtout, un mentor est identifié et s’engage si le produit l’intéresse.
Orange Silicon Valley a donc choisi de créer son accélérateur pour mettre en œuvre ce
programme baptisé Orange Fab.
Les start-up participantes de la Silicon Valley doivent au préalable exister (pas de projet
sur papier) et elles ne sont pas incubées chez Orange. Après un processus d’appel à
candidatures pour des projets entrant dans une dizaine de catégories définies par Orange,
une phase de sélection ramène le tout à une trentaine de projets examinés de près. Un jury
composé d’experts d’Orange, de mentors identifiés dans le groupe et de personnalités du
monde de la technologie et de l’investissement définit la liste des six à sept lauréats.
Chaque start-up sélectionnée reçoit 20 000 $ en obligations convertibles et est hébergée
dans le centre d’Orange à San Francisco. Le programme dure trois mois pendant lesquels
trois sessions de mentoring sont organisées chaque semaine pour orienter les start-up et
la période est ponctuée par deux « démo days » : l’un à Paris où les start-up présentent
leurs produits aux responsables d’Orange et le deuxième à San Francisco avec les
investisseurs locaux en clôture du programme.
Au début 2014, Orange Fab Silicon Valley en était à sa deuxième promotion de sept start-
up et le programme est maintenant lancé dans tout le groupe Orange avec l’ouverture en
France, au Japon et bientôt en Pologne, Israël et Corée.

Quelques exemples de services à offrir aux start-up dans le cadre d’un programme de
partenariat :

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1. l’accès à des expertises « gratuites » lors de réunions clés ;
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2. l’accès à des ressources de techniques ou équipement de tests « gratuits » : par
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exemple des imprimantes 3D en mode « fablab » ;
3. des opportunités de communication : sur le stand partagé d’un grand salon ou
4$

sur un communiqué de presse pour annoncer le partenariat ;


4. l’accès à des clients pour tester le produit ou le service (synergie avec l’axe n
Bt

° 3) ;
5. la mise en relation avec les autres partenaires du grand groupe : autres
partenaires industriels ou fonds d’investissement.

Certains programmes fournissent aussi, sur un temps réduit (quelques semaines), un lieu pour
héberger la phase de prototypage en mode « incubateur ». D’autres vont jusqu’à financer par un
budget (en général sans contrepartie de prise de participation) l’achat d’équipements.

Point de vue
Et si tout n’était qu’une question d’engagement ?

Maximilien Brabec, consultant en stratégie et innovation, auteur de Sortir du Me Too, de


Business model vert et expert APM
Il ne faut pas confondre le fait de « trouver » une idée et le fait de « porter » une idée car
plus l’idée est en rupture et plus elle s’expose à des incertitudes et des obstacles. Plus
elle requiert l’engagement du porteur pour réussir. C’est bien l’engagement du trouveur
qui créé sa posture de porteur. Il ne faut pas confondre non plus l’engagement et
l’implication comme l’illustre le texte de Ph. Meyer à propos des œufs au bacon : le
cochon dit à la poule. « Les oeufs, pour toi, c’est un engagement partiel ; le bacon pour
moi, c’est un engagement total ». On ressent cette distinction quand des start-up
présentent leur projet : soit elles sont « à fond » soit « elles sont presque à fond », c’est
une différence importante et fatale.
Parallèlement réfléchissons à cette citation largement entendue « pour réussir en
innovation, il faut autoriser le droit à l’échec ». Si on se donne le droit à l’échec, on se
prive du devoir d’engagement mais d’un autre côté, les vraies innovations ont été
trouvées à la suite d’une succession d’échecs. Quid ? La réponse vient en observant les
pratiques des entrepreneurs, à savoir « Prends le minimum de risque utile pour accéder
au maximum de potentiel et assures toi au maximum le non-échec ultime » : Pour réussir
en innovation, il est vivement recommandé de provoquer des erreurs utiles et de
systématiser la notion de micro-échecs intelligents. C’est la clé pour trouver du potentiel
et faire de l’open innovation. Pour autant cette clé n’est pas suffisante. Il faut aussi
susciter l’engagement vers la réussite ultime, celui qui permet de dépasser les risques en
rebondissant sur les échecs intermédiaires. À défaut d’engagement les projets innovants

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pratiquent trop peu la « provocation d’erreurs par peur de se planter »… Et pourtant,
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« plus vite nous échouerons et plus tôt nous réussirons car ce qui nous pousse c’est notre
$!
détermination à aboutir ».
L’engagement ne se décrète pas : ce sont les situations qui créent l’engagement.
4$

Nombreuses sont les idées produites en réunion de créativité qui meurent par défaut
d’engagement. Mettre en situation d’engagement consiste à proposer aux participants de
passer à l’acte de tester-confronter l’idée : « Faites un cradotest[4] ou un cradotype, allez-
Bt

y ! Vous avez très peu de moyen, faites un sacré bricolage et montrez-nous cette
expérience ! ». Si je donne mon temps pour faire ces cradotests, j’ai donné quelque chose
de moi-même et je me retrouve incidemment dans la posture du cochon. Le schéma ci-
dessous montre le cercle vertueux du développement de l’engagement. La 1re bulle
correspond au passage à l’acte sur l’idée favorisant ainsi l’engagement sur la 2e bulle, le
passage à l’acte sur le projet innovant. Grâce à cet engagement, les multiples
confrontations vont aboutir à des 1ers résultats favorisant la démultiplication de
« cochons » sur la 3e bulle.
Attention les entreprises font trop de petites innovations qui engouffrent beaucoup de
moyens pour des résultats marginaux, ce qui scie l’engagement. La 3e bulle ne peut
fonctionner que si l’entreprise se fixe très peu de très gros défis d’innovation avec un
grand I. Ce cercle vertueux nécessite une organisation spéciale à l’image d’une
montagne : le sommet est constitué par des acteurs engagés, le milieu par des acteurs
impliqués et la base par des acteurs contributeurs (ni engagés ni impliqués). Au fur et à
mesure que l’on passe du sommet à la base le nombre augmente à l’exponentielle, mais
c’est bien le sommet qui tire les autres vers le haut et qui porte le projet.
Cette organisation n’a aucun sens si au moment du passage à l’acte sur le projet, on ne
s’est pas fixé la vision du défi que l’on souhaite relever. Se fixer dès le départ le niveau
d’ambition et de résultats à atteindre, c’est bien la clé de l’engagement qui conduit à
l’innovation avec un grand I.

Le 6e axe interne représente l’équivalent du précédent en organisant un processus de gestion des


ressources humaines pour soutenir des projets d’ « intrapreneurs », i.e. des porteurs de projets
innovants dans domaines autres que celui de leurs fiches de postes actuelles.

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Rentre dans cette catégorie par exemple la manière dont Google permet à ses collaborateurs
$!
d’allouer 10 à 20 % de leur temps sur des sujets de leur choix, puis en soutenant le pilotage des
4$

meilleurs projets retenus par ces « intrapreneurs » sur la durée du projet.


Un intrapreneur est à voir en fait comme un chef de projet avec « un niveau d’engagement hors
Bt

norme ».
Source : Forbes du 13/09/2013 « Beyond Employee Engagement – Why One Intrapreneur is worth a hundred ‘engaged’

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|\/ employees » par Larry Myler.
$!
Cas d’entreprise
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Un programme d’Intraprenariat : Alcatel-Lucent, Le Défi Entreprendre


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Alcatel-Lucent organise deux fois par an pour une durée de 2 à 3 mois « Le Défi
Entreprendre » qui a comme objectifs de développer la culture entrepreneuriale du
Groupe et faire émerger de nouveaux projets porteurs.
« Le Défi Entreprendre » se déroule en trois étapes. Une première étape de collecte
d’idées via la plateforme intranet du groupe. Les idées sont jugées par l’ensemble des
participants puis par le Comité Innovation qui sélectionne environ 14 projets. Vient
ensuite une journée ouverte de présentation des projets débouchant sur une seconde
sélection d’idées permettant la formation de 7 équipes de 4 personnes. Les équipes ont
ensuite l’occasion de participer à 4 sessions de formation à l’entrepreneuriat au sein de
l’ESCP. Durant ces 3 étapes, les équipes développent leur business plan et
éventuellement des maquettes et prototypes qui seront présentés devant le Comité
innovation et des investisseurs.
À l’issue du concours, une présentation finale est réalisée devant un jury composé du
Comité innovation et d’investisseurs externes. Les projets finalistes peuvent être soumis à
un nouvel examen, transférés directement à une unité commerciale ou mis en incubation
dans Alcatel-Lucent Venture (chargé d’identifier les projets innovants d’Alcatel Lucent et
de les transformer en nouveaux produits).
Cette initiative d’open innovation tournée vers l’interne a porté ses fruits depuis sa
création et a réussi à fédérer les équipes autour d’une vraie démarche d’intraprenariat.

Axe 7 – Corporate Venturing et portefeuille de brevets


Enfin le 7e axe aborde la création d’un fonds d’investissement corporate (Corporate Venture
Capital ou Corporate VC) pour prendre des participations minoritaires dans des projets et des start-
up innovantes de l’écosystème de l’entreprise ou au-delà.
De nombreux exemples existent dans tous les secteurs ; on peut noter parmi les plus récents le
fonds Blue Orange de Suez Environnement ou celui du groupe SEB avec sa première participation
dans la société Ingredient, un réseau social autour de recettes de cuisine, aux États-Unis.
Approches pour la création d’un fonds de Corporate Venture
Lorsqu’une entreprise envisage d’étudier l’opportunité de créer un fonds d’investissement
corporate, plusieurs options se présentent. Chaque option présente des avantages et des
inconvénients différents :

1. Via la création d’une nouvelle structure ad hoc avec des ressources dédiées

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(pouvant nécessiter de nouveaux recrutements) au sein de l’entreprise : dans ce
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scénario, l’entreprise est seule à financer le fonds (exemple : SFR
Développement).
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2. Via la création d’un Fonds « multi-corporate » : l’entreprise, avec d’autres


partenaires grands groupes, co-investit dans la création d’une structure ad hoc
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(exemple : Ecomobilité Ventures regroupant SNCF, Total et Orange) parce qu’ils


partagent des intérêts communs dans certains domaines et souhaitent augmenter
la taille du fonds en mutualisant leurs apports respectifs.
3. Participation prise dans un fonds « indépendant » dont la gestion est assurée par
une équipe de gestion dédiée (exemple : ISAI). L’entreprise décide ainsi de
consacrer un budget annuel dans un fonds qui accepte les acteurs corporate en
plus d’institutions purement financières.
4. Création d’un fonds multi-corporate dont la gestion est confiée à une équipe de
gestion dédiée existante (exemple : IRIS Capital par Orange & Publicis).
L’entreprise décide de travailler en synergie avec d’autres partenaires intéressés
sur des domaines d’intérêts communs ou connexes et décide de confier la
gestion des fonds à une équipe de gestion existante.

Décider quels objectifs sont les plus pertinents

1. Critères à prendre en compte lors du lancement du fonds :


Délai à prévoir avant le premier investissement : s’il est important de
démontrer un premier investissement rapidement, mieux vaut privilégier les
scénarios 3 et 4 qui s’appuient sur des fonds existants.
Nécessité de mettre en place ou pas une structure dédiée : l’entreprise n’est
pas toujours prête à prendre le risque de se lancer sur un nouveau métier
qui nécessite de nouveaux savoir-faire.
Taille du fonds : s’il y a besoin d’une taille critique à atteindre du fait de la
nature et du nombre des investissements prévus, le « multi-corporate »
s’impose.
Accès à un deal flow de qualité dès le lancement.
Montant du « ticket d’entrée » : s’il n’est pas significatif, voire suffisant
pour le faire seul, la piste d’investissement dans un fonds existant ou avec
des partenaires a du sens.
2. Critères à prendre en compte lors du pilotage du fonds :
Niveau du lien des investissements réalisés avec la vision stratégique du
groupe.

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Niveau d’engagement de la responsabilité juridique.
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Niveau de liberté de choix des investissements.
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Niveau d’implication « temps » nécessaire du Top Management dans la
gestion du fonds.
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Niveau d’implication « temps » nécessaire des équipes opérationnelles.


Nombre de participations espérées en portefeuille d’ici 3 ou 5 ans.
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3. Nature des retombées attendues :


Possibilité de réaliser des projets tests entre les start-up financées et le
groupe.
Impact sur la culture de l’entreprise.
Possibilité d’investissement hors France, hors Europe.
Impact sur l’image de l’entreprise.
Synergies potentielles avec d’autres partenaires.
Risques (de pérennité du fonds) en cas de changements managériaux de
l’entreprise.

Point de vue

Le Corporate Venture : une aventure sous haute surveillance

Antoine Colboc, commission Corporate Venture AFIC


Avec la domination du Digital dans tous les aspects du business et de la relation client,
toutes les sociétés, technologiques ou non, sont susceptibles aujourd’hui de s’intéresser
au Corporate Venture comme plateforme d’accès à l’innovation externe.
Cependant, nul ne s’improvise « investisseur en capital » et les sociétés ne sont pas, par
définition, équipées des organisations, des expertises et des process, permettant de
bénéficier avec profit, financier et stratégique, du Corporate Venture. Il conviendra donc,
lorsqu’elles le décideront, d’étudier bien en amont, les structures et les organisations à
mettre en place pour satisfaire leurs objectifs.
Après la période des Corporate Ventures issues du monde de la technologie (Intel, Cisco,
IBM, etc.) et de la biotechnologie (Takeda, Eli Lilly, GSK, Roche, etc.), apparaissent
aujourd’hui, à des degrés très divers, du Corporate Venture chez les sociétés du Net
(EBay, Google), de la banque (CitiBank, Amex), des média (Bertelsmann, Lagardère), de
la grande distribution (Casino, Auchan), des services (Edenred, La Poste, Suez,
Publicis), des produits de grande consommation (Seb, Unilever, Procter & Gamble), etc.
Soyons vigilants, car dans le passé les corporate ont souvent été assez volatils dans leur
présence sur le marché du Venture. La dernière vague qui date des années 2000, a vu
disparaître bon nombre d’acteurs à la suite de l’éclatement de la bulle (Air Liquide,
Danone, LVMH, Vivendi).
Il semble néanmoins cette fois-ci que les fondamentaux stratégiques sont plus solides et

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que les raisons de persévérer seront plus réelles.
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À la lumière de ces expériences et en particulier de celles qui perdurent depuis le plus
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longtemps (IDG, Cisco, Intel, par exemple), sont rassemblés ci-dessous quelques
principes à avoir à l’esprit lorsqu’un corporate se lance dans l’aventure :
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Le projet doit être directement porté et soutenu par le CEO : par définition, le cycle
opérationnel de l’entreprise se compte en trimestre ou en année, celui du Corporate
Venture en période de 5 à 10 ans. Cette différence de période ne peut que se traduire par
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des instabilités chaotiques. Seule, une forte volonté de la direction et des actionnaires
permet de résister dans la durée.
Bien identifier les objectifs et s’assurer de leurs évolutions dans le temps : fixer des
objectifs stratégiques est une condition nécessaire du projet Corporate Venture ; fixer des
objectifs financiers est une condition de survie. Sachant qu’il sera toujours difficile de
mesurer objectivement la réussite des objectifs stratégiques, seuls les résultats financiers
permettront au programme de se maintenir, y compris dans les cycles bas de la société.
Pour saisir l’intérêt stratégique du programme, il faut avoir mis en place des processus
internes rigoureux, engageants pour tous les managers et pertinents pour le business.
L’objectif doit être que le retour stratégique soit immédiatement perceptible.
Communiquer les résultats du programme est une obligation pour poursuivre, dans le
temps, l’implication de toutes les business units de la société, légitimer le programme et
prévenir la disparition progressive du projet, au fur et à mesure de l’évolution et des
changements de management.
Le Corporate Venture est un outil de conquête et de défense. Il permet de voir arriver des
nouvelles opportunités (nouveaux produits ou services). Mais, il permet aussi de
distinguer les menaces (restructuration de chaine de valeur). Investissez dans les sociétés
qui peuvent vous tuer ! C’est la meilleure façon de les voir arriver.

Out-licencing et portefeuilles de brevets


L’autre dimension de ce dernier axe concerne la vente de brevets ou la filiation d’actifs sur la
base de propriété intellectuelle.
Il existe de nombreuses manières de mettre en œuvre cette approche par la vente de licences, la
création de Joint Ventures ou de filiales dédiées.
Dans une interview parue dans Innovation Management en 2013, Chesbrough constate un décalage
considérable en termes d’adoption des deux directions de l’innovation ouverte : la modalité
outside-in a été adoptée par un grand nombre d’entreprises alors que la démarche inside-out reste
largement sous-développée. Pourtant, elle permet à certaines grandes entreprises comme Dow
Chemical, IBM et Texas Instruments de gagner plusieurs centaines de millions d’euros par an. Le
succès des deux dernières entreprises en termes de out-licencing est notoire. IBM se rend compte
dès 1989 que ses nombreux brevets non exploités constituent une source de revenus potentiels
énorme et décide de structurer sa démarche pour vendre non seulement des produits ou services,

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mais aussi de la propriété intellectuelle. Dans le cas de Texas Instruments, plus de 50 % des
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revenus proviendraient désormais des brevets exploités par d’autres entreprises.
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Quelles technologies et techniques propices à la licence ?


Dans la mesure où l’out-licencing est une démarche qui est particulièrement tentante en temps de
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crise parce qu’elle permet de tirer davantage de profit des actifs qui existent déjà dans l’entreprise,
cette démarche est à envisager pour les techniques et technologies :
que l’on pourrait appeler « latéraux », des approches qui ont été développées par
une entreprise, mais qu’elle n’a pas vocation à exploiter elle-même ;
qui pourraient avoir un intérêt au-delà du secteur où opère l’entreprise en
question ;
pour lesquels les risques et coûts liés à un développement et une
commercialisation en interne sont trop grands.
Du fait de la situation économique difficile, de plus en plus d’entreprises se mettent
systématiquement à la recherche d’utilisations nouvelles de leurs brevets existants et des services
en ligne comme yet2come et des entreprises de conseil se spécialisent d’ores et déjà sur la
démarche, mais pour le moment, l’infrastructure de support est moins développée qu’elle ne l’est
pour la modalité outside-in.
Out-licencing : critères de succès
En 2009, 40 % des propriétaires de brevets aux États-Unis génèrent 99 % des revenus. Les 60 %
qui restent se partagent seulement 1 % des revenus.
Dans une étude de 2011, Ulrich Lichtenthaler, professeur à l’université de Mannheim, distingue
trois approches de l’out-licencing : la création d’un poste ou d’un département dédié à la vente de
licences, la création d’équipes de projet pour des licences spécifiques, et, enfin, la participation de
tous les employés de l’entreprise à la génération de contrats de licence. Lichtenthaler identifie les
critères de succès suivants :
L’existence d’une équipe ou d’une personne responsable de la vente des licences
permet en moyenne de signer davantage de contrats.
Il est plus efficace de créer des groupes de projet pour identifier des
opportunités de licence que d’en créer uniquement lorsqu’une opportunité a
déjà été identifiée.
Il est essentiel que certains cadres de l’entreprise défendent l’approche en
interne pour contrer la peur des employés de vendre les « bijoux de famille ».
Ce sponsoring interne contribue à changer la culture de l’entreprise. Dans l’un
des cas, les revenus de licences d’une PME dans le secteur chimique ont doublé
suite au recrutement d’un cadre qui soutient la démarche en interne.

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Plusieurs synergies existent entre les 7 axes du référentiel. Par exemple, un concours d’idées
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interne (axe n° 2) aura vocation à faire émerger 2 à 5 projets gagnants soutenus par des porteurs de
projet motivés et enthousiastes, avec un niveau d’engagement hors norme : en bref de véritables
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« intrapreneurs ». L’axe 6 (interne) permettra de créer l’environnement favorable au soutien de


l’intrapreneur et à la réussite de la mise en œuvre du ou des projets issus de la phase de concours.
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Autre synergie possible, celle entre l’axe 4 (externe), la communauté de clients « bêta-testeurs »
et l’axe n° 6 (externe) de mise en place d’un dispositif de partenariat avec des start-up. Une des
premières offres de service proposée par un tel programme qu’appréciera un entrepreneur sera
l’accès à une base de clients adaptée pour tester son nouveau produit ou service. Une bonne
manière aussi pour l’entreprise de valider la valeur et la qualité du produit ou service de son
partenaire start-up tout en nourrissant sa communauté d’un contenu supplémentaire à tester.
Alors qu’il existe de réelles synergies à exploiter entre certains leviers, il existe par contre de
vraies différences à conserver entre d’autres.
Il est important, par exemple, de séparer les objectifs et le positionnement des axes 6 – externe
(programme de partenariat avec des start-up), et 7 – externe (fonds de Corporate Venturing). En
effet, le message risquerait d’être brouillé vers l’écosystème des start-up si un dispositif avait à la
fois vocation à réaliser des partenariats visant à conclure des tests produits et déboucher sur des
contrats client-fournisseur, et à investir en capital dans la société. Les objectifs de retour sur
investissement avec une logique de gestion de portefeuille financier peuvent être complexes à
mélanger et à piloter avec des objectifs de réussite opérationnelle d’un nombre importants de tests
commerciaux ou techniques réussis. Par ailleurs, un patron de start-up risque d’être partagé entre sa
volonté de trouver un premier partenaire commercial ou technique stratégique et son éventuel
besoin d’un partenaire financier.

Point de vue
Le Michelin Challenge Bibendum : de l’événement aux communautés en ligne

Erik Grab, vice président marketing et innovation, Michelin


Le groupe Michelin s’est doté d’un dispositif d’open innovation plutôt unique et avant
l’heure !. Créé en 1998, le Michelin Challenge Bibendum ambitionne tous les deux ans de
mobiliser et réunir l’ensemble des acteurs clés de l’écosystème mondial de la mobilité
routière – plus d’une centaine d’organisations internationales, d’entreprises privées et
d’autorités publiques, au total environ 6 000 participants et 600 journalistes – dans une
grande ville dans le monde pendant 5 jours. Le prochain est prévu en novembre 2014 en
Chine à Chengdu, après Berlin et Rio de Janeiro entre autres villes visitées Y sont

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abordées les grands enjeux de la mobilité routière comme les Smart cities, la congestion,
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la pollution, les véhicules électriques et hybrides, les ITS et les véhicules connectés, etc.
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Dès sa création, le Michelin Challenge Bibendum se définit comme une démarche
d’intelligence collective au service de la « mobilité durable ».
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Après des premières éditions de type « événements physiques », son équipe a décidé fin
2012 de compléter le dispositif par la création de communautés d’intérêt en ligne visant à
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mieux préparer l’événement en amont mais aussi poursuivre des actions concrètes après
la fin des rencontres physiques des partenaires. Le projet consiste à lancer et animer un
mix de communautés ouvertes à des experts externes sur des thématiques telles que Urban
Mobility ou Open Data, et de communautés internes ayant pour mission de publier des
documents de références (les Livres Verts) pour nourrir les débats et prises de paroles
lors de l’événement.
Plus d’informations sur le site des communautés « Michelin Challenge Bibendum » :
http://www.michelinchallengebibendum.com/

Leviers internes ou externes, par quoi commencer ?


Lorsqu’une entreprise comme Lego se faire « hacker », et pour que ce hacking subi devienne de la
co-création choisie, l’entreprise doit se transformer en vue de reprendre l’initiative. Il faut alors
obtenir un minimum d’adhésion interne. Mais il peut parfois être utile, et moins trivial, de
commencer par un appel à solutions à l’intérieur de l’organisation avant de chercher à l’extérieur.
Ainsi, la NASA lance souvent un challenge exploratoire sur sa plateforme interne de recherche de
solutions NASA@work avant de commencer à chercher à l’extérieur. Le procédé lui permet de
poster une demande plus structurée sur les plateformes externes de résolution de problèmes qu’elle
utilise parfois de manière simultanée pour maximiser le nombre de solutions.
Toutefois, les passerelles à créer et les liens de dépendances sont tellement nombreux entre
l’interne et l’externe qu’il n’existe pas de recette unique pour commencer par une initiative interne
ou bien externe.
Après tout, un concours externe avec des étudiants ne va-t-il pas aussi aider les équipes des
ressources humaines à détecter de futurs talents à recruter ? Un programme de partenariat avec des
start-up ne va-t-il pas impacter l’état d’esprit des équipes internes qui interagiront avec les
entrepreneurs ? Une communauté de bêta-testeurs ne va-t-elle pas demain jouer un rôle dans le
processus de sélection des meilleurs projets proposés lors d’un concours d’idées interne ? Une
démarche d’Open Data ne va-t-elle pas être un succès autant par la qualité des applications
inventées par des développeurs externes que grâce à la pertinence et à la qualité des jeux de
données ou des APIs mises à disposition par les équipes internes ? L’expérience montre que les
employés apprennent beaucoup l’un de l’autre lors des ateliers consacrés à la formulation des
problèmes. Le fait de se confronter à des solutions issues de l’extérieur, même dans les cas où

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aucune d’entre elles n’est retenue, ouvre souvent de nouvelles perspectives pour la recherche en
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interne.
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Autrement dit, il existe des liens importants entre l’innovation ouverte et l’innovation
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collaborative interne. Les deux approches simultanées concourent à transformer l’état d’esprit de
l’entreprise. Les 7 axes constituent une approche simple pour mettre en œuvre efficacement une
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innovation ouverte et collaborative pérenne avec la démonstration d’une synergie forte entre chacun
de ces axes.
Les managers de l’innovation ont désormais à leur disposition une approche claire constituée de
7 axes principaux pour définir et mettre en œuvre une stratégie d’open innovation. De plus, ils
peuvent établir une feuille de route (road map), composée de différents types d’initiatives qu’ils
sont en mesure de communiquer à leurs équipes internes et leurs partenaires externes : une
communication source de confiance renforcée et de visibilité accrue qui démontre une forme
d’engagement dans la durée pour l’innovation. Enfin, ils démontrent ainsi une volonté forte de
développer les nouvelles compétences nécessaires à la mise en œuvre de ce véritable « Open
Innovation Mix ».
Peut-être certaines entreprises décideront d’en faire la feuille de route d’un véritable projet
d’entreprise, comme P&G, Unilever ou Kraft Foods avant elles.

À retenir
De nombreuses méthodes existent pour mettre en œuvre une stratégie d’open innovation.
Chacune est adaptée à certains types de besoins et pas à d’autres. Souvent il peut être
utile de s’appuyer sur des initiatives existantes, de les systématiser et de les étendre.
Un modèle de 7 axes tournés à la fois vers l’interne et vers l’externe a été détaillé, avec
le potentiel d’une feuille de route à mettre en oeuvre sur 3 à 5 ans pour servir un
véritable projet d’entreprise d’open innovation
La plupart de ces axes s’appuient sur des leviers digitaux (plateformes, applications,
Data, etc.)
Un état des lieux et un benchmark des meilleures pratiques externes pour identifier les
axes prioritaires à lancer sont un bon début.
Les approches pour lier les dynamiques internes et externes sont multiples. Les initiatives
externes affectent aussi les ressources internes et vice-versa. Il n’y a pas d’ordre idéal ou
préétabli pour envisager ces démarches.
Ce n’est pas seulement la solution identifiée et implémentée qui compte. Les effets qu’a
l’OI sur la culture d’innovation de l’entreprise sont considérables. Les employés
confrontés à de jeunes entrepreneurs innovants et clients créatifs ainsi qu’à des solutions
inattendues sont ensuite plus enclins à explorer des solutions en dehors des sentiers
battus eux-mêmes.

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La gestion de la propriété intellectuelle dans l’OI requiert un état d’esprit basé plus sur
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sur les opportunités, et moins sur les risques.
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[1] www.orangefab.com
[2] Software As A Service.
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[3] Par SNCF, La Poste, SUEZ Environnement, Poult et Bluenove. Le Livre Blanc est à télécharger gratuitement sur le lien :
bit.ly/1nFaznU
[4] Un cradotest/cradotype est un ingénieux bricolage qui vise à vérifier des hypothèses de faisabilité données à travers une
confrontation terrain sans indulgence sous un délai très court et des moyens rudimentaires. L’objectif d’un cradotest/cradotype est
d’avoir un maximum de retour d’expériences. Engager une série de cradotests/cradotypes itératifs est la meilleure réponse pour
dépasser les incertitudes propres à toute innovation et pour transformer des hypothèses au départ « sauvages » en précisions in
fine « fondées ».
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LE FREIN DE LA PROPRIÉTÉ
INTELLECTUELLE

Fin 2013, Samsung devait 930 millions de dollars à son rival Apple dans leurs batailles de titans
sur la violation de brevets du premier envers l’autre.
Toujours dans le secteur des télécommunications, l’essentiel des 11 milliards de dollars de
revenus de la société Qualcomm et son 1,6 milliard de bénéfices provient des licences de son large
portefeuille de brevets.
Oui, les enjeux de propriété intellectuelle sont considérables et éminemment stratégiques.

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Dans le domaine industriel, la propriété intellectuelle est un outil juridique au service de
l’innovation. Cependant, la protection de la propriété intellectuelle peut apparaître comme un des
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freins aux stratégies d’open innovation les plus régulièrement évoquées. L’open innovation serait-
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elle donc nuisible à la propriété intellectuelle ? Remettrait-elle en cause cet élément essentiel à
l’innovation ? Et inversement la gestion de la propriété intellectuelle empêcherait-elle d’envisager
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de se lancer dans des démarches d’open innovation ?


Il semble au contraire que l’open innovation révèle les limites de la propriété intellectuelle telle
qu’elle existe aujourd’hui et constitue un excellent moyen de la remettre au service de ce pour quoi
elle a été conçue : l’innovation.
La raison d’être de la propriété intellectuelle est d’encourager l’innovation en assurant un droit
exclusif mais temporaire d’exploitation d’une idée, d’un concept ou d’une technique.
Historiquement, elle s’est construite autour de quatre éléments :
un auteur unique ;
une intégration verticale de l’innovation : l’auteur d’une idée et ceux qui la
mettent en œuvre appartiennent à la même entité ;
une concentration de l’innovation dans les grands groupes ;
le droit de la propriété intellectuelle, perçu comme le droit exclusif et
temporaire, pour son auteur, d’exploiter pour son compte une idée, une
innovation, une technologie.
Gérer la propriété intellectuelle sur un portail
Pour éviter ce que l’on appelle la pollution de la propriété intellectuelle – le fait que la propriété
intellectuelle générée en interne soit dégradée parce que l’entreprise a eu accès à la solution de
quelqu’un d’autre qui ressemble fortement à celle développée en interne – il est important qu’il y
ait un sas avant qu’une proposition soit transmise aux départements concernés par une solution. Ce
sas est humain – quelqu’un qui ne fait pas partie de l’entreprise ou n’a pas de contact direct avec
les départements concernés trie les propositions en fonction de ce que l’entreprise sait déjà et filtre
d’éventuels doublons. Ce sas est aussi contractuel : beaucoup de portails demandent la signature
d’un contrat (numérique) où la personne qui propose une solution s’engage à en transmettre une
première description non confidentielle de la solution. Ne pas laisser passer des propositions qui
ressemblent trop à ce qui a été développé en interne, est le meilleur moyen de s’assurer contre des
accusations futures de plagiat. Toutefois, les contrats ne doivent pas, bien sûr, être rédhibitoires
pour toute proposition parce qu’ils sont inquiétants ou trop unilatéraux. Là encore, il faut privilégier
les opportunités et non les craindre.

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Le poids du brevet et le potentiel du contrat |\/
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Des outils juridiques de protection de la propriété intellectuelle se sont développés dans ce
paradigme, au premier rang desquels le brevet. Avec 181 900 dépôts en 2011, le brevet est plus que
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jamais l’outil majeur de protection de la propriété intellectuelle.


Cependant, cet outil est de plus en plus détourné de ses fonctions. En effet, un brevet sur deux
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n’est pas valorisé efficacement et les patents trolls (littéralement « chasseurs de brevets ») se
multiplient. Par ailleurs, le brevet est un outil figé par nature. Utilisé seul, il ne permet la
valorisation de la propriété intellectuelle que par le développement subséquent d’un produit. Or il
existe bien d’autres façons de valoriser une nouvelle idée en général et la propriété intellectuelle en
particulier.
L’open innovation se fonde sur l’idée que les interactions entre une entreprise et son écosystème
peuvent être créatrices de valeur. Pour cela, il faut recourir à un outil juridique dynamique : le
contrat.
Bien plus souple que la loi, il permet de ne pas se limiter aux règles fixées par le droit de la
propriété intellectuelle. Il initie une relation avec une autre partie, contrairement au brevet. Enfin, la
possibilité d’amender le contrat permet de s’adapter aux réalités d’un partenariat évolutif, le
résultat d’un projet d’innovation étant par nature difficile à prévoir.
La propriété intellectuelle s’est créée autour d’un paradigme ancien, aujourd’hui dépassé par les
réalités de l’innovation et la montée en puissance de sa dimension collaborative. Si le droit de la
propriété intellectuelle reste un outil juridique crucial qui structure les démarches d’innovation et
d’open innovation, le brevet ne suffit plus. C’est le contrat qui est aujourd’hui l’outil majeur de la
valorisation de la propriété intellectuelle.
Loin d’être opposées, open innovation et propriété intellectuelle se réunissent autour du contrat
pour créer de la valeur pour les entreprises.

Les facteurs clés d’un partenariat réussi


Tout praticien de l’innovation (directeurs ou managers dans des grands groupes et des PME,
chercheurs, consultants, formateurs, etc.) a eu à faire face à un moment donné à ce fameux débat sur
la contradiction (apparente) entre les contraintes de gestion de la propriété intellectuelle et la
nécessité de mettre en œuvre une culture d’innovation ouverte et collaborative.
Depuis, de nombreuses études et analyses ont été réalisées sur le sujet (notamment par l’INPI en
France) appuyées souvent par de savantes recommandations juridiques d’une part, et quantitatives à
base de questionnaires et autres graphes théoriques d’autre part, et toutes plus pertinentes les unes
que les autres.

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C’est Le Manager explorateur[1], livre récent de Frédéric Touvard qui contient une des
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descriptions les plus réalistes sur la manière d’aborder cet enjeu. L’auteur, un ancien manager de
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l’innovation au sein d’Air Liquide (ancien directeur « Opérations projets & produits Axane ») et
aujourd’hui consultant et professeur au CNAM, y explique notamment que les outils associés à la
gestion de projets classiques, ou de projets « compliqués » (gestion des risques, allocation des
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tâches, Gantt, PERT, etc.), ne sont plus adaptés à la gestion de projets dits « complexes » (la notion
de « complexe » étant la caractéristique d’un projet d’innovation de rupture). C’est pour cela qu’il
propose une autre approche, basée sur la « gestion par enjeux » et la dynamique de l’humain en
s’appuyant sur une expérience vécue, une série d’exemples et en proposant une méthodologie
appropriée :

« […] en matière de gestion des partenariats, le mode traditionnel occulte la notion de


travail en commun. Il ne se focalise pas sur la coopération. Il est obnubilé par le verrouillage
juridique des risques pris dans cette collaboration. Chacun se protège. Les protagonistes
passent au crible les diverses situations critiques hypothétiques (le partenaire pourrait-il me
prendre mes idées, me flouer, ne pas être à la hauteur des enjeux ?). Puis, ils se lancent dans
l’aventure en gardant en mémoire des doutes. Ce sont des doutes générés par l’énergie mise à
se protéger de l’autre et à préserver son territoire. Ils n’ont pas de réalité tangible. Ainsi ce
n’est pas la valeur positive du partenariat qui est porteuse de dynamisme, mais la méfiance
vis-à vis de l’autre. Cette approche est un tue-l’amour. »

Tout le travail juridique en amont d’un partenariat devient ainsi, malgré lui, une somme de
simulation des situations du pire, des scénario anticipés, détaillés, imaginés qui deviennent
probablement pour certains membres des équipes impliquées autant de programmations mentales
qui généreront des réflexes contre-productifs à la recherche de solutions équilibrées en cas de
blocages ou de crises entre les partenaires pendant le projet. Là aussi, l’open innovation va
nécessiter de nouveaux comportements et de nouveaux savoir-être.

Point de vue
Partenariat et propriété intellectuelle : 3M et Axane

Frédéric Touvard dans son livre Le Manager explorateur


L’équipe Axane avait travaillé sur un projet financé par l’Agence nationale de la
recherche (ANR) en partenariat avec l’entreprise 3M. Cette dernière apportait au projet
les membranes actives, cœurs des piles à combustible (spécialité d’Axane). Celles-ci
devaient être adaptées au fonctionnement de l’architecture du système, délivrer la bonne
puissance, le bon courant à la bonne tension. Après de nombreux allers-retours de mise
au point, il s’est avéré que la combinaison entre l’architecture du système Axane et

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l’architecture de produits 3M ne rencontrait pas les performances attendues. Le temps de
mise au point éventuelle n’était pas compatible avec les exigences du financement par
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l’État et mettait en péril le projet. Si chacun avait cherché à se protéger et à défendre son
système, le projet aurait échoué. Grâce au travail de structuration des relations d’équipe
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en amont et à l’implication de chaque partenaire, les managers ont su travailler en


intelligence de situation. Ils ont pu ouvrir des options et reconfigurer la place de chacun.
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Une solution a pu émerger, même si elle était défavorable à l’un deux. Ainsi, avec
l’accord de l’État, une partie du budget alloué à 3M a servi à acheter les membranes à un
concurrent. 3M est restée partenaire avec une nouvelle posture technique et a pu suivre
l’expérimentation. L’obstacle a été franchi du fait de la qualité de la confiance instaurée.

[1] Editions Presses internationales Polytechnique, 2013.


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QUELS LIENS ENTRE L’OPEN
INNOVATION ET L’ANIMATION DE LA
CRÉATIVITÉ ?

De nombreuses entreprises abordent aujourd’hui l’innovation par l’enjeu d’animer la créativité


de leurs propres équipes. Lorsqu’un ou une Responsable Innovation manie des concepts comme
l’open innovation et l’animation de la Créativité au service du développement d’une culture
d’innovation, il ou elle souhaite comprendre le lien entre eux et la manière d’en maîtriser leurs
différences et leurs complémentarités.

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Cas d’entreprise
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Le format du séminaire FedEx Day

Le FedEx Day est un séminaire d’entreprise ouvert vers l’externe et facilitant la


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génération d’idées rapides et le prototypage de produits et services.


Sur le format d’une journée, des équipes initialement composées de collaborateurs
internes et de participants externes, disposent de 24 heures pour prototyper un produit ou
un service en lien avec l’activité de leur entreprise ou pour apporter une solution à un
problème donné. Ils sont invités à « brainstormer », prototyper et présenter leurs idées.
L’événement se conclut par une session « Show and Tell » où les équipes ont l’occasion
d’exposer leurs projets et de désigner le projet gagnant.
Ce type d’initiative d’open innovation a été testé par des acteurs tels qu’IBM, Facebook
et Google et serait à l’origine du Gmail de Google et du bouton Like de Facebook.

On peut résumer la créativité d’un individu ou d’un groupe par sa capacité à imaginer et produire
(généralement sur commande en un court laps de temps ou dans des délais donnés), une grande
quantité de solutions, d’idées ou de concepts permettant de réaliser de façon efficace, puis
efficiente et plus ou moins inattendue, un effet ou une action donnée. C’est « de l’efficacité
inattendue », résume Edward De Bono.
La créativité s’évalue donc plutôt par les délais de réponse, la rapidité de production, la grande
quantité de solutions, l’efficacité puis l’efficience et l’originalité (définie comme l’inverse de la
banalité). Plusieurs méthodes existent pour y parvenir. C’est celle du « Creative Problem Solving »
ou « CPS » qui retient ici notre attention et dont il s’agit de déterminer les rapports avec l’OI.

Le « Creative Problem Solving » (CPS), la méthode clé de la


créativité
Le CPS est reconnu comme l’une des méthodes clés de l’animation de la créativité. Il est
particulièrement bien décrit et détaillé dans le livre d’Olwen Wolfe, J’innove comme on respire.
Les principales caractéristiques de cette méthode sont capturées dans le graphe ci-dessous.

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Image de la méthode CPS

Voici un résumé des composantes principales de cette méthode :


Une organisation en groupe : 10 à 15 personnes dites « ressources » et un à deux
animateurs.
Sur une période de 2 jours idéalement.
Dans un lieu inspirant si possible.
Des phases successives de divergence et convergence.
3 grandes étapes majeures : (1) la bonne formulation et appropriation du
problème par le groupe, (2) l’idéation pour produire le maximum d’idées et (3)
l’élaboration du concept et du plan d’action associé.
8 sous-étapes : voire 9 si l’on rajoute la confrontation des idées finales aux
données et critères initiaux.
Chaque sous-étape et leur transition pouvant s’animer grâce à des dizaines de
techniques à disposition.
Un objectif résolument orienté action.
Il apparaît donc que la créativité est la capacité d’un individu, d’une équipe, d’une organisation,
d’une entreprise à générer un grand nombre d’idées nouvelles.
L’innovation elle, ou plutôt la gestion de l’innovation, est la capacité d’une entreprise à
transformer certaines de ces idées en produits ou services utiles et largement accueillis par les
clients sur un marché donné.
Alors que l’animation de la créativité repose fondamentalement sur la mise en œuvre de
dynamiques de groupes, et donc de collaboration entre les individus qui les constituent, quels sont
les liens avec l’open innovation dont la collaboration et l’ouverture sont les piliers majeurs ? Ces
concepts sont-ils contradictoires, en concurrence, complémentaires ? Quelles en sont les
différences ou les points communs ? En quoi les techniques d’animation de la créativité et le CPS
(Creative Problem Solving) en particulier contribuent-ils à développer une culture d’innovation
ouverte et collaborative au sein des entreprises et des organisations ?

L’humain au centre

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La dimension psychologique des participants à un processus collaboratif est au cœur de la
réussite d’une animation de la créativité. Plusieurs méthodes d’évaluation du « profil créatif » d’un
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participant à un groupe existent au niveau individuel. Lorsque c’est possible, la bonne connaissance
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préalable du profil créatif des contributeurs permet une meilleure constitution de groupes : un
facteur clé de succès au même titre que le choix des techniques utilisées et ou de la qualité des
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animateurs.
La dimension humaine est donc au cœur de ces démarches, quelle que soit la méthodologie mise
en œuvre.
Il en est de même des démarches et dispositifs d’open innovation qui sont, pour la plupart, aussi
dédiés à la conduite du changement au sein de l’organisation.
La sérendipité de la créativité et la promesse de rupture de l’open innovation
L’animation de la créativité en groupe croise notamment la créativité individuelle avec la
sérendipité ; l’aptitude à utiliser des éléments trouvés alors que l’on cherchait autre chose. C’est
bien le rôle du processus CPS et de la qualité des animateurs que d’augmenter la probabilité que
ces idées de rupture émergent.
L’open innovation, elle aussi, par le fait qu’elle pousse les entreprises à pro-activement interagir
avec des acteurs et d’autres sociétés de secteurs radicalement différents du leur, porte la promesse
de stimuler l’innovation de rupture.

L’enjeu commun de la bonne formulation initiale du problème à résoudre


Le premier point commun qui frappe entre le domaine de l’open innovation et celui de la
créativité est l’enjeu de la bonne formulation initiale d’un problème à résoudre. En effet, l’open
innovation est généralement et historiquement associée à l’opportunité et à la capacité pour une
entreprise de se connecter à un grand réseau d’experts externes susceptibles de résoudre un
problème spécifique, bien identifié et bien formulé.
Mais tout va démarrer par la bonne formulation du problème. Que l’approche retenue soit un
concours, ou un « appel à l’aide » (« call for support ») dans une communauté en ligne, la partie va
se gagner ou pas dès le début par la capacité à bien formuler le problème afin qu’il soit bien
compris par les candidats à sa résolution et que les solutions proposées répondent précisément au
besoin exprimé.
Cette première étape fondamentale est aussi celle de la méthode du CPS. Une attention
particulière est, en effet, recommandée dans le temps à prendre pour que les groupes se
réapproprient la première version de la formulation du problème, émettent des idées quant à sa
manière de le reformuler, puis décident au final de « leur » manière de le formuler en le présentant
aux autres sous-groupes en action.

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La phase de divergence (versus convergence), réflexe naturel et systématique au service
d’une culture d’open innovation
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Une appropriation des techniques d’animation de la créativité par le plus grand nombre possible
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de collaborateurs d’une entreprise donnée aura pour effet de les éduquer au réflexe du maniement
des phases de divergence et de convergence, essence même du processus CPS. Le réflexe de
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divergence, chaque fois qu’un problème est rencontré lors d’un projet, contribuera à forcer
naturellement l’individu ou l’équipe en charge à se poser la question de ce qui existe déjà en
interne de l’organisation et d’aller voir à l’extérieur si quelque chose n’a pas encore été créé ou
adressé par un autre à date. En bref, c’est l’opportunité de développer le terreau idéal d’une culture
favorable à une stratégie d’open innovation.

Développer la culture du « pitch » et oser présenter ses idées


Dans le CPS, la dernière phase d’action consiste en l’élaboration et la présentation d’un
« concept board », synthèse en une planche, de l’ensemble du travail des phases amont, suite
d’étapes de divergences et de convergences successives. La mise en scène de ce moment s’organise
généralement par la prise de parole individuelle (un représentant du sous-groupe) ou par tout ou
partie du sous-groupe. Le temps est limité – 5 à 10 minutes – la performance et la qualité de la
présentation dans sa forme seront jugées sur la clarté, le rythme percutant, voire l’humour
savamment distillé. C’est ce que tous les entrepreneurs à la tête de start-up en recherche de
financement apprennent à faire, face à des représentants de fonds d’investissements et autres
« Business Angels », le fameux « Elevator Pitch » : cette occasion de convaincre un responsable, un
décideur sur la durée que prendrait un ascenseur pour monter ou descendre quelques étages.
La méthode CPS contribue ainsi à développer des compétences et des savoir-faire dans la
manière de convaincre sur la qualité et la pertinence de l’idée issue du travail de groupe : à ce titre,
elle est bien en synergie avec l’open innovation qui vise à développer une culture d’entreprise dans
laquelle les collaborateurs osent donner des idées, prennent plaisir à échanger, rebondir sur les
idées des autres.
Une entreprise qui a développé une culture du « pitch », une culture d’open innovation, a aussi, de
facto, éduqué les chercheurs de son département de R&D à vendre leurs idées et concepts innovants
aux autres équipes internes et notamment celles du marketing. Ce passage de relais entre R&D et
marketing, un point faible et sensible dans bon nombre d’organisations, est ainsi compensé par ce
savoir-faire du « pitch ».

La constitution de groupes et la prise en compte des « profils créatifs »


La constitution d’un groupe est dont l’essence même du processus de créativité : comme le dit

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Guy Aznar, professeur au CNAM[1], « La créativité ? C’est prendre un problème et créer un
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groupe ! ».
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Les différents profils créatifs

Il est admis que chacun de nous est créatif et peut ainsi contribuer au processus de résolution d’un
problème : il existe plusieurs composantes à la créativité, et certains traits de nos personnalités, de
nos profils psy-sociaux, certaines de nos qualités, vont apporter une valeur particulière selon la
phase ou le moment du processus. Certains d’entre nous seront plus performants lors de phases de
divergence plutôt que de convergence, ou bien encore lors de la formulation du problème (1re étape
clé du CPS), d’autres lors de la phase d’idéation (2e étape clé du CPS) et d’autres encore lors de la
3e phase clé du CPS, celle de la conceptualisation et de la présentation du plan d’action.
Il est donc fondamental de prendre en compte les différents profils souhaités lors de la
constitution d’un groupe. Il s’agit de bien identifier les ressources disponibles en amont du
processus, évaluer leurs profils respectifs, s’assurer de leur complémentarité et de leur diversité,
composer les sous-groupes de manière équilibrée, voire aller chercher des ressources externes
pour les enrichir, en accord bien sûr avec le client, interne ou externe, de la démarche.
Ces enjeux de constitution de groupe se retrouvent bien dans des projets d’open innovation
relatifs par exemple à la création, au lancement puis à l’animation de communautés innovantes en
ligne, opérées sur des plateformes logicielles de type « réseau social d’entreprise ».
Lorsqu’il va s’agir de lancer une communauté de travail en ligne sur l’une de ces plateformes

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dont il est attendu qu’elle contribue à donner des idées nouvelles (de collaborateurs, de clients) ou
des retours sur des idées qui lui sont soumises (communautés de « feedback de bêta-testeurs » ), la
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même attention sera accordée par le chef de projet « Innovation community manager » à la
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constitution du groupe cœur (les 10 à 15 premiers membres à impliquer) pour garantir le succès de
la montée en puissance et du niveau d’activité de ces communautés de plusieurs centaines, voire
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milliers, de membres. La qualité et la pertinence du groupe initial de la future communauté ou des


sous-groupes du CPS et l’attention accordée à leur constitution doivent rester des priorités pour les
community managers et les animateurs.

Open Innovation et créativité, même combat : l’action !


Les entreprises expriment souvent le besoin de développer une culture d’innovation. Cette notion
de « culture », parfois fourre-tout, regroupe généralement un grand nombre d’éléments comme : les
valeurs de l’entreprise, la conduite du changement, la formation, l’état d’esprit, etc.
Dans un contexte de crise économique où les moyens et les ressources pour chercher des
solutions et des idées nouvelles sont sous contrainte, les équipes en charge de l’innovation se
doivent plus que jamais de trouver comment tester un large ensemble de possibilités pour identifier
l’idée qui va finalement marcher. On parle, par exemple, de prototypage rapide, du « Try Many,
Fail Fast », de « Beta Tests » auprès de « lead-users », etc. : autant d’approches et de notions qui
démontrent l’exigence et la nécessité de passer en mode d’action de plus en plus vite après les
phases d’émergence des idées. À ce titre, la méthode CPS revendique bien l’importance de l’action
lors de sa troisième phase d’animation ; elle contribue ainsi directement à développer une culture
de l’action et de l’innovation au sein des organisations.
L’open innovation, elle aussi, fait la promotion du passage à l’action dans sa dimension
collaborative : en effet, l’ensemble des démarches d’open innovation sont fondées sur la capacité
de l’entreprise à interagir et à collaborer avec les acteurs de son écosystème (les collaborateurs,
les start-up, les clients, les étudiants, etc.) et donc de développer des savoir-faire autour de la
collaboration « en action ». Il s’agit bien, pour les organisations, d’apprendre à exceller dans leur
manière de confronter rapidement leurs idées en mode collaboratif avec les parties prenantes du
processus d’innovation qui vont être de plus en plus nombreuses dans un contexte d’enjeux
sociétaux et de normes de comportement comme l’ISO 26000.

Configurer les espaces de travail pour favoriser la créativité et la collaboration


La capacité à mieux collaborer est au cœur des démarches d’open innovation. Cette dynamique
collaborative a vocation à s’exercer au quotidien, en toutes occasions, au sein des bureaux et
espaces de travail, au sein d’une même équipe, ou bien en invitant des clients, lors de visites de

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fournisseurs, de partenaires dans les locaux de l’entreprise.
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D’autre part, nous avons tous expérimenté la transformation d’une salle de réunion pendant le
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processus d’une journée de créativité : les murs finissent par être recouverts de « paper boards »,
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les dizaines de Post-It de toutes formes et couleurs sont regroupés, isolés (parfois froissés et jetés
en cachette malgré les bons usages qui voudraient que rien ne soit perdu dans ces moments fragiles
d’idéation), les feutres multicolores éparpillés. Quelques dessins et peintures illustrent les phases
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de posture sensible, les images et photos inspirantes utilisées comme autant de stimuli, voire
l’usage de projecteurs de dernière génération qui permettent d’écrire au mur sans laisser de trace.
Un champ nouveau d’amélioration des espaces de travail du quotidien, pour les faire converger
vers des environnements qui favorisent et stimulent la créativité et la co-création avec différents
acteurs (clients, partenaires) à la croisée de compétences en aménagement de bureaux, animation de
la créativité et de la collaboration est désormais ouvert et devrait s’accélérer dans les années à
venir.

L’évolution du rôle du manager : devenir animateur de la créativité et


champion de l’innovation collaborative
Il existe une forte tendance dans de nombreuses entreprises à créer des réseaux de
« correspondants innovation » (d’autres dénominations comme champions ou ambassadeurs sont
aussi utilisées) au sein de leur organisation pour venir en relais de l’équipe innovation principale.
Des programmes de formation leur sont souvent dédiés, parmi lesquels figurent généralement des
modules consacrés aux techniques de créativité. En effet, le rôle de ces correspondants inclut celui
d’accueillir les idées des autres collaborateurs et d’aider à animer certaines phases de créativité.
Ces correspondants peuvent aussi être amenés à animer des communautés d’inspiration et
d’innovation en ligne sur des plateformes de type réseau social d’entreprise (rôle de community
managers), leurs compétences s’enrichissant ainsi de nouveaux savoir-faire.
Il en est de même de l’impact de l’animation de la créativité et de communautés de discussions en
ligne sur le rôle des managers. Ces « managers 2.0 » se doivent d’appréhender ces nouveaux enjeux
et ces nouvelles manières de travailler, pour être en phase avec les nouveaux besoins de
fonctionnement de l’entreprise et pour faciliter les processus collaboratifs avec leurs équipes et
celles des autres départements.

Un point qui devrait être commun : la dimension ludique


Les techniques de créativité recommandées pour chacune des phases et des sous-phases du
processus CPS sont pour la plupart très ludiques. Les fameux « Ice Breakers » (littéralement
« casseurs de glace ») sont des jeux qui visent à la fois à nous mettre dans la bonne attitude, la
bonne posture face à ces moments de créativité collective et à nous dynamiser (on parle aussi

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d’« energizers »). Ils sont particulièrement efficaces lors du retour de déjeuner, en pleine phase
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digestive. Ce recours au jeu lors de démarches créatives est un retour assumé à nos âmes d’enfants,
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lorsqu’aucun tabou, ou réalisme d’adulte ne limitait les frontières de notre imagination. La
démarche créative émet l’hypothèse que l’enfant qui est encore en nous peut décupler notre capacité
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créative : c’est donc par des leviers ludiques (on parle souvent de ludification ou de gamification)
qu’elle va notamment tenter de déclencher ces potentiels inexploités, voire enfouis, en chacun de
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nous.
L’open innovation, et plus largement le management de l’innovation, auraient plutôt tendance à
dégager historiquement une forme d’austérité : on va parler de processus d’innovation « Stage &
Gate », de portefeuille de brevets ; on va imaginer des chercheurs isolés dans des bureaux
individuels, motivés pour déposer des brevets (procédures quasi-juridiques), entourés de tableaux
remplis de formules mathématiques plus complexes et inaccessibles les unes que les autres. Ce sont
certes des clichés, mais ils sont très éloignés de tous les équipements incontournables d’une bonne
session de créativité avec des environnements de travail remplis de Post-It multicolores, de feutres
de couleurs, d’images inspirantes, de dessins, de feuilles à découper, voire de pièces de Lego ou
d’imprimantes 3D.
Le chemin reste long pour que les entreprises comprennent qu’une culture de la créativité porte en
elle la capacité d’introduire la dimension ludique dans nos méthodes de management. L’utilisation
de « Serious Games », ces jeux vidéo sérieux accessibles aux collaborateurs, sont un exemple pour
y parvenir, mais leur mise en œuvre n’en est qu’à ses débuts. L’appel à projet lancé par le ministère
de l’Économie en 2009 a, par exemple, permis de développer deux Serious Games comme
InnovNation et Anticipedia.
L’apparition du « story telling » dans des conférences, des ateliers ou lors d’une table-ronde
comme celle sur l’open innovation sociétale lors du forum mondial Convergences le 17 septembre
2013 à Paris et qu’un « story teller »[2] a croquée dans les dessins ci-après.

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Affiche serious game InnovNation
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Story telling du forum mondial Convergences

À retenir
L’animation de la créativité et l’open innovation (en interne) sont deux approches
complémentaires pour mieux mobiliser le potentiel des ressources humaines existantes
L’open innovation (externe) vise l’identification de nouvelles personnes. La confrontation
aux perspectives externes peut avoir des effets positifs sur la créativité des équipes.
Il peut être particulièrement intéressant d’utiliser des techniques de l’animation de la
créativité pour travailler avec des communautés online et lors de concours d’idées.

[1]
Guy Aznar, Idées : 100 Techniques de créativité pour les produire et les gérer, Eyrolles, 2005.
[2]
Helène Pouille : twitter @helenepouille

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10 TENDANCES ET PERSPECTIVES DE
L’OPEN INNOVATION

#1 Des plateformes internes et externes qui convergent


Les plateformes collaboratives externes qui mobilisent des clients contributeurs (comme par
exemple My Startbucks Idea) ou testeurs (comme AtelierSFR.fr), des étudiants, des développeurs,
vont créer des passerelles, voire fusionner avec les plateformes de gestion des idées issues de
collaborateurs en interne. Ces flux croisés permettront à la fois l’intégration d’idées externes dans
les processus d’analyse et de sélection d’idées par de larges groupes internes ainsi que le test
d’idées issues de l’interne auprès de communautés externes.

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Les fonctionnalités de plateformes qui sollicitent les idées de clients, de collaborateurs,
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d’étudiants, devraient ainsi converger autant pour solliciter les idées nouvelles que permettre le
feedback sur des questions posées pour valider des concepts. De la même manière, les concours
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d’idées internes et externes pourront s’appuyer sur des plateformes clients de bêta-testeurs qui
seront ainsi impliqués dans le processus de sélection des idées.
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#2 Une co-création hybride on-line et off-line


Les méthodologies de co-création et les techniques d’animation de la créativité vont s’appuyer
sur des moments d’animation de groupes qui se dérouleront de plus en plus à la fois on-line, sur des
plateformes collaboratives en mesure de mobiliser plusieurs centaines de contributeurs, et off-line,
lors de réunions avec des groupes plus réduits (10 à 15 personnes). De nouveaux protocoles
d’animation se développeront ainsi pour faire émerger de manière encore plus efficace, élargie et
rapide de nouveaux concepts de services et produits. Des questions ou idées générées online
peuvent ainsi être portées par un représentant lors de réunions physiques pour enrichir le débat.

Cas d’entreprise
La résolution ouverte de problèmes au niveau local En Mode Solutions

Un cas récent pointe la direction de l’hybridation online-offline est celui de En Mode


Solutions au Québec. Lancé sous forme de conférence en 2010 par INO, un centre de
recherches appliqués, il s’agit d’une tentative d’adapter les principes de la résolution
ouverte de problèmes à un contexte local, favorisant en particulier les PME. Suite au
succès des premiers événements, le projet a donné lieu à la fondation d’une entreprise, En
Mode Solutions (EMS) en 2012. Au cœur de la démarche, il y a un événement de travail
de résolution collaborative, auquel les solvers et seekers accèdent moyennant paiement.
Voici le processus en détail.

Phase 1 – Problem Sourcing et sélection des problèmes


EMS utilise le terme Problem Sourcing pour qualifier le procédé qui consiste à chercher
des problèmes à résoudre. 6 mois avant l’événement planifié, un Call for problems, une
recherche de problèmes, est envoyé à des entreprises du réseau des organisateurs et
distribué aussi largement que possible dans la région concernée. Les organisations ont 2
mois pour proposer des problèmes. Chacune est ensuite contactée par un ambassadeur
d’EMS. Celui-ci connaît le domaine du problème et a une connaissance des procédés de
l’innovation ouverte et collaborative. Son premier rôle est l’évaluation de la
« solvabilité » du problème. Sur la base des évaluations et des ressources disponibles
pour l’événement physique, EMS décide quels problèmes seront acceptés pour
l’événement. Les ambassadeurs sont les principaux contacts d’EMS avec les entreprises

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et aident celles dont les problèmes ont été retenus à optimiser la formulation du problème
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pour que celle-ci soit suffisamment ouverte et précise.
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Phase 2 – Diffusion des problèmes
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Les problèmes retenus sont ensuite diffusés dans la région, auprès d’organismes de
recherche publics et privés, par les réseaux sociaux, etc. Souvent, les organisations qui
posent le problème ont une idée du domaine d’où pourrait venir une solution. Celle-ci est
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prise en compte pour permettre une diffusion ciblée. La plateforme d’EMS réunit un
maximum d’informations sur les différents problèmes, des informations sur le contexte,
sur des solutions qui n’ont pas fonctionné, etc. Les solvers potentiels peuvent y accéder et
commencer à s’inscrire pour l’événement.

Phase 3 – La rencontre
Celle-ci est au cœur d’EMS, et c’est ce qui différencie la démarche d’une démarche
classique de Problem Solving comme sur Hypios. La rencontre a lieu dans un centre de
conférences de la région en question. Il regroupe un grand nombre de personnes dans une
salle. Les personnes forment des groupes autour d’un facilitateur en charge de leur
problème. Au début de la journée, chaque problème est à nouveau exposé. Les
participants peuvent poser des questions pour s’assurer qu’ils en ont compris les détails.
Ensuite, chaque groupe commence à élaborer différentes solutions. Les organisations en
recherche de solutions disposent d’un « laboratoire », un lieu avec des informations sur
les problèmes ainsi que d’ordinateurs avec un accès à Internet pour faciliter les
recherches. Avant l’événement, chaque participant signe une déclaration selon laquelle il
ne partagera pas d’information confidentielle. La démarche est basée sur un esprit
d’ouverture et les questions de propriété intellectuelle ne sont censées se poser qu’au
moment de l’implémentation des solutions au plus tôt. À la fin de la journée, chaque
groupe vote sur les approches de solutions qui lui paraissent les plus réalistes.

Évaluation
Les résultats du premier événement ont pu être évalués. 10 mois après l’événement, 60 %
des entreprises étaient encore en contact avec des gens rencontrés lors de l’événement.
Au moins l’une des entreprises a lancé un grand projet de recherche avec un centre de
recherches public, suite à une application de sa technologie de papier dans le monde
agricole, suggérée par un solver expert. Une autre a réalisé les bénéfices culturels de la
démarche. Lorsqu’un nouveau problème s’est posé quelques mois après l’événement, les
chercheurs se sont souvenus de l’intérêt qu’il pouvait y avoir à chercher une solution en
dehors du domaine d’origine du problème. Ils ont décidé de regarder si une solution
existait déjà et ont, en effet, pu identifier la solution à leur problème dans le secteur
pharmaceutique où ils n’avaient jamais cherché auparavant. En général, les entreprises
ont apprécié de rencontrer des gens qui ont envie de travailler sur leurs problèmes pour
leur intérêt intrinsèque, plutôt que de chercher à leur vendre quelque chose.
Quant aux solvers, étudiants, chercheurs, consultants, leur motivation était de montrer
leurs capacités à une entreprise. Le prix d’inscription, beaucoup moins élevé que pour les

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entreprises, avait été fixé pour éviter que les gens participent « en touriste ». Mais
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certains solvers ont réalisé de réels bénéfices sous forme de contacts et collaborations
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rémunérées avec les entreprises.
Seekers et solvers ont particulièrement apprécié la possibilité de networking et les
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rencontres réalisées lors de l’événement.


Plus généralement, l’expérience québécoise montre que la densité de solvers inconnus est
suffisamment grande, même à niveau local (ou régional), pour qu’une diffusion de
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problèmes y fasse sens. Une telle démarche est un bon moyen de favoriser la
collaboration entre organisations locales et d’y optimiser la distribution des ressources
humaines. La journée de Problem Solving en direct est un événement très efficace pour
identifier des individus et organisations pour des collaborations futures et ce sur la base
des capacités qu’ils démontrent, plutôt que leur pitch commercial ou leur réputation.

#3 L’apparition de meta-challenges et concours d’idées multi-


partenaires
De plus en plus de concours d’idées externes seront co-organisés par un regroupement
d’entreprises non concurrentes qui cumuleront leurs moyens afin de mettre en œuvre une
compétition plus ambitieuse et impactante et en réduire les risques. Dans l’univers de l’Open Data,
l’initiative de la plateforme événementielle DataConnexions d’Etalab[1] vise à apporter un premier
niveau de mutualisation sur l’organisation et la planification d’événements entre les différents
partenaires qui l’ont rejointe afin d’attirer un grand nombre de développeurs d’applications
innovantes. Autres exemples opérés par la plateforme spécialisée dans l’animation de concours
d’étudiants Studyka : le challenge « Égalité femmes/hommes » qui a regroupé des sociétés telles
que Vinci Construction, Crédit Agricole, Mazars, Adecco et Terrafemina, tandis que le challenge
« Ville de demain » a regroupé la SNCF, Bouygues, Veolia, JC Decaux et Geodis pour faire
réfléchir les étudiants sur la thématique urbaine du futur.

#4 Une implication des contributeurs et des systèmes de


récompense mieux maîtrises
Lors de concours d’idées ou de démarches de crowdsourcing, il apparaît souvent complexe de
calibrer le bon niveau de récompenses et de reconnaissance par rapport au niveau d’effort et de
travail fourni à chaque étape du processus. Le « contrat de confiance » entre l’organisateur de la
démarche (qui recherche de nouvelles idées) et le contributeur (qui va s’investir pour élaborer et
proposer ses idées/projets) est, la plupart du temps, mal défini. Il s’agit par exemple de ne pas faire
travailler l’ensemble des contributeurs potentiels inutilement si leur profil n’est pas pertinent pour
contribuer aux phases ultérieures du processus. Souvent, les contributeurs aiment la possibilité de

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poursuivre le développement d’une idée qu’ils ont lancée. La question se pose surtout en interne. Il
est alors important de clarifier si et sous quelles conditions cela est possible.
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Dans tous les cas, il est important d’évaluer le dosage de l’effort attendu des contributeurs à
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chaque étape du processus de gestion des idées en choisissant les « incentives » les plus adaptés
pour chaque étape. Dans des initiatives suivies, comme les boîtes à idées, il peut être judicieux de
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demander à la communauté elle-même quel type de récompense (non monétaire) lui paraît
désirable.

#5 Des initiatives Open Data et Open APIs lancées par les


collectivités publiques et les entreprises
De nombreux projets liés à l’Open Data et aux Open APIs vont être lancés, encourageant ainsi
l’innovation provenant de l’écosystème des citoyens, des développeurs et des entrepreneurs au
travers de nouvelles applications et services. L’ouverture d’APIs permettant à des développeurs de
se connecter à des données et l’infrastructure de l’entreprise pour les intégrer dans le
développement de nouvelles applications arrivent même dans le secteur bancaire, comme le montre
la récente initiative d’Axa Banque ou le CA-Store du Crédit Agricole qui se présente comme « le
premier site d’applications bancaires co-créées ».

#6 Des formes hybrides de relations et de collaboration avec les


start-up innovantes
Les entreprises vont inventer de nouvelles formes de structures, processus, programmes de
partenariat avec les start-up et les PME innovantes qui mixent les formats établis de Corporate
Venture, Incubateurs et Programmes de Partenariats et définir celui qui correspond le mieux à leur
propre culture.
Le groupe Suez Environnement a créé Blue Orange, une structure qui se positionne autant comme
un fonds d’investissement qu’un dispositif d’incubation de projet.

Cas d’entreprise
Un nouveau dispositif hybride pour les relations avec les start-up :
iLab de Air Liquide

En 2013, Air Liquide a créé le iLab. Installé au cœur de Paris, dans un quartier ou de
nombreuses start-up digitales résident déjà, le lieu ressemble à un loft inspirant (pour la
créativité) et accueillant (pour la collaboration).

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Les équipes du iLab sont principalement en charge de détecter, attirer, qualifier, mettre en
relation avec les bonnes équipes internes, les start-up de différents domaines stratégiques
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pour Air Liquide. Leur rôle est très opérationnel et voué à lancer et réussir des
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partenariats concrets : ils sont aussi très impliqués pour assurer l’efficacité des processus
collaboratifs internes autour de l’innovation, conscients du facteur clé de succès qu’il
représente pour la réussite des partenariats avec les start-up et pour le lancement rapide
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de concepts en rupture. Ils partagent les lieux avec l’équipe du fonds d’investissement du
groupe, le fond Corporate Venture ALIAD.

L’équipe iLab se présente comme une structure de réflexion et d’expérimentation pour le groupe
Air Liquide, un laboratoire qui comporte aussi un espace atelier (i-fab) avec des machines de
prototypage rapide comme des imprimantes 3D pour évaluer techniquement les nouvelles idées de
ses partenaires start-up.
L’opérateur SFR a, lui, deux dispositifs distincts, le fonds SFR développement et le programme
SFR Jeunes Talents, mais avec une forte synergie autour notamment de tests réalisés auprès de sa
communauté d’utilisateurs bêta-testeurs AtelierSFR.fr. Enfin, Orange est en train de déployer dans
d’autres régions du monde son modèle d’accélérateur orangefab, expérimenté avec succès depuis 2
ans à San Francisco.
Il s’agira d’éviter le piège de créer un fonds d’investissement corporate uniquement focalisé sur
le ROI financier qui ne parviendrait pas à faire en sorte que les start-up de son portefeuille
collaborent avec les équipes opérationnelles du groupe auquel il appartient. Il n’est pas
recommandé de confier aux mêmes équipes (dans le cas du iLab de AIr Liquide, les équipes sont
différentes mais cohabitent) le double objectif de réussir à la fois des partenariats technologiques
ou commerciaux et de prendre en plus des participations minoritaires : un discours biaisé vis-à-vis
des potentiels partenaires start-up.

#7 Des Innovations de rupture provenant de réflexions multi-


secteurs
Il est fondamental pour les grands groupes et les institutions d’apprendre à exceller dans la
manière d’initier et de mettre en œuvre des collaborations complexes sur des problématiques
majeures telles que Smart City ou Smart Home (secteurs impliqués : transport, énergie, architecture,
télécommunications, etc.).
Les démarches d’open innovation, souvent portées sur la transversalité sectorielle, seront
particulièrement pertinentes pour aider à résoudre ces grands enjeux éminemment transverses et
multi-partenaires par nature.

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#8 Des formations pour sensibiliser les collaborateurs à
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l’innovation et générer des réflexes collaboratifs
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Le déploiement de programmes de formation à destination des collaborateurs et des managers


pour les sensibliser à l’innovation et développer leurs réflexes collaboratifs, va permettre aux
Bt

entreprises de soutenir les efforts de Change Management, transformant ainsi les organisations et
les cultures d’entreprise pour les rendre plus ouvertes et collaboratives et donc plus innovantes.

#9 Une exigence accrue pour des concepts testés sur des cycles
réduits
L’enjeu n’est parfois pas tant pour les entreprises de générer de nouvelles idées mais plutôt de
faire atterrir et transformer les idées qui existent déjà en nouveaux « concepts business ». Beaucoup
d’entreprises envisagent ou lancent déjà des concours d’idées internes auprès de leurs
collaborateurs, en espérant la génération de nouvelles idées. L’enjeu d’arriver toujours plus vite à
tester des concepts aboutis est amplifié par le contexte économique actuel qui augmente l’exigence
de démontrer de la valeur de plus en plus tôt dans le cycle d’innovation. Un champ nouveau de
compétences à acquérir s’ouvre à l’entreprise qui doit apprendre à exceller dans les phases de
prototypage et de maquettage de produits et services. La vague des imprimantes 3D va y contribuer
largement. Elle nous rappellera qu’il s’agit de tester et valider des concepts dans le cadre d’une
définition large de l’innovation, qui implique non seulement la transformation technologique, mais
aussi les modèles économiques, marketing, processus, humain, sociétal, etc.

#10 Sélectionner les KPIs pertinents de pilotage de l’innovation et


de l’estimation du ROI de l’innovation
Dans un contexte de crise, les entreprises subissent plus de pression pour définir les bons
indicateurs de performances (KPIs : Key Performance Indicators) et de pilotage de l’innovation
ainsi que pour évaluer et mesurer le ROI (Return On Investment) de leurs projets de R&D, de leurs
démarches collaboratives et de l’ensemble de leurs investissements en innovation.
Un exemple d’indicateur connu : le pourcentage de produits et services qui font partie du
catalogue de l’année en cours et qui n’y étaient pas il y a 5 ans/3 ans/2 ans. Mais quels indicateurs
définir et mettre en place pour piloter l’open innovation ?

Point de vue

Le Medef lance un comité d’open innovation

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Olivier Duverdier, président du comité Open Innovation Medef, directeur général ECOSYS
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Group
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Le Medef (Mouvement des entreprises de france), premier réseau professionnel et


territorial de France qui fédère plus de 600 syndicats professionnels à travers leurs
fédérations professionnelles, sous la présidence de Pierre Gattaz a décidé de lancer
Bt

début 2014 un Comité Open Innovation.


L’innovation ouverte est le fruit d’une quadruple nécessité dans une logique
d’amélioration de la compétitivité de nos entreprises : une masse de connaissances et de
parties prenantes trop considérable pour être maîtrisée par un seul acteur, des cycles de
marché de plus en plus rapides, une crise profonde qui limite les moyens mobilisés pour
l’innovation et la recherche, une concurrence mondialisée qui implique une
différenciation des produits et services.
Des révolutions industrielles se profilent autour de l’internet des objets, des réseaux
électriques intelligents, des villes durables, de l’usine du futur, de l’économie de
l’usage…
Ce comité utilise des outils et méthodes innovants pour constituer un centre d’analyse
unique, sorte de think tank, capable de partager des bonnes pratiques, faire de la
pédagogie, fournir des études, accompagner la mise en œuvre d’une démarche de progrès
dans les entreprises et négocier avec les décideurs et acteurs publics des conditions
fiscales, sociales et économiques incitatives.
Le Medef qui est présent dans tous les territoires de France et qui dispose de nombreuses
connexions à l’internationale s’appuie sur ce Comité Open Innovation, comme levier
important de la diffusion des nouvelles méthodes de travail, d’animation des écosystèmes
d’innovation. Au-delà des pratiques managériales nécessaires à diffuser, il nous faut
maintenant mettre en place des indicateurs qui nous permettront de mesurer les progrès et
l’impact sur la compétitivité de nos entreprises. Il nous faut aussi travailler sur la
propriété intellectuelle pour trouver des cadres de collaborations sécurisants qui
permettront un partage des risques mais aussi et surtout un partage de la valeur nouvelle
ainsi créée.
Le Medef a pour objectif d’accompagner 20 000 ou 30 000 entreprises capables
d’adresser des nouveaux marchés en s’appuyant sur l’excellence de la recherche
française mais aussi en valorisant des innovations souvent non technologiques.
L’innovation ouverte est à la portée de tous les entrepreneurs, intrapreneurs et managers !

Il s’agira à l’avenir de ne pas prendre en compte le seul budget R&D dans le calcul de
l’investissement dans la capacité d’innover ; il faudra y ajouter les ressources investies dans les
plateformes collaboratives, la formation, les budgets d’organisation de concours d’idées, de
développement et de promotion des APIs, la mise en place du programme d’intrapreneuriat, etc.,
sans oublier de mettre en regard les avantages et bénéfices générés par l’ensemble de ces initiatives
et dispositifs. La mesure de l’efficacité de l’organisation à « tuer des idées et des projets » sera

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aussi à prendre en compte ; le tout pour contribuer à faire émerger un véritable tableau de bord de
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l’open innovation.
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Point de vue
Bt

L’intelligence collective : un mythe ?

Frank Escoubes, président de ImaginationForPeople.org


• Open innovation ou intelligence collective ?
On ne peut que se réjouir de l’émergence de l’open innovation comme nouveau facteur
clé de succès dans le domaine du management de l’innovation des entreprises. La genèse
des pratiques d’ouverture du « pipe » à davantage de collaborateurs « dans les murs »,
mais aussi « hors les murs » auprès des membres de l’écosystème (clients, fournisseurs,
partenaires), tout cela participe d’une tendance qui a transformé les premiers signaux
faibles de la fin de la première décennie 2000 en « best practice » du début de la
seconde.
Lorsqu’un concept s’émancipe, il est fréquent d’assister à un foisonnement créatif de
notions satellites qui viennent s’agglomérer à l’idée de base, ajoutant richesse et
différenciation, mais aussi, parfois, une certaine confusion. C’est ainsi qu’open
innovation, crowdsourcing et intelligence collective commencent à flotter comme
synonymes, alors même qu’ils recouvrent des réalités tout à fait distinctes.
L’open innovation fixe des libertés de périmètre : on innove à deux, à trois, à plusieurs,
dans et en dehors de l’entreprise. Le crowdsourcing ajoute le plus souvent une notion de
nombre. C’est la multitude qui est alors convoquée : en interne (les salariés d’une
entreprise) et/ou à l’externe (les clients, le grand public, les citoyens, la « communauté »,
etc.).
L’intelligence collective mixe en général les deux, et c’est en cela qu’elle se distingue.
Elle implique d’ouvrir radicalement le périmètre, et de l’ouvrir à de larges nombres.
Elle y ajoute également une distinction critique : l’intelligence collective présuppose une
co-construction de solutions fondée sur la fertilisation croisée des contributions de
chacun. En d’autres termes, là où le crowdsourcing sollicite les bonnes idées
individuelles d’un grand nombre de contributeurs (on parle de « one to many »),
l’intelligence collective privilégie les bonnes idées résultant du croisement et de la
recombinaison des contributions individuelles (« many to many »). C’est toute la
différence qui peut exister entre une compétition ouverte (chacun dépose sa candidature
conçue individuellement, la contribution de chacun est alors à la fois l’intrant et l’extrant)
et un débat collectif organisé (la contribution individuelle n’est pas l’extrant, ce n’est que
l’intrant).
Cette spécificité de l’intelligence collective en fait un OVNI conceptuel aujourd’hui.
Victime d’un « impensé stratégique » (on la définit approximativement, on en sous-estime

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le potentiel), elle est aussi un pari pascalien (sans le retour d’expérience de nombreux
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benchmarks, on ne sait pas encore se rassurer sur ses règles de fonctionnement).
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• L’intelligence collective : pourquoi est-ce important ?
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Pour des raisons de plus en plus convergentes, qui relevaient il y a quelques années
encore du manifeste, et qui font aujourd’hui « paradigme ».
Un, parce que l’intelligence est ubiquitaire. L’innovation émerge de moins en moins des
Bt

enceintes stabilisées de la R&D et de la culture « lab ». Et elle exige de plus en plus des
capacités d’association d’idées ou de concepts, quelles qu’en soient les sources.
Deux, parce que les écosystèmes d’affaire requièrent aujourd’hui la prise en compte
d’une multiplicité de parties prenantes. Et que les entreprises, si elles reconnaissent
l’importance de ces interlocuteurs, n’ont pour la plupart pas encore réussi à « vivre »
cette pluralité. Ce n’est qu’en trouvant les bons mécanismes de sollicitation et
d’implication de ces stakeholders publics, privés et citoyens que les entreprises et les
collectivités sauront faire évoluer, par frottement et inspiration, leur proposition de
valeur, leur modèle économique et leur mode opératoire.
Trois, parce que les experts ne suffisent plus face à des problématiques dont la
complexité est exponentielle : développement durable, responsabilité sociétale, ruptures
technologiques, évolutions sociologiques, fractures de modèles économiques… Il devient
impératif d’hybrider les points de vue d’experts par la sérendipité des points de vue
« amateurs ». Living Lab, Open Data, hacking, démocratie participative, challenges,
compétitions, autant d’occasions de compléter l’expertise de quelques-uns par les
éclairages du plus grand nombre.
Quatre, parce que de toute évidence en 2014, il est une réalité que l’on ne peut plus
ignorer : l’engagement des individus passe par une participation active à la conception
des décisions. Les co-concepteurs deviennent en général acteurs du changement. La
démocratie-action n’est pas un truisme. C’est un mode de gestion.
• Où en est-on aujourd’hui ?
L’intelligence collective est un domaine émergent. Son évolution a été quelque peu
pénalisée par des visions entrepreneuriales qui faisaient la part belle aux réseaux sociaux
et qui confondaient échanges de connaissances acquises et création de connaissances
nouvelles.
Palo Alto, fief de l’innovation mondiale en technologies de l’information, demeure
intellectuellement éloigné des processus de co-création de connaissances, leur préférant
des outils de pure socialisation. Il y va d’une certaine sociologie des entrepreneurs
californiens. Les forums en ligne ou les groupes Facebook et Linkedin ont ainsi construit
leur architecture sur la fonction « commentaires », passant à côté des nécessaires boucles
d’itération rendant possible le co-design de solutions nouvelles.
L’intelligence collective, ce sont quatre frontières techniques et méthodologiques : la
construction d’un vocabulaire commun (le « sensemaking » anglo-saxon), l’idéation
plurielle (l’anti-« groupthink »), la décision participative (au-delà des systèmes de vote)
et l’action collective (l’engagement de masse). Idéation et action collective sont encore

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les parents pauvres du continuum, faute d’outils et de méthodes d’accompagnement.
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Toutefois, plusieurs avancées en matière d’intelligence collective ont fait parler d’elles,
sur un spectre large de tailles de groupes. Avec quelques centaines de rédacteurs,
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Business Model Generation, initiative suisse à l’origine, a marqué les esprits en suscitant
4$

un phénomène d’appropriation mondiale d’un outil étonnant, co-imaginé à 500 personnes


(un canevas visuel permettant de comprendre instantanément ce qu’est un modèle
économique). Avec plusieurs milliers de contributeurs, la co-rédaction de la Constitution
Bt

islandaise par les citoyens fut un exercice de démocratie politique aux résonances
pionnières. Avec 150 000 participants, les « Innovation Jams » d’IBM constituent le plus
grand exercice de brainstorming jamais réalisé dans l’histoire. À cette échelle,
l’intelligence collective requiert, pour être correctement traitée, le relais de
l’intelligence artificielle…
• Comment aller plus loin ?
La Commission européenne a lancé en 2013 un programme ambitieux de R&D sur les
Collective Awareness Platforms for Social Innovation (CAPS), traduisant l’importance
de la mobilisation des contributions collectives dans la résolution des problématiques
sociétales les plus complexes. En qualité de chef de file d’un consortium international
lauréat de cet appel à projets, la plateforme Imagination for People a développé l’un des
premiers logiciels strictement conçu pour co-produire une réflexion de nature complexe
au sein de groupes de plusieurs centaines ou plusieurs milliers de personnes. Cet outil
baptisé Assembl, développé avec le MIT et l’Open University, est sous-tendu par une
méthode d’accompagnement de l’intelligence collective et par des modes disruptifs de
représentation visuelle de la connaissance. Méthode et outil seront mis à contribution
début 2015 afin de co-développer avec les citoyens, en format open source, la future
Constitution européenne. Gageons que l’open innovation portée par les entreprises aura
rencontré là sa « nouvelle frontière ».

[1]
Cf. www.data.gouv.fr

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CONCLUSION ET OUVERTURE

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Ouvrir le processus d’innovation de l’entreprise est-il un moyen de répondre à ses enjeux
sociétaux ?
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Aujourd’hui, il est inconcevable d’innover sans intégrer d’une façon nouvelle ses parties
prenantes internes et les acteurs de son écosystème. Comme nous avons pu le voir, cette tendance à
Bt

impliquer autrement différents intervenants apparaît naturellement, non seulement pour les grands
groupes mais aussi pour les PME pour lesquels le lien fort à créer avec d’autres acteurs est un
prérequis.
C’est sous diverses contraintes, concurrentielle, financière, et désormais aussi sociétale que la
démarche d’open innovation est apparue au sein des plus grandes organisations. Ainsi, n’est-il pas
nécessaire de s’interroger, au-delà de leurs bénéfices classiques, sur les impacts sociétaux des
démarches d’open innovation ? Ne semble-t-il pas évident que l’innovation ouverte et collaborative
est le moyen de répondre aux enjeux sociétaux ? Mais comment mesurer, illustrer et explorer ces
champs nouveaux et complexes ?
L’open innovation est un concept aujourd’hui compris et mis en œuvre par de nombreuses
entreprises françaises et internationales. Il voit désormais se dessiner une nouvelle étape de son
développement que l’on pourrait résumer sous une nouvelle appellation : l’open innovation
sociétale. Cette piste stratégique qui fait converger innovation et responsabilité sociale de
l’entreprise est en voie d’être empruntée par de nombreuses organisations, tant privées que
publiques, même si elles n’y associent pas encore nécessairement ce terme. Cette tendance nouvelle
soulève des questions clés, ces mêmes questions qui ont accompagné la naissance du concept
d’open innovation lui-même : de quel type d’innovation parle-t-on ? Que perçoivent les entreprises
et organisations des enjeux liés à leur rôle sociétal et comment y répondent-elles ? La démarche
d’innovation ouverte et collaborative est-elle un moyen d’améliorer sa compétitivité justement en
développant son rôle sociétal ? Comment gérer l’ouverture des processus d’innovation de
l’organisation en réponse à des ambitions à la fois de rentabilité et sociétales ? Quelles entreprises
ont déjà franchi le pas et quel est leur retour d’expérience ? À quelles organisations cette stratégie
peut-elle convenir le mieux et avec quelles limites ? À quel niveau se situe la France par rapport au
reste du monde ? Est-ce une nouvelle opportunité de leadership pour la France ?
L’open innovation commence ainsi à vivre un âge de raison. Dans certaines organisations,
particulièrement en avance et « early adoptrices » de ces concepts, on peut d’ores et déjà établir le
lien direct entre open innovation et création de valeur. Les plus en pointe et les plus courageuses
sont déjà en train de prendre des initiatives d’open innovation sociétale.

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ANNEXE

Voici une grille d’auto-évaluation pour évaluer le niveau de votre organisation en vue de
développer une culture d’open innovation. Il est disponible en ligne gratuitement sur le lien :
bit.ly/1kzxyh

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BIBLIOGRAPHIE

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Bt
INDEX

A
Applications Programming Interfaces (API) [1], [2], [3]
B
bêta-testeurs [1]
boîte à idées [1]
boucles d’itération [1]
brevet [1], [2], [3]
C

|
changement culturel [1] |\/
code source [1]
$!
Commission européenne [1]
4$

community manager [1]


concours d’idées internes [1]
Bt

Connect & Develop [1]


Corporate Venturing [1], [2]
créativité [1]
crowdsourcing [1]
culture [1]
customisation [1]
D
décrire un problème [1]
description du problème [1]
direction de la communication [1]
direction des achats [1]
direction des ressources humaines (DRH) [1]
direction des systèmes d’information (DSI) [1]
direction financière [1]
direction juridique [1]
E
En Mode Solutions [1]
enjeux sociétaux [1]
espaces de travail [1]
F
facilitateurs [1]
fertilisation croisée [1]
G
gamification [1]
gestion du risque [1]
H
histoire du concept [1]

|
I
|\/
$!
innovation collaborative [1]
4$

inside-out [1]
intelligence collective [1]
Bt

intermédiaire [1], [2]


ISO 26000 [1]
L
lead-users [1], [2]
levier externe [1]
levier interne [1]
Longitude Prize [1]
M
meta-challenges [1]
modèle Acquisition [1]
modèle Affiliation [1]
modèle Audience [1]
modèle Freemium [1]
modèles économiques [1]
N
Not Invented Here [1]
O
Open Data [1], [2]
open source [1]
out-licencing [1]
outside-in [1]
ouverture:de type formel [1]
ouverture:de type organique [1]
P
partenariat [1]
pay-per-use [1]
pitch [1]
portail [1]

|
processus [1]
|\/
$!
propriété intellectuelle [1], [2]
4$

R
réseaux sociaux d’entreprise [1]
Bt

ressources humaines [1]


ROI [1]
S
seekers [1]
soft skills [1]
solvers [1]
start-up [1]
T
téléchargement illégal [1]
transfert de solutions [1]
transformation digitale [1]

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