VJE - Mémoire PFE - La Veille Juridique en Entreprise (Version Finale)

Université Hassan I
Faculté des sciences

juridiques et politiques
- SETTAT -
LICENCE DROIT PRIVÉ EN FRANÇAIS
Mémoire de fin d’études

SOUS LE THÈME
« LA VEILLE JURIDIQUE EN ENTREPRISE »

Efficacité assurée pour aujourd’hui et risques garantis pour demain.
Élaboré par : Encadré par :
Rajae SAJID Professeur Wafae BOUZKRAOUI

CNE : F145043058 Pr. de Droit à l’université Hassan I
de Settat
Youssef SABIR
CNE : F138376398
Oumaima HACHIM
CNE : F149043099
Année Universitaire : 2020-2021

Remerciements
À notre promoteur : BOUZKRAOUI Wafae
Vous nous avez sacrifié votre temps, votre disponibilité, votre écoute, et votre
orientation, vous nous avez honoré par votre encadrement.
Nous vous présentons nos sincères remerciements et nous vous exprimons notre
gratitude et notre respect.
À nos enseignants
Vous avez assuré notre formation avec tant de patience et d’efficacité veuillez trouver ici
l’expression de notre reconnaissance et notre profond respect.
À nos familles
Vous nous avez apporté votre soutien durant toute cette aventure passionnante et
enrichissante, nous vous exprimons ici toute notre gratitude.
RAJAA SAJID • YOUSSEF SABIR • OUMAIMA HACHIM 2

SOMMAIRE
CHAPITRE I : La place des acteurs juridiques dans la réalisation de la veille en

entreprise, de nouveaux défis à relever
Section 1 : Le comportement des acteurs face à la complexité de droit
Section 2 : Le rôle de la direction juridique dans la réalisation de la veille en entreprise
Section 3 : Le juriste d’entreprise, de technicien du droit à manager de la ressource

juridique
CHAPITRE II : Digitalisation et modernisation de la veille juridique
Section 1 : Techniques de mise en place d’une veille juridique efficace
Section 2 : Transformation de la direction juridique en bibliothèque juridique digitale
Section 3 : Les enjeux de la digitalisation

Adages
« Ce n’est pas le droit qui interfère avec la stratégie mais

ce qu’en font ses acteurs ».
« Vaut mieux prévenir que guérir ».

INTRODUCTION
L’importance prise par la dimension juridique au sein des entreprises, est l’un des
phénomènes les plus marquants au cours de ces dernières années, chose qui peut être
expliquée par la monté du risque qui est une réalité liée au développement industriel
et technologique de notre société. Ce risque étant inévitable et nécessairement
présent, pousse les entreprises ainsi que leurs dirigeants à se saisir de cette
problématique avec un objectif d’efficacité économique et managériale, sous le regard
tranchant des juges, compte tenu de la judiciarisation de la vie économique.
La gestion du risque plus spécifiquement n’était pas optimale dès lors que celle-ci
apparaissait éclatée entre différents services et directions composants l’entreprise, ce
n’est que récemment et conjointement avec la judiciarisation de notre société que les
entreprises ont réalisés l’importance que pouvait révéler le risque juridique. Ces
dernières doivent donc s’adapter à la survenance de ce risque pas uniquement en
terme de remédiation mais surtout en terme de prévention. Le monde de l’entreprise
a connu un recensement rapide suite auquel les entreprises ont vite réalisées la
nécessité de l’encadrement juridique de l’entreprise par une direction juridique
susceptible de non seulement gérer et faire face mais également prévenir les risques
juridiques que l’entreprise peut encourir, mission qui sera confiée aux spécialistes du
droit à savoir les juristes d’entreprise, dont la mission ne devrait pas seulement se
limiter à l’élaboration des actes juridiques, règlements intérieurs, et contrats
commerciaux mais aussi à la protection juridique de l’entreprise.
Dans le cadre de nos recherches, lors de nombreuses discussions sur le rôle de la

direction juridique et des juristes d’entreprise, dans la protection de cette dernière par
la prévention des risques. On a eu droit à différents avis mais avec une seule et même
conclusion.
Pour la majorité des professionnels de l’entreprise, les différentes directions de

l’entreprise, sont à elles seules capables d’assurer une couverture globale du risque et
sans pour autant avoir besoin de mettre en place toute une cellule juridique pour la

protection de cette entité économique et surtout pour la prévention des risques, ces
derniers peuvent être détectés suite à la collaboration des différentes juridictions,
notamment et à titre d’exemples, par la direction du risque management qui est en
mesure d’établir une cartographie des risques, la direction de l’audit interne habilitée
à contrôler la bonne application des règles de gouvernance dont la maîtrise des risques
fait partie, celle des assurances et de sécurité ou encore la direction de la
communication dont l’une de ses principales missions est de gérer le risque de
réputation, qui est en soit un risque pénal. La coopération de tous ces services ne
serait- elle pas suffisante pour assurer la protection de l’entreprise ?
Pour répondre à cette première problématique, il convient d’établir une approche

systématique des rapports entre l’entreprise et la norme juridique1.
Le droit est pour l’entreprise à la fois une variable d’environnement qu’une composante
de son organisation interne, l’entreprise quant à elle en tant qu’acteur économique
utilise la règle juridique autant qu’elle est contrainte par elle. Le droit agit sur
l’entreprise mais il se trouve récursivement agi par l’utilisation qui en est faite par
l’entreprise2. L’environnement dans lequel évoluent les uns et les autres évolue lui-
même, influant sur les décisions prises par les auteurs du droit, et donc sur le droit lui-
même autant que sur le comportement de ses destinataires. L’approche systématique
des rapports entre le droit et l’entreprise permet de rendre compte de ce que ces
derniers intègrent les multiples influences qu’elles subissent, et s’influencent eux-
mêmes réciproquement, de même qu’elle permet d’examiner comment sont produites
les décisions juridiques qui résultent de ces relations croisées.
1
Christophe Collard et Christophe Roquilly, La performance juridique pour une vision
stratégique du droit dans l’entreprise, éd. Lextenso éditions, p 3.
2
Le droit est ce qu’en font ses acteurs et non seulement ce qu’en ont décidé ses auteurs
(législateurs, autorités règlementaires …), il est également influencé par les destinataires et
utilisateurs de la norme, dans le quotidien de leur pratique.

La règle de droit reste influencée par différents facteurs faisant sa complexité et
contribuant à son permanente évolution, les acteurs du droit, les destinataires du droit
mais aussi l’environnement où ce dernier est utilisé.
Cette constante évolution légale donne automatiquement lieux à des exigences

réglementaires de plus en plus nombreuses, les entreprises comptent alors, entre
autres, sur leurs directions juridiques pour anticiper les risques, leur faire face et
maintenir leur développement économique.
Le rôle prédominant de spécialistes de droits dans la prévention des risques apparait

dans cette complexité du droit due à une évolution permanente de son environnement,
le droit étant une composante de l’organisation interne de l’entreprise donnant un
cadre aux actions de l’entreprise, il en constitue aussi le processeur formel permettant
l’institution même de l’entreprise et le développement de son activité.
Toutefois, si la compétence de ces entités est reconnue, en matière de règlement des

contentieux, gestion des affaires de concurrence, anticipation et traitement des risques
environnementaux, commerciaux, financiers, elle demeure parfois insoupçonnée pour
ce qui concerne la gestion des risques informationnels, qui peut être considérée
comme l’un des principaux enjeux d’un juriste d’entreprise découlant de son DEVOIR
de « veille juridique » au sein de l’entreprise c’est-à-dire la veille sur l’état et l’évolution
du droit.
Il s’agit alors de penser avant tout, à une organisation efficace du système

d’information d’une direction juridique afin d’établir une veille juridique efficace, car
même une dizaine d’années après les affaires qui ont marqué les plus grands juristes,
telle que l’affaire Enron and Arthur anderseni, les problématiques des grandes
entreprises tournent autour de trois principaux points, à savoir le respect de la loi,
l’anticipation des risques liés et l’accroissement permanent du volume d’informations
produit. S’ajoute à ces trois points un autre, qui est d’actualité qui est l’utilisation
adéquate des technologies en constante évolution.
La question qui se pose réellement n’est pas celle de savoir comment mettre en
place une veille juridique en entreprise mais plutôt convaincre de la nécessité de la

présence de la veille juridique qui n’est autre qu’une technique de fonctionnement
nécessaire à l’encadrement juridique de l’entreprise
Pour démontrer cela nous allons établir un plan en deux grandes parties, la première
traitera l’importance que jouera les différents acteurs juridiques ainsi que les autres
intervenants à la réalisation d’une veille juridique qui sera digne d’être nommé
comme solide.
Arrivant alors la deuxième partie où nous aurons l’occasionde voir de prés l’état
d’avancement de cette conception de veille juridique et surtout la place qu’elle
occupe de nos jours dans un monde caractérisé principalement par la digitalisation et
l’aspect informatique. Nous allons donc nous projeter, c’est la raison pour laquelle
nous avons nommé cette partie, la digitalisation et modernisation de la veille
juridique en entreprise.
À travers les différentes sections de cette première partie nous aurons l’occasion de
répondre à une deuxième question, à savoir qui est sensé s’occuper de la veille
juridique en entreprise ? Vous me diriez que c’est la réponse à cette problématique
est simple, c’est le département juridique qui doit s’en occuper, c’est réellement le
cas mais il ne faut il pas être un peu plus précis ? un juriste d’entreprise gérant les
contrats, le contentieux ou encadrant les relations de travail est il en mesure
d’effectuer une réelle veille juridique de manière efficace ? La réponse à cette
question est bien évidemment, non. Nous allons donc proposer des techniques de
veille juridique plus développées à travers les divers chapitres et sections de la
deuxième partie. À savoir la cellule de veille juridique et la modernisation de la veille
juridique donnant lieux à une bibliothèque numérique juridique.

La veille juridique entre hier
et aujourd’hui
La notion de veille juridique est présenté, dans nos jours, comme étant un sujet
d’actualité alors même qu’il est incontestablement important au sein de l’entreprise.
Étant une source généreuse d’avantages pour l’entité, les avantages de la veille
juridique ont atteint tous les niveaux, ainsi l’entreprise dans le cas normal, se trouve
dans des difficultés par rapport à la complexité de l’information juridique, et donc la
veille juridique constitue pour elle un moyen très efficace pour faire face à ces
difficultés, ainsi pour faciliter la tâche de ces sévices qui nous forment l’entreprise et
ce par les encadrer.
Logiquement parlant, la performance des acteurs de la veille juridique vaut la

performance de l’entreprise.
La réalisation de cet encadrement dépend, quant à lui, à la réalisation d’une veille

juridique efficace qui va revêtir plusieurs formes pour nous couvrir les différents
missions et objectifs de l’entreprise, tout en lui évitant les éventuels risques par
l’anticipation, mais également par la prévention et la mise en place des stratégies de
gestion dont le but est seul, c’est de faire face aux risques que peut encourir
l’entreprise tendant à l’obstruction de son activité, et ce en raison l’évolution continue
et permanente de cette dernière.
Cette mission de veille en entreprise justifiée par la complexité de l’information

juridique, ne pourrait s’effectuer de manière efficace que par les spécialistes en la

matière. En fait, toute une direction juridque de l’entreprise composée principalement
par des juristes, a cette mission qui tout de même obligation, de mettre en place une
veille juridique efficace grâce aux différents techniques et moyens de veille que nous
aurons l’occasion de voir au cours de ce développement.
La direction juridique dans temps un peu récent, il y’a quelques ans de cela, avait un
rôle secondaire au terme de son importance au sein de l’entité dans la mesure où
l’entreprise en tant qu’entité économique aura plus besoin de ses différents services
économiques commerciaux, notamment un service d’audit pour la gestion d’entreprise.
Les groupes économiques ont eu conscience de la nécessité et de la primordialité de
la direction juridique, non en tant qu’élément secondaire, mais en tant que composante
incontournable dans la vie d’une entreprise, et ce pour le rôle crucial d’encadrement
qu’elle en joue tant qu’au niveau interne qu’au niveau externe, mais également pour
son rôle de prévention et d’anticipation des risques par la réalisation d’une veille
juridique efficace à l’aide de juriste performant dont l’objectif fixé est de protéger et
faire évoluer l’entreprise et de l’encader, en mettant en place des clauses contractuelles
pertinentes tout en observant les changements et les nécessités de l’actualité
réglementaire de cette veille juridique et réglementaire, qui va permettre de réussir
des négociations avantagueses pour l’entreprise, et de renforcer le poids de cette
dernière dans le marché connu par son caractère concurrentiel et qui va mettre la
situation où il se trouvera dans l’obligation d’effectuer sa mission qui consiste à donner
des conseils pertinents à peine d’engager sa responsabilité chose que nous verrons
plus en profondeur dans la suite de ce mémoire à travers le rôle de la direction
juridique et des juristes d’entreprises, leurs obligations envers l’entreprise ainsi
qu’envers les clients. Quant à la veille juridique, elle est en pleine évolution et nous se
trouveons devant une modernisation de cette veille juridique.

Chapitre 1
La place des acteurs juridiques
dans la réalisation de la veille en
entreprise, de nouveaux défis à
relever
De nos jours, les départements juridiques ont un rôle déterminant à jouer vu l’impact
immense des règlementations sur l’activité des entreprises et du besoin d’une gestion
globale et efficace des risques juridiques. Or une réalité des affaires caractérisée par
une complexification croissante des problématiques juridiques et par une évolution
incessante et rapide, la mise en place d’un service juridique nous relève des défis. En
effet les départements juridiques sont obligés de faire face d’un côté, à l’augmentation
de la demande des services juridiques au niveau de l’entreprise3, et d’autres part, à la
nécessité d’adapter et d’améliorer les procès pour répondre de manière satisfaisante
aux besoins de l’entreprise.
Or par coïncidant, si les besoins juridiques de l’entreprise se trouve en état

d’augmentation, les départements juridiques, souvent considérés par les chefs
d’entreprises comme un centre de coûts, sont également confrontés à la réduction de
leurs budgets et dépenses juridiques, ils se sont appelés à adopter de nouveaux outils
3
Selon une étude de BTI, les ‘’corporates counsels’’ s’attendent à une augmentation de la demande de
conseils juridiques internes de 11% dans les 3 ans ,2002.

et méthodes afin de rationaliser leurs coûts et améliorer leur capacité et gérer un
éventail toujours plus large en matière d’activités.
La véritable nécessité avant qu’elle devienne un enjeu de compétitivité pour les

entreprises est l’amélioration de la performance des départements juridiques, et ceci
requiert bien évidemment une redéfinition du rôle de l’organisation de la fonction
juridique au sein de l’entreprise.
D’un fonctionnement en mode expert ils doivent passer en mode stratégique ; d’un
centre de coûts, ils doivent devenir un centre de profits. Au cœur de cette évolution la
valeur ajoutée d’un juriste est primordiale. Technicien du droit il est obligé de se
transformer en manager de la ressource juridique, sa mission en matière d’intelligence
juridique devient quelque chose indispensable pour l’entreprise.
Le volet juridique est plus que primordiale dans une entreprise, comme dans toute
entité, et qui dit performance juridique dit performance économique et donc
performance de l’entreprise entant qu’entité économique. La sphère juridique est un
pilier de l’entreprise, et le juriste d’entreprise entant que spécialiste au sein de cette
entité se doit de renforcer ce pilé pour un encadrement tant interne qu’externe de
l’entreprise, par l’anticipation des risques juridiques à travers une veille juridique
efficace.
SECTION 1 : LE COMPORTEMENT DES ACTEURS FACE À LA

COMPLEXITÉ DE DROIT
Devant la réalité moderne du droit nous se trouvons censés d’avoir un objet complexe
qui, lui-même, va nous produire de la complexité. Les références à la complexité du
droit sont nombreuses voire même innombrables, à tel point qu’on peut hésiter à en
ajouter des nouvelles, elles sont bien le fruit des réflexions entamées par des juriste
et non des simples observations prises par des observateurs non juristes ; les manager
eux-mêmes y font systématiquement référence quand on les interroge sur leurs
perceptions du droit appliqué à leur entreprise et à leur propre activité. Les rapports
officiels qui se sont succédé, les déclarations publiques des plus hautes autorités de

l’etat, les questions écrites des parlementaires, de même que les analyses doctrinales
et commerciales de la presse générale et économique font tous le même constat et
s’accordent sur les origines aussi bien que sur les conséquences du phénomène.
De prime abord cette question de complexité du droit pourrait être imaginée comme
une question qui date d’aujourd’hui, or ce n’est pas du tout le cas, la complexité du
droit n’est pas un phénomène récent, un auteur souligne que ” Le droit n’a jamais été
chose simple ‟4 et nous allons remarquer que cette plainte relative à la complexité du
droit existe bien depuis longtemps et plus précisément dès l’existence du droit lui-
même.
Cependant nous pourrons oser et dire que l’ampleur de ce phénomène aujourd’hui a

atteint presque tous les pays développés, ainsi que l’importance de ses conséquences
qui frappent les esprits. En se basant sur les travaux de H. Simon et J. Larkin, et en
les appliquant à la shpère juridique5, nous aurons à faire la distinction entre deux
formes principles de complexité, il s’agit d’une part d’une complexité informationnelle
qui se rattache à la quantité des informations à traiter, mais surtout aux contraintes
qui nous produisent des éventuelles difficultés à acquérir ; elle résulte du nombre
d’éléments à prendre en considération de leur variété ainsi que le variabilité. Quant à
cette source de complexité s’intéresse à l’approche quantitative. S’agissant de la
deuxième forme de complexité, elle consiste en une complexité dite « complexité
computatinnelle », cette dernière est liée au traitement et l’analyse de l’information,
et nous mène aux difficultés qui ont une nature de compréhension, d’interprétation,
de combinaison et hiérarchisation des informations reçues. Une approche qualitative
donc celle qui est visée par cette source de complexité.
Juridiquement parlant, la conception de complexité informationnelle renvoie aux sujets

de l’infaltion législative6, de la diversification du droit et de la multiplication de ses
4
E. MILLARD, « Éléments pour une approche analytique de la complexité », page 142
5
B. ALIOUAT et C. ROQUILLY, « la veille juridique pour une intelligence des situations stratégiques »
LPA, 199, n° 148, p. 10 et s.
6
Pour une vive contestation de la liaison entre complexité et inflation normative, voir F. Rolin, « Le
rapport 2006 du conseil d’État « sécurité juridique et complexité du droit », 19/03/2006.

sources. Le monde des entreprises, dans lequel l’encadrement juridique, que ce soit
un encadrement interne ou externe, est prémordiale, se trouve touché directement et
nécessairement par cette complexité du droit. La présence des spécialistes au sein de
l’entreprise est devenue plus que que nécessaire à force de cette diversification des
sources du droit. Le juriste d’entreprise ou le chercheur documentaliste qui a cette
tâche de garantir la veille juridique en entreprise s’oblige d’effectuer une veille juridique
efficace afin de rendre l’information juridique abordable pour les non juristes et plus
précisément pour les dirigeants et les différents services de l’entreprise, et ce par voie
d’une information pertinete diffusée juste après la réalisation de la veille et qui va
permettre d’atteindre les différents buts de la veille juridique à savoir la prévention,
l’anticipation et la gestion des risques.
La complexité de l’information donne lieu à des conséquences dont notamment celle
de l’insécurité juridique que les juriste d’entreprise exerçant se doit de gérer, cette
conséquence est la plus dominante des autres conséquences.
PARAGRAPHE 1 : LES FORMES DE COMPLEXITÉ SPÉCIFIQUES À LA VEILLE

JURIDIQUE
L’acquisition de l’information juridique pose en premier lieu le problème de

l’identification des sources du droit, ces sources peuvent-elles être autant matérielles
que formelles ? Les normes juridiques ne peuvent-elles pas être tant officieuses
qu’officielles, une bonne gestion des risques juridiques objectifs pour une vision large
de la notion de sources du droit, en tant que « modes de création des règles de notre
droit ».
En fait, observer seulement l’évolution en matière législative est réputé insuffisant, il

est donc important de jeter un œil parallèlement aux sources d’origine privée qui se
développent de manière croissante tout en étant loin de l’ordre juridique étatique. Tout
de même, nous constatons l’importance de cette affirmation, non seulement au niveau
interne, mais également son importance tiendra l’échelle internationale précisément
dans un contexte caractérisé par les relations et les transactions économiques

internationales, et c’est là où la pauvreté des règles présentées par les droits étatiques
a laissé le champ libre à la Lex mercatoria. La montée en puissance de ces sources
d’origine privée ne doit pas pour autant masquer le rôle également accru des infra
sources du droit, telles que les réponses ministérielles et autres circulaires
administratives.
La régression au niveau des sources formelles au profit des sources dites habilitatrices
augmente singulièrement la croissance du désordre dans la sédimentation des
informations juridiques. Cette inflation juridique ne faiblit pas avec la pression
normative communautaire, ce constat vaut également dans le domaine de l’ordre
juridique spontané. Il est important de se dire que les contraintes qui naissant à
l’occasion du grand nombre d’informations à traiter sont ainsi considérables. La
difficulté n’en est aggravée qu’avec la perte de certains points de repères
habituellement liés au phénomène normatif. Ainsi les lois ont tendance d’aller vers la
spécialisation du contenu juridique au lieu de rester dans un caractère général.
L’inflation juridique, rendu encore plus sensible par l’hétérogénéité des sources du
droit, rend le processus de la veille juridique encore plus compliqué. Pour paraphraser
J. Ghestin, on pourrait dire que le nombre et la mobilité des sources du droit, ainsi que
la diversité de leur objet, les multiplications des statuts et des régimes particuliers,
rendent la connaissance effective des règles de droit très difficile. Ceci étant, la
nécessaire identification des sources du droit ne doit pas pour autant se traduire par
l’acquisition de toutes les informations juridiques par l’entreprise, ce qui est d’ailleurs
impossible de d’être réalisé.
La complexité de l’information revêt un caractère subjectif dans la mesure où elle est

en fonction de l’enjeu que représente l’information juridique pour l’entreprise par
rapport à la construction de sa propre réalité juridique. Cependant il faut prendre en
considération la gravité de cet enjeu notamment par rapport aux risques juridiques qui
sont fixés comme objectifs.
Cette identification des sources qui est sans aucun doute nécessaire nous soulèvent
par ailleurs quelques problèmes, en particulier le problème d’accès aux données avec
des paramètres de temps, mais également d’espace et de coûts. Si la dimension de
veille juridique est confiée à un professionnel du droit, celui-ci doit être familiarisé avec

les arcanes de la documentation juridique, qui ne saurait être limitée aux seuls
supports officiels, journaux et bulletins officiels, qui s’avèrent quelque peu lacunaires
au niveau des infra-sources et leur interprétation. Il n’en demeure pas moins que
l’acquisition des données jurisprudentielles est contrariée par le fait que les décisions
des juridictions de fond ont une diffusion très restreinte, exposée à sélection,
impliquant par définition une forme de subjectivité.
De plus, le facteur temps, qui se traduit par des délais de publication parfois non
négligeables, ne fait qu’ajouter à la difficulté d’accéder à l’information dans des délais
permettant à l’entreprise d’opérer une prédictibilité suffisante par rapport à ses projets
et à ses objectifs. Il est particulièrement sensible dans le cadre de risque juridique
objectif lié aux évolutions jurisprudentielles.
La veille juridique se traduit par une phase d’identification des sources du droit et de
collecte d’informations juridiques, puis par une phase de compréhension et de
hiérarchisation de ces mêmes informations. Mais dans la mesure où son rôle est de
permettre à l’entreprise d’identifier les opportunités et les contraintes issues de
l’environnement juridique, la veille consiste aussi à rassembler les informations
obtenues, ce qui revient à caractériser ses informations. Caractériser les informations
juridiques correspond pour l’entreprise, à la nécessité de délimiter des champs, en
tenant compte de risques endogènes et exogènes. Cette délimitation fait appel à la
construction d’un cadre de référence, dont les contours sont variables (flexibilité du
droit) selon le degré d’importance de leurs paramètres d’élaboration.
PARAGRAPHE 2 : RISQUE À LA SUBJECTIVITÉ DES ACTEURS
Dans une approche organisationnelle du droit, ce risque lié à la subjectivité des acteurs
soulève deux questions principales, l’une concerne le droit en tant que projet d’acteur
et l’autre appréhende l’éventualité de la veille juridique comme outil de gestion.
• La veille juridique en tant que projet
La construction du cadre de référence dans lequel vont venir s’organiser les

informations juridiques n’est pas libre de tout risque de perception, les degrés de

liberté, de sécurité, transparence et d’affectation patrimoniale résultant de la
perception de l’acteur. Celle-ci doit être la plus rationnelle possible, afin que le cadre
de référence, en quelque sorte le construit normatif de l’entreprise, soit le plus
pertinent possible. Soulignons toutefois que cette pertinence n’est pas d’une nature
ontologique.
L’acteur se donne une représentation de la réalité juridique dans laquelle il agit. Il

tente de tirer parti des multiples sens que revêt l’information de telle manière qu’il
puisse anticiper la complexité subjective de l’environnement juridique. Si cette
complexité n’est pas objective elle est néanmoins contingente et projective. À ce titre
elle dépend des facultés d’observation et d’anticipation de l’acteur, elle relève d’une
organisation intentionnelle des sources du droit. Le projet de l’acteur est le premier
élément stratégique qui guide la veille juridique. Ainsi le processus de caractérisation
des informations juridiques supporte le poids de la rationalité limitée des acteurs. La
fixation des degrés des différents périmètres du cadre de référence, également appelés
pôle d’intérêts de l’entreprise, ne peut être indépendante des croyances des acteurs,
de leurs attentes sociales, de leurs craintes ou de leurs espoirs. Toutefois, les objectifs
propres des acteurs ne sont pas à négliger, l’entreprise n’est pas un bloc homogène
autour d’un objectif sociétal commun. La situation des personnes physiques a parfois
la faveur des réflexions stratégiques. C’est notamment le cas en matière fiscale
lorsqu’une stratégie d’entreprise donnée a des conséquences sur le patrimoine des
foyers fiscaux, en l’occurrence celui des personnes physiques.
Si l’acteur est marqué par l’opinion commune selon laquelle le droit est publicisé,
entrainant par là même un affaiblissement du laisser contracter, n’aura-t-il pas
tendance à atténuer le degré de liberté contractuelle présent dans une information
juridique ? À l’inverse, si sa vision de la société s’attache à un modèle polycratie, ne
serait-il pas susceptible de trouver dans une mesure législative destinée à rétablir
l’égalité entre contractants, le souhait de préserver l’autonomie de la volonté ?
Ces questions mettent l’accent sur le caractère téléologique de la veille juridique :

l’acteur n’a ni les capacités de traiter l’intégralité des informations juridiques, ni
l’intention de les exploiter toutes. Au demeurant, dans une approche organisationnelle

du droit, la veille juridique peut déboucher sur une utilisation du droit qu’en fait un
véritable outil de gestion ou d’aide à la décision.
• Pour un système d’aide à la décision : le droit en tant qu’outil.
La veille juridique s’inscrit dans une nécessaire démarche de connaissance de

l’environnement juridique, devant aboutir à une intelligence des situations. La
caractérisation des informations juridiques, partie intégrante de la phase de traitement
et d’analyse de l’information, répond à la nécessité d’établir un cadre de référence
fiable et pertinent pour l’entreprise, dans un souci de réduction de l’incertitude et de
minimisation des risques, tant objectifs que subjectifs. Il convient alors d’éliminer
autant que possible la place que prends naturellement la subjectivité, sous peine de
lier les décisions stratégiques à un référentiel juridique inopérant, et peut être
dangereux. Une fois de plus, l’effet d’expérience jouera un rôle prépondérant, de
manière à ce que le cadre de référence et des degrés de ses paramètres soient
élaborés par un expert du droit, au large champ de connaissances.
En outre, la décision stratégique de l’agent est à la fois synoptique, a posteriori,

individuelle en raison de la personnalisation de certaines décisions, et collective en
raison des multiples interactions entre la décision et les intérêts collectifs. La
formulation de ses stratégies est à la fois interactive et itérative. Un système d’aide à
la décision, serait susceptible de réduire l’incertitude et à fortiori le cout de la décision.
Cet outil contribuerait à la construction du processus rationnel de la veille juridique.
Soulignons également, que l’approche organisationnelle du droit accorde un statut

stratégique à la veille juridique qui opère le passage d’une réalité positiviste du droit
qui s’impose à nous, à une conception prohective des constructions du juriste
susceptible d’organiser l’environnement juridique tel que nous le percevons.

SECTION 2 : LE RÔLE DE LA DIRECTION JURIDIQUE DANS LA
RÉALISATION DE LA VEILLE EN ENTREPRISE
Le département juridique peut répondre à deux missions principales, une mission

préventive consistant à assurer la sécurité juridique, de la structure et de ses
dirigeants, à gérer et traiter les contentieux et sensibiliser les non-juristes aux enjeux
de la dimension du droit sur leurs activités.
Outre ces missions traditionnelles, le département juridique est aujourd’hui appelé à

remplir de nouvelles fonctions, en particulier dans les grands groupes, ces fonctions
sont axées en priorité sur l’amélioration de la performance globale de l’entreprise et la
création de valeur.
D’une approche uniquement préventive et réactive, le département juridique doit

désormais opter pour une démarche proactive et mettre son expertise juridique au
service de la prise de décision stratégique.
L’intégration des problématiques et stratégies juridiques dans les processus

stratégiques de l’entreprise permet au département juridique d’anticiper et de gérer
plus efficacement les risques juridiques ainsi que de détecter et optimiser les
opportunités et même de conférer à l’entreprise un avantage concurrentiel, ainsi l’une
des fonctions principales du service juridique est d’aider à la formulation la planification
et la mise en œuvre des stratégies pour atteindre les objectifs de l’entreprise choses
qui se résument dans la veille juridique, le département juridique est donc tenu de
réaliser une veille juridique permanente pour l’entreprise.
Le département juridique se voit par ailleurs confié des fonctions supplémentaires

comme la détermination de la politique juridique du groupe et le contrôle de son
application cohérente ou encore des fonctions de lobbying pour assurer la
représentation et la défense des intérêts de la société, toutes ces missions rejoignent
également les objectifs de la veille juridique en entreprise.

Autrement dit, le département juridique et tenu de mettre en place une veille juridique
efficace.
PARAGRAPHE 1 : ORGANISATION ET MODE DE FONCTIONNEMENT
L’efficacité et la rentabilité des missions confiées au département juridique dépendent

principalement du mode d’organisation choisi. Le département doit-il être centralisé ou
décentralisé ? Organisé en fonction des spécialités juridiques ou en fonction des
métiers ?
Il n’existe pas a priori de mode d’organisation idéal ; tout dépend du secteur d’activité
de l’entreprise, de sa taille et de sa culture du juridique…
Il y’a quelques années de cela L’existence même du juridique au sein de l’entreprise

n’était pas obligatoire, cependant compte tenu des enjeux stratégiques que comporte
aujourd’hui la dimension du droit pour l’entreprise, l’organisation et le mode de
fonctionnement du département juridique prennent une importance fondamentale.
« Si les règles de droit sont les mêmes pour tous les acteurs économiques, il existe
nécessairement une différenciation, et donc une concurrence, liée au niveau de la
performance juridique de chacun7 ».
Le mode d’organisation et de fonctionnement du service juridique peut devenir source

de valeur ajoutée et d’avantages concurrentiels.
Pour être à même de créer de la valeur, le département juridique doit fonctionner en

mode stratégique ce qui implique qu’il remplisse un certain nombre de critères.
- Le rattachement à la direction générale, si l’on veut que le service juridique

puisse assister et soutenir la prise de décision stratégique, il doit être intégré le
plus en amont possible au processus de prise de décision, il doit pouvoir être
en contact direct avec la direction et connaitre les avantages stratégiques de
7
R. Percerou, « Améliorer la performance juridique de l’entreprise », revue droit et gestion, décembre
1990.

l’entreprise. La confiance et la communication sont ici deux éléments
indispensables et inséparables.
- L’organisation en fonction des métiers ou l’intégration aux unités
opérationnelles. Prestataire de services au profit de l’entreprise, le département
juridique, pour délivrer les services adaptés aux besoins de chacun et à haute
valeur ajoutée doit être en liaison constante avec ses clients. La mise en place
d’un système de feedback sur les services rendus, les nouvelles attentes des
clients peut être un outil intéressant, permettant aux juristes d’améliorer et
d’adapter les services et dispositifs.
- Transversalité et pluridisciplinarité de la fonction. Compte tenu de la complexité
de l’environnement juridique de l’entreprise et de la nature transversale des
risques, le département juridique ne peut plus aujourd’hui fonctionner de
manière cloisonnée.
PARAGRAPHE 2 : GESTION INTELLIGENTE ET STRATÉGIQUE DE LA

RESSOURCE JURIDIQUE
Pour réaliser ses différentes missions, le département juridique va devoir organiser

l’assistance juridique apportée à la direction et aux autres fonctions de l’entreprise, ce
qui implique l’élaboration et l’utilisation de nouvelles méthodologies et outils de travail
ainsi qu’une gestion intelligente et stratégique de la ressource juridique. Quel que soit
l’étendue des fonctions attribuées au département juridique, il doit nécessairement
organiser et gérer de l’information et des compétences8.
L’organisation de la ressource juridique suppose pour l’organisme de décrire

l’organisation déployée à sa veille juridique, législative et règlementaire
environnementales et enregistrer les résultats de cette veille. Ces ressources juridiques
doivent être exploitées dans le système de management environnemental. À ce stade
l’entreprise est enrichie de l’analyse initiale qui doit être bien entendu fiable et
8
Chapitre 6, section 2, « les acteurs stratégiques de l’entreprise » et chapitre 8, « l’intelligence juridique
au service des professionnels du droit »

structurée, chose qui va lui permettre définir le type de veille, son organisation, sa
mise en œuvre, sa révision, son évaluation et son budget de fonctionnement.
Le type de veille sera fonction des finalités du processus retenu par la direction de
l’organisme. La direction juridique peut faire le choix d’une veille suiveuse, il s’agit
d’une veille périodique c’est-à-dire journalière ou mensuelle, qui consiste à suivre les
évolutions juridique à l’aide d’outils bruts tel que le journal officiel, les ouvrages… etc,
il peut également s’agir d’abonnements à des revues professionnelles ou spécialisées
dans le secteur de l’environnement, cette veille suiveuse peut également reposer sur
des bases de données via internet ou même d’autres prestataires offrant un service
spécialisé de veille.
Le choix de la direction juridique peut aussi porter sur une veille offensive au lieu de
la veille suiveuse. La veille offensive est choisi lorsque l’organisme a pour objectif de
consolider ou d’acquérir un avantage concurrentiel, comme par exemple une
anticipation d’ordre technologique, ou d’ordre financier ou encore d’ordre commercial.
La veille offensive est axée sur les projets règlementaires en vue d’intégrer de
nouvelles dispositions prévues par la règlementation dans les secteurs concernant
l’organisme. Ce dernier recherche une information très ciblée dont l’accessibilité est
licite, mais caractérisée par des difficultés dures à la connaissance de son existence et
de son accès. Cette situation peut être illustrée par l’exemple suivant, un organisme
implanté sur l’ensemble du territoire, est capable de modifier les contrats techniques
et commerciaux de son offre auprès de sa clientèle, huit jours après la sortie au journal
officiel du décret et de l’arrêté d’application.
Quel que soit le choix de l’organisme quant au type de veille à appliquer, la direction
juridique a pour objectif d’intégrer la veille juridique choisie dans la stratégie globale
au même titre que la veille scientifique, commerciale, concurrentielle ou sociétale.

PARAGRAPHE 3 : LA GESTION DE L’INFORMATION
Le travail du service juridique implique nécessairement l’identification et le suivi des

règlementations et autres informations indispensables, ainsi que le traitement,
l’analyse et la diffusion de l’information aux personnes concernées, le département
juridique devra donc organiser et gérer de manière efficace la veille juridique.
Reste à déterminer si le service juridique doit être responsable de la veille juridique

globale de la structure, si le système de l’information doit être un système croisé et
transversal où chaque fonction effectue une veille juridique sur les domaines qui les
concernent ou encore si cette veille doit être externalisée ou mutualisée. En tout état
de cause, le décloisonnement du département juridique, et sa collaboration avec les
autres départements de la structure, en particulier le département de l’intelligence
économique et la direction des systèmes d’information, sont indispensables.
Gestion des compétences : qu’il s’agisse des juristes internes ou de conseils externes,
ces compétences doivent être organisées et gérées de manière rationnelle.
S’agissant des compétences internes, un certain nombre de questions se posent :

combien de juristes doit il y avoir dans le département ? Doivent-ils être spécialisés ?
Si oui, quelle spécialisation doivent-ils avoir ? Comment organiser la mise à jour de
leurs connaissances ? Et quant à l’externalisation à quel moment et pour quelles
prestations de service juridiques doit-il faire appel à des cabinets externes ?
SECTION 3 : LE JURISTE D’ENTREPRISE, DE TECHNICIEN DU DROIT À

MANAGER DE LA RESSOURCE JURIDIQUE
Grace à ses différents atouts, le juriste d’entreprise a su occuper une place importante
au sein de l’entreprise, étant un professionnel qui étudie, développe et applique la loi
qui peut également être un enseignant ou un animateur de séminaires, comme il peut
exercer sa mission dans le cadre d’une profession libérale en étant un notaire, adouls
ou avocat.

La place et le rôle du juriste d’entreprise ont considérablement évoluées au cours de
ces dernières années en raison, notamment, de la complexité croissante des matières
de droit et de l’internalisation des marchés. Ce contexte en pleine mutation offre au
juriste d’entreprise l’opportunité d’affirmer sa position au cœur de l’entreprise. Le
juriste d’entreprise exerce une profession exigeante et pleine d’avenir, selon certains
auteurs, le juriste d’entreprise représente la conscience de cette dernière, sa mission
étant de conseiller, défendre et protéger9.
Le juriste d’entreprise doit d’avantage prévoir et prévenir plutôt que réparer les
erreurs car comme on dit, vaux mieux prévenir que guérir. Le droit est son instrument
de travail pour répondre aux objectifs de la société et les protéger, raison pour laquelle
il est indispensable que le juriste d’entreprise ait une certaine qualification.
Une formation adaptée aux besoins de l’entreprise soit être mise en place afin
d’encourager les jeunes juristes à investir les formations en droit étrangers ainsi que
les formations économiques et de management ; faire en sorte que les juristes séniors
contribuent à la formation des plus jeunes en participant aux cotés des universitaires,
aux enseignements pratiques dispensés dans les universités et les grandes écoles et
continuent à être associés aux réflexions destinées à adapter la formation des juristes
au monde de l’entreprise.
Ces différentes formations dont le juriste d’entreprise devrait bénéficier ont pour but
principal de joindre les résultats de la veille juridique effectuée par le juriste
d’entreprise aux besoins économiques et de gestion de l’entreprise, la veille juridique
doit se réaliser dans une optique de management juridique et réglementaire de
l’entreprise10, tout en prenant forme de l’intelligence juridique qui complète la notion
d’intelligence économique. Pour toutes ces raisons et bien d’autres la réalisation de la
veille juridique, pour un encadrement efficace de l’entreprise, doit se faire par un
spécialiste du droit capable de faire face à la complexité de l’information juridique.
9
Le bars et Benoit dir, Le contrôle des entreprises, évolution et perspectives, 2007, 210 p.
10
The economist intelligence unit, from burden to benefit: making the most of regulatory risk
management, 2008.

Pour ce faire, le juriste d’entreprise doit s’ouvrir aux différents domaines régissant le
monde des entreprises et passer des formations dans les différents domaines et
assister aux séminaires, etc. car il se doit d’être tout le temps à jour.
Les entreprises éprouvent de plus en plus le besoin d’avoir des juristes d’entreprises
sur place propres à l’entreprise travaillant exclusivement pour le compte de
l’entreprise, pour des raisons pratiques à savoir rapidité ainsi que pour des raisons de
confidentialité. Toutefois pour des raisons de rationalité, l’entreprise se trouve dans la
nécessité de choisir des compétences externes qui vont collaborer avec les juristes
d’entreprise travaillant dans les locaux de cette dernière au sein de son service
juridique.
Néanmoins, le juristes d’entreprise avec ses atouts et sa performance pour lesquels il

a été choisi afin d’occuper son post, ne peut à lui seul se charger de réaliser la veille
juridique pour toute une entité économique. Lors des recherches effectuées, une
remarque peut être soulevée, les auteurs qui ont traités de la veille juridique soulignent
le rôle primordial du département juridique dans une entreprise et du juriste
d’entreprise pour la réalisation de la veille juridique, mais ne disent pas que le juriste
d’entreprise à lui seul ne peut se charger de cette lourde mission qui tend à protéger
toute une entité économique anticiper ses risques et en faire face.
La veille juridique ne peut être exercée entant que mission secondaire à côté des
diverses tâches qui sont à la charge du juriste d’entreprise, bien au contraire, la veille
juridique doit être considérée comme une mission principale au sein de la société. La
veille juridique doit être une fonction de la direction juridique comme toutes les âtres,
et doit être prise en charge par un groupe de professionnels de droit quotidiennement.
On pourra donc parler de Cellule de veille juridique. Toutefois la mise en place d’une
telle cellule entrainera quelques contraintes en plus pour l’entreprise, mais qui lui
seront rentables.

PARAGRAPHE 1 : LA CELLULE DE VEILLE JURIDIQUE
La cellule de veille dépend essentiellement de la taille de l’organisme, de son secteur

d’activité, de ses moyens et pratiques, ainsi que de sa maturité face à la veille en
général.
L’organisme peut retenir une cellule de veille interne, comprenant le responsable

environnement et les acteurs qui ont participé à l’élaboration du programme initial, le
personnel présent sur le site ou au sein du groupe. Dans ce cas, la cellule est au cœur
des activités de l’organisme et rattachée au plus haut niveau.
La cellule de veille11 peut également être mixte, composée du responsable

environnement, de compétences internes et externes. Comme pour l’établissement du
programme initial, l’appui ou l’intervention d’un prestataire externe permet à
l’organisme de concentrer ses efforts sur son métier et d’accéder aux informations, ou
aux services dédiés, par une prestation personnalisée.
Les nouveaux entrants à la cellule sont préalablement sensibilisés sur les attentes de
l’organisme. Par le biais des documents existants, ils sont impérativement informés du
programme initial révisé et de l’évaluation de la conformité, revue et corrigée selon
l’exigence 4.5.1 de la norme ISO 14001.
La suite logique au programme initial est à l’analyse initiale est la mise en œuvre de la
veille. Les sources d’information sont déterminées avec précision, afin de suivre les
parutions et les programmes d’échanges professionnels, de justifier une veille
permanente et suffisante pour répondre aux exigences de la norme ISO 14001. De
comptabiliser les informations formelles ou informelles sur une période donnée,
d’estimer la rentabilité du support ou de l’action personnalisée (études spécifique,
salon professionnel, conférence …).
11
Bousta Abdelhamid, l’encadrement : facteur de performance dans l’entreprise, 1995, 22 p.

Les documents en quantité12 suffisante sont collectés et identifiés à l’aide d’une
codification simple, et propre au système documentaire de l’organisme afin de suivre
son cheminement et son traitement dans la cellule de veille.
Selon la taille de notre cellule de veille, il est envisageable d’élaborer un dossier de

lecture en vue d’une évaluation sur l’application directe ou indirecte de l’information.
Dans ce cas, la durée sera impérativement rappelée aux lecteurs, alors que dans le
cas d’une prestation externe, l’information est traitée et, selon le niveau de prestation,
commentée ou enrichie de données sectorielles, en vue d’accélérer la prise de décision
de l’organisme, voire d’apporter un éclairage sur de nouvelles approches de nouveaux
axes de progrès ou de surveillance.
Les résultats de la veille sont présentés à la direction dans les meilleurs délais, afin de
prendre en compte les informations pertinentes dans le management de l’organisme.
La direction sur avis du responsable de l’environnement décide de la diffusion de la
synthèse, aux acteurs qui peut être soit une diffusion large ou restreinte.
Pour réaliser la veille le responsable environnement doit déterminer le budget

d’exploitation, à partir des décisions et des finalités retenues par la direction de
l’organisme. En effet, il convient d’estimer les coûts directs, les coûts de prestataire
spécialisés et ceux liés à la lecture et à l’évaluation, au classement et à la
documentation associée.
La veille est une pratique à long terme qui nécessite une évaluation budgétaire très
fine des coûts globaux et de la pertinence réelle de la prestation interne ainsi que des
offres des prestataires13.
Selon la compétence interne acquise durant les premières années et surtout de

l’évolution du besoin, l’organisme doit avoir périodiquement l’apport externe, tant sur
le plan qualitatif que sur les axes de recherches et des finalités.
13
Le bars et Benoit dir, Le contrôle des entreprises, évolution et perspectives, 2007, 210 p

PARAGRAPHE 2: LE CHOIX DE COMPÉTENCES EXTERNES
Pour répondre à la question, à quel moment et pour quelles prestations le service

juridique doit-il faire appel à des cabinets externes ? On peut prendre l’exemple des
Etats Unis, de plus en plus de juristes d’entreprise utilisent le « process mapping »
pour déterminer dans quels cas faire appel à des avocats extérieurs. Cet outil consiste
à cartographier l’ensemble du travail juridique à réaliser et déterminer quel est le
moyen le plus efficace et le moins couteux pour accomplir les différentes tâches :
recours à l’externalisation, recours aux juristes d’entreprise, utilisation des technologies
pour faciliter le travail.
Le choix des compétences externes, peut être fait afin d’être le plus rationnel et
efficace possible, la sélection et le recrutement des conseils externes doivent se faire
en fonction de critères objectifs tels que les compétences et le coût. Comme le souligne
l’avocat Philippe Melot14, « le directeur juridique est un acheteur professionnel des
ressources juridiques. Il doit connaitre le marché de l’offre des cabinets d’avocat, savoir
analyser les forces et les faiblesses des acteurs de ce marché ».
La gestion des relations externes, afin d’optimiser le recours à l’externalisation, il doit

y avoir une nécessaire collaboration entre les juristes internes et les cabinets externes
et une coordination efficace des activités de chacun. Pour beaucoup de professionnels
de droit il doit y avoir une complémentarité entre les juristes internes et les avocats
pour un échange de connaissance et de savoir-faire15.
14
Philippe Melot, « management juridique », les rencontres d’affaires, 29/05/00
15
Le bars et Benoit dir, Le contrôle des entreprises, évolution et perspectives, 2007.

Chapitre 2 Digitalisation de la
veille juridique
« Le futur inquiète tout autant qu'il fascine », comme l'a si bien rappelé Frédéric Sicard,
Bâtonnier de Paris.
« La transition digitale a commencé il y a bien longtemps. Cette notion existe depuis

une quinzaine d’années en entreprise », explique Stéphanie Fougou, présidente de
l’AFJE (Association française des juristes d'entreprise) et directrice juridique du groupe
Vallourec. Si « les juristes ne font pas encore beaucoup d’algorithmes », plaisante-t-
elle, les outils prédictifs sont déjà très courants et « le juriste a dû suivre le mouvement
depuis longtemps, au même titre que ses collègues »
Si certains continuent de travailler de façon traditionnelle, sans chercher à modéliser

et optimiser leur organisation, d’autres ont en effet très vite saisi l’intérêt de
l’informatisation et de la dématérialisation pour standardiser les documents et les
process et intégré certaines des technologies du numérique (messagerie électronique,
documentation et veille juridiques en ligne, intranets et sites internet, data rooms
électroniques…) dans leurs systèmes d’information et leurs méthodes de travail.

Face à un environnement réglementaire toujours plus complexe, le digital est
désormais vu par les directions juridiques comme un outil indispensable dans la
transformation de leur métier et de leur entreprise16. A la clef : améliorer l’accès aux
informations de nature juridique, fluidifier la communication, optimiser la qualité de
service rendu aux clients, maitriser les risques et améliorer la performance
L’introduction de nouvelles technologies dans la documentation juridique a de toute

évidence amélioré la faculté d’accéder à un volume important d’information juridique,
dans des délais améliorés par rapport aux supports papier, l’impressionnant
développement des banques et bases de données juridiques en témoigne17. De plus le
développement de réseau de type internet permet de transcender les contraintes liées
à l’espace, en accédant à des bases de données situées par exemple aux Etats- Unis.
Si la veille juridique est optimisée grâce aux nouvelles technologies, ces dernières n’en
constituent pas pour autant la panacée universelle, d’une part, parce que malgré sa
qualité elle ne fait pas entièrement disparaitre les difficultés inhérentes au langage,
problèmes de vocabulaire et de questions sans réponse, et d’autre part parce que leur
coût peut s’avérer prohibitif pour l’entreprise utilisatrice18. A ce niveau, la question de
la sous-traitance de la recherche des informations juridiques auprès d’un cabinet
spécialisé mérite d’être envisagée.
Toutefois quoiqu’importante, la question de l’acquisition de l’information n’est pas tout.

L’ordinateur le plus perfectionné, le système expert le plus performant, ne peuvent
ainsi en aucune façon habiliter l’individu à faire l’économie du travail d’analyse de
l’information juridique, qui emprunte tellement au paradigme de la dialectique.
La digitalisation de la fonction juridique est un enjeu majeur pour les directions

juridiques. Elle représente même un outil essentiel pour les juristes dans la
16
17
Berralis et Jean Christophe, Organisation et management de la fonction juridique en entreprise,
méthodologies, outils et bonnes pratiques, 2012, p 86.
18
Christophe COLLARD et Christophe Roquilly. La performance Juridique : pour une vision stratégique
du droit de l’entreprise, Edition Lextenso 2010.

transformation de leur métier et de leur entreprise, toutefois la maturité digitale est
encoreun peu faible.
SECTION 1 : TECHNIQUES DE MISE EN PLACE D’UNE VEILLE

JURIDIQUE EFFICACE
La veille juridique telle que nous l’avons défini, dépasse largement la simple mise à
jour des donnés juridiques provenant de la sphère juridique. La veille juridique a un
rôle beaucoup plus précis, et doit donc cibler les données pertinentes afin de réduire
l’incertitude liée au volume de données juridiques et à leur manque croissant de
lisibilité. La veille juridique doit s’attacher à sélectionner ces données et les rendre
compréhensibles pour l’entreprise, la gestion de l’incertitude étant l’un des problèmes
centraux de l’entreprise.
L’illisibilité de textes de lois et leur prolifération font de la veille juridique un exercice

qui demande de plus en plus de compétences d’organisation. Au-delà de
l’interprétation, la veille juridique doit être finalisée c’est-à-dire permettre à l’entreprise
de décider comment elle va prendre en compte ces données juridiques dans la
construction et l’organisation de ses actions. Cette finalisation de la veille prend toute
son importance lorsqu’il s’agit de replacer ces données dans le contexte de la stratégie
de l’entreprise. En effet, l’efficacité des entreprises est étroitement influencée par
l’adéquation entre leurs actions et leur environnement. Comme le fait remarquer P.
Philipart « ce n’est pas le droit qui interfère avec la stratégie mais ce qu’en font ses
acteurs »19.
Grace à la veille juridique l’entreprise doit être en mesure de déterminer quelles sont
les données juridiques représentant des menaces ou des opportunités juridiques,
19
P. Philippart, la stratégie est-elle soluble dans le droit ? Le cas de la fusion GDF-Suez, Montréal, 9 juin
2007.

susceptibles d’amener l’entreprise à divers types de décisions, et pouvant être utilisés
pour gérer, divers types de risques auxquels l’entreprise est confrontée.
Pour ce faire, le chercheur documentaliste, doit tout d’abord bien préparer sa veille en
définissant en amont une stratégie de veille, en définissant le plus précisémentses
objectifs et en installant dans son environnement de travail les outils les plus
performants au service de ces objectifs.
PARAGRAPHE 1 : CONSTRUIRE SA VEILLE JURIDIQUE
A. Comme précisé plus haut, il s’agit en premier lieu de poser ses objectifs de veille
c’est-à-dire formaliser les finalités de la veille. Ces finalités vont être déterminées par
la stratégie de l’organisation, ses domaines d’intervention privilégiés. La veille
permettra de déterminer, quelles sont les compétences nouvelles à acquérir pour
compléter les compétences acquises, et ce en définissant les cibles informationnelles
correspondants aux finalités. Sur ce dernier point la veille va se situer en aval de la
documentation.
Le chercheur documentaliste a intérêt à être le plus précis possible quant à la définition

de ses objectifs, afin de préparer une veille juridique efficace. Toutefois il est toujours
possible de redéfinir ces objectifs en fonction des résultats de la veille, il peut les élargir
si il se retrouve face à un silence informationnel, autrement dit les outils de recherches
donnent très peu d’informations. Ou au contraire, les préciser si les résultats ne sont
pas pertinents.
B. La deuxième étape de préparation de la veille juridique consiste quant à elle à

identifier les sources pertinentes. Les objectifs vont définir les sources
correspondantes, ici encore la veille se trouve en aval de la recherche informationnel.
C. La troisième étape consiste pour le chercheur de construire son environnement de

travail, les outils de la veille doivent être choisis en fonction de leur efficacité et en
fonction des sources. En effet toutes les sources ne sont pas susceptibles de traitement

par tous les outils de veille, ils doivent également être choisis avec le souci d’en limiter
le nombre. L’idéale serait de réaliser sa veille dans un environnement numérique,
chose qu’on traitera plus en profondeur dans le cadre de la deuxième partie.
PARAGRAPHE 2 : LES MOYENS DE LA VEILLE JURIDIQUE
Pour mener à bien cette veille juridique l’entreprise peut recourir à divers moyens, qui
vont de la recherche documentaire traditionnel, comme expliqué dans le cadre du
paragraphe précèdent, jusqu’à l’activation de réseaux d’information. Même si le
développement des nouvelles technologies de l’information a permis de mettre à
disposition des juristes des bases de données en ligne qui favorisent grandement la
mise à jour des connaissances juridiques, ces bases sont plus ou moins complètes et
aisément accessibles selon les pays. En fonction du type de données juridiques
l’analyse et l’interprétation peuvent dépasser le niveau courant de compétences de
l’entreprise, l’accès à des compétences externes peut s’avérer indispensable, ces
compétences peuvent être achetés par l’entreprise, tel est le cas lorsque la veille
juridiques est confiés à un cabinet d’avocat.
Il est intéressant de souligner que la veille juridique en tout cas dans son acceptation
la plus simple, à savoir la recherche et l’analyse de données juridiques, est de plus en
plus externalisés par les cabinets d’avocats eux-mêmes, qui estiment qu’il est plus
rationnel d’externaliser cette fonction.
Une étude mise à jour dernièrement montre ainsi que certaines entreprises et cabinets
d’avocats ont largement recours à l’outsourcing ou à l’offshoring. A l’inverse la veille
juridique peut être considérée comme présentant un caractère stratégique et de ce
fait relever du « knowledge management » efficace.

PARAGRAPHE 3 L’IMPORTANCE DE L’INSTRUMENT HUMAIN POUR UNE
VEILLE EFFICACE
Une entreprise ne doit pas simplement avoir une connaissance précise et sans cesse
actualisée de ses obligations ou des opportunités que lui offre le droit. Elle doit en
outre suivre l'évolution des textes et projets de textes pour définir sa stratégie. On
entre ici dans le domaine de l'intelligence juridique et ce, du local au global. Il est tout
aussi important de surveiller et d'étudier et de suivre l'élaboration des projets de loi,
de décrets ou d'arrêtés que de suivre attentivement les procédures de modification ou
de révision des documents d'urbanisme ans les territoires où l'on dispose de projets.
Il ne suffit donc pas de connaître le présent du droit, il faut également connaitre le
futur du droit. En fonction il faut définir une stratégie d'entreprise. Certaines
s'attacheront à la maîtrise de leur environnement juridique pour prévenir le risque
juridique. D'autres iront plus loin par le lobbybing et tenteront d'influer sur la rédaction
et l'orientation de la règle de droit de manière à ce que cet environnement juridique
corresponde à leurs intérêts.
Ce concept modifie sensiblement les conditions de travail, notamment des avocats.

Ceux-ci ne peuvent plus simplement être de fins connaisseurs et de fins interprètes de
la règle de droit existante. Ils doivent également avoir une parfaite connaissance des
processus de décisions, qu'il s'agisse de la procédure parlementaire, des conditions de
vote d'une directive communautaire ou du circuit d'élaboration d'un décret ou d'un
arrêté préfectoral par exemple. Le droit public va cesser d'être considéré avec
compassion par ceux qui ne juraient que par le contrat.
Il ne suffit bien sûr pas de connaître le processus de décision. Il faut également en

suivre l'activité chaque jour et, pour certains opérateurs, réfléchir aux moyens d'y
contribuer. Pour ce faire, les avocats vont aussi devoir apprendre à travailler avec les
professionnels de la communication et vice versa.
Les instruments de l'intelligence économique. Le premier instrument est humain.

Lorsque cela est possible, une entreprise doit disposer d'un service juridique compétent
et placé au centre du circuit de décision interne. Externaliser entière un service
juridique n'est pas nécessairement opportun. Le juriste d'entreprise et l'avocat sont à

la fois différents et très complémentaire. Le juriste d'entreprise disposera toujours
d'une connaissance plus précise des acteurs, des partenaires des forces et des
contraintes d'une entreprise dont ne peut bénéficier l'avocat qui ne travaille pas au
sein de l'entreprise. L'avocat à l'inverse dispose de la pratique du contentieux. L'avocat
qui travaille pour des clients différents peut aussi faire bénéficier ses clients de
l'expérience et de l'enseignement acquis dans un autre univers professionnel que le
leur.
SECTION 2 : TRANSFORMATION DE LA DIRECTION JURIDIQUE EN

BIBLIOTHÈQUE JURIDIQUE DIGITALE
Malgré son importance, il faut avouer que la veille juridique en entreprise est une
notion assez récente dans le monde des entreprises qui se matérialise petit à petit afin
que les firmes puissent bénéficier d’un encadrement interne et externe et faire face à
la complexité du droit, mais ce qui est encore plus récent quant à ce sujet, c’est
l’évolution rapide des techniques de veilles juridique, qui s’explique par l’évolution de
l’environnement de l’entreprise ainsi que des règles juridiques20.
Comme vu dans le cadre de la première partie, la mise en place de la veille juridique

est une source d’avantages pour l’entreprise, grâce à la réunion de différentes
conditions et techniques d’une mise en place de la veille juridique en entreprise.21
Ce qui est encore plus récent dans ce domaine c’est la numérisation de la direction
juridique mettant donc la veille juridique en entreprise dans un contexte de
modernisation. On parle alors de digitalisation de la veille juridique, la transformation
digitale est devenu un sujet d’une haute actualité22 pour les professionnels juridiques,
tant du côté des cabinets d’avocats, qui doivent s’en emparer pour mieux répondre à
l’évolution des besoins de leurs clients et faire face à l’arrivée de nouveaux modèles
20
21
méthodologies, outils et bonnes pratiques, 2012, chapitre 2.
22

de concurrents ayant fait du digital l’un de leurs axes de différenciation majeure, que
du côté des directions juridiques, qui voient leurs entreprises impactées au cœur de
leur développement par cette digitalisation.
Les directions juridiques attestent d’une bonne compréhension des enjeux du digital
pour leur métier : elles ont bien saisi ce que le digital pouvait apporter à leur
organisation, ce qui augure une belle marge de progression.
En effet, elles ont pour ambition d’utiliser le digital en priorité pour dématérialiser la
documentation, les processus et le reporting. En phase avec la transformation des
modes et lieux de travail, l’étude souligne les fortes attentes sur la mobilité et l’accès
aux dossiers de travail, quelle que soit la situation géographique des utilisateurs.
Au second rang de leurs priorités, les directions juridiques souhaitent utiliser ce levier
afin de faciliter la collaboration entre les différentes parties prenantes de l’entreprise.
Elles souhaitent également miser sur le digital afin d’améliorer la conformité à
l’environnement réglementaire23.
Enfin, sur le plan international, les directions juridiques attendent également que
le digital puisse faciliter leurs échanges avec les juristes locaux et les conseils
externes mais aussi leur permettre d’avoir une meilleure visibilité de l’environnement
réglementaire.
PARAGRAPHE 1 : TRANSFORMATION DIGITALE DE LA DIRECTION

JURIDIQUE
Les professions du droit n’échappent pas à cette évolution, comme en témoigne l’étude
récemment menée par Day One auprès de 140 legaltechs réparties sur 12 pays et 4
continents à travers le monde, qui révèle non seulement une explosion du nombre de
start-up du droit -Day One a ainsi observé une croissance de 225% des créations
d’entreprises de ce type depuis 2013- mais aussi une montée en gamme de ces
dernières, évoluant du traditionnel domaine du partage d’information, aide à la
23
Christophe COLLARD et Christophe Roquilly. La performance Juridique : pour une vision stratégique du
droit de l’entreprise, Edition Lextenso 2010.

recherche, à la réception ou à la diffusion d’informations juridiques, Vers la production
de services juridiques à savoir la rédaction de contrats, résolution des litiges,
immatriculation et gestion de sociétés, etc., voire vers les services d’aide à la décision
à travers l’analyse des normes et décisions passées applicables, pour en extraire un
traitement statistique.
Si le processus de digitalisation d’une direction juridique peut être mené de manière

efficiente en suivant chacune des étapes évoquées ci-dessous, il ne saurait avoir de
sens et être véritablement efficient que s’il s’intègre dans une réflexion plus globale
sur la stratégie de l’entreprise et sur la contribution que la direction juridique peut
apporter à la réalisation de celle-ci. Une définition claire de la vision, du rôle et de la
valeur ajoutée attendue et apportée par la fonction juridique à l’entreprise, ainsi qu’une
réflexion sur la manière dont le juriste doit travailler, interagir et collaborer avec
d’autres expertises doivent ainsi présider à toute démarche de digitalisation.
En effet, la transformation digitale n’est pas uniquement une révolution de la

technologie, mais elle s’insère dans un véritable changement de paradigme des
professions du droit. Cette révolution «VTC», telle que nous l’appelons, implique de
revoir la fonction juridique et ses enjeux à travers le prisme de la «Valeur», de la
«Technologie» et du «Collaboratif».
Un benchmark mené par Day One auprès des directions juridiques de plusieurs pays
a permis d’identifier 9 process impactés ou pouvant être impactés par le digital au
sein de la direction juridique : Facture avocats ; Gestion électronique des documents;
Suivi des sociétés ; Gestion des projets ; Contentieux et précontentieux ; compliance,
Propriété intellectuelle ; Gestion contractuelle; Partage des connaissances.

PARAGRAPHE 2 : POUR UNE DIGITALISATION EFFICIENTE
Une démarche de digitalisation efficiente consistera d’abord à analyser, processus par

processus, existant au sein du département juridique, à savoir les pratiques existantes
dans ce domaine, les outils utilisés et les besoins existant.
La seconde étape consiste ensuite à se rapprocher du département informatique de

l’entreprise pour vérifier les projets et outils informatiques disponibles ou à venir au
sein de l’entreprise pouvant apporter une réponse à certains besoins recensés.
L’expérience montre, en effet, que dans bien des cas un outil existant déjà ou étant
en cours de développement au sein de l’entreprise peut permettre de répondre, au
moins partiellement, aux évolutions souhaitées sur un ou plusieurs processus.
Le troisième temps est celui de l’«analyse push», qui consiste en une évaluation de
l’opportunité de la digitalisation en fonction d’une identification des différents leviers
d’optimisation de la gestion de la tâche concernée. Celle-ci pourra parfois être
«digitalisée», mais aussi parfois «pushed down» (c’est-à-dire déléguée à un niveau
infra car elle peut, par exemple, être parfaitement gérée par un para légal), «pushed
away» (externalisée auprès des clients internes, qui pourraient opportunément sur
cette tâche bénéficier, à partir des bons modèles, d’un plus fort degré d’autonomie),
«pushed out» (externalisée auprès des cabinets d’avocats), «pulpe in» (une tâche non
gérée par la direction juridique mais qui devrait utilement relever de son périmètre) et
«stopped» (une tâche qui devrait purement et simplement être arrêtée car elle
n’apporte aucune valeur ajoutée à l’entreprise). C’est seulement à l’issue de cette
analyse d’ensemble que le directeur juridique saura de manière claire quelles sont les
tâches au sein de chaque processus pouvant être utilement digitalisées, et selon quel
degré de priorité.
Enfin, une fois les axes de digitalisation clairement identifiés, le dernier temps
consiste à mener le projet de transformation en lui-même, item par item, en
définissant notamment les parties prenantes, les priorités, les objectifs, les outils
existants,le plan d’action et les modalités de suivi. Cela supposera également de
mener une véritable conduite du changement auprès des équipes de juristes,
laquelle devra commencer dès le lancement du projet24.
24

PARAGRAPHE 3 : AUTOMATISATION DES FORMALITÉS JURIDIQUES AU
SEIN DE L’ENTREPRISE
La mise en place d’une digitalisation efficiente donne lieu à différents avantages de

cette numérisation de la fonction juridique au sein de l’entreprise, Les avancées
technologiques ont permis aux pratiquants du droit de dématérialiser leurs services
juridiques, comme c’est le cas avec les autres professions libérales. Ce système permet
d’emblée un transfert de fichiers sécurisé. Les risques de pertes de documents sont
amoindris grâce au stockage des données dans des serveurs. C’est le premier avantage
à noter25.
Un autre avantage avec les legaltech, c’est l’automatisation de certaines

formalités juridiques avec comme conséquence la simplification des tâches du
juriste et la célérité dans l’élaboration des documents. À titre d’exemple l’élaboration
des contrats. À présent, les intéressés, particuliers et professionnels peuvent obtenir
des contrats personnalisés rien qu’en remplissant un formulaire en ligne.
L’automatisation des formalités permet de réduire non seulement le temps de
réalisation, mais aussi le coût des prestations. Au préalable, il est nécessaire de recourir
aux conseils d’un juriste. Cela est d’un appui considérable puisque vous saurez le lien
entre l’acte et les effets qu’il est censé produire. Cependant, si vous avez déjà une idée
claire du type de formalités dont vous avez besoin (contrat de vente, de joint-
venture…) et les avantages qui sont liés à celle-ci, permet de passer directement
acquérir votre contrat par exemple au niveau des legaltech.
Dans le même sillage, l’intelligence artificielle proposée par les legaltech joue
un rôle majeur dans la gestion de contentieux. Un entrepreneur qui fait face à une
situation récurrente liée au droit n’est plus contraint de recourir à un professionnel
du droit, car l’intelligence artificielle l’aide à résoudre rapidement son problème.
“Quand on connait la cause de son souci, le régler ne devient plus un problème”.
25
méthodologies, outils et bonnes pratiques, 2012.

La digitalisation de la veille juridique étant un moyen de gestion de l’entreprise et une
fonction principale de sa direction juridique, facilitera les différentes tâches des
juristes, permettra l’organisation de la direction juridique, et donc des recherches
effectuées dans le cadre de la veille, bannira la perte de documents et répondra à un
critère très important du monde économique et commercial, celui de la
rapidité.L’élaboration des contrats sera beaucoup plus rapide, le juriste d’entreprise
n’aura plus qu’à aller sur la rubrique « contrat type » ou « contrats cadres » et
effectuer quelques modifications et procéder à la négociation. Négociation qui sera
basée sur des clauses contractuelles solides découlant des profondes recherches
effectuées par les veilleurs dans le cadre de la veille règlementaire quotidienne.
L’élaboration de chartes et de règlements intérieurs ne va plus être une tâche lourde
pour les juristes d’entreprise, etc.
Toutefois la mise en place d’un tel système d’organisation s’avère difficile face à une
maturité digitale faible ( section 2 ) et présente différents enjeux pour l’entreprise,
nous allons donc nous baser sur l’étude du cabinet d’avocats PWC, qui porte sur la
transformation digitale de la fonction juridique, afin de mieux comprendre les enjeux
de la digitalisation de la fonction juridique en entreprise.
SECTION 3 : LES ENJEUX DE LA DIGITALISATION
À l’heure où le numérique fait partie intégrante de notre quotidien, tous les corps de
métiers doivent se réinventer et suivre la tendance pour continuer à exister a fortiori
la profession juridique. Si le droit et tout ce qui est juridique ont longtemps été
l’apanage des avocats et des juristes, avec les legaltech qui poussent comme des
champignons, on pourrait presque se passer d’un juriste. Et cela devrait plus être
observable dans les pays où l’emploi des jeunes est problématique, à l’image de notre
pays. Qu’il s’agisse de créer sa société, demander une indemnisation, recouvrer une
créance… toutes les procédures s’automatisent. Les legaltech, une menace ou une
opportunité pour les professionnels du droit ?
« La philosophie collaborative propre au digital est loin d’être bien ancrée au sein des
directions juridiques. Ces dernières ne conçoivent pas clairement la façon d’intégrer
en pratique le digital. Il faut également comprendre que de tels chantiers de

transformation prennent du temps et requièrent un engagement fort de la part des
directions juridiques et de leurs sponsors au sein de l’entreprise. Enfin, les
technologies étant récentes et évoluant rapidement, les directions juridiques
manquent de visibilité sur l’ensemble des cas d’usage et la façon d’implémenter ces
nouvelles technologies»
explique Audrey Benguira, Directeur chez PwC Société d’Avocats en charge de
l’étude.
PARAGRAPHE 1 : UNE MATURITÉ DIGITALE ENCORE FAIBLE
Selon l’étude, la moitié des directions juridiques interrogées estime que leur maturité
sur les enjeux digitaux est faible. Cette maturité contraste fortement avec la prise de
conscience de la nécessité de basculer dans un mode de fonctionnement
significativement plus digital. De plus, 32% d’entre elles estiment avoir une perception
moyenne de leur maturité digitale. Seules 18% d’entre elles, considèrent qu’elles sont
à un niveau avancé face à ces enjeux.
la maturité semble plus forte s’agissant des activités Corporate où les répondants
déclarent utiliser des outils bien implantés sur le marché .
Sur le contract management, seuls 3% des répondants ont entièrement dématérialisé
leurs contrats et disposent d’un processus de signature électronique et 8% disposent
d’un logiciel déployé au niveau de l’entreprise.
Enfin, 67% des répondants n’utilisent pas d’outil spécifique en matière de
contentieux.
L’étude souligne également que les directions juridiques n’utilisent pas forcément les
outils digitaux à leur plein potentiel : c’est notamment le cas s’agissant de la gestion
électronique des documents. Par ailleurs, elles méconnaissent encore les opportunités
qu’offrent de tels outils, notamment en termes de traitement des données juridiques.

PARAGRAPHE 2 : LES RISQUES LIÉS À LA DIGITALISATION
La digitalisation des métiers du droit n'est pas toujours vue comme un vecteur
d'opportunités. Parmi les risques liés à la digitalisation de la société, le premier danger
identifié par les intervenants concerne l'avenir incertain des professions du droit.
Frédéric Sicard se veut rassurant : « Le cabinet 3.0 n’existera jamais. Jamais qui que
ce soit ne se substituera au conseil final ». Pour Bruno Dondero, professeur à
l'Université Paris I Panthéon-Sorbonne, la disparition des métiers du droit n'est pas
non plus à l'ordre du jour : « les activités sont en train d’être remises en cause » par
la technologie mais il ne faut pas « perdre de vue la plus-value des juristes ». Il est
également catégorique sur le fait que les juristes ne deviendront pas les nouveaux
experts du digital. « Former les étudiants en droit à coder ? » : hors de question, selon
lui. Quant à Stéphanie Fougou, qui estime que la transition digitale mènera à la
suppression de « 30 % des métiers existants », elle considère que les professions
juridiques ne sont pas vouées à disparaître mais plutôt à « se transformer ». Lorsque
ses jeunes collaborateurs lui font part de leurs inquiétudes sur le devenir de la
profession, elle les rassure : « Je leur réponds que leur travail sera encore plus
passionnant ». D'après Pierre Berlioz, conseiller du garde des Sceaux et professeur à
l’Université Paris Descartes, le principal enjeu réside ici dans la maîtrise de la capacité
« d’aide à la décision » des outils digitaux plutôt que leur caractère « asservissant ».
Il est nécessaire de s’interroger sur les autres dangers du numérique, qui ne sont pas
strictement liés au métier de juriste mais plutôt aux conséquences d’une mauvaise
utilisation de ces nouveaux outils, auxquelles les juristes se retrouveront confrontés in
fine, explique Bruno Dondero. Il cite notamment l’exemple d’un contrat dont la
rédaction est externalisée à l’étranger, ce qui permet à l’entreprise de réduire ses
coûts. Si le logiciel utilisé a commis des erreurs en omettant d’intégrer certaines
données dans son analyse : « qui sera responsable ? », s’interroge-t-il.
Pour lui, le juriste a clairement un rôle à jouer en la matière : « C’est à nous, juristes,
de donner les réponses, sinon quelqu’un d’autre le fera pour nous ». Il estime même
indispensable que le contrôle sur les outils digitaux soit spécifiquement opéré par les
professionnels du droit : « Le juriste et l’avocat doivent nécessairement surveiller et
comprendre la façon dont fonctionnent ces logiciels ».

Frédéric Sicard, qui se dit « partisan d’une transition numérique maximale », estime
également nécessaire de poser certaines limites. Parmi les solutions proposées par le
bâtonnier, la création d’un label décerné aux start-up du droit proposant des outils
digitaux, afin d’« encourager les cercles vertueux pour que les consommateurs aillent
vers le meilleur ». Cela supposerait, pour les entreprises concernées, d’accepter les
règles de l’audit interne mais également externe afin de se voir attribuer le label. Autre
proposition suggérée par le Bâtonnier : la création et l’intervention d’une autorité
indépendante de contrôle, a priori ou a posteriori, comme la Direction Générale de la
Concurrence, de la Consommation et de la Répression des Fraudes
(DGCCRF) compétente en matière de consommation et de concurrence.

CONCLUSION
Etant un milieu nécessitant précision, efficacité et surtout rapidité la veille juridique ne

peut qu’être avantageuse dans le monde des affaires, s’inscrivant dans une optique de
performance juridique de l’entreprise, et permettant aux différents services de
l’entreprise de coopérer et ce en mettant l’intelligence juridique au profit de
l’intelligence économique. Choses qui donneront naissance à des entités économiques
puissantes, puisque encadrées de A à Z juridiquement, l’encadrement juridique et
réglementaire à travers une veille juridique efficace permettra comme expliqué dans
le corps de ce mémoire de donner à l’entreprise une place puissante dans le marché
et donc des atouts concurrentiels face aux entreprises ne connaissant pas un
encadrement juridique stricte.
L’instauration d’une telle technique, mettra bien évidemment des couts

supplémentaires à la charge des entreprise chose qui poussera certaines d’entre elles,
pas encore conscientes de l’importance de la présence d’un département juridique au
sein d’une entité économique, à laisser de coté cette technique d’anticipation de
prévention et de gestion des risques.
Un juriste d’entreprise se doit d’être à jour quant aux réformes de lois, nouvelles
techniques contractuelles, nouvelles techniques de négociations se doit d’être à cheval
quant à l’organisation judiciaire, procédures et compétences des tribunaux. La veille
juridique en entreprise, permettra au spécialiste du droit de trouver rapidement si une
situation d’urgence se présente, les informations nécessaires en se dirigeant vers la
cellule de veille juridique, lui permettera également de donner une réponse sure et
efficace à un client en détresse.
L’information est l’étape qui suit l’exercice de veille juridique, il s’agit d’informer les
départements concernés des nouveautés légales, les différents services de l’entreprise
doivent quant à eux coordonner avec la cellule de veille juridique avant de se lancer
dans un projet, prendre une décision ou même de lancer une publicité dans le but
d’éviter une atteinte aux droit d’auteur. L’obligation d’information ne doit pas

seulement concerner les départements de l’entreprise mais dtoi s’effectuer en externe
également, le juriste d’entreprise doit informer ses clients de toute nouveauté pouvant
modifier ne serait ce que légèrement son statut dans l’entreprise même si c’est en sa
faveur.
La veille juridique en entreprise ne doit pas être seulement une option, mais les
dirigeants des sociétés devraient penser à l’instaurer dans les statuts de l’entreprise,
obligeant de cette manière le département juridique et réaliser cette tâche si
importante. Le défaut d’information émanant du juriste devrait donner lieu à des
sanctions, c’est la seule solution qui parait efficace pour mettre en place de manière
définitive une veille juridique efficiente, ce qui rejoint l’idée qui dit plus de juridique
pour moins de judiciaire et pour conclure je dirait que nul n’est sensé ignorer la loi…

BIBLIOGRAPHIE :
- Marion Cuny , Frederic Escudier et Laurent Kabongo-Kongo avec le concours de

virginie Barret, Benoit Cuny, giovanni di Sievro, Valérie Malo et Abdourahmane
Sdibé. L’intelligence juridique : un nouvel outil stratégique, Edition,
ECONOMICA 2004.
- Christophe COLLARD et Christophe Roquilly. La performance Juridique :

pour une vision stratégique du droit de l’entreprise, Edition Lextenso
2010.
- Joel Ballieu, Management environnemental et conformité

reglementaire. Edition, AFNOR, 2003.
- Bousta Abdelhamid, l’encadrement : facteur de performance dans

l’entreprise, 1995, 22 p.
- Berralis et Jean Christophe, Organisation et management de la fonction

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2012, 286 p.
- Le bars et Benoit dir, Le contrôle des entreprises, évolution et

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- Guery et Gabriel, Prévention et traitement des difficultés des

entreprises, 1995, 204 p.

- Kabadi, Abid, Plus de juridique pour moins de judiciaire, 2010, 185 p.
- Boualem Aliouat, Christophe Roquilly, la veille juridique pour une

intelligence des situations stratégiques, Edition Petites affiches 12
Decembre 1994 n 148.
- A. BROWN et E. WEINER, super managing: How to harness change for

personal and organizational success, New York, Mentor, 1985
- The economist intelligence unit, from burden to benefit : making the most of
regulatory risk management, 2008.
- PROTIVITI, barometre du risk management 2007,
- PLC law department, benchmarking survey: legal risk and compliance, 2007
Colloques :
- Journée du juriste d’entreprise à bruxelles, le droit des affaires en évolution,

gouvernance d’entreprise, carcan ou clé du succès, 2010, 446 p.
- Université libanaise, filière francophone de droit, l’adaptation du droit des

sociétés aux nouveaux besoins de l’entreprise, colloque tenue à beirouth le 4
Decembre 2003
Webographie :

- http://docplayer.fr/16555323-Une-nouvelle-approche-pour-les-praticiens-du-
droit.html.
- http://www.arnaudgossement.com/archive/2010/04/07/l-intelligence-
juridique-une-nouvelle-approche-du-droit.html
- http://www.kersus.com/wp-content/uploads/2012/07/20131101-Revue-
Personnel-ANDRH-La_performance_juridique.pdf

Table des matières
Chapitre 1 .............................................................................................................................................. 11
La place des acteurs juridiques dans la réalisation de la veille en entreprise, de nouveaux défis à
relever ................................................................................................................................................... 11
Section 1 : Le comportement des acteurs face à la complexité de droit .......................................... 12
Paragraphe 1 : les formes de complexité spécifiques à la veille juridique.................................... 14
Paragraphe 2 : RISQUE À LA SUBJECTIVITÉ DES ACTEURS ............................................................ 16
SECTION 2 : LE RÔLE DE LA DIRECTION JURIDIQUE DANS LA RÉALISATION DE LA VEILLE EN
ENTREPRISE ....................................................................................................................................... 19
Paragraphe 1 : organisation et mode de fonctionnement ............................................................ 20
Paragraphe 2 : gestion intelligente et stratégique de la ressource juridique ............................... 21
Paragraphe 3 : la gestion de l’information .................................................................................... 23
Section 3 : le juriste d’entreprise, de technicien du droit à manager de la ressource juridique ...... 23
Paragraphe 1 : La cellule de veille juridique ................................................................................. 26
Paragraphe 2: Le choix de compétences externes ........................................................................ 28
Chapitre 2 Digitalisation de la veille juridique....................................................................................... 29
Section 1 : Techniques de mise en place d’une veille juridique efficace ......................................... 31
Paragraphe 1 : construire sa veille juridique ................................................................................. 32
Paragraphe 2 : Les moyens de la veille juridique .......................................................................... 33
Paragraphe 3 L’importance de l’instrument humain pour une veille efficace.............................. 34
Section 2 : Transformation de la direction juridique en bibliothèque juridique digitale .................. 35
Paragraphe 1 : Transformation digitale de la direction juridique ................................................. 36
Paragraphe 2 : Pour une digitalisation efficiente .......................................................................... 38
Paragraphe 3 : Automatisation des formalités juridiques au sein de l’entreprise........................ 38
Section 3 : les enjeux de la digitalisation........................................................................................... 40
Paragraphe 1 : une maturité digitale encore faible ...................................................................... 41
Paragraphe 2 : Les risques liés à la digitalisation .......................................................................... 42


VJE - Mémoire PFE - La Veille Juridique en Entreprise (Version Finale)

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Université Hassan I

Faculté des sciences

LICENCE DROIT PRIVÉ EN FRANÇAIS

Mémoire de fin d’études

« LA VEILLE JURIDIQUE EN ENTREPRISE »

Élaboré par : Encadré par :

Rajae SAJID Professeur Wafae BOUZKRAOUI

Année Universitaire : 2020-2021

À notre promoteur : BOUZKRAOUI Wafae

RAJAA SAJID • YOUSSEF SABIR • OUMAIMA HACHIM 2

CHAPITRE I : La place des acteurs juridiques dans la réalisation de la veille en

Section 1 : Le comportement des acteurs face à la complexité de droit

Section 2 : Le rôle de la direction juridique dans la réalisation de la veille en entreprise

Section 3 : Le juriste d’entreprise, de technicien du droit à manager de la ressource

CHAPITRE II : Digitalisation et modernisation de la veille juridique

Section 1 : Techniques de mise en place d’une veille juridique efficace

Section 2 : Transformation de la direction juridique en bibliothèque juridique digitale

Section 3 : Les enjeux de la digitalisation

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« Ce n’est pas le droit qui interfère avec la stratégie mais

« Vaut mieux prévenir que guérir ».

RAJAA SAJID • YOUSSEF SABIR • OUMAIMA HACHIM 4

Dans le cadre de nos recherches, lors de nombreuses discussions sur le rôle de la

Pour la majorité des professionnels de l’entreprise, les différentes directions de

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Pour répondre à cette première problématique, il convient d’établir une approche

RAJAA SAJID • YOUSSEF SABIR • OUMAIMA HACHIM 6

Cette constante évolution légale donne automatiquement lieux à des exigences

Le rôle prédominant de spécialistes de droits dans la prévention des risques apparait

Toutefois, si la compétence de ces entités est reconnue, en matière de règlement des

Il s’agit alors de penser avant tout, à une organisation efficace du système

RAJAA SAJID • YOUSSEF SABIR • OUMAIMA HACHIM 7

RAJAA SAJID • YOUSSEF SABIR • OUMAIMA HACHIM 8

Logiquement parlant, la performance des acteurs de la veille juridique vaut la

La réalisation de cet encadrement dépend, quant à lui, à la réalisation d’une veille

Cette mission de veille en entreprise justifiée par la complexité de l’information

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RAJAA SAJID • YOUSSEF SABIR • OUMAIMA HACHIM 10

Or par coïncidant, si les besoins juridiques de l’entreprise se trouve en état

RAJAA SAJID • YOUSSEF SABIR • OUMAIMA HACHIM 11

La véritable nécessité avant qu’elle devienne un enjeu de compétitivité pour les

SECTION 1 : LE COMPORTEMENT DES ACTEURS FACE À LA

RAJAA SAJID • YOUSSEF SABIR • OUMAIMA HACHIM 12

Cependant nous pourrons oser et dire que l’ampleur de ce phénomène aujourd’hui a

Juridiquement parlant, la conception de complexité informationnelle renvoie aux sujets

RAJAA SAJID • YOUSSEF SABIR • OUMAIMA HACHIM 13

PARAGRAPHE 1 : LES FORMES DE COMPLEXITÉ SPÉCIFIQUES À LA VEILLE

L’acquisition de l’information juridique pose en premier lieu le problème de

En fait, observer seulement l’évolution en matière législative est réputé insuffisant, il

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La complexité de l’information revêt un caractère subjectif dans la mesure où elle est

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PARAGRAPHE 2 : RISQUE À LA SUBJECTIVITÉ DES ACTEURS

• La veille juridique en tant que projet

La construction du cadre de référence dans lequel vont venir s’organiser les

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L’acteur se donne une représentation de la réalité juridique dans laquelle il agit. Il

Ces questions mettent l’accent sur le caractère téléologique de la veille juridique :

RAJAA SAJID • YOUSSEF SABIR • OUMAIMA HACHIM 17

• Pour un système d’aide à la décision : le droit en tant qu’outil.

La veille juridique s’inscrit dans une nécessaire démarche de connaissance de

En outre, la décision stratégique de l’agent est à la fois synoptique, a posteriori,

Soulignons également, que l’approche organisationnelle du droit accorde un statut