Gestión Mantenimiento Sistemas GMAO

Gestión y Calidad del Mantenimiento
Capítulo 1. Los sistemas GMAO. (Gestión del mantenimiento
asistido por ordenador)
1.1 Evolución del mantenimiento
Hoy es innegable el desarrollo y diversificación de la industria y la producción a altísimos

niveles. Junto a ello la tecnología utilizada en la producción se ha convertido en un factor
de alto nivel y confiabilidad. Esta tecnología lleva implícito un alto costo, el cual debe
evitarse alcance niveles aún mayores y esto se logrará cuando el costo de
mantenimiento, como parte fundamental del valor añadido de una empresa, disminuya,
sin dejar de garantizar la disponibilidad de los activos productivos.
Por lo anterior, se llega a la conclusión de que es necesario un mantenimiento

organizado, eficiente y desarrollado que garantice a un costo competitivo la
disponibilidad de los activos productivos.
Sin embargo el mantenimiento ha evolucionado lentamente en comparación con la

producción y su tecnología.
Por las referencias históricas en 1910 surge el MPP (Mantenimiento Preventivo

Planificado), elaborado por la firma FORD, productora de automóviles en los Estados
Unidos.
Unos años después, en 1930, se introduce el MPP en algunos países de Europa y no es

hasta 1940 que comienza la aplicación del MPP en la antigua Unión Soviética, la cual
constituía el país más desarrollado del extinguido Bloque Socialista.
Siete años más tarde se propaga el MPP al resto de los países socialistas de Europa, los
cuales ya tenían un modelo económico y de gestión industrial muy distinto al de los
restantes países del Bloque Socialista.
Como dato interesante tenemos que el MPP llega a Japón en 1952, aspecto importante
si tenemos en cuenta el desarrollo que como nación había llegado a alcanzar este país,
después del desbastador final que tuvo para ellos la Segunda Guerra Mundial.
En Cuba, al triunfo de la revolución, se producen grandes acontecimientos sociales y

económicos, donde el mantenimiento como actividad sufre cambios y transformaciones.
En 1964 se introduce experimentalmente del MPP en la Industria cubana, la cual

solamente mostraba algún desarrollo en las ramas azucarera, eléctrica y la del
combustible, aunque existía cierta tendencia al Mantenimiento programado en fábricas
de gas, níquel y refinerías de petróleo, sin embargo la industria mecánica, el turismo, por
citar un ejemplo, trabajaban solamente contra averías.
I+M 1
Navarrete, Treto, Rodríguez, Anreus, Lorenzo
A partir de entonces se amplió el nivel de empleo y la explotación del equipamiento,

incrementándose la productividad a nivel nacional. Baste decir que en los primeros 16
años de revolución, ya se había duplicado el parque de máquinas herramientas existente
en 1959 y se había triplicado el valor de los medios básicos productivos en igual período,
no obstante la fuga de personal calificado hacia EUA provocaba que la fuerza de trabajo
aprendiera a operar sobre el propio equipo, con muy poca instrucción previa. La suma
de todos estos factores fueron creando la necesidad de mejorar la gestión y organización
de la actividad de mantenimiento en cada una de las ramas de la economía.
En 1961, con el surgimiento del MINISTERIO DE INDUSTRIAS, se comienzan a dar los

primeros pasos en la creación de reglamentaciones, normas y normativas para el
mantenimiento, de esta forma cada ministerio creó y adaptó el MPP a sus condiciones y
particularidades concretas.
Todo el arduo trabajo que se desarrollaba por los ministerios, como asesores y
promotores de políticas para sus empresas, se encontraba afectado por factores directos
e indirectos.
Si analizamos los factores indirectos, encontramos que el bloqueo norteamericano

impuesto a la isla desde los primeros años de la revolución hasta la fecha, ha causado
un enorme daño a todo el sistema económico y por consiguiente, al mantenimiento.
Solamente las dificultades para adquirir tecnología y piezas de repuesto, han sido en
gran medida los causantes del deterioro y obsolescencia del parque industrial.
La caída del campo socialista, viene a ser otro factor importante, que incluso introdujo al
país en un período especial que comenzó en 1990. La industria desde entonces ha
sufrido mucho y se ha visto limitada de toda clase de recursos, lo que por supuesto,
incrementó aún más el deterioro.
Estos factores crearon en la actividad de mantenimiento una situación muy desfavorable,

pues se rompieron muchas tradiciones técnico - culturales de vital importancia. Por citar
algunas, tenemos que el descontrol de los almacenes, la ausencia de planos, normas,
procedimientos y el desconocimiento absoluto de los costos, están presentes en más del
50 % de las industrias del país.
A nivel mundial inicialmente se utilizó el mantenimiento correctivo (contra averías o

imprevistos) como único sistema. En el mismo, la planificación del mantenimiento es
nula, ya que se realizan las reparaciones luego de producirse la falla, disminuyendo
grandemente la disponibilidad de los equipos con la consiguiente afectación de la
gestión empresarial.
El mantenimiento correctivo evolucionó desde el imprevisto hacia el mantenimiento

correctivo “programado”, donde a pesar de que se sigue realizando la reparación
después de la avería, esta última es esperada con todos los medios necesarios
preparados para disminuir el tiempo de parada del equipo; elevando la disponibilidad, en
comparación con el correctivo no programado.
Este tipo de mantenimiento no planificado no satisfizo las necesidades de la producción

y se comenzó a trabajar conjugando el mantenimiento correctivo (programado y no
programado) con el mantenimiento preventivo, conocido fundamentalmente en nuestro
2 CEIM
país como MPP, el cual se basa en la “planificación de trabajos y actividades (Gamas)”

para lograr mantener el buen estado de capacidad de trabajo e intervenir con
anterioridad a la falla. Dicha planificación se realiza teniendo en cuenta las experiencias
del operario, los históricos de las máquinas y siguiendo las normas y especificaciones de
los fabricantes o proveedores. Aquí se abarca la lubricación, la limpieza y pintura así
como reemplazos y modificaciones que garanticen la función del activo productivo a un
costo competitivo.
En el siguiente gráfico mostramos cómo este sistema eleva la disponibilidad de los
equipos en comparación con el sistema correctivo, disminuyendo el tiempo de parada
por mantenimiento.
Avería
Producción Producción
Mantenimiento Tiempo
Avería
Producción Producción
Manteni Medidas
Tiempo
miento periódicas
Aunque aumenta la disponibilidad de los equipos y organiza la jornada laboral puede

resultar dañino si se programan trabajos (Gamas) en exceso, por lo que pueden causar
el arme y desarme innecesarios, además del aumento de los costos.
Debido a esos inconvenientes del sistema preventivo se estiló en algunos lugares del
mundo la aplicación, en forma exclusiva, del mantenimiento predictivo. En el mismo se
planifican inspecciones a los equipos. Estas inspecciones pueden ser subjetivas (a
través de los órganos de los sentidos ) y objetivas ( con la utilización de equipos de
medición), teniendo como objetivo detectar los síntomas del fallo antes de que ocurra el
mismo para garantizar un reemplazo a tiempo, un mínimo tiempo de parada o evitar la
rotura irreparable de algún elemento.
En el caso de las inspecciones subjetivas se puede incurrir en errores al detectar los

posibles síntomas de fallos y en las objetivas se necesitan equipos de elevado costo y un
personal de alta calificación para la manipulación de dicho equipamiento por lo que no
todos los activos y máquinas meritaban el uso de este sistema de mantenimiento. Por
tanto, no se mantuvo esa tendencia predictiva pura a pesar de las ventajas que
representaba.
I+M 3
Por ejemplo en países como Japón con un alto desarrollo en la industria electrónica esta
decisión, en la década de los 70, disminuyo el producto bruto nacional en un 3%.
Por estas experiencias se retomaron los sistemas abandonados; es decir; el

mantenimiento correctivo con sus variantes y el preventivo, adicionándose el predictivo.
Esta unión dio lugar al sistema de mantenimiento conocido como Mantenimiento
Alterno.
El mantenimiento alterno tiene como objetivo central asociar a la atención de un activo

productivo trabajos o gamas correctivas, preventivas, predictivas o MBM (Mantenimiento
basado en modificaciones) en función de su importancia y repercusión para el proceso
de producción. Esta filosofía de trabajo lleva asociada una ardua tarea de organización,
planificación y control, así como una elevada manipulación de información por lo que
hubo que recurrir al uso de la computación, solución esta que ha revolucionado la
gestión de mantenimiento, tanto como concepto general como en cada una de las
etapas (Organización, planificación, ejecución y control) con las que está
indisolublemente ligado. La revolución antes mencionada se conoce mundialmente como
Gestión de Mantenimiento Asistido por Ordenador (G.M.A.O).
4 CEIM
Averías inevitables que suceden de forma

Correctivo No programado aleatoria en el tiempo, durante el proceso de
producción.
Son las acciones (trabajos o gamas) sobre las

Programado que se tiene conocimiento de lo que hay que
hacer para cuando sucede la avería o para
cuando se quieran ejecutar. Se proyectan y
definen los materiales, herramientas, normas,
instrucciones y los oficios que se deben utilizar.
Son las acciones rutinarias (trabajos o gamas)

Preventivo que se ejecutan a las máquinas. A las mismas se
No planificado o
le definen los materiales, herramientas, normas,
programado instrucciones y los oficios que deben intervenir.
Planificado o Son las acciones (trabajos o gamas) que se

ejecutan con una frecuencia periódica a las
programado
máquinas . La frecuencia estará condicionada
por un medidor (horas, kilómetros recorridos,
unidades o toneladas producidas, etc.)
A las mismas se le definen los materiales,
herramientas, normas, instrucciones y los oficios
que deben intervenir. Forman parte del plan de
mantenimiento.
Son las acciones rutinarias (trabajos o gamas)

Predictivo No planificado o que se ejecutan con instrumentación para el
programado diagnóstico de las máquinas. Se definen puntos
de medición, parámetros, normas, valores
límites, etc.
Son las acciones (trabajos o gamas) que se

Planificado o ejecutan con instrumentación para el diagnóstico
de las máquinas, con una frecuencia periódica.
programado
La frecuencia estará condicionada por un
medidor (horas, días, semanas, kilómetros
recorridos, unidades o toneladas producidas,
etc.). A las mismas se le definen los puntos de
medición, parámetros, normas, valores límites,
etc. Forman parte de las rutas o plan de
inspecciones.
Son las acciones (trabajos o gamas) que se

Planificado o ejecutan para la fabricación de piezas o
MBM programado modificaciones a las máquinas. Se definen
materiales, oficios, duración, normas, etc.
Forman parte del plan de fabricaciones o piezas
de repuesto el cual se alimenta de las
necesidades del plan de Mtto preventivo y de los
análisis de máximos y mínimos en los
almacenes.
I+M 5
1.2 El papel de los sistemas GMAO.
Por las características que deben cumplir las industrias y por el papel que, se espera, debe
jugar el mantenimiento; es que se debe llevar un eficiente control técnico - económico de
todas las gestiones dentro del área productiva. Por estas razones siempre se debe encontrar
la respuesta más óptima a estas seis preguntas claves:
1.- ¿Dónde gastar? En máquinas, instalaciones, etc.
2.- ¿Cómo y cuando? Preventivo, correctivo, predictivo, grandes paradas, etc.
3.- ¿Por qué? Inspecciones, reparaciones, análisis de defectos, nuevos proyectos,

innovaciones y modificaciones, etc.
4.- ¿Con qué medios? Personal propio, subcontratas, herramientas, materiales, etc.
5.- ¿Cuánto? Mano de obra propia, mano de obra subcontratada, materiales,

amortizaciones, energía, etc.
6.- ¿Con qué rentabilidad? Indices de eficacia, disponibilidad, utilización técnica,

estado técnico y valor del parque de equipos, costos
de producción, etc.
Beneficios cualitativos y cuantitativos de un Sistema GMAO.
Beneficios cualitativos
Dentro de estos beneficios se destacan las ventajas en la reducción de costos a corto, medio
y largo plazo. Dentro de las ventajas desde el comienzo del uso del sistema se pueden
mencionar:
Ventajas desde el comienzo del uso de un sistema de mtto "G.M.A.C."
- Informe de gestión útiles.

- Mejoras organizativas y de motivación.
- Mejoras de control.
- Reconocimiento de la función de mtto.
Ventajas a medio y largo plazo de un sistema de mtto "G.M.A.C."
- Disminución del trabajo en curso.

- Mejora del servicio / satisfacción del usuario.
- Reducción de los tiempos de espera.
- Mejor relación entre los departamentos.
- Encaje en una filosofía de gestión de la producción asistida por ordenador.
6 CEIM
Ahora bien, dándole continuidad a este análisis, entraremos en el tema de la rentabilidad del
sistema GMAC, la cual básicamente hay que establecerla en relación a una mejora de la
gestión en cuanto a:
• La situación de partida.
• Aspectos técnicos económicos, organizativos, y mecanismos de control que se ponen en
movimiento, se automatizan y se modifican.
• Cambios que se promueven en los objetivos de Mtto.
• Y como consecuencia de todo esto, el correspondiente análisis de si los cambios en la
gestión podrían haberse realizado realmente y de forma eficaz sin el empuje de un
sistema GMAC.
De esta forma nuestro sistema será más rentable en la medida que se logre reducir los
costos a corto, mediano y largo plazo, temas que cualitativamente abordaremos a
continuación:
Reducción de costos a corto plazo.
En este caso es factible obtener ahorros en el recurso de mano de obra empleada, en la

distribución del trabajo y en el aprovechamiento de la jornada laboral lo cual puede
conseguirse a través de la gestión y planificación de recursos.
Objetivo: Incrementar la utilización y eficacia de la mano de obra, a través del control del
plan de trabajo, obteniéndose como resultado, mejoras significativas en la
reducción del tiempo de parada y en el incremento del rendimiento, los cuales
se ilustran en las tablas 1 y 2.
I+M 7
REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE PARADA
Nº Aspectos Proyección
1 Espera de materiales Garantizar los materiales que se necesitarán en

las órdenes de trabajo del próximo día, semana,
mes, etc.
2 Espera de intervención Dar prioridad absoluta a las actividades
relacionadas con el mantenimiento a los
equipos, según los resultados de la
diferenciación.
3 Espera de otro oficio. Mejorar la asignación de fuerza de trabajo a la
proyección y programación del mantenimiento.
Mejorar los mecanismos de apoyo (tornería,
soldadura) a las intervenciones.
4 Búsqueda de planos, Introducir la información en el módulo de
catálogos y manuales patrimonio de una herramienta MAO para
automatizar su control y búsqueda.
5 Discusión de síntomas y Analizar las incidencias, los trabajos pendientes,

acciones a emprender los en curso, y los planificados.
Promover la evaluación de indicadores técnicos
en las reuniones que se realizan a todos los
niveles.
Analizar que trabajos necesitan horas extras.
6 Organización de útiles de Mejor organización del pañol de herramientas.
mantenimiento Completamiento en función de necesidades.
7 Disminución de los tiempos Analizar la posibilidad de crear almacenes
de desplazamiento cercanos al área de mantenimiento.
Tabla 1 Reducción de los tiempos de paradas, a partir de una utilización eficaz de la mano
de obra.
8 CEIM
INCREMENTO DE RENDIMIENTO
1 Mejor control de la Establecer como inviolables los resultados de la
Actividad. diferenciación. (Usar la Metodología). Confeccionar,
analizar y evaluar los trabajos, actividades y
proyectos, para poder confeccionar la proyección y
programación del mtto.
Exigir y controlar el cumplimiento real en fecha de los
planes de mantenimiento por brigadas y talleres de
apoyo, y evaluar indicadores que reflejen la acción de
la mano de obra. Con esta información preparar las
reuniones técnicas diarias con el personal de mtto.
2 Identificación de las Evaluar indicadores de consumo, costos, cantidades,
necesidades en cada etc que reflejen la necesidad de más o menos mano
momento de obra hacia una u otra actividad.
3 Reducción de imprevistos Aplicar correctamente las instrucciones y normas de
y emergencias los trabajos definidos. Reajustar la proyección del mtto
en función del comportamiento real.
4 Detección de defectos Incrementar la formación y acción del personal del
comunes. grupo de Organización y control en el análisis y
procesamiento de información.
5 Diagnóstico de averías Incrementar el uso de trabajos relacionados con la
por inspecciones inspección técnica.
técnicas.
6 Análisis de información Utilizar e implementar el análisis de reportes sobre la
en el comport histórico. utilización y desempeño de la mano de obra .
Tabla 2 Incremento de rendimiento, a partir de una utilización eficaz de la mano de obra.
Reducción de costos a mediano plazo.
Los ahorros a mediano plazo se obtendrían a través de las mejoras en la utilización de

mano de obra y aumentando la eficacia organizativa. Sin embargo, esta contribución
debe ser dirigida a la atención de objetivos apropiados. Lógicamente, no existe un conjunto
de fórmulas para reducir costos, pues los objetivos de mtto varían en relación con los
objetivos de producción, pero generalmente pudiera plantearse la siguiente aproximación:
Objetivo: Reducción del indicador tarifa horaria entre coeficiente de utilización de la

maquinaria. Partiendo de la reducción de paradas.
I+M 9
Donde el coeficiente de utilización es igual a:
HorasTrabajadas
Cut =
HorasTrabajadas + HorasDeParadas
TARIFA HORARIA / COEFICIENTE DE UTILIZACION TÉCNICA

1 Mejoras de respuestas Reajuste con la presencia de producción de las
en trabajos prioritarios. prioridades de los equipos para el mantenimiento.
(Metodología de Diferenciación.)
2 Identificación, análisis y Maduración en el hábito del uso de indicadores
corrección de defectos para la evaluación , toma de decisiones y análisis
de tendencias sobre defectos y averías repetitivas.
3 Coordinación de la Reajuste de las posibles ventanas de
programación del mtto y mantenimiento en coordinación con producción.
de Producción
Tabla 3 Indicador tarifa horaria/Coeficiente de utilización técnica
Reducción de costos a largo plazo.
En esta fase el objetivo fundamental es preparar las bases para la reducción de costos
directos e indirectos de materiales y recursos en general; analizando el consumo histórico, la
calidad de los materiales utilizados y las nuevas ofertas en el mercado, todo esto utilizando
un sistema de gestión de almacenes que permita:
10 CEIM
USO Y RACIONALIZACION DE RECURSOS.
1 Disminuir los costos de Perfecta implementación de los códigos

inventarios. de los productos en almacén.
Establecer los máximos y mínimos para todos los
productos.
Control de entradas y salidas de productos. Evaluar
los productos de mayor y menor consumo, así como
los que nunca se consumen.
Mantener las existencias de productos según los
porcientos de consumo real.
2 Mejorar la disponibilidad Perfecta implementación de los códigos,
de materiales y eliminar precios, máximos, mínimos, existencia en los
obsoletos subalmacenes.
Ajuste de los planes de repuestos y fabricación
tomando en cuenta el consumo real.
3 Coordinar la program. Perfeccionar la asignación de recursos de materiales
del mtto con los y humanos a las actividades y trabajos, según el
repuestos y la fuerza de comportamiento del real.
trabajo
Tabla 4 Reducción de costos a largo plazo.
En cualquier industria con estructuras centralizadas o descentralizadas el deterioro técnico

económico puede ser detectado a través de los síntomas siguientes:
• - Falta de adaptación al entorno y a la innovación.

• - Ausencia de decisiones trascendentales.
• - Desacople entre objetivos, acciones y planteamientos parciales en la gestión.
• - Poco rigor y dedicación.
• - Relaciones y mecanismos con muy baja confiabilidad.
El esfuerzo para evitar este punto sin retorno es la GESTIÓN, por lo que trataremos de
demostrar como una gestión excelente aplicada a un área funcional de la estructura
institucional puede conseguir un mejor funcionamiento del área como tal y una mayor
competitividad de la industria.
No cabe dudas, como afirma Javier Bordas en su texto “Técnicas de Mantenimiento

Avanzadas”, que el mantenimiento como parte de estas estructuras ha sido considerado por
lo general y en la práctica hasta la fecha, como una función "Pasiva, pero inevitable",
encargada de evitar problemas en el proceso de fabricación. Esta visión anclada en el corto
plazo se ha materializado como resultado de la pobre dotación de medios, el bajo nivel
técnico y finalmente una dificultad consecuente para cumplir con los objetivos elementales y
corrientes que se asignan.
I+M 11
Haciendo un análisis detenido de todos los factores expuestos, nos encontramos que todos
estos fenómenos tienen lugar en sus cuatro etapas principales:
• Organización.
• Planificación.
• Ejecución.
• Control.
12 CEIM
COMPRENCION DE LA
ENTORNO
FUNCION DE
PRODUCCION
MANTENIMIENTO.
(SERVICIO)
AUTOMATIZACION
ESTABLECIMIENTO
DE OBJETIVOS A
DECISIONES ESTRATEGICAS CUMPLIMENTAR
• Subcontratación de servicios.
• Obsolescencia de Equipos y
productos.
• Análisis de Disponibilidad Presupuest
Aprovisionamiento. Real. o Real.
• Política de Personal.
PLANES DE MANTENIMIENTO.
Largo
• Identificación de elementos, funciones y tareas.
Accion Plazo.
• Definición de las actividades Correctivas,
Preventivas, Predictivas y obras nuevas.
Corto Plazo. • Utilización de Métodos, Manuales, Normas y
Reajuste Procedimientos validos para el trabajo.
C dinámico • Existencias en los almacenes para garantizar
O los planes.
según
• Análisis y plazos de aprovisionamiento.
N los • Distribución y organización del personal.
T resultados.
R
O
L EVALUACION Distrib. Distribución y
mensual del Estimación
Análisis Análisis trabajo de los
Técnico. Económico.
Know-How Recursos.
Rentabilidad.
PRESUPUESTO O
INFORMACIO GESTION G
N DEL A
N
MANTENIMIENTO. PROGRAMACION I
(CALENDARIO) Z
A
C
EJECUCION
I
Orden de Trabajo. Ordenes de O
Cerradas Trabajo. N
Figura 1. Ciclo dinámico de la gestión de mantenimiento.
I+M 13
Es por ello que la función de mantenimiento no comienza ni en el trabajo del taller, ni en el

arme y desarme de equipos en las áreas de producción; sino en las etapas antes
mencionadas para las cuáles deben existir fuerzas preparadas y entrenadas que logren
consolidar una buena explotación.
Si analizamos cada una de las etapas por separado en los sistemas de mantenimiento
tradicionales y lo comparamos con una aplicación GMAC, veremos que la diferencia
fundamental estriba en la eficiencia de la gestión que se logra.
Para analizar los objetivos de mantenimiento en cada etapa hay que dar respuesta adecuada
a las siguientes preguntas:
1- ¿Qué hacer?
2- ¿Cómo hacerlo?
3- ¿Cuándo hacerlo?
4- ¿Con quién y con qué hacerlo?
5- ¿Cómo marcha lo que debo hacer?
O sea, es necesario la definición de un sistema de dirección del mantenimiento, el cual se

relacione con las cuatro etapas antes mencionadas.
La ORGANIZACIÓN del mantenimiento debe dar respuesta a las siguientes preguntas:
¿Qué hacer?
¿Cómo hacerlo?
Para ello se vale de dos fases:
n Fase Organizativa: En esta fase de organización se determina la estructura de

trabajo, las funciones dentro de la estructura, las relaciones
externas e internas, los procedimientos para el flujo y registro
de información y documentación.
n Fase Preparatoria: Aquí se define la preparación de los recursos (materiales y
humanos), documentación, instalaciones, etc.
La PLANIFICACIÓN, por su parte debe dar respuesta a las siguientes preguntas:
¿Cuándo hacerlo?
¿Con qué y con quién hacerlo?
Esta fase determina las acciones de mantenimiento (Preventivo, Predictivo, etc) a realizar en
los equipos o instalaciones, los recursos necesarios (materiales y humanos), así como se
establece el balance de las cargas de trabajo con las capacidades de medios y hombres para
llevarlas a cabo.
14 CEIM
La EJECUCIÓN, que tiene lugar una vez que se ha completado la elaboración lógica del
plan, por lo general se realiza sin programación o con una programación deficiente,
presentándose dificultades tales como:
-Interferencias y desorganizaciones que disminuyen la productividad del trabajo.

-Encarecimiento del trabajo al utilizar más recursos que los necesarios.
Producto de estos factores los atrasos en la ejecución del mantenimiento se producen por
estar mal distribuidos los trabajos, por que no se han orientado con la anticipación adecuada,
por falta de materiales, o que estando en el almacén nadie se preocupó por realizarle el
inventario para conocer su existencia.
De aquí que los principios básicos de la ejecución sean los siguientes:
• Precisar con claridad cada uno de los trabajos a realizar.

• Se establezcan las fechas de comienzo y culminación de cada trabajo.
• El balance de las cargas y capacidades sea dinámico.
• Existencia de retroalimentación constante con la dirección técnica o de Ingeniería .
• Necesidad que exista una programación flexible a la cual se pueden incorporar los
cambios que se produzcan por la operatividad del trabajo.
La próxima y última etapa denominada CONTROL tiene lugar cuando se trata de responder
las siguientes preguntas:
¿Cómo marcha lo que debo hacer?

¿Cuanto esfuerzo en tiempo, recursos humanos y materiales costó, va a costar y pudo
haber costado?
Evidentemente las respuestas a estas preguntas serán el resultado de evaluar un número de

indicadores capaces de reflejar la cantidad, costo, eficiencia, disponibilidad, etc; en los traba-
jos ejecutados. Con estos indicadores se debe confeccionar informes y documentos, los que
deben cumplir con el sistema de información de mantenimiento (SIM), el cual a su vez se
subdivide en el sistema de información a dirección (SID) y el sistema de información opera-
tiva (SIO).
Ahora bien si analizáramos lo que anteriormente planteamos sobre las diferencias y los
factores comunes entre los sistemas tradicionales y el sistema GMAC, veremos que lo que se
pretende con una implantación de este último tipo es disponer de una GESTION eficiente en
la toma de decisiones, de manera que éstas se fundamenten con datos concretos y
cuantificables, de aquí que en cada una de las etapas se logre por término general:
1- Manejar grandes volúmenes de información.

2- Actualizar en tiempo real la información proveniente de la operatividad del trabajo.
3- Facilidad de información para la toma de decisiones, tanto de problemas generales,
como particulares.
4- Se garantiza la retroalimentación del sistema.
5- La programación y planificación del trabajo se realiza de manera sistemática, flexible y
operativa.
6- Mayor velocidad de procesamiento de la información.
I+M 15
7- Posibilidad de calcular y reajustar tantas veces como dificultades aparezcan.

A partir de estas fuentes se elaboran las decisiones estratégicas, que pueden estar dirigidas
hacia la necesidad de mejorar los servicios de subcontratación, la obsolescencia de equipos
y productos, las nuevas necesidades de recursos, las modificaciones en la política de
personal, etc; que más tarde encontrarán reflejo en los objetivos que se tracen para el futuro
trabajo.
Una vez definido los objetivos, que deben estar encaminados a disminuir el presupuesto y
aumentar la disponibilidad, se confecciona el plan de mantenimiento, que por supuesto es el
resultado de una adecuada organización pre-plan; para pasar posteriormente a garantizar la
organización de las actividades de estimación y distribución de recursos, periodificación de
trabajos, emisión de las órdenes de trabajo, etc.
Las órdenes de trabajo constituyen en un sistema de este tipo el enlace fundamental de

retroalimentación entre las etapas de planificación, organización y control, puesto que son el
documento en el cual se plasman todos los pormenores del trabajo realizado, así como
también son el enlace fundamental entre el trabajo culminado durante la ejecución y la etapa
de control, en el cual los indicadores de técnico - económicos evaluarán el trabajo ejecutado,
los mismos se desglosan en el análisis técnico, para evaluar el know how y el económico,
para evaluar la rentabilidad.
Como resultado de la evaluación de la etapa de control se derivarán acciones a corto, a

medio y largo plazo. Las primeras deben ser solucionadas en el plan de mantenimiento y las
segundas en las decisiones estratégicas que formarán parte de los nuevos objetivos.
Al resultado de todo este proceso se denomina Gestión del Mantenimiento Asistido por
Ordenador.
Para garantizar el ciclo dinámico de la gestión planteada, Innovación y Mantenimiento como

resultado de 10 largos años de investigación y desarrollo creo la herramienta informática
MacWin (Mantenimiento Asistido por Computadora sobre el sistema operativo Windows), y
un Sistema Integral de Gestión de Mantenimiento denominado GMAC (Gestión de
Mantenimiento Asistido por Computadora); definiéndolos tendríamos:
Como software, una herramienta informática concebida para

ayudar en la resolución de problemas técnicos y de
mantenimiento dentro de la Gestión Integral del
Mantenimiento..
En conjunto es un método GMAC simple y sistemático de

organizar, estructurar la información, analizarla y evaluarla,
para contribuir desde mantenimiento a la mejora continuada
de la COMPETITIVIDAD en la Empresa donde se este
aplicando.
16 CEIM
1.3 ¿Qué es el MAO y qué aporta a la Empresa?
¿Cómo contribuye el Sistema GMAC con los objetivos generales de la empresa?
Objetivo: Dominio de las instalaciones.
• Historial técnico económico .

• Simplificación del plan a través del control global.
• Diagnóstico de averías (inspección técnica).
Objetivo: Reducción de tareas administrativas
• Sistematización del trabajo.

• Simplificación del manejo de informes.
• Profesionalización del servicio.
• Simplificación del análisis.
• Construcción de una informatización fiable y accesible.
Objetivo: Mejorar el servicio.
• Adaptación con flexibilidad a las necesidades de producción.

• Coordinación de esfuerzos.
• Identificación de prioridades.
Objetivo: Disponibilidad.
• Agilidad en el tratamiento de las órdenes de trabajo.

• Ayuda a la planificación.
• Planificación del mantenimiento preventivo.
• Detección de averías repetitivas.
• Mejora la coordinación de recursos.
Objetivo: Costos.
• Reducción del consumo de piezas.

• Identificación de obsolescencias.
• Optimización, reaprovisionamiento y racionalización de almacenes.
• Incremento de la calidad y la eficacia.
• Análisis de la rentabilidad y los gastos.
I+M 17
¿Que aporta una herramienta informática MAO al Servicio de Mantenimiento?
Objetivo del Aporte del MAO Beneficios que se obtienen

Mantenimiento.
Facilidad de uso • Ayudas constantes • Familiarización rápida.
• Manual de consultas detalladas -
Metodología de puesta en marcha
y utilización.
• Acceso al manual desde pantalla.
Flexibilidad de uso. • Realizado en base de datos • Implantación desahogada.
relaciónales.
• Personalización del
sistema.
• Facilidad de manejo.
Garantías. • Se esta utilizando por más de una • Calidad de respuesta y
decena de Empresas. servicio.
Participar en el • Club de usuarios. • Innovación del sistema de
desarrollo y acuerdo a las necesidades
retroalimentación del los usuarios.
del sistema.
• Investigación constante. • Se aprovecha el cúmulo
de experiencias de los
demás usuarios.
Tabla 5 Aportes y beneficios de la herramienta informática MacWin.
18 CEIM
1.4 Flujo general de un sistema GMAO.
FLUJO GENERAL DEL SISTEMA GMAC
Correctivo Preventivo Predictivo
Actividades y Actividades y Actividades

trabajos trabajos y trabajos
Compras
Averías Stocks
Urgentes Programación,
Planificación y
evaluación
Personal
propio o
Lanzamiento contratas
de trabajos
Seguimiento
de Ordenes de
trabajo en
curso Evaluación y
Control de
proyectos Control de la
Gestión
Costos
Perfeccionamiento y
Reajuste de las
Estrategias de Mtto
I+M 19
1.5 Descripción y filosofía general de la herramienta MAO
denominada MacWin.
El MacWin (Mantenimiento Asistido por Computadora sobre Windows) como software es

una herramienta informática, concebida para ayudar en la resolución de problemas
técnicos y de gestión de mantenimiento. En conjunto es un método GMAC (Gestión del
Mantenimiento Asistido por Computadora) simple y sistemático de organizarse,
estructurar la información y analizarla para contribuir desde mantenimiento a una mejora
continuada de la competitividad.
El GMAC es un sistema destinado a la Organización, Planificación, Ejecución y

Control de la Gestión de la actividad de Mantenimiento que posibilita integrar, preparar y
seguir acciones Correctivas, Preventivas o predictivas mediante la definición de trabajos,
actividades, proyectos, normas, instrucciones, etc. determinados en función de las
particularidades de cada centro de costo, Activo, equipo o instrumento, que reciben el
servicio.
Como filosofía se introducen los siguientes principios:
• Los Activos, equipos e instrumentos no consumen costos, sino los trabajos,

actividades y proyectos.
• Los costos son la expresión cuantificada de los recursos consumidos por los trabajos,
actividades y proyectos.
• Gestionar lo que se hace y no lo que se gasta, que equivale a controlar, en primer
lugar, los trabajos, actividades y proyectos antes que los recursos.
• El propósito fundamental es ofrecer al operario, al técnico y al directivo de
mantenimiento todo el poder de la información para que pueda actuar con eficacia.
Características Del Sistema.
Metodologicamente constituye un paso de avance en la teoría del mantenimiento actual,

ya que, como principio parte de la integración y explotación de las tres acciones básicas
del mantenimiento (correctivo, preventivo y predictivo), además de integrar a la función
de mantenimiento dentro de la gestión empresarial.
El GMAC y su herramienta MacWin rompen con el esquema tradicional del

mantenimiento como actividad dedicada a la reparación, lubricación, etc. para pasar al
novedoso concepto del mantenimiento como tecnología necesaria para elevar la
competitividad de la empresa.
Estructura General de la herramienta informática MacWin.
20 CEIM
El MacWin., esta desarrollado en Access 2.00 para Windows y basado en la teoría de bases
de datos relaciónales. A sido el resultado de modelar una metodología creada por los autores
de este texto, que tiene en cuenta elementos estructurales, funcionales, económicos y
técnicos de la actividad. El sistema cuenta con un grupo de módulos a través de los cuales se
interactua con el usuario, de los cuales hablaremos a continuación.
Patrimonio:
Es el módulo que tiene la responsabilidad de organizar toda la información inicial que

necesita la actividad de mantenimiento, se definen los activos productivos, equipos, útiles e
instrumentos, su prioridad para el mantenimiento y sus características técnicas, se almacenan
además sus costos acumulados como el historial de las incidencias que le ocurren a los
mismos bajo diferentes sistemas de explotación., y el despiece de los mismos. Es importante
destacar que en el despiece se pueden almacenar fotografías, imágenes y planos de los
objetos que constituyen el patrimonio de la instalación.
Representando en un diagrama la relación de pertenencia quedaría:
Activo Productivo Equipo 1 Instrumento 1
Equipo 2 Instrumento 2
Pertenece a un
Centro de costo Instrumento 3
Representando en un diagrama la relación de pertenencia del despiece quedaría:
Activo Productivo Conjunto 1 SubConjunto 1.1 Componente 1.1.1 Elemento 1.1.1.1

o Equipo
Conjunto 2 SubConjunto 1.2 Componente 1.1.2 Elemento 1.1.1.2
Conjunto 3 SubConjunto 1.3
Personal:
Es el módulo que tiene la responsabilidad de Organizar al personal de mantenimiento dentro

de la empresa. En el se introducen todas las características del personal de la actividad de
mantenimiento, tarifas horarias según las claves de pago del departamento de nomina,
observaciones o señalamientos particulares a los empleados y el curriculum que va
acumulando en los años de trabajo.
I+M 21
Por cada empleado se debe garantizar la siguiente relación:
No de Chapa Grupo de Trabajo, taller, ejecutor, etc.
Nombre y Brigada, especialidad,

Apellidos
Oficio, categoría, etc.
Fecha de Ingreso
Ocupación, cargo, responsabilidad, etc.
Fecha Contratación
Centro de Costo
Jornada de trabajo
Departamento, # nomina
Mantenimiento:
Módulo destinado a cumplir con el objetivo del seguimiento de las ordenes de trabajo
correctivas, preventivas y predictivas, se realiza la proyección del mantenimiento correctivo,
preventivo y predictivo, a través de la definición de trabajos, actividades y proyectos, en la
opción de preventivo permite la confección de la programación del mantenimiento,
conformando de esta forma la estrategia a seguir por los departamentos, talleres y brigadas
de mantenimiento. Además incluye herramientas como el defecto - causa - acción y control
de históricos.
Veamos las asociaciones y relaciones fundamentales que garantizan la comunicación

sistema - entorno.
Ejecutor o taller Trabajo 1
Brigadas o especialidades Trabajo 2
Cada ejecutor o taller tiene definido un grupo de trabajos generales, los cuales realiza con su
fuerza de trabajo agrupada en brigadas o especialidades.
22 CEIM
Trabajo 1 Ejecutor Duración Costo de Materiales Horas a dedicar
Mano de Obra Se definen los oficios, cantidad de hombres por oficio y las horas de
trabajo de cada uno
Herramientas Se definen las herramientas con las cuales se debe realizar.
Utiles Se definen la cantidad u duración de uso de cada uno. En muchos

casos son equipos de transporte, grúas, montacargas, etc.
SubContrata Se definen los presupuestos para servicios subcontratados a terceros

o a personal externo que participará de conjunto en la ejecución.
Normas Se definen las normas, pasos, instrucciones, etc a tener en cuenta en

la ejecución
Pto Medición Se definen los parámetros y unidades de medida de los puntos con
anterioridad definidos.
En el diagrama se muestran las relaciones y elementos que contiene un trabajo definido al

sistema. Es importante hacer notar que toda esta información unida a el cálculo económico
del valor de cada uno de los elementos definidos y el valor total del trabajo, son de carácter
previsto.
Como mecanismo de control y alarma se ha concebido la posibilidad de que ha medida que

se van introduciendo en la orden de trabajo los conceptos reales, el sistema compare con los
valores de costo definidos como previstos y si el real es mayor lo muestra en rojo, indicando
que los costos reales están por encima de los previstos, en este caso para el trabajo en
ejecución.
Como retroalimentación al sistema estará presente la necesidad de analizar los valores

promedios de comportamiento de los distintos conceptos en función del real, para reajustar
los valores previstos de los trabajos definidos.
Los trabajos pueden ser agrupados en actividades y estas en proyectos. Veamos que
elementos se deben definir en un caso y en otro.
En el caso de las actividades tenemos:
Actividad Centro Costo Fecha Solicitud Fecha Aprobación Presupuesto
Orden Trabajo 1 / Trabajo 1
I+M 23
En el caso de los proyectos tenemos:
Proyecto Centro Costo Fecha Solicitud Fecha Aprobación Presupuesto
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Luego una vez definidos los proyectos, actividades y trabajos se podrá de ser necesario
realizar la siguiente asociación:
Proyecto 1 Actividad 1 Orden Trabajo 1

Como filosofía, el proyecto
y sus actividades, así como
Actividad 2 Orden Trabajo 2
Proyecto 2
las ordenes de trabajo deben
ser ejecutadas o preparadas
Actividad 3 Orden Trabajo 3
en un centro de costo, el
cual debe coincidir en los
Orden Trabajo 4
tres casos
Actividad Centro Costo Fecha Solicitud Fecha Aprobación Presupuesto
Donde los costos del proyecto será la suma de todas las actividades que lo componen y el
costo de una actividad será la suma de todas las ordenes de trabajo que la componen. Los
costos de la orden de trabajo estará en función de los conceptos económicos anteriormente
definidos en el trabajo.
Como control y alarma el sistema establece una comparación entre el presupuesto definido
para proyectos y actividades contra el valor real que va adquiriendo en el proceso de
ejecución.
Una vez definidos todos estos elementos solo nos queda destacar los conceptos más
importantes dentro de la orden de trabajo.
En el gráfico que a continuación se muestra, se relacionan tres tipos de información:
• Información referente a la preparación de la OT para la ejecución.

• Información sobre la numeración y asociación o no de la OT dentro de una actividad.
24 CEIM
• Información sobre los cargos técnico - económicos como resultado de la ejecución de la

OT.
Sobre la ejecución Sobre la relación de pertenencia Sobre los cargos
Centro de Costo Orden de Trabajo Mano de Obra

Fecha y hora Puede pertenecer o no a una
Materiales
Tipo de OT actividad. Si, siempre se
cumple que para que haya
Acción C, Pv, Pd Alquiler de Utiles
una orden de trabajo debió
Generada por: haber habido una solicitud.
Subcontrata
Por lo que ambas tienen un
Prioridad número que las identifican.
Otros Costos
Trabajo
Observaciones Ptos de medición
Ejecutor
Defecto - causa - acción
Brigada
Ptos de medición
Defecto - Causa
Objeto
De esta forma se garantiza que para un número de solicitud puedan haber n números de
ordenes de trabajo. Con la numeración se procede de la siguiente forma:
El número de la solicitud y la orden de trabajo están formados de la siguiente forma:
POOO - 1OOO
El primer dígito corresponde con una letra que representará al emisor en caso de la OT y al
receptor en caso de la solicitud, luego le siguen 3 o 4 dígitos que representan el centro de
costo que origino la necesidad del servicio, más tarde separado por un guión el consecutivo,
empezando por 1000, donde en la solicitud hace notar la cantidad de solicitudes hechas por
un determinado centro de costo y en caso de las OT hace notar la cantidad de OT’s emitidas
para toda la empresa.
Economía:
En este módulo se cumple con el objetivo del control de los costos y del presupuesto para
mantenimiento de los diferentes centros de costo. Además se incluyen opciones para la
confirmación o aprobación operativa de la calidad del trabajo y de los cargos reflejados en
las OT´s, se realiza el seguimiento técnico - económico de las OT´s y el cierre contable de
mantenimiento, el cual además se envía a contabilidad para ser incorporado al resto de los
gastos de los diferentes centros de costo, y por último se realiza el reporte del tiempo
I+M 25
trabajado por los empleados de mantenimiento el cual se envía al departamento de nominas

para que pague. Por otra parte se garantizan reportes de salida con variadas posibilidades
por ejecutor, centro de costo, activo, equipo, tipo de Ot, acción, etc.
Administración y Seguridad:
Brinda 6 facilidades que son: Definición de usuarios, permisos de acceso, administración de

adjuntos , reparación y compactación de la base de datos, definición de los datos generales
de la empresa y archivación de la información de meses anteriores al actual (en curso), esto
último permite que la mayor cantidad de usuarios acceda a una base de datos con menos
información, por lo que se gana en velocidad, mientras que los que necesiten procesar y
evaluar lo harán con los datos archivados.
26 CEIM
S
I Módulo Patrimonio Nomencladores
S Explosión
T
E Implosión
M
A Activos
M Equipos
A
C Utiles
W Instrumentos
I
N
Módulo Personal Nomencladores
Registro Empleados
Reporte de la Fuerza
Trabajo
Reportes
Módulo Nomencladores
Mantenimiento
Ordenes de Trabajo
Correctivo
Preventivo
Histórico
Módulo Economía Presupuesto
Seguimiento de OT´s
Panel de Control
Confirm. de OT´s
Cierre Contable
Evaluación
Administración Usuarios
Permisos de acceso
Empresa
Archivación
I+M 27
28 CEIM
Capítulo 2. Reglas generales para la Implantación de un
Sistema GMAO.
2.1 Reglas Generales.
Controlar significa guiar las acciones para que sus resultados coincidan o superen los
objetivos establecidos. En este caso aplicaremos el control al proceso de implantación de
un sistema GMAC.
Lo óptimo es establecer un proceso mediante el cual los directivos se aseguren de los

resultados a obtener, así como el empleo eficaz de los recursos en el cumplimiento de
los objetivos del proyecto. En otras palabras, conseguir una congruencia de metas
donde la toma de decisiones respondan al interés global de la actividad integrada en la
empresa.
Las características fundamentales de un proyecto implantador, deben ser:
• Total : Dado por el sentido de cubrir todos los aspectos de las actividades, objetivos y
metas que se trace el Departamento de Mantenimiento y la Dirección de la Empresa
en espera de resultados.
• Periódico : Al seguir un esquema y secuencia predeterminados, esquemas referidos

a intervalos de tareas asignadas y responsabilizando el personal concreto para su
cumplimiento, así como la secuencia del chequeo de las tareas, transcurridos
períodos de tiempo necesarios para su cumplimiento.
• Cuantitativo : Por utilizar como unidad de medida principal la monetaria, ya que a lo

largo del proceso es la que repercute, aunque se apoya en otras medidas de la
actividad, como lo es el tiempo , que permiten sentar criterios sobre su evolución a
través de índices y rateos.
• Integrado o Coordinado : Por la cantidad de factores que dentro de la estructura

organizativa se contemplan para ver las repercusiones de cada problema en el
proceso de implantación y su posterior marcha.
Aspectos importantes para la ejecución de un Proyecto de Implantación:
1. Claridad y simplicidad : Acerca de la necesidad de la comprensión por parte de

aquellos a quienes se aplica. Ya que sin este aspecto es inútil proceder a la ejecución
de ningún tipo de proyecto.
2. Adaptabilidad : Debe ser lo suficientemente flexible para ajustarse a las condiciones

de cada empresa en particular, siendo capaz de absorber todas las diferencias.
I+M 29
3. Continuidad : Se debe llevar a cabo de forma asidua y progresiva de forma que,

aunque exista cierta independencia entre las etapas y actividades, cuando se culmine
alguna, las intermedias hayan sido cumplimentadas.
Algo sumamente importante como Impulso a la implantación de un sistema GMAC, es

involucrar a los factores y directivos fundamentalmente, forzándolos a la toma de
decisiones sobre los aspectos negativos, e impulsar las acciones correctivas adecuadas.
La implantación de un Sistema GMAC debe valorarse en relación con los logros

económicos que puedan derivarse. Aunque, naturalmente, el resultado es particular de
cada caso, así pueden cuantificarse determinados valores estadísticos, y con un peso no
menor, un conjunto de mejoras cualitativas de las que ya hemos hablado.
Un plazo razonable y relativamente general para la implantación de un sistema

informático GMAC (Gestión de Mantenimiento Asistido por Computadora) puede
estimarse en un año. Dentro de este año debe de haberse preparado el sistema para
operar cubriendo un mínimo de un 50% de los objetivos que motivaron su instalación.
Es conveniente evaluar previamente si el sistema GMAC va a ser capaz de cambiar el

comportamiento de la organización vigente de mantenimiento en el sentido deseado, o
por si el contrario es precisa una labor previa de reorganización hasta un cierto límite , ya
que sólo una suficiente aproximación entre la tecnología a implantar y el modelo de
organización existente consigue un efecto de evolución favorable en el uso de la
tecnología y en la mejora de la organización. El mantenimiento debe aproximar ambos
mundos ( tecnología a implantar y organización existente), haciéndolos convergentes.
Normalmente en empresas de tamaño grande , el sistema por sí solo no podría cambiar

el funcionamiento de una organización supuesta no deseable, y se requiere de una labor
previa de reestructuración, por ello el proyecto puede extenderse a dos años, ya que
simplemente la labor organizativa previa ha absorbido 6 meses de trabajo. Adicionándole
a la mencionada reestructuración organizativa, otros puntos críticos en relación con la
implantación del sistema, tenemos:
• Asignación de objetos concretos medibles en cada fase.

• Dedicación de las personas durante la implantación.
• Existencia de un líder de implantación.
• Adecuada elección de un área piloto para empezar.
En general y como reglas para lograr una implantación eficaz y en plazos

razonables de un sistema GMAC puede orientarse la siguiente estrategia:
1. Asignación de objetivos a cada fase y control de marcha del proyecto por la

dirección.
2. Establecer un líder técnico con suficiente peso en la empresa para dirigir el proyecto.
3. Establecer una mecánica de reuniones periódicas para analizar la marcha del
proyecto.
4. Asumir una alta dedicación ( superior al 60% ) de determinadas personas con el
proyecto, y en particular del líder técnico.
30 CEIM
5. Evaluar si es necesario una reorganización previa a la implantación del sistema

GMAC, y muy particularmente el nivel de dicha reorganización y el plazo para
alcanzarla.
6. Particularmente, posponer a una segunda fase temas relacionados con la
integración
informática con otros sistemas y dominar el funcionamiento <<aislado>>
previamente.
Si somos capaces de cumplir con todas y cada una de estas reglas, así como logrando
una intensiva dedicación por parte del personal que interviene en la implantación, el
proyecto logra un avance sustancial en las primeras fases, dotándolo de una inercia
positiva, y salvándolo de los momentos críticos de la implantación, que suelen conducir a
largos plazos y desmoralización en las personas.
• Detalles a abordar en los Puntos Críticos
1- Asignación de objetivos concretos y medibles en cada fase.
Aquí se deben establecer actividades tales como:
• Organización y levantamiento de almacenes.

• Definición de los modelos, tipos de activos y máquinas existentes en la empresa.
• Levantamiento e inventario del parque de activos y equipos.
• Definición de la cantidad de equipos con mantenimiento preventivo, correctivo y
predictivo.
• Revisión y ajuste de los centros de costo en la empresa.
• Definición y revisión de la plantilla de mantenimiento ( Tarifa horaria, categoría y oficio
).
• Revisión y confección de los trabajos, actividades y proyectos de mantenimiento.
• Establecimiento de los defectos - causas y acciones más comunes.
2- Dedicación del personal durante la implantación.
La influencia de utilizar en esta etapa más o menos personas a tiempo completo, influye
notablemente en el tiempo de realización del proyecto, ya que la búsqueda, codificación
y entrada de datos al sistema requiere de gran dedicación para no cometer errores, que
a la postre resultarían lamentables.
3- Existencia de un líder de implantación:
Siempre se debe designar un compañero con conocimiento y experiencia para que dirija
este proceso, de manera tal que todos y cada uno de los problemas que se presenten
tengan una solución en el plazo más corto posible.
4- Adecuada elección de un área piloto para empezar:
Para llevar a cabo un proyecto de este tipo, se debe escoger el área de producción que
tenga las mejores condiciones para comenzar.
I+M 31
Estas condiciones deben ser:
• Que exista literatura y manuales del fabricante de la mayor cantidad de equipos

posibles.
• El nivel técnico del personal que trabaja en el área sea tal que las consultas que se
deben hacer sean confiables.
• Que exista alguna experiencia en el servicio de mantenimiento a esta área.
• Que las dimensiones en metros cuadrados, en cantidad de modelos de máquinas,
equipos, cantidad de surtidos, repuestos y materiales, además del personal , tanto
productivo, como de mantenimiento, sea el óptimo necesario para iniciar la
instalación de prueba.
• Tanto el personal de producción, como el de mantenimiento, que atiendan el área
estén motivados y se identifiquen con el proyecto.
2.2 Organigrama general de un comité de implantación.
Organigrama estructural general para la organización de la implantación de un sistema

GMAO.
DIRECTOR Empresa 5%
25 % 25 %
Director del Proyecto de Director de Proyectos por

Implantación la empresa
(Dpto Ingeniería de mtto)
60 % 60 %
60 %
Jefe de Proyecto por la

Jefe de Proyecto, Jefe de Proyecto,
Empresa
organización e software y sistema
ingeniería informático
(J´ Mantenimiento u
(Consultor externo) (Consultor externo)
otro)
100 % 100 %
100 %
Ingeniero de Apoyo
Ingeniero de Apoyo Persona o personas de
(Consultor externo)
(Consultor externo) perfil técnico
administrativo del
Departamento de Mtto.
32 CEIM
2.3 Diagrama general de las fases de implantación del
sistema de Mtto GMAC.
El siguiente diagrama representa las 4 etapas básicas del proceso de implantación de un

sistema GMAO. En el se refleja el principio de que hace falta una informática de agente
de mantenimiento y no de contable o técnico de informática.
I+M 33
Objetivos de producción Objetivos de la Análisis de la situación F

empresa actual del servicio A
S
E
Objetivos del servicio de mtto.
1
Sensibilización Plan de mejoras de mtto.

Cuadros de F
dirección Organización Técnicas Informática
A
Formación del Formación y entrenamiento S
jefe de E
proyecto
Presupuesto para el programa Si 2
inaceptable
Aprobación director general
Plan informático de Designación Designación de

la empresa jefe de un informático
proyecto asociado F
A
S
Estudio del Proyecto. E
Selección material Selección de la Investigación Formación y
informático herramienta lugares con servicio técnico 3
Redes MAO. experiencia Sensibilización
formación y
especialización
Planificación.
Presupuesto
Plan Detallado. Formación

general del
Gestión de stocks Informática Dpto. Economía del personal
Almacén Programación y mtto.
Cursos al
Análisis de la Estudios Preparación y Análisis de
personal
nomenclatura modificaciones y proyección de activos,
involucrado F
y codificación adaptaciones trabajos, equipos, etc
en función A
actividades y
del avance S
gamas
Cierres del proyecto E
Material en Construcción,
contables,
almacén, ubicación, redes, instalación
enlaces, reporte 4
máximos y de ordenadores.
de tiempo, etc
mínimos, etc.
Fase 1. Diagnóstico, Fase 2. Definición del proyecto, Fase 3. Estudios y definiciones de soluciones,
Fase 4. Realización o ejecución.
34 CEIM
2.4 Fase 4 de implantación del sistema de Mtto GMAC
usando la herramienta MacWin.
Información Zona Piloto

Primaria
Módulo de Módulo de Modulo de Módulo de

Módulo de
Patrimonio Mantenimiento Economía. Evaluación
Personal
Tareas Parametrización Creación de la Arranque

Organizativas y Criterios de Bse de Datos de en
Previas Codificación la Zona Piloto Prueba
Metodología Distribución Puesta en Revisión

Explotación y Recursos Marcha
Circuitos Gestión Financieros Circuitos
Arranque
Real
Extensión del
Modelo
Actividades a realizar:
A. El ABC de políticas y puntos críticos de la instalación.

B. Organización.
C. Evaluación de los puestos de trabajo para analizar posibles variaciones de contenido
y funciones.
D. Sistemas de información a dirección.
E. Definición Informática y petición de equipamiento.
F. Flujos de documentos, base de datos y codificación.
I+M 35
G. Proyección del mantenimiento en áreas pilotos.

H. Inventario y definición de mínimos y máximos en los almacenes.
I. Implantación del sistema informático.
J. Definición de los posibles sub-contratos.
K. Formación del personal en función del avance del proyecto.
L. Introducción de datos al Sistema y explotación de los módulos de seguimiento de
OT´s y economía.
M. Manual Operativo del nuevo sistema organizativo.
2.5 Interrelación entre los departamentos conectados en una
red.
A continuación ilustraremos como pudiera ser el flujo organizativo de trabajo en

una red de computadoras sin conexión con las plantas de producción.
1. Se solicita una Orden de trabajo (Ocurre una falla en determinado equipo). ¿Cual es el
proceder?
PRODUCCION
OT1
Brigada 1
Programación y
Control Talleres o
Ejecutores de
Mtto OT2
Brigada 2
OT3
Almacén
Economía Brigada 3
En el diagrama se muestra el flujo de como funcionaría la gestión asistida por ordenador.

Todo el proceso comienza desde que un área de la empresa solicita un trabajo, a partir
de este momento en el ordenador de programación y control del mtto llega la señal de
preparar la orden de trabajo que de respuesta al trabajo que se acaba de solicitar, acto
seguido esta orden de trabajo es lanzada al taller o los talleres que se necesiten
36 CEIM
intervengan en su ejecución, estos últimos tendrán la responsabilidad de transferir la

carga de trabajo a cada una de las brigadas o especialidades según sea necesario.
Paralelamente dentro de este proceso se alimentan canales de información como los

siguientes:
• Una vez generada la solicitud, automáticamente en el almacén aparece el número de

orden de trabajo. Esto garantiza primero, que se pueda chequear el uso y destino del
material que se le dará salida para la ejecución de esa orden de trabajo y segundo
que independientemente del proceso administrativo de creación y lanzamiento de la
OT el encargado pueda operativamente adquirir los materiales que necesita sin que
se atrase el trabajo en ejecución. (Se necesita de una conexión en red permanente
con inventarios o almacenes).
• Una vez comenzada la ejecución de la orden de trabajo, se le comienzan a introducir

cargos (mano de obra, otros costos, materiales, etc.), los cuales son chequeados en
el o los ordenadores del o los solicitantes. Esta facilidad permite que el solicitante, en
este caso cliente, pueda revisar y aprobar desde su ordenador el proceso de
ejecución, lo cual se complementa con el control físico en el lugar de realización del
trabajo. (Se necesita de una conexión en red permanente, este es el caso de las
plantas de producción. En algunas empresas esto se dificulta por el monto de la
inversión, la cual estamos seguros se puede amortizar (En una empresa grande 2
años)).
• Otro momento importante es la generación a nominas del reporte del tiempo

trabajado. En cada área de mantenimiento se introduce en la computadora las horas
de trabajo diarias de los obreros directos y del personal indirecto, luego al final de
cada quincena el departamento económico de mtto envía a nomina el informe final
con el tiempo trabajado de toda la plantilla de mantenimiento. (Se necesita de una
conexión en red permanente con nominas).
• Otra función importante del departamento económico es la realización y envío, a

contabilidad, quincenal y mensual de los cierres contables (desglose de los costos de
mtto por cada centro de costo a los que se les dio servicio). (Se necesita de una
conexión en red permanente con contabilidad).
Ahora para mostrar resultados obtenidos en la implantación de estos sistemas,

presentamos a continuación una tabla donde se evalúan un grupo de aspectos
relacionados con este proceso en cuatro fábricas grandes del territorio cubano y que
además han tenido un avance técnico económico importante en los últimos años (1993 -
1997). Estas fábricas son dos de producción de níquel, una con tecnología ácida y otra
basada en el amoníaco, una refinería de petróleo y un combinado mecánico que maneja
varias toneladas de producción, fabricación y reparación de piezas.
I+M 37
2.6 Experiencias en la implantación de sistemas GMAO en
industrias Cubanas con la herramienta MacWin.
Aspectos Refinería Fábrica de Fábrica de Combinado

a considerar en un año de de Níquel Níquel Mecánico
implantación. Petróleo (Acido) (Amoníaco)
1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
1. Factibilidad de uso x x x x
2. Sensibilidad y comprometimiento x x x x
de los cuadros
3. Existencia de estrategías para la X x x x
aplicación de sistemas GMAO.
4. Existencia de una red informática X x x x
para el funcionamiento integrado
del sistema.
5. Formación y entrenamiento del X x x x
personal en la explotación de
técnicas GMAO.
6. Levantamiento y codificación del x x x x
patrimonio de la empresa
7. Grado de completamiento de la X x x x
información técnica del
patrimonio de la empresa.
8. Gestión del personal x x x x
9. Proyección del mtto. x x x x
10. Mtto preventivo x x x x
11. Estimación y evaluación de X x x x
costos previstos.
12. Seguimiento de OT´s x x x x
13. Definición del Presupuesto. X x x x
14. Seguimiento económico de la x x x x
información de mtto
15. Evaluación y retroalimentación x x x x
16. Gestión de fabricación y X x x x
repuestos en el GMAO.
17. Defecto - causa - acción. x x x x
18. Integración informática X x x x
(Contabilidad, nomina y
almacenes).
1 …Total. De 1 a 3 empeora la
2 …Parcial. situación
3 …Casi nulo. De 3 a 1 mejora la
38 CEIM
Los números se refieren al nivel de situación
atención, desarrollo, utilización,
conocimiento, resultados, etc.
Manual de Modelaje completo para el levantamiento de la información

inicial del sistema MacWin.
Modelo para el levantamiento de los activos:
Código: Tipo: Prioridad: C.Costo: Funcionando
Denominación: Normas de Seguridad (.DOC)
Ubicación:
Observaciones: Costos Acumulados

MO MT UT OT SC IND
Ubicación:

MO MT UT OT SC IND
Ubicación:

MO MT UT OT SC IND
Ubicación:

MO MT UT OT SC IND
I+M 39
Modelo para el levantamiento de los Equipos:
Activo Actual:
Código: Grupo: Modelo: Proveedor: Prioridad
Denominación: Nro. Serie Estado Estadio

Téc.:
Ubicación: Vida Útil Datos Técnicos (.DOC): Tasa Tipo
Amortiz. Deprec.
Costo Inicial Fabricac. Compra P.Marcha Garantía Ult. OT.
Costos Acumulados
Mano Obra Materiales Útiles Otros Subcontrata Indisponib.

Téc.:
Amortiz. Deprec.
Costos Acumulados

Téc.:
Amortiz. Deprec.
Costos Acumulados
40 CEIM
Modelo para el levantamiento de los Instrumentos:
Activo Actual: Equipo Actual:

Téc.:
Amortiz. Deprec.
Costos Acumulados

Téc.:
Amortiz. Deprec.
Costos Acumulados

Téc.:
Amortiz. Deprec.
Costos Acumulados
I+M 41
Modelo para el levantamiento de los Útiles:
Código: Denominación:
Grupo del Útil: Tarifa: Costo Inicial:
Ubicación: Existencia Total Código del Equipo (Si el útil es un equipo)
42 CEIM
Modelo para la proyección del mantenimiento;

Definición de las ACTIVIDADES:
Activo: Instrumento:
Equipo: Centro de Costo:
Actividad (Código y denominación):
Intervalo Intervalo más Intervalo menos Medidor
Días Máx Días Min Prioridad Tiempo paro previsto Fecha última actividad:
Trabajos Ejecutor Cant. Personal Horas Instrucciones (.DOC)

Necesario Prevista
s
Actividad (Código y denominación):
Intervalo Intervalo más Intervalo menos Medidor
Días Máx Días Min Prioridad Tiempo paro previsto Fecha última actividad:
Trabajos Ejecutor Cant. Personal Horas Instrucciones (.DOC)

Necesario Prevista
s
I+M 43
Definición de Mano de Obra estimada (OFICIOS):
Actividad: Trabajo:
Oficio:
Total Empleados del Oficio: Tiempo Total
Desglose diario
Día Cant. Tiempo Día Cant. Tiempo Día Cant. Tiempo
Oper. Prom. Oper. Prom. Oper. Prom.
Oficio::
Desglose diario
Oficio:
Desglose diario
44 CEIM
Definición de Mano de Obra estimada (PERSONAL ESPECIALIZADO):
Actividad: Trabajo: Ejecutor:

Chapa Nombre Preferencia Chapa Nombre Preferencia
Actividad: Trabajo: Ejecutor:

Chapa Nombre Preferencia Chapa Nombre Preferencia
I+M 45
Definición de Consumo de Materiales estimada (MATERIALES):
Actividad: Trabajo:
Producto Cantidad UM Producto Cantidad UM
Actividad: Trabajo:
Actividad: Trabajo:
46 CEIM
Definición de Utilización de Útiles (ÚTILES):
Actividad: Trabajo:
Grupo Útiles Cantidad Horas Grupo Útiles Cantidad Horas
Actividad: Trabajo:
Actividad: Trabajo:
Actividad: Trabajo:
Actividad: Trabajo:
I+M 47
Definición de Utilización de Subcontratas (SUBCONTRATAS):
Actividad: Trabajo:
Firma o Empresa Duración Importe Firma o Empresa Duración Importe
Actividad: Trabajo:
Actividad: Trabajo:
Actividad: Trabajo:
Actividad: Trabajo:
Actividad: Trabajo:
Actividad: Trabajo:
Actividad: Trabajo:
48 CEIM
Definición de puntos a medir (PTOS A MEDIR):
Actividad: Trabajo:
Pto de Medición Mnto. Pto de Medición Mnto.
Actividad: Trabajo:
Actividad: Trabajo:
Actividad: Trabajo:
Actividad: Trabajo:
I+M 49
50 CEIM
Definición de puntos de medición en Activos, Equipos e Instrumentos (PTOS DE MEDICIÓN):
Activo:
Equipo: Instrumento:
Nivel Parámetro Dirección Grupo del Límites Normal Nominal

Punto de Medición Importancia a Medir Medición Instrumento Utilizado Sup Inf Máx. Mín Referencia
I+M 51
Capítulo 3. Conceptos Generales sobre Calidad.
3.1 Reseña histórica de la calidad. Definición. Requisitos.
Para poder entender y aplicar la calidad, resulta necesario conocer cual es su origen y
evolución desde el principio.
El comienzo se remonta a cuando las personas iniciaron la producción de bienes y

servicios para otros. En este empezar las relaciones entre Cliente - Proveedor era
bastante sencilla : usualmente de uno a uno y la calidad del producto realizado por un
carpintero, agricultor, etc., por ejemplo, radicaba en el control absoluto sobre él mismo,
además de que la retroalimentación de la calidad o falta de calidad de su producto era
inmediata y directa. Ya en este principio se insistía en largos períodos de capacitación
para los aprendices de oficios que optaban por ser maestros de su profesión, los cuales
tenían que ofrecer demostraciones de sus habilidades para poder obtener la jerarquía en
el oficio.
El enfoque moderno de la calidad comienza con el desarrollo del control estadístico de la

Calidad, el cual se remonta al año 1924 en la persona de Walter A. Shewhart, eminente
científico que trabajaba para la Bell telephone Laboratories. Este señor envía a su jefe
un memorando de una página, en el que incluye un dibujo de lo que puede haber sido la
primera gráfica de control, y a través de la cual sugiere el empleo de la estadística para
mejorar la calidad de los teléfonos. Años después la Wester Electric publica un manual
referente a métodos de Control de la Calidad que se convierte en una “Biblia Industrial”.
Alrededor de 1938 se conocen el Dr. W. Edwards Deming y el Dr. Shewhart, los cuales
entablan amistad. A partir de esta relación es que el Dr. Deming comienza a trabajar y
refinar el control estadístico de procesos, enunciados por Shewhart. Es entonces el
comienzo de la era de la Calidad Total.
Durante la posguerra (1950) el Dr. Deming viaja a Japón a instancias del gobierno
norteamericano, para ayudar en la reconstrucción del Japón; lo cual se considera una de
las ironías históricas del gobierno norteamericano al mandar a uno de sus expertos a
enseñar técnicas orientadas a la mejora de la calidad, mientras que Estados Unidos se
orientaba a la producción en masa, descuidando la calidad.
Evidentemente no imaginaba el gobierno norteamericano que treinta años más tarde

Japón, que entonces se encontraba en ruinas, les llevaría la delantera en la calidad de
sus productos y en el emplazamiento de los mismos en los mercados globales.
En el Japón el Dr. Deming logra la atención y apoyo de los miembros de la Unión

Japonesa de los Científicos e Ingenieros (J. U. S. E.), y con una generosidad y
dedicación extraordinaria, más allá del llamado del deber, les enseña el control
estadístico de los procesos y el ciclo Shewhart (Planificar - Hacer - Verificar - Actuar).
52 CEIM
Después de abordar cronológicamente lo que ha sucedido con la Calidad se impone

definir Qué es la Calidad
No cabe dudas que en los últimos años se ha escrito mucho en cuanto a conceptos de
calidad, por lo que no pretendemos agregar una teoría más, sino más bien reflexionar en
cuanto a todo lo que se ha escrito, y llevado a la práctica.
Se define por Calidad :
1. “En términos comerciales, hablamos de Calidad cuando un producto o servicio

cumple sus ofrecimientos y satisface las necesidades de un cliente en todos sus
requisitos y algo más”.
2. “Calidad, en su manifestación corta significa : Calidad del producto o servicio”
3. Calidad, en su interpretación más amplia significa Calidad de un proceso que

incluye :
Calidad de Materiales (Materiales, Aptitudes, Planeación, Previsión)
Calidad de actividad (Procedimiento, Actitud, Habilidad)
Calidad de salida (Productos y Servicios de cero defectos)
4. “Calidad es desarrolla, diseñar y producir un producto o servicio que sea el más

económico, el más útil y siempre satisfactorio para el cliente.”
5. “Calidad, por lo tanto, es más una orientación hacia el consumidor que hacia el que
produce o sirve, es pensar desde el punto de vista del cliente, pero también
considerando el tiempo y el esfuerzo del proveedor”.
Entonces podemos concluir afirmando que la mejora de calidad se logra haciendo las
cosas bien desde la primera vez, ejemplo: invitar a una persona interesada a ser
consultora, preparar concienzudamente una clase, etc. ; pero sobre todo se consigue
entendiendo con claridad los requisitos que demanda el cliente de nuestro producto o
servicio.
Si quisiéramos llevar a la práctica esta conclusión debemos centrar la atención en tres

tareas principales :
1. Establecer los requisitos que debemos cumplir.

2. Contar con los medios necesarios para poder cumplir con los requisitos fijados.
3. Estimular y ayudarnos mutuamente a dar cumplimiento a los requisitos fijados.
Veamos entonces algunos de los conceptos generales para el cumplimiento de estas
tareas.
3.2 Normalización, Homologación y Certificación.
I+M 53
Para poder cumplimentar los requisitos para satisfacer las demandas de los clientes es
imprescindible conocer estos conceptos.
Definamos primeramente Normalización :
“Es toda actividad que aporta soluciones para aplicaciones repetitivas que se
desarrollan, fundamentalmente, en el ámbito de la ciencia, tecnología y la economía, con
el fin de conseguir una organización óptima en un determinado contexto”.
La normalización entonces entendida como acción encaminada a poner orden en el

caos, es un recurso que merece nuestra atención en razón de los elevados beneficios
que puede reportarnos.
Ahora bien, Por qué es necesario Normalizar
En un principio el objetivo es lograr una homogeneidad, dando la posibilidad de

intercambiar y facilitar tanto la producción en serie, como la reparación y el
mantenimiento posterior de los productos y servicios; para de esta manera brindar a los
clientes mejoras e innovaciones constantes.
En la actualidad la necesidad de Normalizar no sólo se enmarca en intercambiabilidad,

sino fundamentalmente hablamos de previsibilidad, fiabilidad, mejora continua,
simplificación, satisfacción crecientes de las demandas y necesidades, junto con la
reducción de costos, automatización de procesos, etc.
Todo esto ha cambiado de manera tan radical por la irresistible presión ejercida (no
siempre silenciosamente) por los clientes que obligan a competir no sólo por la oferta
más ventajosa o novedosa, sino por la satisfacción a largo plazo, asegurando la calidad,
ecología, no contaminación, reciclaje, etc.
Por ello es preciso aplicarla como herramienta que posibilite a través de la práctica
caminos cada vez más apropiados para llegar al objetivo único : Satisfacer más y mejor
al cliente para seguir obteniendo y aumentando las utilidades que de ello se derivan.
Podemos entonces definir que una Norma es un documento ordenador de una cierta
actividad, elaborada voluntariamente y con el consenso de las partes interesadas,
conteniendo especificaciones técnicas extraídas de la experiencia y los avances de la
tecnología (para hacer posible su aplicación), es de público conocimiento y puede estar
aprobada por un organismo acreditado al efecto.
Por supuesto, existen entidades dedicadas específicamente a la elaboración y

publicación de normas, pero no sólo se enmarcan en esta función ; sino también son los
encargados de certificar los productos y/o servicios respecto a la norma.
Como hemos podido apreciar normalizar, utilizar normas o ambas nos posibilita ordenar
procesos y actividades, reducir costos, etc. Sin embargo, y precisamente para que
nuestra presencia en los mercados sea aceptada y se distinga por aquellas ventajas
diferenciales con las cuales contamos, es cada vez más importante demostrar a clientes,
competidores, administradores, organizaciones, etc., nuestra capacidad de ofrecer
54 CEIM
productos o servicios capaces de satisfacer adecuadamente los requisitos demandados ;

lo que se traduce en demostrar nuestra calidad.
I+M 55
Para lograr esto existen varios caminos : Homologar y Certificar
Homologar es :
“La aprobación final de un producto, proceso o servicio, realizado por un organismo que
tiene la facultad por disposición reglamentaria.”
O sea, cuando nos homologamos, pues, sometemos nuestra actividad (a resultante) a la

consideración de algún tipo de autoridad oficial que a continuación de verificar la
coincidencia de aquella con reglamentaciones técnicas urgentes, nos autoriza (o
prohibe) continuar con los procesos siguientes del proceso de comercialización,
destinado a ponerlo en manos de los clientes.
Certificar es :
“Actividad consistente en la emisión de documentos que atestigüen que un producto o

servicio se ajusta a normas técnicas determinadas.”
Por lo tanto, la certificación tiene un enfoque de “voluntariedad” inicial que se

complementa con las pruebas de carácter documental que den validez, a ojos de
terceros, que lo así presentado tiene valores asegurados, méritos ciertos, y es de
confianza para la utilización y el consumo.
Certificar entonces un producto, proceso o servicio, tiene el valor de un aval que permite
confirmar una ventaja diferencial en ellos, posibilitando su incorporación a la lucha por
conquistar, mantener o ampliar una cuota del mercado objeto de interés.
Esta faceta “marketingniana” es la que explica el impetuoso interés despertado por este
proceso desde hace pocos años. La posibilidad de brindar pruebas creíbles a los
posibles consumidores para que estos se convenzan de la bondad de la oferta
presentada.
En la actualidad las entidades que certifican, lo realizan en los siguientes campos :
1. Productos / Servicios
2. Empresas
3. Personal
4. Servicios
3.3 Los Sistemas de calidad
De acuerdo al tipo de empresa, sus necesidades y sus relaciones, tanto con clientes
como proveedores, se crea un sistema de calidad, un método de trabajo, una estructura
de la organización, por el cual se asegura que se cumplan los requisitos especificados.
56 CEIM
Para implantar un sistema de calidad será necesario :
Decisión unánime y firme por parte de la

dirección.
Sistema de Calidad
Motivación y entrenamiento del personal
Ahora bien, consta de dos partes :
SISTEMA DE CALIDAD
Documentos en los cuales se Parte Práctica

describen los procedimientos,
instrucciones, planos, etc.
ajustándose a una norma (ISO 9001, Aspectos Aspectos
9002, 9003, etc.) Físicos Humanos
Locales, maquinarias, Adiestramiento del personal a

calibres e instrumentos de todos los niveles, en técnicas
control de calidad y formación con el
objetivo de crear un equipo
motivado, cooperador,
sensibilizado.
Después de enfocar el tema podemos definir explícitamente y a la vez de forma

reducida.
¿Qué es un sistema de calidad ?
“Conjunto de la estructura de organización de responsabilidades y de procedimientos”.
El sistema debe diseñarse de acuerdo a las características de la empresa, a sus

objetivos, producción o servicios, economía y especialmente a la relación existente entre
proveedor - cliente. Un sistema no debe sobredimensionarse. No tiene que ser algo que
se hace para cumplir, dar una imagen que las cosas están bien. Además tiene que
quedar claro que lleva cambios substanciales en cuanto a estructura organizativa, para
I+M 57
ejecutarlo se precisa de medios técnicos y humanos (Sistemas informáticos,

ordenadores de última generación, superación constante, etc.).
La tecnología actualizada y toda la maquinaria debe integrarse al sistema, recayendo

sobre ella un eficaz sistema de control, revisiones, mantenimiento, lo cual debe estar
todo redactado con procedimientos que deben cumplirse impecablemente y ser
actualizados.
Muy importante para el éxito del sistema, es que de todos los integrantes de la empresa,
desde los directivos hasta los obreros tomen nuevas responsabilidades y estilos que
permitan integración, cooperación, aportes, sugerencias, compromisos con el futuro ;
lograr esto, desde luego, no es fácil. Para esto se necesita “Formación, formación y más
formación”. ( Tom Peters)
Ahora bien, para la puesta en práctica del sistema de calidad debe hacerse :
1ro Hacer un buen diagnóstico de la organización y estructura de la empresa con la

ayuda de un equipo consultor. Debe incluir :
A. Estilo de dirección
B. Clima
C. Problemas organizativos
D. Características psicológicas y profesionales de los ejecutivos
E. Aspectos tecnológicos
F. Relación Cliente - Proveedor
2do Formar un comité del proyecto en el cual se involucre a la alta dirección, los
principales managers y consultores externos. Los cuales deben fijarse un proyecto con
etapas y chequeos.
3ro Redactar los documentos y procedimientos. ( Puede durar entre 6 - 8 Meses).
4to Mientras se redactan los documentos se comienzan las acciones de motivación,

sensibilización y entrenamiento en temas tanto técnicos como humanos.
5to Realizar un chequeo inicial y comenzar a trabajar con un método de mejora continua.
6to Realizar chequeos continuos analizando desviaciones .
Debe quedar bien claro que para implantar un sistema de calidad es preciso una
decisión política de toda la cúpula directiva, que luego debe contar con la colaboración
de todos los managers, técnicos y trabajadores.
3.4 Descripción de las normas ISO - 9000
Este libro no pretende sustituir a la redacción explícita de las normas, quiere dar una
panorámica general, lo más completa posible, para orientar adecuadamente a las
personas responsables de establecer y mantener un sistema de calidad, así como servir
58 CEIM
de información general a todo directivo, permitiéndole contar con datos claros y

resumidos sobre la normativa internacional vigente.
Aquí presentamos resúmenes de las normas que contemplan su propia estructura, con
comentarios de acuerdo a nuestra experiencia, cuando pensamos que son necesarios y
orientan mejor al lector.
Por otra parte, las normas no son estáticas, son vivas, se modifican y se cambian,. Ahora
mismo hay varias comisiones que trabajan en nuevas revisiones que se ajustan más a
las necesidades reales.
También aclaramos que nos hemos limitado a la serie 9000 de ISO , pero existen otras
muchas normas específicas, que en cada caso será necesario consultar a los
organismos competentes.
3.4.1 Descripción de las Normas.
Las organizaciones crean un producto o servicio destinado a satisfacer las necesidades

del cliente. Una de las funciones del departamento de marketing es la de contactar con
los posibles clientes para detectar necesidades, gustos y preferencias que transmitirán al
departamento de diseño, el que una vez diseñado el producto o servicio, hará una serie
de ensayos, pruebas piloto, para detectar posibles fallos, dificultades técnicas,
dificultades de uso, aceptación por el usuario, etc.
Las necesidades del cliente se transforman en unos requisitos y éstos a su vez en unas
especificaciones técnicas y de uso, las cuales por sí solas no pueden garantizar la
calidad. Por esta razón, nacen las normas de la calidad como un complemento a los
requisitos y para asegurar que ellos se cumplan.
3.4.2 Objetivo de las Normas
1. Proporcionar elementos para que una organización pueda lograr la calidad del
producto o servicio, a la vez que mantenerla en el tiempo, de forma que las
necesidades del cliente sean satisfechas permanentemente, estableciendo
relaciones entre los conceptos relativos a la calidad.
2. Establecer directrices, mediante las cuales la organización puede seleccionar y
utilizar las normas.
3. Proporcionar a la dirección de la empresa la seguridad de que se obtiene la
calidad deseada.
4. Proporcionar a los clientes o usuarios la seguridad de que el producto o los
servicios tienen la calidad deseada, concertada, pactada o contratada.
La norma ISO 9000 / 1987, contiene las directrices para seleccionar y utilizar las normas
que garantizan el aseguramiento de la calidad.
De acuerdo a las reglas comunes de los distintos países europeos, se encuentran

obligados a adoptarlas (En julio de 1991 se cambió aplicar por adoptar) : Alemania,
I+M 59
Austria, Bélgica, Dinamarca, España, Finlandia, Francia, Grecia, Irlanda, Italia, Noruega,
Holanda, Portugal, Reino Unido, Suecia y Suiza.
El Centro Europeo de Normalización CEN aprobó en marzo de 1987 la norma ISO 9000
como la Norma Europea (EN). En base a los acuerdos del Centro Europeo de
Normalización la nomenclatura europea sustituye a la ISO, y en España a las UNE (Una
Norma Española) de la serie 66.900, aprobadas en 1989, son equivalentes y de
aplicación en el estado español. Modificadas en 1994 cambiándose su código han
quedado UNE / EN 29003. La 29004 y 29004-2 ya habían sido publicadas con el código
unificado.
El conjunto de las tres normas ISO 9001-9002-9003, sobre los sistemas de calidad, son
utilizables para asegurar la calidad según tres opciones distintas, de acuerdo al contrato
que exista entre el proveedor y el cliente.
ISO 9001 / EN 29001. Consiste en el detalle de un sistema de calidad. Implica un

modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseño, desarrollo, producción,
instalación y servicio posventa. Implica un modelo para el aseguramiento de la calidad
durante varias fases y puede incluir el diseño, desarrollo, producción, instalación o
servicio posventa.
60 CEIM
EQUIVALENCIA ENTRE LAS NORMAS
Internacional ISO 9000 9001 9002 9003 9004

Europea (EN) 29000 29001 29002 29003 29004
Argentina HIRAM-LACC IRAM-LACC HIRAM - LACC HIRAM - LACC HIRAM - LACC
ISO E 9000 ISO E 9001 ISO E 9002 ISO E 9003 ISO E 9004
Australia AS 3900 AS 3901 AS 3902 AS 3903 AS 3904
Chile NCH- ISO 9000 NCH-ISO 9001 NCH-ISO 9002 NCH-ISO 9003 NCH-ISO 9004
China GB/T 10300.1-88 GB/T 10300.2.88 GB/T 10300.3.88 GB/T 10300.4-88 GB/T 10300.5-88
Colombia ICONTEG -ISO ICONTEC-ISO ICONTEG-ISO ICONTEC-ISO ICONTEC-ISO
9000 9001 9002 9003 9004
Cuba NC-ISO 9000 NC-ISO 9001 NC-ISO 9002 NC-ISO 9003 NC-ISO 9004
España UNE 66-900 UNE 66-901 UNE-66-902 UNE-903 UNE 66-904
Hungría MI 1890-1988 MI 18992-1988 MI 18993-1998 MI 18993-1988 MI 18994-1988
India IS 14000:1988 IS 14000:1988 IS 14000-1988 IS 14000-1988 IS 14000-1988
Malasia MS-ISO 9000-1991 MS-ISO 9001-1991 MS-IS0 9002-1991 MS-ISO 9003-91 MS-IS0 9004-91
México NOM-CC2 NOM-CC3 NOM-CC4 NOM-CC5 NOM-CC6
Reino Unido BS 5750:1987: BS 5750:1987: BS 5750:1987: BS 5750.1987: BS 5750:1987:
Pt0 Pt1 Pt2 Pt3 Pt4
Sudáfrica SABS 017:Part 0 SABS 0157:Part 1 SABS 0157:Part 2 SABS 0157:Part 3 SABS 0157:Part 4
USA ANSI/AS Q90 ANSI/ASQC Q91 ANSI/ASQC Q92 ANSI/ASQC Q93 ANSI/ASQC Q94
Venezuela COVENIN -ISO COVENIN-ISO COVENIN-ISO COVENIN-ISO COVENIN-ISO
9000:1990 9001:1990 9002-1990 9003:1990 9004.1990
I+M 61
ISO 9002/ EN 9002. Consiste en el detalle de un sistema de calidad. Implica un modelo para
el aseguramiento de la calidad en la producción en instalación, cuando en ellos el
suministrador debe asegurar la conformidad con los requisitos.
ISO 9003/EN 29003. Consiste en el detalle de un sistema de calidad. Implica un modelo

para el aseguramiento de la calidad en la inspección y los ensayos finales cuando
únicamente en ellos el suministrador debe asegurar la conformidad con los requisitos.
Una vez seleccionado el modelo de la calidad se redactará la documentación necesaria, en

la cual se detallarán los elementos del sistema, de forma tal que pueda constatarse la
conformidad del producto o de los servicios en relación al modelo de aseguramiento. Los
documentos en los cuales se detallan los elementos del sistema incluirán registros
normalizados, informes de auditorías, procedimientos y manuales de calidad, redactados de
manera tal que permitan comprobar la conformidad con el modelo.
En relación a la redacción ésta debe ser explícita, sencilla, clara, escueta y no permitir
diferentes interpretaciones. En este sentido es necesario apartarse de la redacción literaria o
del aporte de datos que no se puedan constatar.
A la hora de implantar el sistema de calidad, la dirección de la empresa debe seleccionar el

modelo de aseguramiento de la calidad, de acuerdo a los elementos básicos del sistema y
prestando especial atención al factor económico, de acuerdo a lo que hemos descrito según
el área de aplicación.
De acuerdo a la relación proveedor - cliente, se generan unas necesidades que son cubiertas
por las normas internacionales (ISO), europeas (EN), o Españolas (UNE) , de forma
equivalente.
La ISO 90000 y la 9004, marcan las pautas para la gestión de la calidad en todas las
organizaciones, ya sean productoras de bienes o prestadoras de servicios.
En los casos en que se entable una relación proveedor - cliente contractual, entonces se
utilizarán las ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003, relativas al aseguramiento externo.
La ISO 9000 / EN 29000, indica específicamente los seis factores claves para la selección de
la norma a aplicar, que son:
1. La dificultad que presenta el diseño del producto o de los servicios.

2. La profundidad con la que la totalidad del diseño es conocida y aprobada.
3. La complejidad del proceso productivo en cuanto a:
3.1 Disponibilidad de procesos de producción aprobados.
3.2 Necesidad de desarrollo de nuevos procesos.
3.3 Número y diversidad de procesos necesarios.
3.4 Influencia de los procesos en la fabricación de un producto o en la complejidad de
un servicio.
4. Las características del producto o los servicios en relación a la complejidad del mismo,
considerando las características independientes y las prestaciones.
5. La seguridad del producto o servicio y la probabilidad de que se presenten fallos calibrando
las consecuencias de los fallos que pudieran presentarse.
62 CEIM
6. El costo. Los cinco factores descritos anteriormente tienen un costo para la empresa y para
el cliente, a la vez que la no-calidad también tiene su costo, todo lo cual debe considerarse
de manera sistemática.
ISO 9004 / EN 29004. Describe un conjunto básico de elementos con los que puede
desarrollarse e implantarse un sistema de gestión de la calidad. Para satisfacer las
necesidades de los clientes es esencial diseñar un sistema de calidad adecuado que tenga en
cuenta los factores técnicos, administrativos y humanos. Entre los elementos que la norma
recoge como modelo de gestión en una empresa, serán adoptados y aplicados aquellos que
estén de acuerdo con el mercado, naturaleza del producto o servicio, proceso de producción
y necesidades del cliente.
ISO 9004-2 / EN 29004-2 / UNE. EN 29004-2. La norma europea de junio de 1993 se refiere a
la gestión de la calidad y a los elementos del sistema de calidad, específicamente dentro del
sector servicios. Es traducción de la norma ISO 9004 parte referida concretamente a los
servicios.
Documento UNE 66905 partes 1, 2 y 3. Es un conjunto de tres cuestionarios elaborados a

partir de los requerimientos especificados en las normas ISO 9001, 9002 y 9003 para clasificar
y facilitar la interpretación y aplicación de cada una de ellas, orientando así a los interesados
en su contenido. No tiene equivalencia con otras normas fuera de España.
Guía ISO-CEI 48 de 1986 / UNE 66906-90. Es un informe que contiene las reglas generales
para la evaluación y registro, por tercera parte, del sistema de la calidad del suministrador. En
el informe se establecen las reglas que los organismos de evaluación deben seguir para
asegurar la coherencia y la fiabilidad en la gestión de los sistemas de evaluación por terceras
partes, utilizables también para los procedimientos de evaluación por segundas partes.
UNE 66907-91. Equivale en forma resumida a la norma francesa NEX 50-160 de 1988 y
consiste en una guía para realizar el manual de la calidad , precisando sus características y
principios de uso, norma que se detalla en el epígrafe referido al manual de calidad.
ISO 10011/ 1/2/3. Primera , segunda y tercera parte, tiene su equivalente en la UNE 66909-92
partes 1, 2, y 3. Esta norma se refiere a las reglas generales para las auditorías de los
sistemas de calidad.
La primera parte se refiere en general a la auditoría como herramienta clave de la gestión,

describe los objetivos de las auditorías y las tareas de la misma. La parte segunda contiene los
criterios para la selección de los auditores. La tercera se refiere a la gestión de los programas
de auditoría.
I+M 63
La Calidad (Q)
¿Qué es? ¿Para qué sirve? ¿Cómo la haremos nosotros?
ISO 8402 ISO 9000 ISO 9004 ISO 9004-2

Definiciones y Criterios de uso Gestión de la Q Gestión de la Q
vocabulario (Producción) (Servicios)
¿Con qué sistema la aseguramos a los demás?
ISO 9001 ISO 9002 ISO 9003

Incluye aspectos del diseño, la Incluye aspectos Referida a los ensayos e
producción y la fase posventa. relacionados con la inspecciones finales
producción.
3.5 Metodología para la confección del manual de calidad.
3.5.1 Pautas para realizar un Manual de Calidad.
En este epígrafe revisaremos los veinte puntos desde la perspectiva de lo que deben incluir en
su Manual de Calidad y los Procedimientos. Recuerde lo dicho anteriormente (apartado 4.1, “El
sistema documental”, y 4.4 “Cómo escribir el Manual de Calidad y los Procedimientos”), para
discriminar lo que se incluye en el Manual de Calidad y en los Procedimientos. Así, si se indica
que un requisito es archivar los registros de las auditorías en el Manual, se reflejarían los
registros generados en las auditorías en el Manual, los cuales se archivan y mantienen durante
X años, y en los procedimientos se explicaría más concretamente cómo, dónde y quién archiva
estos registros.
Los puntos del manual se presentan en un formato de hoja normalizado que usted puede
seguir.
64 CEIM
Al pie se indicarán los nombres de las personas que lo elaboraron, revisaron y aprobaron con
su correspondiente firma. La aprobación deberá estar hecha por el responsable máximo de la
empresa (director general, gerente general, o equivalente.)
I+M 65
MANUAL DE CALIDAD CAPITULO X

EMPRESA FECHA
X.XX GENERAL
REV. PAG:
ELABORADO REVISADO APROBADO
Firma: Firma: Firma:

Fecha: Fecha: Fecha:
En estas primeras páginas defina las características, actividades, y dimensiones más

importantes de su empresa. Si lo considera necesario también puede hacer un referencial
histórico.
Todas las páginas del manual de calidad deben tener un formato como el anterior.
3.5.2 Responsabilidad de la Dirección.
3.5.2.1 Política de la Calidad
OBJETIVO:
Explique cuál es el objetivo que se plantea la empresa en relación a este capítulo. Por
ejemplo: establecer los objetivos de calidad, definir una estructura para lograrlos y una
sistemática para revisarlos.
ALCANCE.
66 CEIM
Este punto es de aplicación a todo organismo de la empresa que está afectada por el Sistema
de Calidad. Aquí debe definir que partes son estas.
RESPONSABILIDADES.
Defina en este punto, de forma muy general, las responsabilidades más básicas. Por ejemplo,
quien promulga el manual de calidad, quién vela por su cumplimiento, etc.
DECLARACIÓN DE LA POLÍTICA DE CALIDAD.
Plantéese los objetivos primarios de su empresa definiéndolos en un texto que posteriormente

difundirá a toda la empresa. Un ejemplo de objetivos podría ser:
Principales: Satisfacción del cliente, fiabilidad, imagen que desea proyectar, seguridad,
eficacia, rentabilidad...
Subsidiarios: Detectar las necesidades del cliente, establecer acciones preventivas que
ahorren las correctoras, optimizar los costes de la no calidad, sensibilizar al personal sobre la
calidad, mejora continua de los procesos...
También debe pensar en los criterios decididos por la dirección para hacer llegar, aplicar y
mantener actualizada la Política de Calidad.
3.5.2.2 Organización.
OBJETIVO .
Explique cuál es el objetivo que se plantea la empresa en relación a la definición de una

estructura para lograr los objetivos.
ALCANCE.
Este punto es de aplicación a todas las partes de la empresa que están afectadas por el
Sistema de Calidad. Aquí debe definir qué partes son esas.
RESPONSABILIDADES.
Aclare que las responsabilidades que aquí define se amplían en los procedimientos y el resto
del manual.
RESPONSABILIDADES Y AUTORIDAD.
Responsables: Atribuciones, alcance y relaciones horizontales y verticales. Anexe un

organigrama de lo departamentos de la empresa y otro funcional con respecto a los 20 puntos
del manual.
RECURSOS.
I+M 67
Explique aquí los recursos técnicos y humanos asignados por su empresa para las
verificaciones del servicio (ya sea a nivel de control del servicio o por auditorías, etc.)
REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN
Nombrar al Responsable de la Calidad por delegación de la dirección (debe pertenecer al

equipo directivo.)
3.5.2.3 Revisión por la Dirección.
OBJETIVO.
Explique cuál es el objetivo que se plantea la empresa en relación a la sistemática para revisar
el sistema periódicamente
ALCANCE.
Defina las actividades de su empresa que quedan dentro del proceso de revisión. Puede hacer
referencia al organigrama funcional.
RESPONSABILIDADES.
Diga en este punto las responsabilidades en materia de revisión.
DESARROLLO.
Defina en este punto:
Frecuencia y método de revisión del Sistema de Calidad. Por ejemplo, reuniones , emisión de
acciones correctoras, estudio de no conformidades, estudio de cumplimiento de objetivos
anuales.
Cómo usa las auditorías internas para definir mejoras.
3.5.2.4 Sistema de Calidad.
OBJETIVO.
Definir el Sistema de Calidad y sus documentos aplicables.
ALCANCE.
Este punto es de aplicación a todo organismo de la empresa que esté afectado por el sistema
documental. Aquí debe definir que partes son estas.
RESPONSABILIDADES
68 CEIM
Defina en esta punto, de forma muy general, las responsabilidades más básicas de redacción
y mantenimiento del sistema documental.
DESARROLLO.
Explique que existen unos documentos que forman el Sistema de Calidad y que incluyen los
conceptos, y enfoque de las técnicas de la Calidad Total. Entre estos documento se podrían
contar:
• Manual de Calidad
• Procedimientos Generales.
• Procedimientos Específicos.
• Instrucciones de trabajo.
• Especificaciones.
• Planes de Calidad.
• Registros de Calidad.
Defina una metodología de creación, puesta al día, mantenimiento y difusión de la

documentación (el primer procedimiento que debe redactar es el que expone cómo se
elaboran los procedimientos.
3.5.2.5 Revisión del Contrato.
OBJETIVO.
Aquí explique que su objetivo es definir el tipo de relaciones contractuales (puede explicar
someramente en qué consisten) con sus cliente.
ALCANCE.
Describa a los departamentos y/o servicios que están afectados.
RESPONSABILIDADES.
Defina en este punto, de forma muy general, las responsabilidades más básicas en la relación
contractual con el cliente.
DESARROLLO.
Explique los documentos que forman el contrato (deben poner de manifiesto totalmente y sin
ambigüedades las necesidades del cliente) que podrían ser:
• Oferta (técnica y económica)

• Acuse de recibo del cliente aceptando la oferta (pedido).
• Especificaciones de servicio a las que hace referencia la oferta.
• Defina el procedimiento para la revisión de contratos (recepción, verificación y aceptación
de las ofertas y pedidos). Para el caso en que se realicen cambios también debe
I+M 69
contemplar el procedimiento para la modificación de contratos (volverá a pasar el mismo

circuito).
• Completando lo anterior también debe prever una sistemática para archivar y registrar los
documentos generados.
3.5.2.6 Control de Diseño.
OBJETIVO.
Aquí se explique que su objetivo es diseñar unos servicios conforme a los requisitos del
cliente.
ALCANCE.
Describa los departamentos y/o servicios que están afectados.
RESPONSABILIDADES.
Defina en este punto, de forma muy general, las responsabilidades más básicas durante el
desarrollo y control del diseño.
DESAREROLLO.
Defina una sistemática concreta para el proceso de diseño y control. Ponga especial énfasis
en las actividades:
• Planificación del diseño y del desarrollo.
• Pasos de planificación, elaboración y desarrollo del diseño, asegurando que se realiza en

base a las especificaciones del cliente.
• Interfaces organizativas y técnicas.
• Responsabilidades cada uno de los que intervienen en el proceso. Reparto y asignación de

trabajo asegurando la calificación de los que intervienen.
• Recursos humanos, su calificación y equipamiento.
• Interrelaciones y metodología de comunicación y transmisión.
• Datos de partida.
• Características iniciales del diseño, con su metodología de conservación documental y de

análisis de esta documentación. Este análisis comprende las necesidades expresada, las
normas, las técnicas aplicable, el método de análisis del costo.
• Datos finales.
70 CEIM
• Análogamente a lo dicho en el punto anterior, los componentes finales del diseño (cálculo,
análisis,...) coherentes con las características iniciales.
• Revisión de diseño.
• Aspectos clave a verificar según sus características (criterios de aceptación ). Estos

aspectos deben expresarse sin ambigüedad, de forma clara y medible. El control de calidad
debe integrar estos aspectos.
• Evaluaciones y revisiones previsibles. Responsables de realizarlas.
• Indicaciones sobre criticidad de aspectos del diseño, para asegurar el uso o la prestación
correctos y seguros.
• Verificación del diseño.
• Metodología de verificación, con indicación del personal que ha de realizarla y su aptitud.

Los resultados finales deben satisfacer los resultados de partida.
• Documentos inherente a la verificación, y responsables de crearla y conservarla.
• Validación del diseño.
• Validación del diseño y posterior a la verificación.
• Documentos inherentes a la validación y responsables de crearla y conservarla.
• Cambios del diseño.
• Procedimiento para identificar, asentar, revisar, aprobar o rechazar cambios y/o

alteraciones. La metodología desde la aprobación de las nuevas condiciones hasta la
implantación de estas.
3.5.2.7 Control de la Documentación y los Datos.
OBJETIVO
Aquí explique que su objetivo es mantener un sistema de actualización documental.
ALCANCE.
Describa los departamentos que están afectados por la emisión, distribución, control y
actualización de los documentos. También puede definir los distintos niveles de
documentación de Calidad.
RESPONSABILIDADES.
I+M 71
Defina en este punto, de forma muy general, las responsabilidades más básicas para la
emisión, distribución, control y actualización de cada nivel de documentos.
72 CEIM
DESARROLLO.
Una vez que haya elaborado una lista con la documentación (no incluya los Registros de
Calidad porque tienen sus características específicas) puede definir una metodología para
disponer de los documentos donde se lleve a cabo algún paso del proceso. Debe existir una
lista que certifique quién tiene cada documento, siendo necesario un comprobante de
entrega.
Anteriormente a esta distribución se define quién y cómo los comprobará y aprobará. Para
este punto se aconseja marcar niveles de documentación y para estos niveles marcar
diferentes formas de actuación.
También existirá una metodología para revisarlos y aprobarlos en caso de que sea necesario
realizar cambios. Debe existir una lista que contemple la revisión en vigor y un anexo donde se
contemplen los cambios. En la nueva distribución se debe asegurar la retirada y destrucción
de documentos obsoletos. Por último, en caso de existir, también se establece un control de
los catálogos.
3.5.2.8 Compras.
OBJETIVO.
Aquí explique que su objetivo es mantener una sistemática definida para el trato con
proveedores y subcontratistas (si tiene).
ALCANCE.
Describa los departamentos y/o materias primas o servicios subcontratados que están
afectados por este proceso.
RESPONSABILIDADES.
Defina en este punto de forma muy general, las responsabilidades más básicas para el trato y
evaluación de proveedores.
DESARROLLO.
En primer lugar debe pensar en una forma que se adapte a las necesidades de su empresa
para evaluar proveedores y/o subcontratistas. Se suelen distinguir 4 tipos de “examen”:
Auditoría, certificación por una tercera parte, histórico (respaldado por documentos),
homologación en materia prima o servicios (por ejemplo, es posible establecer acuerdos sobre
aseguramiento de calidad o calidad concertada en base a estas evaluaciones.
Si el volumen de compras lo justifica es conveniente establecer una metodología de

reevaluación . este punto no es obligatorio pero, en muchos casos puede ser importante
establecer un sistema para evaluar periódicamente a los proveedores en base a la calidad de
I+M 73
productos o servicios que suministran. Por si aparecen problemas se establece un

procedimiento de reclamaciones a proveedores (tanto devoluciones como quejas).
Toda la relación contractual (ofertas, pedidos, etc.) con el proveedor se estandariza en el

procesamiento de compras y se debe reflejar unos datos mínimos y las revisiones a que se
somete esta revisión (equivalente a la revisión de contratos pero visto desde la posición de
cliente). Esto también incluye la conservación y archivo de la documentación generada en los
tratos con el proveedor.
Si el tipo de servicio que presta su empresa así lo requiere se puede definir en el contrato la
posibilidad de inspecciones por parte nuestra o del cliente final al proveedor. En caso de no
tener productos suministrados por el cliente debe indicar que este capítulo no es de aplicación.
3.5.2.9 Control de los Productos suministrados por el cliente.
OBJETIVO.
Aquí explique que su objetivo es establecer un sistema para tratar los productos que aporta el
cliente para incorporar el servicio.
ALCANCE.
Defina los departamentos que intervienen en el proceso y los productos o servicios a que hace
referencia.
RESPONSABILIDADES.
Describa las responsabilidades básicas en el tratamiento de productos del clientes (no dude en
hacer referencia a los procedimientos para minimizar el contenido del Manual de Calidad).
3.5.2.10 Desarrollo.
Defina una metodología de control de calidad, control del producto o servicio, etc., para el
producto suministrado por el cliente. (Puede ser equivalente a la metodología del producto que
entrega el proveedor. En tal caso haría referencia a los procedimientos correspondientes.)
Prevea una metodología de información al cliente sobre posibles extravíos, perjuicios,

deterioros, etc. Puede resultarle útil hacer uso de archivos y análisis de Registros de Calidad
generados por separado de sus propios productos. En tal caso redacte los procedimientos
correspondientes.
OBJETIVO.
Este capítulo puede perseguir objetivos diferentes en función del tipo de actividad a que
desarrolle su empresa. Como concepto principal piense que el objetivo es identificar los
productos y servicios a lo largo de todo el proceso cuando sea necesario para evitar errores.
74 CEIM
ALCANCE.
Refleje qué servicios y 7º productos pueden estar afectados por esta sistemática.
I+M 75
RESPONSABILIDADES.
Describa las responsabilidades básicas para la identificación y trazabilidad. Debido a que

estas pueden ser muchas, usted puede hacer referencia constante a los procedimientos.
DESARROLLO.
Mediante algún sistema que le resulte fácil de aplicar e interpretar defina una forma para
identificar el servicio y productos que se utilizan para su prestación a lo largo de todo el
proceso (desde la recepción, la prestación del servicio y la posventa). Indique claramente los
responsables de “marcar” el producto o servicio, la forma de la maraca (etiqueta, registros,
códigos, colores...) cómo y cuándo se introduce la maraca, etc. Si le resulta necesario también
puede elaborar una sistemática para registrar la materia prima que se añade, las personas que
intervienen y las subcontrataciones añadidas al servicio final. Como en puntos anteriores esto
generará una serie de documentación que será archivada y registrada.
3.5.2.11 Control de los Procesos.
OBJETIVO.
Aquí explique que su objetivo es establecer los elementos de control para el proceso de
prestación del servicio.
ALCANCE.
Al Ser un proceso que abarca todas las fases de prestación del servicio es probable que la
mayoría de la empresa esté afectada por él.
RESPONSABILIDADES.
Describa las responsabilidades básicas para el control del proceso de prestación del servicio
(aquí también será necesario hacer referencia a los procedimientos, incluso a los que están en
dependencia de otros capítulos del Manual).
DESARROLLO.
Se desarrollan instrucciones operativas precisas de cómo llevar a cabo el servicio y/o el uso
de los medios disponibles, instalaciones, máquinas, etc. En este punto es bueno resumir la
información y el material necesarios para cada puesto de trabajo.
Parte del proceso de prestación del servicio consiste en el control de calidad. Sólo se hace
referencia a este concepto como introducción al capítulo de inspección y ensayo (capítulo 10)
(es importante no duplicar explicaciones en los procedimientos para hacer más operativo el
proceso de cambios).
Sistemáticamente para planificar, elaborar y aprobar el proceso de prestación del servicio y los
medios utilizados antes de que se realice esta prestación. Este proceso debe asegurar que se
76 CEIM
incorporan las necesidades del cliente con las Normas o reglas para verificaciones. En caso de
utilizar máquinas o elementos que pudiesen necesitarlo, definir un mantenimiento. También se
incluirá una lista de recambios básicos y aprobados para las máquinas (con especificaciones y
puntos en que afectan al producto).
3.5.2.12 Inspección y ensayos.
OBJETIVO.
Aquí explique que su objetivo es establecer un sistema para controlar los servicios y productos
que se utilizan en todas sus fases.
ALCANCE.
El control se divide en
Recepción
Prestación del servicio.
Final
RESPONSABILIDADES.
Describa las responsabilidades básicas del control de calidad.
DESARROLLO.
Explique la sistemática de inspección y ensayo de la materia prima o servicios subcontratados

para averiguar si están conformes con las especificaciones y los criterios de aceptación
(recepción). Explique la sistemática de inspección y ensayo durante la prestación del servicio
de unos parámetros predefinidos para averiguar si se está actuando conforme a los
procedimientos y se cumplen las especificaciones y los criterios de aceptación (final). Todo
ello generará una documentación que tendrá un procedimiento para su archivo y estudio
3.5.2.13 Control de los equipos de inspección, medición y ensayo.
OBJETIVO.
Establecer los requisitos para conocer la idoneidad de los medios (equipos, encuestas, test,
etc.) que se utilizan en la medición.
ALCANCE.
Defina los medios que utiliza su empresa para la medición.
RESPONSABILIDADES.
Describa quién se encarga de la calibración en su empresa.
I+M 77
DESARROLLO.
En primer lugar, elabore una lista con los equipos de medición que utiliza. (sería un Registro
de Calidad. No es conveniente introducirlo en el Manual de Calidad). A partir de esta lista
elabore una sistemática para saber como y cuándo se han revisado todos los equipos de
inspección y ensayo. Esta sistemática se desarrolla en los procedimientos correspondientes y
se fija la forma de:
• Planificar la calibración .
• Identificar los equipos de medida.
• Identificar la caducidad de la calibración.
• Desarrollar la calibración.
• Actuar cuando un equipo no es apto.
• Como anteriormente, se prevé un procedimiento para el archivo de los Registros de Calidad
generados (estos Registros deben asegurar la trazabilidad).
• Para cada medio se debe incluir los parámetros a controlar (en un procedimiento
específico), cómo controlarlos, y se define para estos parámetros un límite de aceptación.
Estos datos se obtienen a partir de las mediciones que han de realizar.
• Si se utilizan patrones, estos deben estar conformes y aprobados por un ente reconocido.
3.5.2.14 Estado de inspección y ensayo.
OBJETIVO.
Aquí explique que su objetivo es ampliar lo establecido, determinando cómo se identifican los
elementos que han pasado un control.
ALCANCE.
Todo elemento (producto o servicio) que deba pasar una inspección o un ensayo.
RESPONSABILIDADES.
Describa las responsabilidades básicas para el control del estado de inspección y ensayo.
DESARROLLO.
Se necesita saber en todo momento si el producto o servicio ha pasado con éxito las
inspecciones y ensayos que para él se han previsto. Por ello se establece una sistemática
para asegurar que en todo momento se identifica el estado de inspección y se realizan las
inspecciones previstas (se utilizan etiquetas, colores, separación física, hojas de registro, etc,).
En esta sistemática también se contemplan unos responsables concretos para dar por bueno
el servicio.
OBJETIVO.
Aquí explique que su objetivo es establecer la sistemática de actuación cuando aparecen no

conformidades (ya sea en los productos utilizados, o en el servicio prestado).
78 CEIM
ALCANCE.
Defina en qué diferentes estados se pueden producir no conformidades en su servicio, por

ejemplo en la recepción de materia prima.
RESPONSABILIDADES.
Describa las responsabilidades básicas en la detección y tratamiento de no conformidades.
DESARROLLO.
En primer lugar, piense en una metodología que asegure la segregación del material o servicio
no
conforme para que no se utilice. (Se suelen establecer los mismos campos que se
establecieron en los otros procedimientos. Se utilizan etiquetas, colores, separación física,
hojas de registro, etc). Una vez segregado el material o servicio defina una sistemática de
actuación ante esta no conformidad:
• Responsable de evaluación y decisión del método de actuación.

• Responsable de aceptación.
• Método de reinserción en el proceso.
• Actuación ante recuperaciones.
• Documentación (se puede establecer una hoja estándar para documentar todas las fases).
• Notificación a quien pueda afectar.
• Procedimiento para el archivo de los Registros de Calidad generados (es aconsejable
integrar estos Registros con parte de un sistema de mejora continua).
• Para los casos en que sea necesario, ¿cómo va a obtener la autorización del cliente para la
inserción de productos no conformes en el proceso?. (La autorización debe ser escrita.)
3.5.2.15 Acciones correctoras y preventivas.
OBJETIVO.
Aquí explique que su objetivo es establecer un sistema para tratar las acciones de corrección y
prevención (ya sea por su repetición por su gravedad).
ALCANCE.
Toda la compañía debe poder estar afectada(tanto en la emisión como en la recepción) por las
acciones correctoras y preventivas.
RESPONSABILIDADES.
Describa las responsabilidades que adoptan los empleados de la empresa en las distintas
fases del tratamiento.
I+M 79
DESARROLLO.
Primero debe definir las diferentes fuentes que pueden generar un tipo de acción correctora o
preventiva, por ejemplo reclamación del cliente, repetición de no conformidades.
Una vez haya definido las fuentes puede elaborar las distintas fases de emisión de las
acciones correctoras. Por ejemplo:
• Acciones correctoras
• Definición del efecto producido.
• La investigación y análisis de las causas.
• La investigación y análisis de las acciones correctoras.
• Revisión y aprobación de estas acciones correctoras (por parte de la Dirección).
• Implantación de las acciones correctoras.
• Cambios en los procedimientos.
• También se tratan las cláusulas y procedimientos para asegurar que las acciones se
establecen correctamente y se obtienen los resultados esperados y la forma de tratar la
documentación generada.
3.5.2.16 Manipulación, almacenamiento, embalaje, conservación
y entrega.
ALCANCE.
Evitar los riesgos y daños que se puedan generar a los productos que usted utilice en su
empresa.
RESPONSABILIDADES.
Describa las responsabilidades que adoptan los empleados de la empresa en las distintas
fases del almacenamiento y manipulación.
DESARROLLO.
De entre los siguientes puntos sólo debe desarrollar los que le son de aplicación por el tipo de
servicios que desarrolla, como son:
• Sistemática de manipulación de los materiales para prevenir su daño.

• Proceso explicativo del almacenaje (en la recepción, intermedio y en la expedición).
• Medidas para evitar los daños en la manipulación, embalaje, almacenamiento y transporte
del material.
• Medidas para conservar los productos mientras estén bajo su control.
• Método de análisis para los transportistas.
• El embalaje deberá estandarizarse para cumplir los requisitos que se le asignen. Será una
especificación más.
80 CEIM
• En caso de establecerse por contrato se debe asegurar la calidad hasta la entrega o

prestación del servicio.
3.5.2.17 Control de los registros de calidad.
OBJETIVO.
Definir los Registros de Calidad que conforman el Sistema de Calidad y la forma de tratarlos.
ALCANCE.
Este punto es de aplicación a todos los procesos que conforman el Sistema de Calidad que
generen algún tipo de registro.
RESPONSABILIDADES.
Defina en este punto, de forma muy general, las responsabilidades más básicas de
elaboración y mantenimiento de los Registros de Calidad.
DESARROLLO.
Se empieza con la elaboración de una lista de todos los Registros de Calidad (para ello
necesitará tener terminada la redacción de los demás tópicos). Para cada uno de ellos o, si es
posible, para cada familia, se elabora una sistemática en la que se estudia el uso de los
Registros de Calidad.
Podría tener los siguientes puntos:
• Definición de los formatos.

• Codificación.
• Clasificación.
• Posibilidad de consulta.
• Archivo.
• Asignación.
• Eliminación (tiempo de disponibilidad).
También se realiza una sistemática para el cambio de estructura de los registros ya existentes.
3.5.3 Auditorias Internas De La Calidad.
OBJETIVO.
Aquí explique el uso que hace su empresa del método de auditorías internas para la revisión
del Sistema de Calidad.
ALCANCE.
I+M 81
Este punto es de aplicación a todo organismo de la empresa que esté afectado por algún
procedimiento y al que por tanto debe hacérsele una auditoría como mínimo.
RESPONSABILIDADES.
Defina en este punto, de forma muy general, las responsabilidades básicas en la realización
de auditorías.
DESARROLLO.
Elabore (apóyese en lo que tratamos en el apartado 4.7) una sistemática para la realización de
auditorías internas, que puede tener los campos:
• Planificar las auditorías.

• Identificar personal asignado para auditar.
• Informes y conclusiones.
• Destinatarios de estos informes (incluida la dirección.)
• Tratamiento e las desviaciones, si aparecen.
• Amplíe el capítulo definiendo unos criterios de realización de auditorías (el cliente, un
cambio del Sistema, por periodicidad, etc.) y las calificaciones mínimas del personal que
realiza las auditorías (que además debe ser independiente de las áreas o actividades
auditadas.)
3.5.4 Formación.
OBJETIVO.
Como ya hemos explicado con anterioridad, la formación del personal es un aspecto básico
para que la empresa prospere, y por lo tanto se establece un proceso en el que se busca su
máximo aprovechamiento.
ALCANCE.
Este punto es de aplicación al personal de recursos humanos que se encargan de organizar la

formación, y a todos los empleados que la reciben.
RESPONSABILIDADES.
Defina en este punto, de forma muy general, las responsabilidades más básicas en la
coordinación de la formación.
DESARROLLO.
La formación se planifica periódicamente (normalmente cada año) en base a unos objetivos de

formación, que dan pie al Plan Anual). También se mantiene al día la información sobre la
calificación del personal, ya sea la adquirida en la empresa (cursos recibidos, certificados...), la
recibida anteriormente o en desvinculación de la empresa (título, diplomas, certificados..). En
82 CEIM
caso de realizar cursos se archivan justificantes (material, exámenes..) Además, se valora la

formación recibida y las necesidades internas y externas a cubrir.
Planifique también un proceso a seguir para el personal de nueva incorporación o que cambia
de trabajo.
3.5.5 Servicio Posventa.
OBJETIVO.
Según la actividad que desarrolle su empresa, el objetivo de este capítulo tendrá un alcance u
otro (ver apartado 4.6.19). Describa aquí su caso.
ALCANCE.
Al igual que con el objetivo, el alcance puede tener diferentes grados. Describa su caso.
RESPONSABILIDADES.
Defina en este punto, de forma muy general, las responsabilidades básicas en la posventa.
DESARROLLO.
Lo primero que debe tener claro son las características del servicio posventa en lo referente a
alcances, límites y condiciones del servicio posventa. En función de su servicio, puede definir
los procedimientos correspondientes. Un apartado muy común que suelen tener definido la
mayoría de empresas de servicios es la sistemática de actuación ante rechazo o queja del
cliente; también el análisis de las informaciones a recabar para realizar la evaluación del grado
de satisfacción del cliente.
3.5.6 Técnicas Estadísticas.
OBJETIVO.
Enunciar las técnicas estadísticas que se utilizan durante el proceso.
ALCANCE.
Puede variar según la aplicación que usted quiera darle. Describa cuándo utilizará dichas
técnicas estadísticas.
RESPONSABILIDADES.
Describa someramente quién desarrolla, aplica y controla el uso de técnicas estadísticas en su

empresa.
DESARROLLO.
I+M 83
En cuestión de identificación de técnicas puede nombrar las que se utilizan y las que se
pueden utilizar dado el caso (este capítulo complementaría el de control de procesos y el
apartado de análisis de la información en los Registros de Calidad). Es importante asegurar
que las técnicas estadísticas permiten controlar y verificar la capacidad del proceso y las
características de los servicios.
84 CEIM
I+M 85
Capítulo 4. Herramientas básicas para la mejora de la calidad y
evaluación del mantenimiento.
Es práctica habitual en todas las empresas fijar unos objetivos en cuanto a ventas, producción,
stocks, beneficios, etc.; y periódicamente ir comprobando si los resultados obtenidos coinciden
con las previsiones realizadas para tomar las acciones correctoras oportunas en el caso de
que las desviaciones respecto a lo previsto sean importantes.
En el caso que nos ocupa, que es el área de Mtto. Escasamente se fijan los objetivos a
cumplimentar y en los casos que son trazados se realizan sin tomar en consideración la
opinión de los especialistas y técnicos de Mtto. Por lo tanto, resulta imprescindible para el éxito
de la empresa incorporar la actividad de Mtto. a formar parte activa de la empresa y fijar sus
objetivos globales teniendo en cuenta su opinión.
Fijados estos objetivos debemos encaminar nuestras acciones de “mejoras” en métodos de

análisis científicos, de datos reales y objetivos y dejar atrás la época de tomar decisiones
basándose en sensaciones, impresiones u opiniones.
Debemos tomar conciencia de una vez y por todas que los problemas de Mtto. (Calidad,
optimización de tiempos, planificación, etc.,) deben ser atacados mediante la recogida y
análisis de datos; que traducidos a métodos científicos resulta ser: la estadística. Ahora bien,
el uso y asimilación de este método no debe quedar en un grupo reducido de expertos sino
que todo el personal puede y debe participar en este proceso.
En los últimos años se han desarrollado técnicas que dada su facilidad de aprendizaje y uso
posterior dan la posibilidad de ser utilizadas por todo el personal no sólo de Mtto., sino de la
empresa en general. Estas técnicas se conocen por el nombre de ”Las siete herramientas
básicas de Ishikawa”, Ingeniero japonés que ha proporcionado su uso, primero en Japón y
luego en el resto del mundo, con notable éxito.
Expertos en el tema aseguran que estas técnicas bien utilizadas por parte del personal de la
empresa permiten solucionar el 90% de los problemas de calidad que se presentan.
Estas herramientas son:
• Plantillas para la recogida de datos.

• Histogramas.
• Diagramas de Pareto.
• Diagramas Causa - Efecto.
• Diagramas bivariantes.
• Estratificación.
• Gráficas de control
NOTA: Estas técnicas o herramientas pueden y deben ser aplicadas no sólo a la actividad de
Mtto. sino a cualquier área de la empresa.
86 CEIM
4.1 Plantilla para la recogida de datos
Está claro que para lograr mejorar la calidad de una actividad se precisan datos e información
de la misma, pero si esta información es tomada de forma desordenada, aleatoria y mal
documentada, es prácticamente imposible realizar análisis con elevado porciento de
confiabilidad. Por tanto la recolección de datos debe realizarse de manera organizada y con un
alto grado de cuidado y exactitud. Para lograr esto es necesario utilizar plantillas o modelos
previamente diseñados para cada caso.
Los objetivos de la utilización de estos modelos son:
• Facilitar las tareas de recogida de información.

• Evitar la posibilidad de errores o malos entendidos.
• Permitir el análisis rápidos de los datos.
El Mtto. resulta en extremo necesario poseer de antemano un modelaje para la obtención y

posterior procesamiento de la información, puesto que es una actividad de suma operatividad
y de constante toma de decisiones.
Para lograr un eficiente control y mejoramiento de la actividad de Mtto. se precisa:
1. Establecer un modelo para el control de los trabajos que se acometen: Orden de

trabajo (Ver en el capítulo referente a la herramienta MacWin).
2. Establecer un modelo para inspecciones de equipamientos de criticidad 1 (prioridad 1).
3. Establecer modelos para el histórico de los equipos.
4. Establecer modelos para controles de alarmas.
Ahora bien, la experiencia demuestra que en la recogida de datos conviene seguir algunas
reglas.
1. No tomar datos si después no se van a utilizar. Puede parecer obvio pero es una
costumbre bien arraigada. Los datos inútiles solo sirven para dificultar el posterior
procesamiento de la información.
2. Asegurarse de que los datos se toman de forma que el análisis sea fácil. Entretenerse en
el diseño de la planilla de datos es unas de las actividades más rentables que pueden
realizarse.
3. No pasar los datos en “limpio” es una pérdida de tiempo y una fuente de errores. Es
necesario anotarlo de forma clara y ordenada desde primera vez.
4.2 Histógramas.
En muchos casos si los datos han sido tomados de forma correcta, las conclusiones que se
pueden obtener a partir de los mismos son inmediatas. Si no es así, raramente se precisa
análisis estadísticos complicados, suele bastar con una adecuada representación gráfica.
Veamos como hacer un histógrama para obtener información de forma rápida acerca de
determinados problemas.
I+M 87
Se tomo una muestra de datos aleatoriamente durante 20 años del peso en gramos de cierto
embutido que puede ser elaborado por dos máquinas (1 Y 2) distintas, que a su vez son
atendidas por dos operarios(A y B).
Las especificaciones del peso son 220 +/- 10grs. Y últimamente se han detectado problemas
al respecto. Se precisa hacer un diagnóstico de la situación y proponer un plan de medidas.
88 CEIM
Día Operar. Maquina 1 Maquina 2

1 A 220.3 215.5 219.1 219.2 220.3 208.0 214.4 219.2
2 B 215.8 222.0 218.9 213.6 216.9 213.4 217.7 217.7
2 B 220.4 218.7 218.6 219.6 222.9 219.7 209.4 221.6
3 B 220.4 218.7 218.6 219.6 222.9 219.7 209.4 221.6
4 B 221.5 227.0 219.5 222.5 223.1 215.3 220.4 215.6
5 A 215.7 225.3 223.0 218.0 216.0 210.9 221.4 210.9
6 A 222.7 215.1 219.6 217.3 212.1 213.0 218.0 216.5

7 A 216.0 218.8 217.9 213.0 216.9 216.0 213.5 219.2
8 B 219.4 218.3 216.7 224.1 216.2 218.4 216.6 214.9
9 B 219.8 222.6 219.1 217.7 216.2 212.2 216.9 214.9
10 A 220.2 219.5 222.4 219.9 222.9 214.3 219.1 216.7
11 B 218.0 223.9 219.6 221.9 214.9 212.6 219.4 212.3

12 B 219.3 219.6 218.8 219.9 219.0 216.7 216.4 213.5
13 B 220.0 214.1 224.3 217.4 218.0 219.5 219.5 222.3
14 A 223.9 220.6 219.5 219.6 211.8 218.2 218.3 217.4
15 A 218.1 218.8 218.4 217.9 214.6 215.7 218.0 216.4
16 B 216.9 221.6 220.6 222.6 215.6 220.5 217.3 216.2

17 B 217.9 225.7 222.2 216.1 212.5 214.6 209.7 211.3
18 A 224.2 216.2 219.9 220.4 215.8 219.9 216.5 211.9
19 A 214.1 219.7 222.4 224.5 213.7 209.7 216.9 213.1
20 A 221.1 225.0 222.7 222.2 212.5 217.5 217.4 215.7
En estos casos en específico se puede realizar dos variantes de Histógramas, por operario o
por máquina. En el caso de los operarios no revelan nada útil, pero en el caso del Histógramas
de las máquinas se pone de manifiesto que la máquina 1 está ajustada y centrada y produce
dentro de las tolerancias admisibles, mientras que la máquina 2 está descentrada; y esto
produce que un cierto porciento este por debajo de las tolerancias permisibles y por
consiguiente afecta la calidad.
Esta información, para que sea más ágil su análisis, se puede realizar a través de un software
estadístico.
La metodología a seguir es:
1. Organizar los datos a representar en filas.
2. Identificar y señalar el máximo y el mínimo de cada fila.
3. A partir del máximo y el mínimo de cada fila ,localizar el máximo y el mínimo globales de la
muestra.
4. Calcular el rango ( R) de los datos

valor máximo - valor mínimo.
I+M 89
5. Optar por un número de intervalos ( K) en primera aproximación utilizando la siguiente tabla.
Número de datos Número de intervalos

menor de 50 de 5 a 7
entre 50 y 100 de 6 a 10
entre 100 y 250 de 7 a 12
mayor de 250 de 10 a 20
6. Determinar la amplitud (H) de los intervalos, haciendo H = R / K y redondeando el valor

obtenido a un número exacto de la precisión de los datos.
7. Fijar los límites de los intervalos para que no exista problemas cuando existan valores que
coinciden con los extremos del intervalo, conviene fijar dichos valores con una precisión
igual a la mitad de la precisión de los valores.
.
Ejemplo : Si los datos se presentan con un solo decimal los extremos de los intervalos son de
la forma 2.15 - 2.35, está claro que los valores 2.2 y 2.3 deberán situarse en
este intervalo y el 2.4 en el siguiente.
8. Indicar en la tabla de frecuencias el número de veces que aparezcan datos dentro de los
intervalos definidos.
9. Construir el Histógrama.
4.3 Diagramas de Pareto.
El Economista Italiano, Wilfredo Pareto (1848 - 1923) estudió las distribuciones del ingreso
percápita de varios países. Pareto llegó a la conclusión de que habían distribuciones altamente
sesgadas en las cuales la mayor parte de la población tenía relativos bajos ingresos y sólo un
pequeño porcentaje con ingresos altos.
Él amplió sus conocimientos, dedicándose al estudio de otras áreas tales como: comercio,
administración e industria. Generalizó sus conocimientos a través de una ley económica que
se enuncia así:
″En cualquier negocio o industria, pocos elementos son vitales mientras que la gran
mayoría no lo son″″.
Comúnmente, esta ley se conoce como el principio ABC o ley del 80 - 20. Esta ley significa
que de una manera general, entre una serie de objetos (activos, equipos, piezas, personal ,
etc.) alrededor del 20% de los elementos representan el 80% de los problemas o desviaciones.
De esta forma los objetos o elementos se clasifican en:
Clase A - Los más importantes (Control por importancia)

Clase B - Importancia intermedia (control por excepción)
Clase C - Los menos importantes.
90 CEIM
Diagrama de Pareto
¿ Qué es un diagrama de Pareto ?
Muchos aspectos de la producción, mantenimiento, etc., en una empresa requieren mejoras.

Cada problema a los que nos enfrentamos se compone de tantos aspectos y detalles menores
que es difícil saber cómo resolverlos. Para comenzar a tratarlos se necesita una base con la
información adecuada.
En la tabla # 1 presenta los datos del consumo en $ de materiales de 10 equipos resultantes
de cierto proceso. Con los datos anteriores se construye un gráfico de barras.
En el eje vertical izquierdo se muestran las cantidades del consumo en USD y en el eje vertical
derecho se pone el porciento acumulado del total que representa cada rubro.
En el eje horizontal se indican los o el rubro, comenzando por el más frecuente a la izquierda y
terminando por el menos frecuente en el extremo derecho, el resto se dispone por orden de
magnitud. La curva muestra el total acumulado para cada rubro.
Este tipo de gráfico se conoce como diagrama de Pareto.
Equipos Consumo en USD (i) % Acumulado por rubro

BC1 130.43 54.1
BC2 38.28 15.8
BC3 20.82 8.6
BC4 10.92 4.5
BC5 10.25 4.2
BC6 7.50 3.1
BC7 6.50 2.7
BC8 6.25 2.6
BC9 5.5 2.3
BC10 4.5 1.8
Total 240.95
% Acumulado = (i x 100 %) / Suma (Columna2)
I+M 91
% Acumulado del total que

Total acumulado por cada rubro representa cada rubro
Consumo USD
15.
8 54.
Barras acordes con los

valores de la columna 2
Rubros en
BC1 BC2 BC3 BC4 BC5 BC6 BC7 BC8 BC9 BC10 Evaluación
Ejemplo Práctico.
Se construye el diagrama para analizar el consumo mensual de materiales en 10 bombas de

un Central Azucarero.
Paso # 1
• Determinar los rubros que se incluirán en el Diagrama. Y el título.

• Determinar el período fecha desde, fecha hasta.
• Unidades en que se expresan las magnitudes.
• Origen de los datos.
10 equipos (bombas centrífugas) (Análisis mensual de consumo de materiales en bombas.

Mes de enero de 1996 (01 / 01 / 96)
Consumo en USD
Ordenes de trabajo y vales de salida de Almacén correspondientes al mes de enero.
92 CEIM
Paso #2.
Construir la tabla estadística a partir de las sumas totales de las magnitudes observadas o
registradas.
Rubros en Magnitudes (i) Porciento Suma Suma Clasificación

Análisis sumadas por Acumulado Acumulada acumulada por clase
cada Rubro por Rubro de las del
magnitudes i porciento
por rubro
Columna 1 Columna 2 Columna 3 Columna 4 Columna 5 Columna 6
BC1 130.43 54.1 130.43 54.1 A
BC2 38.28 15.8 168.71 69.9 A
BC3 20.82 8.60 189.53 78.5 B
BC4 10.92 4.50 200.45 83.0 B
BC5 10.25 4.20 210.70 87.2 B
BC6 7.50 3.10 218.20 90.3 C
BC7 6.50 2.70 224.70 93.0 C
BC8 6.25 2.60 230.95 95.6 C
BC9 5.50 2.30 236.45 97.9 C
BC10 4.50 1.80 240.95 99.7 C
TOTAL 240.95 99.7 = 100
Columna 3 --- % Acumulado = (i x 100 %) / Suma(Columna 2)

Columna 4 --- Suma acumulada de i
Columna 5 --- Suma acumulada del % por rubro
Columna 6 --- Determinar la clasificación por clase. Primero buscar cuantos rubros o
elementos del total representan el 20 %, luego sumar el % Acumulado de cada rubro que debe
estar dentro del intervalo (65 <= % <= 80)
Construcción de la tabla resumen por clase.
Clases % de rubros % acumulado Establecer Razón de

dentro de cada que representa relación importancia
clase cada clase por clase
A 20 70.0 70 / 20 3.50
B 30 17.3 17.3 / 30 0.57
C 50 12.5 12.5 / 50 0.25
Paso 3. Construcción y Análisis del diagrama de Pareto.
1. Es importante construir diagramas con características y períodos iguales para poder notar
mejoras que introducen las estrategias y medidas.
2. Los planes de mejoras deben dirigirse al 20% de los rubros en análisis.
I+M 93
3. Debe notarse que después de un plan de medidas pueden alterarse el orden de las barras,
esto significará que hemos disminuido el efecto del rubro.
4. En caso que después de un plan de medidas se alteren el orden de las barras, buscar
entonces si ha disminuido la longitud, lo cual significará una mejora equivalente a la
magnitud de la disminución.
4.4 Gráfico de tendencia Total Anual Móvil (TAM).
Mediante la curva de tendencias TAM (total anual móvil ), se vigila si una variable cualquiera
(D - Coeficiente de Disponibilidad) , U (Coeficiente de Utilización Técnica), GET (Grado de
Eficacia Técnica), TPM (Tiempo de paro por Mantenimiento), etc ) se mantiene a un nivel
constante o tiende a crecer o disminuir, lo que indica de forma inmediata que su marcha es
favorable o desfavorable.
Sus ventajas más significativas son:
• Es una curva de alerta eficaz.

• Elimina las fluctuaciones de estacionalidad.
La curva TAM se construye en base a añadir a los datos de los últimos doce meses, el nuevo
mes del presente y restar su homólogo del año (período ) anterior. Se consigue así una cifra
que va variando y es el total de los últimos doce meses que concluye con el mes que cierra los
datos de control. Con ello, al finalizar el período en curso, el último TAM no incluirá ningún
dato del período anterior al haber añadido el del mes final del presente y restado el del
anterior.
94 CEIM
Por ejemplo:
D (%)
1.00
0.80
0.60
0.40
0.20
E F M A M J J A S O N D E F M A MESES
Según el gráfico se ve que aunque el comportamiento de las disponibilidades parecen muy

similares, es difícil ver las variaciones mensuales comparativas de un período con el otro, la
curva TAM que aparece en la parte superior sí indica, que durante el presente la disponibilidad
ha ido mejorando hasta Marzo, cayendo después de manera continua al final del período.
Es importante añadir que al análisis cuantitativo realizado se deben agregar valoraciones

cualitativas que incorporen aspectos adicionales que no pueden expresar las cifras. Pues
puede darse el caso de equipos que consumen pocas piezas de repuesto, sin embargo ser
críticas para el proceso de producción, y en este caso se aplicarían otros procedimientos.
Las formas de presentación de la información y los resultados, dependen de la normalización

de las figuras y tablas de los cuadros de mando o informes. En este sentido se debe promover
la coordinación y comunicación entre todos los mandos o niveles dentro de la actividad y
garantizar la integración con la empresa en su conjunto.
4.5 Estándares de Gestión.
Los estándares más comunes y básicos se refieren a la utilización de mano de obra,

materiales y equipos (máquinas). Es difícil dar reglas generales válidas en este campo, y
pensamos que la clave es que los estándares deben ser selectivos, en tanto y cuando
atiendan y evalúen las actividades claves.
I+M 95
4.5.1 Características de los estándares de gestión
1) Valor medio o promedio:
El punto clave es saber la cantidad de esfuerzo que se quiere incluir en el estándar, es

decir, la media de la dificultad, más o menos grande, necesaria para la realización de una
acción dada.
Por ejemplo: Supóngase que se busca fijar un estándar de actividad para un taller de
mantenimiento. Entre el tiempo ideal ( entre apertura y cierre de las puertas), base 100, y el
tiempo normal de actividad ( media de las realizaciones anteriores ), que se supone en un
85%, se establece una relación:
Tiempo normal / Tiempo ideal = 0.85
Un estudio puede revelar las diferentes causas que explican la diferencia de 0.85 a 1, como
son:
• tiempo de inicio de trabajo

• tiempo de puesta en marcha de las máquinas
• falta de trabajo, etc.
Sobre algunas de estas causas se puede actuar, en otras no. Fijar un estándar de actividad
comprendido entre 0.85 y 1 responde bien a la noción de valor de referencia.
El estándar se presenta, pues, como un compromiso entre la media y la ideal, como un

intermedio entre lo que se puede y lo que se quiere.
2) Punto fijo y zona:
La referencia normativa puede presentarse, tanto bajo la forma de un valor único, por
ejemplo:
• El coeficiente de utilización técnica de una máquina A no debe ser de 0.87
O bajo la forma de una zona o intervalo, por ejemplo:
• El plan del próximo mes debe reducir los costos entre el 2% y el 3%, con respecto al mes
anterior.
Esta presentación de rango o zona subraya el carácter relativo de los estándares. Cuando
la situación contemplada tiene un carácter repetitivo, esta relatividad es débil, lo que permite
establecer un estándar confiable desde el punto de su variación en el tiempo. Del mismo
modo, a medida que una situación incluye parámetros susceptibles de variación, más difícil es
ajustar los estándares.
96 CEIM
3) Estabilidad y variabilidad:
Una referencia normativa es susceptible de evolución en el tiempo por numerosas razones,

externas o internas, de la actividad de mantenimiento. Los estándares de duración de las
reparaciones son por definición susceptibles de modificación cada año y hasta varias veces
por año.
Los progresos técnicos y de automatización, también contribuyen a la evolución de los

estándares. La variabilidad de los mismos debe tener un límite, pues el personal que los usa
puede correr el riesgo de desconcertarse.
4.5.2 Establecimiento de los estándares.
A continuación se resume la metodología para el establecimiento de estándares.
Caso de una situación repetitiva:
Cuando el futuro se presenta, aparentemente, como la prolongación del pasado, es este último
el que constituye la referencia esencial, los métodos más comunes suelen ser la
experimentación y la observación (Comparación).
El primer paso consiste en expresar, basados en la experiencia, el conocimiento que se tiene

de los hechos pasados bajo forma de media, por ejemplo:
• Estos valores pueden ser prorrogados si se estima que su comportamiento es estable.

• Si parecen seguir una cierta tendencia, se les extrapola.
El procedimiento de la prorrogación es el primero en que se piensa, por la tranquilidad que

ofrece el pasado ( histórico ). Así por ejemplo:
Un departamento de mantenimiento constata que entre la cantidad de actividades plan y las

realizadas (real) durante un período (un mes), existe una relación aproximadamente constante
de dos. El departamento admite entonces como normal el tener mensualmente dos actividades
plan atrasadas. Ahora nada indica que esta relación no se pueda disminuir, en función de las
causas que la originan.
El método de la extrapolación es corrientemente utilizado para prever la evolución de un

fenómeno. Consiste en considerar este último como función del tiempo, es decir, a partir de un
comportamiento real en un período de tiempo, estimar el comportamiento futuro en un período
igual hacia delante en el tiempo.
Un procedimiento más desarrollado es el de la experimentación, el cual se basa en la

observación de los hechos y fenómenos, a los cuales luego por Comparación se les busca las
causas de su variación.
Los estándares a los que se llega, quedan como propios del departamento de mantenimiento
que los establece. Por otra parte, los estándares obtenidos se establecen en unidades físicas
I+M 97
(peso, longitud, horas, cantidades). Para obtener estándares económicos hay que multiplicar
estas unidades físicas por valores.
En el caso de una pieza de repuesto utilizada, en las actividades de mantenimiento se escribe:
Valor estándar = Cantidad estándar x Costo unitario estándar

de consumo por reparación de la pieza
El valor estándar de consumo es, pues, el producto de dos estándares, uno que se desprende
de los experimentos, y el otro a menudo, una posible estimación.
Caso de una situación nueva:
Cuando un departamento de mantenimiento desea modificar sus estándares por consecuencia

de cambios tecnológicos, automatización, etc, y no existe historia acumulada, suele emplearse
la simulación de experiencias. Ejemplos concretos se tienen en la simulación de planes,
determinación de frecuencias de mantenimiento, etc.
Resumiendo mostramos una tabla con las formas y métodos que proponemos se usen en la
obtención de los estándares de gestión, para el sistema de evaluación y control.
Métodos para el establecimiento de estándares.

Situación Método Acción
Repetitiva Experiencia: Análisis y búsqueda de puntos comunes y críticos.
. - Prórroga, - Extrapolación
Experimentación:
- Comparación de experiencias,
hechos o fenómenos.
Nueva. Experiencia simulada: Determinación de la tendencia o valor y ajuste del
- Búsqueda del resultado probable. resultado.
4.6 Planificación, organización, información y control.
4.6.1 Criterios y aspectos generales sobre planificación, organización,

información y control.
Controlar: Significa guiar las acciones de un colectivo, entidad, departamento, etc., para
que sus resultados coincidan o superen los objetivos establecidos.
Evaluar: Es la acción que permite comprobar la eficacia y resultados del control.
En los sistemas tradicionales de mantenimiento, siempre existió el control y la evaluación

los cuales estaban limitados por las posibilidades de procesamiento, en este nuevo enfoque
de mantenimiento asistido por computadora, donde la informática potencia las posibilidades de
procesamiento, estos dos elementos están unidos funcional y estructuralmente.
98 CEIM
Funcional: Porque rompe con el esquema primitivo de que el control es verificación,

inspección, crítica o comprobación, lo cual implica cierto rechazo como
degradante a la persona, para aparecer como un proceso constructivo, con un
enfoque práctico que se caracteriza por el sentido orientador e integrador de
toda la organización.
Estructural: Porque se extiende al trabajo en todos los niveles de la pirámide de Gestión;

garantizando el control estratégico, táctico y operacional de los cuatro
elementos básicos (planificación, organización, información y control).
La teoría tradicional ha estudiado los subsistemas (planificación, organización, información

y control) por separado, con el propósito de unir estas partes, mas tarde, en el total.
La teoría moderna, por el contrario, pone énfasis en que esto no es posible y que el
punto de arranque debe ser siempre la óptica del sistema total, y que, solo a través de él
se conseguirán los efectos de interrelación entre los subsistemas.
Solo desde esta óptica el sistema logrará que la:
• organización refuerce el control

• que el control oriente las decisiones de planificación
• que la información sea idónea para la planificación y el control.
La planificación: Es la función de dirección según la cual se proporcionan los objetivos a

cumplimentar. Sin una planificación adecuada ninguna de las otras
funciones puede ser realizada de manera efectiva, e indiscutiblemente de
ningún modo el control.
La relación entre planificación y control es estrecha; por que el control es la verificación de

la forma en que se cumplan los planes: en consecuencia, mide las desviaciones entre plan y
resultados (real). Además, el control incorpora las medidas correctivas y de este modo
realimenta a la planificación. Con ello la actividad dispone de una valoración continua de las
condiciones bajo las cuales establece sus planes y la viabilidad de estos.
Puede afirmarse que al planificar se inicia el control, ya que toda planificación ha de

elaborarse de forma que sus resultados puedan ser controlados.
La organización: Provee el conjunto de relaciones formales que definen la posición, el

contenido y la prioridad de las acciones dentro de la actividad de
mantenimiento.
Esta, cuando se halla claramente delimitada, ayuda a establecer las líneas de responsabilidad
(áreas, agrupaciones , brigadas ) bajo las cuales se ha de ejercer el control. Además, la
organización define los puntos focales de responsabilidad en los que han de converger
los canales de control y de los que emanan las correcciones; por lo tanto, el control ha de
I+M 99
seguir el esquema organizativo para poder ser coordinado y las medidas que origine
incorporarlas de forma oportuna a la actividad.
El control e información no pueden separarse entre sí. No solo por el hecho de que todo
cuanto se percibe del entorno es información, sino porque el flujo del sistema de
información de la actividad es el soporte y el medio a través del cual se conoce la
información del control.
Controlar es comparar dos informaciones. Una, el plan o estándar prefijado; otra, el

resultado de la puesta en práctica de ese plan junto con las características que lo han
rodeado.
En consecuencia, se produce una tercera información, la medida de corrección, que se

incorpora en forma de órdenes, decisiones y acciones de modificación o adaptación de las
políticas de ejecución.
La integración que como visión debe existir entre las áreas de una empresa es ver a
mantenimiento como una parte integrada dentro del sistema de gestión empresarial.
Este enfoque se plantea en la ciencia empresarial moderna donde no se estudia la suma de

las partes, sino que el sistema mismo solo puede ser explicado desde la totalidad, por lo que
el camino de la división en partes, su posterior estudio y ensamblaje final no es válido
porque solo desde el sistema total se pueden explicar las partes.
Por ello en la práctica encontramos por ejemplo que muchas veces se acentúa demasiado el
factor organización. Algunos suponen que estableciendo una organización idónea todo lo
demás se conseguiría por consecuencia. Sin embargo, la planificación, en contraste con la
organización, recibe a menudo escasa atención durante el diseño del sistema de gestión.
En Cuba por ejemplo cada vez hay mayor sensibilidad al tema de la planificación, pero esta
atención es como una tarea extra, no integrada en la organización ni preparada como
componente inicial y primaria del control.
Respecto a los sistemas de información y de control se puede afirmar que raras veces se
consideran desde el principio. La captación de informaciones y el establecimiento de controles
se retrasa frecuentemente con respecto a los avances en otras áreas.
De forma general se articulan tres niveles de control:
• Control estratégico.
• Control Táctico
• Control operacional
los cuales deben estar interrelacionados para garantizar la eficacia y eficiencia de la actividad
de mantenimiento como cualquier otra dentro de la empresa. Las orientaciones, propósitos
básicos y funciones varían en dependencia del lugar donde se aplique.
100 CEIM
Veamos la esencia de cada uno por separado:
• Control de gestión estratégico.
Propósito básico:
• Conexión con las tendencias y factores del entorno (planes de
producción, aseguramientos, costos, personal, formación, inversión,
etc.).
• Evaluación y vigilancia de las señales del entorno. (Oportunidades,
desarrollo de medios, recuperación de piezas, detectar las
debilidades, corrección estratégica).
Función del control:

• Seguimiento de las opciones, tareas y objetivos estratégicos
emprendidos. Por ejemplo: Disminuir en 40% el nivel de averías,
Recuperar el 10% de los elementos de repuesto, Formar o reciclar el
50% del personal.
• Control de gestión táctico.
Propósito básico:
• Buscar la coherencia de los resultados en curso con el plan anual y
las opciones estratégicas definidas.

• Comparar los resultados (mantenimiento correctivo y predictivo) con
los objetivos del plan anual.
• Identificar las causas de las divergencias y desviaciones.
• Asegurar el dinamismo de las medidas correctivas.
• Control de gestión operacional.
Propósito básico:
• Asegurar que las tareas programadas (plan mensual, órdenes de
trabajo correctivas, preventivas, etc.) se desarrollen conforme a las
normas y procedimientos establecidos.
• Comprobar el desarrollo correcto de las operaciones.
• Identificar incidentes, ineficiencias del funcionamiento del sistema.
• Retroalimentar los niveles superiores.
I+M 101
Resumiendo en un cuadro comparativo los tres niveles de control y las variables de

referencia nos queda:
Variables de CONTROL
Referencias. Estratégico Táctico Operacional
Planes Largo, medio y corto plazo. Tareas en curso Gestión corriente (diaria,
y acciones. (mensual). semanal).
Fuentes de Entorno, opciones, Objetivos, organización, Tareas y trabajos
información. estratégicas, etc. metas (planes). rutinarias,
procedimientos.
Propósito Vigilancia del cumplimiento y Coherencia de los Comprobación del
básico. corrección de estrategias, resultados con el plan. cumplimiento de los
opciones, etc. procedimientos.
Responsables. Mandos superiores Mandos superiores Mandos intermedios
( Jefe de Mtto, Jefe de la (Jefes de agrupaciones ( Jefe del grupo de
División Técnica, Ing. de Mtto. brigadas organización y control,
principal, especiales, Jefes de brigadas, etc.).
etc.). etc.).
Trabajando de esta forma garantizamos que la evaluación y el control de la actividad de

mantenimiento tengan las siguientes características:
Total: En el sentido de que cubre todos los aspectos del mantenimiento y los integra con los
planes de la empresa.
Periódico: Ya que sigue un esquema y una secuencia predeterminada.
Cuantitativo: Por utilizar como unidad de medida principal la monetaria, pero apoyándose en
otras medidas de la actividad que le permitan sentar criterios sobre su
evaluación a
través de indicadores.
Integrado y coordinado: Ya que los resultados de la actividad se contemplan dentro de la

estructura, con vistas a ver las referencias de cada elemento en el
conjunto.
4.6.2 Componentes del sistema de evaluación y control.
El sistema debe contemplar los siguientes aspectos:
I. Definición y control de los elementos.

II. Definición de los valores comunes.
III. Definición de los factores críticos de la actividad.
102 CEIM
4.6.2.1 Definición y control de los elementos.
Recordando la definición de control como el conjunto de procesos interrelacionados, a través

de los cuales se evalúan y verifican que todas las agrupaciones y brigadas de mantenimiento
están usando, de forma eficiente, los recursos que la empresa ha dispuesto para el
cumplimiento de los objetivos planificados, éste ha de ejercerse sobre los siguientes
elementos:
a) Elemento humano.
b) Elemento financiero.
c) Elemento material.
La utilización de recursos (personal, herramientas, máquinas de taller, dispositivos, etc.) es

medible a través de los resultados y beneficios que originan, pero se realiza de una
manera más eficaz midiendo su productividad, como la relación entre los servicios prestados
y los recursos utilizados para lograrla.
Así por ejemplo, un índice de productividad del elemento humano es el número de piezas
recuperadas por horas trabajadas, o la cantidad de horas empleadas para obtener un
determinado objetivo.
Controlar la productividad de los elementos es guiar y vigilar su aplicación a la

obtención de resultados óptimos (disponibilidad, utilización técnica, índice de avería,
etc.).
a) Control del elemento humano.
Se llevará a cabo a partir de:
• Su productividad.
• El consumo que origina.
Con respecto a la productividad se realizará un control que contribuya a aumentar el

rendimiento del ratio aprovechamiento de la jornada laboral. Ello implica la eliminación de
toda pérdida inútil de tiempo, o de la realización de tareas innecesarias, que provocan un
despilfarro de tiempo y energías.
El consumo que originan, se orientará hacia el salario que en la mayoría de los casos es un
costo fijo, que debe regularse conservando siempre una proporción exacta entre el número de
personas en plantilla y la necesidad de las mismas.
b) Control del elemento financiero.
El elemento financiero en mantenimiento está básicamente constituido por el presupuesto

asignado para cumplir los objetivos anuales. Cabe señalar que el salario del personal y
otras inversiones, también cuentan, lo que en este caso está muy relacionado con el aspecto
anterior.
I+M 103
A través de este presupuesto el departamento de mantenimiento debe poseer la suficiente

capacidad para el desarrollo de las actividades. En el departamento de mantenimiento, como
unidad económica de servicio, cabe controlar dos aspectos: el técnico y el financiero. Ambos
estarán en función de dotar al departamento de medios y recursos que le permitan
desenvolverse con agilidad y eficiencia. Pero es importante para la evaluación y el control
considerar que todo en el orden técnico tiene una expresión cuantitativa o monetaria.
La operatoria general será la siguiente:
El departamento de mantenimiento será un centro de costo, al cual se cargarán las inversiones

en recursos y medios de trabajo, salario indirecto y otros gastos, los cuales deben ser
garantizados con el presupuesto anual.
El servicio (trabajo) que el departamento de mantenimiento realiza en las áreas de la empresa,

se cargará a los centros de costo de esas áreas, incluyendo salario directo y materiales
utilizados en el servicio.
Como buscamos una integración en la gestión total, es importante considerar que dentro
del presupuesto de mantenimiento pueden estar incluidos los servicios a prestar a las áreas,
pero estos deben saber que tiene que existir una correspondencia entre los gastos de
mantenimiento y las utilidades productivas; pues siempre a través del control podría saberse
qué % del presupuesto consumió cada área y cuál fue la Cantidad inicial asignada,
buscar las causas y aplicar la debida corrección.
c) Control del elemento material.
Este tipo de elemento puede ser dividido en:
1) Activos fijos (máquinas herramientas, herramientas, conjuntos, equipos).

2) Piezas de repuesto y materiales.
3) Servicios auxiliares.
1) El control sobre los activos fijos se debe realizar en función de la justificación de la

necesidad, así como del grado o nivel de utilización.
2) Las piezas de repuesto y materiales son aquellas que se adquieren con el fin de ser
consumidos de manera directa en las tareas y actividades de mantenimiento.
El control en este caso tiene dos momentos importantes:
• Primero: El control por adquisición.

• Segundo: El control por utilización.
En el control por adquisición y los niveles de stock deben ser mantenidos dentro de los
mínimos y máximos fijados, para evitar la inmovilización y el agotamiento de piezas y
materiales.
104 CEIM
El control por utilización está relacionado con las pérdidas o daños que puedan sufrir estos
elementos en el almacenaje, o por la prolongación de la vida útil de los mismos en el proceso
de explotación de forma arbitraria.
3) El control de los servicios auxiliares, está relacionado con los consumos de agua, aire,
vapor y electricidad, más algunas contrataciones como por ejemplo, la calibración de
instrumentos de medición, etc. En el caso de la contratación el control radica en la
justificación de la necesidad. En el resto de los servicios por los cuales mantenimiento paga
una renta fija, el control radica en obtener el máximo rendimiento.
4.6.2.2 Definición de los valores comunes.
Una vez definidos los elementos básicos a controlar, debemos definir la medida o unidades
en las cuales vamos a expresar los resultados.
La determinación del valor del consumo de los elementos se centra en dos aspectos:
1- La medida o unidad propia y característica de cada uno, que suelen ser

unidades físicas de horas de trabajo, dinero, cantidad, % y otras.
2- La aplicación de una unidad de valor común, que permita expresar
homogéneamente el grado de utilización de los recursos, permitiendo
relacionarlos con el entorno económico de la empresa.
La unidad común de valor es la monetaria, (el dinero), no obstante pueden usarse otras como
se muestra en la tabla:
Unidades físicas Unidades monetarias

Horas x tarifa horario = costo x hora
Cantidad x precio = costo de consumo
Puede verse que los distintos elementos quedan reflejados en unidades físicas y monetarias
entremezcladas. Las unidades físicas al reflejar datos complejos no pueden ser expresadas
en unidades comunes, por ejemplo:
- Horas trabajadas en fabricación de piezas.

- Horas trabajadas en mantenimiento preventivo.
- Horas trabajadas en mantenimiento correctivo.
- Cantidad de piezas consumidas por mantenimiento preventivo, Etc.
Sin embargo todas estas actividades pueden ser homogéneamente representadas en

unidades monetarias, de ahí la utilidad del valor común como eslabón de enlace entre
unidades físicas diferentes.
4.6.2.3 Definición de los factores principales o críticos de la actividad.
Si dividiésemos la actividad de mantenimiento en grandes áreas, encontraríamos que estas

constituyen los factores principales o críticos, en los que es esencial una actuación
satisfactoria para un funcionamiento adecuado del total. Es por esto que el sistema de control
I+M 105
debe ser diseñado sin olvidar las posiciones jerárquicas y funcionales, bajo un enfoque de
sistema total, garantizando la debida atención, tanto a los criterios tangibles como a los
intangibles pero esenciales para una gestión eficaz. Estos factores se clasifican en seis
grupos, donde cada uno se hace explícito a través de indicadores de gestión.
106 CEIM
Factores principales o críticos de la actividad de Mantenimiento.

Grupo de factores principales. Características generales de los indicadores
• Mantenimiento Correctivo. Actividades desarrolladas.
Recursos empleados.
Resultados obtenidos.
• Mantenimiento Preventivo. Actividades realizadas plan y real.
Recursos empleados plan y real.
Resultados obtenidos plan y real.
• Mantenimiento Predictivo. Inspecciones técnicas realizadas plan y real.
Nivel de prevención.
Tendencias.
• Fabricación y Recuperación de Cantidad de piezas recuperadas, fabricadas.
piezas. Cantidad fabricados o recuperados / comprados.
Valor de la recuperación / precio inicial.
• Personal. Nivel de plantilla.
Nivel de formación.
Índice de dedicación.
• Almacenes. Valor de almacenaje.
Cantidad de tipos, familias.
Valor inmovilizado.
Índice de consumo.
Necesidades de completamiento, punto de pedido.
Esta definición de los factores principales es general, por lo que en cada lugar debe escogerse
aquellos que representan los verdaderos puntos débiles de la actividad de mantenimiento, no
obstante, siempre hay que cuantificar y para ello proponemos la evaluación de índices y
ratios.
Podría definirse el ratio como la relación significativa entre dos magnitudes, por ejemplo:
horas trabajadas / fondo de tiempo; costo preventivo / costo total de mantenimiento, etc; los
cuales adquieren su verdadero significado en su correcta interpretación., como por ejemplo el
ratio de tiempo de espera, nos puede decir, que cada cien jornadas de labor se pierden ocho
jornadas por la espera.
4.7 Indicadores para el control de Gestión.
De todos es bien conocida la existencia de diversos índices para el control de la gestión del
mantenimiento; de ellos, algunos han tenido buena aceptación, otros rara vez aparecen. Los
más difundidos, curiosamente, son los que mayor confusión pueden introducir, ya que su
pretendida universalidad los ha convertido en indefinidos. Cuando hablamos de disponibilidad
por ejemplo, nos puede parecer que tenemos ya un punto de referencia con nuestros
interlocutores, pero si consideramos que del mismo concepto existen variadísimas formas de
cálculo veremos que no existe tal coincidencia y los resultados de las comparaciones nos
pueden asombrar por lo dispares.
I+M 107
Cuando se trata de relacionar resultados, siempre es aconsejable una buena dosis de

prudencia, pues, a parte de la propia dificultad de la comparación, antes deberá concretarse lo
que se entiende por cada uno de los conceptos que intervienen en el cálculo; esto que, por
elemental, puede parecer superfluo, no lo es tanto cuando quienes intervienen en las
comparaciones son personas que no trabajan directamente en mantenimiento y se deslumbran
fácilmente con resultados de disponibilidades cercanas o superiores al 100 %.
“Lo que muchas empresas necesitan es un sistema que permita a sus directivos controlar y
verificar las actividades de producción para conocer rápidamente cómo van las cosas y por
qué.”
Esta frase resume el fin que debe satisfacer cualquier sistema de índices de control aplicables
dentro de la empresa, por lo que antes de definir cualquier indicador debemos reflexionar
sobre:
4.7.1 Características de los índices.
Según su utilidad los índices de gestión deben ser:
• Pocos
• Claros de entender y calcular.
• Utiles para conocer rápidamente cómo van las cosas y por qué.
Según su gestión los índices de gestión deben ser:
• Identificar los factores clave de producción.

• Definir unos índices que los evalúen.
• Establecer un registro de datos que permita su cálculo periódico.
• Establecer unos valores estándares (consigna) para dichos índices, unos objetivos.
• Tomar las oportunas acciones y decisiones ante las desviaciones que se detecten.
• Se trata no sólo de efectuar un control por objetivos sino también un control de los objetivos
para adecuarlos a cada circunstancia.
Problemas más comunes del Sistema de información a mantenimiento (SIM).
• Inadecuada selección de los índices. Excesivos en número y no jerarquizados.

• Insuficiente y confusa definición que provoca distintas interpretaciones y / o cálculos.
• Escasa o nula identificación de la relación existente entre el índice y los factores críticos.
• Inadecuados sistemas de captación de datos para el cálculo de los índices. Cálculos
erróneos y / o obtenidos con retraso, con lo cual se pierde certitud y rapidez de acción.
• No establecimiento de valores estándares que midan los objetivos. Dificultad para obtener
la información adecuada.
• Carencia de controles sistemáticos.
• Dilación en la toma de decisiones.
108 CEIM
4.7.2 Estructura general del sistema de índices para la gestión
de mantenimiento .
Siendo el objetivo del mantenimiento dar la máxima disponibilidad de las instalaciones, al

mínimo coste, durante la vida útil de éstas, la selección de índices deberá hacerse atendiendo
al siguiente diagrama:
SID • Relativos a la marcha de las

(Sistema de instalaciones.
Información a • Estructurales. Relativos a los recursos
dirección) empleados
• Recursos humanos, estructura y
productividad.
SIM • Servicios, tipos y carga de trabajo.
(Sistema de • Costos.
Información a Mtto)
SIO Internos del servicio sobre:

(Sistema de
Información • Recursos humanos.
operativa) • Trabajos.
• Costos.
4.7.3 Cálculo e interpretación de los índices para la evaluación
de la gestión de mantenimiento.
Los que Interesan a la dirección.
El objetivo general es evaluar los aspectos relativos a la producción, relacionados con el

mantenimiento, y la estructura de dicho servicio.
Relativos a la marcha de las instalaciones.
Requieren identificar el flujo del proceso productivo y ser aplicados a la máquina o máquinas o
a la instalación o instalaciones críticas o cuello de botella.
I+M 109
1. Disponibilidad (D)
D = Horas Posibles De M archa

Horas De M archa Programadas × 100 → ( 1)
+ Horas De Paro Por Mtto ×100 →( 2)

Horas De Marcha
D= Horas De Marcha
Donde:
En (1) se cumple que (horas posibles de marcha ) = (horas de marcha programada) - (horas de
paro por causas externas) - (horas de paro por mantenimiento).
Se muestran las ecuaciones (1) y (2), aunque con ambas se obtenga el mismo resultado.
Valor más frecuente : 90-94 %

Tendencia: estable.
Representa la eficiencia alcanzada como resultado de la política de mantenimiento seguida.
2. Utilización (U)
Horas de m archa reales

U = × 1 0 0 → (3 )
Horas posib les de m a rcha
Valor más frecuente: 85-90 %.
Tendencia: estable.
Sintetiza el uso dado a las instalaciones para su fin: producir. Repercuten en su valor tanto
producción (usuario) como las ventas.
Evidentemente, si D es mucho mayor que U sobra mantenimiento; y si U es próxima al 100 %

habrá que subir D cuanto sea posible y compatible con la vida de la instalación.
3. Rendimiento ( R )
P roduccion R eal / Periodo

R = × 1 0 0 → (4 )
P roduccion N o m inal / Periodo
Valor más frecuente: 100 - 110 %.
Sintetiza el buen control del proceso productiva así como el estado de funcionamiento de las
instalaciones. Repercuten en él producción y mantenimiento.
Muy importante para el cálculo de este índice es tomar un correcto valor para la producción
nominal.
110 CEIM
4. Aprovechamiento ( A )
A = D × U × R × 10−4 → ( 5)
Valor más frecuente : 85 %
Tendencia : estable.
Sintetiza los resultados de producción obtenidos frente a los presupuestos.
Relativos a la estructura.
Se refieren fundamentalmente a los costos de mantenimiento en relación con la estructura de

costos de la empresa.
Costo Total De Produccion → ( 6)

5.
Costo De Mtto
Valores más frecuentes: 5 % (industria pesada), 7 % (química).

Tendencia: ligero aumento (prolongación de la vida útil).
Ayuda a ver el mantenimiento como un factor más del costo de producción.
Valor actualizado de las Instalaciones → ( 7)

6.
Costo De Mtto
Valores más frecuentes: 4-9 %.

Tendencia: estable.
Costo Total De Mtto → ( 8 )

7.
Costo De Mtto Contratado

Tendencia: a aumentar. Mejor rendimiento en el servicio y mayor flexibilidad.
Expresa la política de recursos humanos seguida, acorde con la problemática laboral y los
servicios existentes en la zona.
Plantilla Total → ( 9 )
8.
Plantilla De Mtto
Valor más frecuente 20 - 27 %.

Incide aquí la política de conservación que ha de realizar producción, así como la de servicios
contratados.
I+M 111
9. Trabajos de mantenimiento efectuados por producción.
Horas Hombres de
Produccion
trabajadas en Mtto
Horas Hombres Totales → ( 10)
De Produccion
Valor más frecuente: 2 %.

Tendencia: a aumentar. Puede absorber, sin aumentar, plantillas, hasta un 30 % de los
trabajos de mantenimiento.
Es, a nuestro juicio, muy importante. Afecta a la vida de las máquinas, la disponibilidad y la
utilización, la plantilla de mantenimiento y costos de mantenimiento. Suele medir el nivel de
introducción en la organización de la filosofía del TPM.
Los que Interesan al servicio interno de mantenimiento (Información operativa).
Interesan para la gestión interna del servicio o departamento según se muestra en el diagrama
del apartado 4.7.3:
• Recursos.
• Trabajos.
• Costes.
Sobre los recursos humanos
Plantilla total de mtto × 100 → ( 11)

10.
Numero de tecnicos
Valor más frecuenta: 5-10 %.

Tendencia: estable.
Valores bajos pueden indicar destecnificación excesiva. Valores más altos pueden indicar o
mucho mantenimiento contratado o excesiva estructura de mandos.
Mano de obra total → ( 12)

11.
Mano de obra indirecta
Valores más frecuentes 14- 30 %.

Tendencia: a situarse en torno al 20 %.
Dentro de este índice se vigilará por la división en: indirectos de supervisión e indirectos de
oficinas.
112 CEIM
Horas hombres totales → ( 13)

12.
Horas hombres extras
Valores más frecuentes: 5 - 10 %.

Tendencia: decreciente por considerarse en muchas ocasiones a las horas extras como
innecesarias si se aprovecha y organiza correctamente la jornada laboral.
13. Ausentismo.

Tendencia: estable.
14. Productividad.
Habrá que medirla utilizando los siguientes índices:
• Ocupación.
• Rendimiento.
• Eficacia.
14.1 Ocupación (O).
H o r a s h o m b re trab a j a d a s
O = × 1 0 0 → (1 4 )
H o r a s h o m b r e s d e a s i s t e n c i a a l tra b a jo
El valor más frecuente se estima en un 70-80 % real.
Tendencia: estable.
Muestra en alguna medida el aprovechamiento de las horas de presencia en trabajos
concretos y medibles.
14.2 Rendimiento (R).
Horas hom b re previstas en

(trabajos preparados)
R = × 1 0 0 → (1 5 )
Horas hom b res reales
invertidas en su ejecucion
Valor más frecuente: 70-80 %
Tendencia: ligero aumento.
Repercute en la posibilidad de medir el índice de preparación de los trabajos (Correctivos,
preventivos, predictivos y de MBM (Mtto basado en modificaciones) ).
I+M 113
14.3 Eficacia ( E ).
O × R
E = → (1 6 )
100
Valor más recuente: 80 % aparente ; 50 - 64% real.
Suele medir la eficacia de la mano de obra en el departamento de mantenimiento.
Sobre los trabajos.
15. Trabajos de máxima urgencia.
Numero de trabajos
de maxima urgencia
trabajos totales × 100 → ( 17)

Significa o mide el poco rigor en el uso de la máxima urgencia.
16. Indice de preparación de trabajos.
Horas hombres presupuestadas

en trabajos preparados
Horas hombres totales × 100 → ( 18 )
de mtto
Valor más frecuente: 10 - 15% para el correctivo; 30 - 60 % para el preventivo.

Tendencia: a aumentar.
Da una medida del sistemas de organización y proyección del mantenimiento en la definición
de los trabajos.
17. Carga de trabajo pendiente.
Se expresa en número o cantidad de trabajos pendientes evaluados por:
• El números o la cantidad de trabajos SOT (Sin OT) y OT (Con OT)

• El número de Horas hombre estimadas o reales.
Mide o evalúa la potencia, rapidez y eficacia del servicio. Se suele utilizar para el control
semanal de los trabajos terminados. Puede implementarse en controles quincenales,
114 CEIM
mensuales, etc. En caso de querer se puede también sustituir en el denominador por la

cantidad y no por la media.
Numero de trabajos
pendientes
Media de trabajos realizados a la semana × 100 → ( 19 )
Valor más frecuente: 1,5 % semanas.
Horas hombres en
trabajos preventivos
18. Horas hombres totales → ( 20 )
de mtto
Valor más frecuente : 30 %
Tendencia : al aumento.
Según las definiciones que se adopten este valor puede llegar al 75 %.
Horas hombres en
trabajos de paro
19. Horas hombres totales → ( 21)
de mtto
Valor más frecuente: 80 %

Tendencia: a disminuir. Inspecciones. Técnicas de análisis no destructivo.
Buen indicador de la tecnificación del mantenimiento.
Para variar se pudiera sustituir en el numerador las Horas hombres de mantenimiento
consumidas en paros de producción, lo cual mediría muy bien el uso de las ventanas u
oportunidades de mantenimiento; en este caso el indicador se comporta de manera opuesta,
pues la tendencia es a aumentar y el valor más frecuente siempre mayor del 50% y
dependerá del tipo de producción y del tipo de industria.
Sobre los Costos.
Costos del mtto preventivo

20. Costos totales del mtto → ( 22)
Valor más frecuente: 20 %
Tendencia: a aumentar.
El resto puede estar entre un 70% de correctivo y un 10 % de modificaciones y mejoras.
21. Costos - naturaleza.
Valores más usuales:
I+M 115
21.1 Costos de mano de obra: 40 -50 %

21.2 Costos de materiales: 20- 25 %
21.3 Costos de servicios externos: 30- 40 %
Tendencia: crece el peso de la mano de obra y de los servicios externos.
4.7.4 Ejemplo de indicadores evaluados sobre los aportes de la
aplicación del Sistema GMAC y de su herramienta
informática MacWin en empresas cubanas.
El sistema garantiza la participación e integración del área de mantenimiento en los objetivos

generales de la Empresa.
• Dominio de Instalaciones.
• Disminución de costos.
• Disponibilidad.
• Mejora del Servicio.
• Reducción de tareas administrativas.
El sistema, ha probado, que logra un seguimiento, proyección y programación flexible del

trabajo para todos los sistemas de mantenimiento (correctivo, preventivo y predictivo), así
como la interrelación entre ellos. Dentro de la programación se incluye el enlace con Microsoft
Proyec, para lo cual se desarrollaron algoritmos dinámicos de interfase. Para potenciar el
mantenimiento predictivo, se cuenta con la posibilidad de definir puntos y parámetros de
medición para las inspecciones técnicas de diagnóstico.
Resultados en el ámbito social:

• Se ha recuperado la disciplina tecnológica que necesita la actividad de mantenimiento.
• Se ha elevado el nivel técnico - profesional de los departamentos de mantenimiento.
• Se ha creado una fuente de empleo con la operación y administración del sistema GMAC y
su herramienta informática MacWin.
• Se ha elevado la cultura en ingeniería del mantenimiento.
• Se a devuelto al hombre el sentimiento de sentirse útil y necesario.
• Se ha creado un habito en el llenado de la documentación.
• Se ha logrado una integración de la función de mantenimiento dentro de la gestión
empresarial; en este caso particular con Contabilidad, Nomina, Almacenes y Producción..
• Con el uso del sistema en red se cuantifican ahorros de papel en el orden de 15 000 USD
en 5 meses de explotación.
• Se ha logrado reducir en número y cantidad las tareas adninistrativas. Se registran en 5
meses hasta un 20 %.
116 CEIM
Resultados Técnicos - Económicos :

Para mostrar algunos resultados económicos, se escogieron los 4 meses de explotación del
sistema en la empresa niquelifera de Moa Pedro Soto Alba (Moa Nikel S.A.).
Costos totales y por cada concepto en los 4 meses de explotación.
Meses M. Obra Materiales Utiles Sub. Cont Otr. costos Total

Enero 596002.44 453603.68 82617.87 0 28391.00 1160615.86
Febrero 529591.05 551586.79 67908.00 0 35935.86 1185021.70
Marzo 570179.20 440300.00 32847.00 0 20800.00 1064126.00
Abril 426564.33 410500.00 20890.00 0 17750.00 875704.33
TOTAL 2122337.02 1855990.47 204262.87 0 102876.86 4285467.89
Costos totales de mantenimiento por meses
1200000
1000000
800000
600000
400000 Enero
Febrero
200000
Marzo
0
Abril
Gastos de mantenimiento mensuales por concepto.
600000
500000
400000
M.Obra
300000 Materiales
Utiles
200000
100000
0
Enero Febrero Marzo Abril
I+M 117
Aprovechamiento y utilización de la fuerza de trabajo del mes de Enero.
Taller Horas en OT Importe Horas sin OT Importe

Estático 24388 185160.20 8298 19095.90
Eléctrico 10257 76419.10 6028 17738
Misceláneo 12159 74066.10 5344 8714
Instrumento 4393 32801.05 2774 8485.95
Dinámico 13506 109042.25 8178 24324.95
Automotor 7044 51296 5569 11894.80
Maquinado 8882.42 68533.84 4538.58 6331.38
TOTAL 80629.42 597318.54 40729.58 96584.98
Utilización y aprovechamiento de la fuerza de trabajo por talleres
200000
180000 HCOT
160000
140000
120000 ImporteC
100000
80000
HSOT
60000
40000
20000 ImporteS
0
Dinámico
Automot
Estático
Eléctrico
Instrume
Miscelan
Máquina
nto
do
eo
or
118 CEIM
Porciento de Utilización y Aprovechamiento de la fuerza de trabajo en el mes de Enero
Talleres Plantilla F. Tiempo HCOT HSOT Aprovech Utiliz FT

HT/FT % HCOT/FT %
Estático 146 29200 24388 8298 111 83
Eléctrico 81 16200 10257 6028 100 63
Instrumento 36 7200 4393 2774 99 61
Dinámico 94 18800 13506 8178 115 71
Maquinado 66 13200 8882.42 4538.58 101 67
Automotor 64 12800 7044 5569 98 55
Misceláneo 83 16600 12159 5344 105 73
TOTAL 570 114000 80629.42 40729.58 104.14 67.57
Comportamiento en % del aprovechamiento y utilización de la Fuerza

de Trabajo
160 Estático
140
Eléctrico
120
100 Instrument
80 o
Dinámico
60
40 Maquinado
20
Automotor
0
Plantilla HT/FT HCOT/FT
I+M 119
120 CEIM
Capítulo 5 La Calidad enfocada desde Mantenimiento.
5.1 Concepto de la calidad en el mantenimiento.
“El sistema de Calidad engloba todos los procesos necesarios para proporcionar un servicio
eficaz, desde el estudio del mercado y comercialización, hasta la prestación”
Los conceptos y principios del sistema de calidad descritos en las Normas ISO/EN son
aplicables a todo tipo de servicio independientemente del tamaño de la empresa, ya sea una
PYME, como una multinacional. Todas deben regirse por un mismo principio:
Ser rentables
Subsistir
Garantizar la Calidad
CALIDAD Ganar Clientes
Ser competitivos
Garantizar el sistema económico del país
y los puestos de trabajo
Para lograr calidad requerida es necesario poner atención tanto las relaciones interpersonales
con los clientes como en las relaciones interpersonales dentro de la empresas, de aquí nace el
criterio cliente externo y cliente interno.
Dar satisfacción al cliente significa conocerlo: conocer sus expectativas, necesidades, gustos y
preferencias mediante un método acorde a las normas.
El cliente interno tiene diferentes aspectos a considerar:
• Relación entre departamentos de la Empresa.
¿Quién vende y quien compra?

¿Qué servicios vende un departamento a otro?
¿Cómo los vende?
¿Cómo mejorar el servicio?
• Relación entre personas que componen un departamento de la empresa.
Cómo es la comunicación entre las personas

Cuales son sus conductas y motivaciones
Como están dando o recibiendo el servicio en relación a otros compañeros
En el caso que nos ocupa, la actividad de mantenimiento, es del tipo cliente interno, que su
objetivo es satisfacer las demandas de las distintas áreas de la empresa, incluyéndose el
mismo, precisamos entonces darle respuesta a todos y cada uno de ellos; para eso debemos
darle respuesta a las preguntas anteriormente citadas.
I+M 121
• Todos los servicios que realice el departamento de mantenimiento y su costo debe ser
cargado (Cobrado) a quien se le realizó ( A través del centro de costo), luego de haber
confirmado el cliente (área que se le realiza el trabajo) la satisfacción por el trabajo
realizado por Mantenimiento.
• Mantenimiento debe trabajar como una empresa de servicio: bajo la filosofía “Cliente -
Proveedor”.
• Evitar reclamaciones de los diferentes clientes que le realiza trabajo para mejorar su
servicio a los clientes, logrando así confiabilidad y fiabilidad en los trabajos que acomete.
• Mantener las mejores relaciones interpersonales en el departamento, logrando un clima de
afecto y respeto.
• Velar por la superación constante del personal de mtto., como forma de cualificar el
personal y mejorar la calidad de su servicio.
• Garantizar un eficaz, rápido y completo servicio a quien lo solicita.
Las características del servicio y la prestación del servicio en ISO-9004 en el

apartado 4 pueden ser cuantitativas y cualitativas.
Cuantitativas Cualitativas
- Retrasos. - Estéticas.
- Tiempo de espera. - Confort.
- Tiempo de entrega. - Diseño.
- Tiempo medido desde el pedido - Seguridad del producto o servicio.
hasta concluido el servicio.
- Número de llamadas. - Calidad de vida.
- Número de visitas. - Cortesía, Amabilidad.
- Grado de cumplimiento. - Atención.
- Confianza.
- Limpieza del servicio o producto.
Por supuesto, para lograr satisfacer estas exigencias se precisa de tecnología, disposición y
conocimiento
Tecnología.
• Instrumentación de control e inspección.

• Sistemas informáticos de control de la gestión de la actividad (HARDWARE y
SOFTWARE).
Disposición y conocimiento.
• Posibilidad y capacidad de los empleados.

• Disciplina y constancia, así como motivación.
• Conocimiento de técnicas modernas para llevar a cabo los servicios.
122 CEIM
En este último aspecto recomendamos el ciclo PDCA (Planificar(Plan), Hacer(Do), Controlar

(Check), Actuar (Action), como estrategia básica de los procesos de mejora continua. Esto fue
enunciado por el Dr. Shewhart y refinado y llevado a la práctica por Deming.
Acción Plan
Determinar
objetivos y su
medida
Tomar las decisiones

adecuadas Determinar
métodos para
alcanzar objetivos
Educar y
Verificar (Controlar) enseñar
• El Plan
• Resultados de
soluciones
• Resultados globales
Implementar
Hacer
trabajo
Chequeo
I+M 123
5.2 Auditorías, elemento básico de mejora continua.
Las auditorías de calidad son uno de los elementos vitales mediante los cuales es posible
alcanzar los objetivos en el contexto de la política prefijada. Ella en sí misma constituye una
actividad de análisis, que partiendo de la búsqueda de información, la evalúa para determinar
errores y desviaciones, estableciendo pautas para corregirlas. Así, la auditoría es la pieza
clave de un sistema de mejora continua, que permite reducir fallos y prevenir no
conformidades.
Por lo tanto auditar es examinar o analizar la calidad de un sistema, proceso, producto o

servicio contra la norma previamente adoptada y si satisface los requisitos exigidos.
Internas : Decididas como una estrategia o

política para chequear como van los
aconteciendo y las actividades dentro de la
empresa. (Proceso de Automejora.)
Auditorías
Externas : Realizada por expertos de otras

entidades o consultores especializados en la
temática a auditar con vistas a una certificación u
homologación.
Objetivos de la auditoría
• Estudiar los documentos del sistema para determinar si se ajustan a las normas
correspondientes.
• Analizar el producto o sistema a los efectos de determinar el grado de calidad final de lo
auditado.
• Comprobar que el sistema establecido satisface las normas.
• Búsqueda de elementos de juicio para otorgar certificación a la empresa y/u homologar
algún producto / servicio.
• Verificar el cumplimiento y mantenimiento integral del sistema.
Aspectos significativos a tener en cuenta en el desarrollo de una auditoría :
1. Se debe ver la auditoría como un proceso de mejora continua, no como un elemento

aislado. (Debe realizarse sistemáticamente con vistas a corregir errores y desviaciones.)
2. Debe trazarse el proyecto de ejecución de la auditoría, el cual se conforma por :
• Objetivos.
• Programación.
• Acciones.
• Informes.
124 CEIM
3. El auditor (ya sea interno o externo) no debe ser policía, ni detective, ni juez ; sino debe ser
un profesional que constata si el material que analiza se ajusta o no a unas normas que
deberá reconocer y dominar.
Qué es lo que se audita en Mantenimiento.
1. Organización de la actividad de mantenimiento.

2. Nivel de formación de los empleados.
3. Técnicas y tecnologías para la actividad.
4. Documentación técnica que se utiliza.
5. Planificación de actividades.
6. Parámetros de control y calidad de la información.
7. Costos de mantenimiento y presupuestos.
Estos, de manera general, son los aspectos que se tienen en cuenta, aunque en dependencia
de las características del lugar a auditar, se hará más énfasis en uno u otro.
Hoy en día existen diversas firmas que se especializan en consultoría y auditoría de

mantenimiento, todas siguen metódicas que de manera general siguen las mismas premisas,
aunque existen particularidades que las diferencian unas de otras.
En Cuba, el Centro de Innovación y Mantenimiento (CEIM), partiendo de la experiencia

acumulada en la actividad y del nivel de especialización de sus empleados, se encuentra
realizando auditorías en el área de mantenimiento de diferentes empresas que así soliciten
este servicio, donde a partir del resultado se establece un plan de mejoras para reducir
desviaciones y eliminar errores.
A manera de ejemplo ilustrativo estudiaremos la metodología que utiliza el CEIM para auditar
la actividad de mantenimiento.
El Diagnóstico, un plan de progreso para el Mantenimiento.
CONSIDERACIONES Y FUNDAMENTOS.
La efectividad de la gestión de Mantenimiento sólo puede ser evaluada y medida por el

análisis exhaustivo de una amplia variedad de factores que, en su conjunto, constituyen la
aportación del Mantenimiento a los resultados de la empresa.
No hay fórmulas simples para “medir” el Mantenimiento. Tampoco hay reglas fijas e inmutables
con validez para siempre y en todos los casos. Cualquier planteamiento de análisis del
Mantenimiento debe hacerse con la suficiente flexibilidad para admitir los posibles tratamientos
individualizados.
La sistemática para el diagnóstico de la gestión de Mantenimiento que aquí se desarrolla está

diseñada para evaluar el grado de calidad con que el servicio de Mantenimiento esta
empleando las mejoras técnicas y medios de control actualmente disponibles para alcanzar
sus objetivos. Este método de diagnóstico asume que el correcto empleo de estas técnicas y
I+M 125
controles, está lógicamente, en correspondencia directa con la bondad de los resultados que
se obtengan.
Algunos de los factores o funciones a considerar pueden evaluarse por medición cuantitativa,
mientras que otros requieren una valoración global, juiciosa y objetiva, de su nivel de
implantación, desarrollo, cumplimiento y efectividad.
El diagnóstico consiste en un detallado y cuidadoso análisis y calificación de cada una de las

funciones características de la gestión de Mantenimiento, agrupadas según las arreas básicas
que constituyen su campo de actividad. A continuación las puntuaciones se ponderan y
totalizan para obtener la valoración de cada área y el total de la gestión del Mantenimiento.
El método indica, con expresión numérica, las áreas que requieren mayor atención, identifica
los puntos débiles, apunta las acciones correctivas y ayuda consecuentemente al responsable
de Mantenimiento a establecer sus objetivos.
Los diagnósticos sucesivos posibilitan el seguimiento y medición de su plan de mejoras. Por

ejemplo muchas empresas comienzan con chequeos internos mensuales y trimestrales,
contratando el semestral; luego en función de los resultados amplian la frecuencia y el
contenido.
Relación de las áreas de actuación.
En el ejemplo se han señalado las siguientes áreas:
1. Organización General de Mantenimiento.

2. Personal.
3. Ingeniería. Mantenimiento Preventivo. Inspección.
4. Preparación y Planificación.
5. Almacenes y aprovisionamiento.
6. Contratación.
7. Presupuesto. Control de Costos
8. Eficiencia. productividad
Es posible desglosar más, o por el contrario, simplificar el número de áreas. Depende en cada
caso del tipo de organización, medios disponibles, estrategias, políticas de Producción y
Mantenimiento de la empresa, etcétera. Se recomienda, que para las organizaciones de
Mantenimiento medianas y grandes, no se modifiquen las áreas reseñadas, ya que, en
conjunto, son las que tradicionalmente se consideran más características. Si acaso, se puede
modular su importancia relativa mediante la ponderación de áreas que se efectúa más
adelante.
Desglose de cada área en funciones.
Cada área de gestión se subdivide, hasta el punto que se considere conveniente para mayor
profundidad de análisis, en las funciones de actuación correspondientes. En el ejemplo, unas
de las áreas se han desarrollado más que otras.
126 CEIM
La elección de las funciones depende del responsable que efectúa el diagnóstico y deben ser
el compendio de los objetivos, métodos y sistemas de control que configuran e identifican la
gestión del área.
Pueden presentarse dudas sobre la atribución de una función a una u otra área. En tal caso la
función debe situarse, lógicamente, en aquella en la que tenga mayor influencia de los
resultados de la gestión. Es suficiente obtener una clasificación razonable y, en caso de duda,
saber que en posición discutible no es determinante para alterar el resultado final. Si conviene
hacer una revisión para no repetir la misma o parecida función en áreas distintas.
Areas y funciones valoradas.
1. Organización general del Mantenimiento.

1.1. Política general y directrices de Mantenimiento.
1.2. Organigrama del Mantenimiento.
1.3. Definición de Funciones.
1.4. Efectivos humanos y su distribución.
1.5. Nivel de informatización.
1.6. Medios técnicos disponibles.
1.7. Nivel de información.
2. Personal.
2.1. Calificación del personal técnico.
2.2. Calificación de los mandos intermedios.
2.3. Calificación de los operarios.
2.4. Planes de formación y reciclaje.
2.5. Motivación.
2.6. Comunicación.
2.7. Relaciones.
3. Ingeniería. Mantenimiento Preventivo. Inspección.

3.1. Diseño y montaje de las instalaciones existentes.
3.2. Documentación técnica disponible.
3.3. Historial de equipos.
3.4. Análisis de averías y programas de mejoras.
3.5. Plan y gamas de Mantenimiento Preventivo e Inspección.
3.6. Engrase.
3.7. Dotación de medios para Mantenimiento e Inspección.
3.8. Inspecciones reglamentarias.
3.9. Informatización técnica.
4. Preparación y planificación.
4.1. Sistemática órdenes de trabajo.
4.2. Establecimiento de prioridades OT’S.
4.3. Análisis métodos de trabajo y evaluación OT’S (Materiales, recursos humanos,
calidades, costos).
4.4. Planificación OT’S. Estimación de fechas de finalización.
I+M 127
4.5. Establecimiento de programas.

4.6. Coordinación de especialidades.
4.7. Medidas de seguridad.
4.8. Proporción de trabajos preparados.
4.9. Recepción de trabajos terminados, pruebas, etc
5. Almacenes y aprovisionamiento.
5.1. Locales. Disposición física de materiales. Localización.
5.2. Codificación.
5.3. Estandarizanción de repuestos.
5.4. Sistemática de la gestión de compras.
5.5. Recepción de materiales.
5.6. Evaluación de proveedores.
5.7. Evolución porcentajes pedidos urgentes.
5.8. Documentación existencias, máximos y mínimos actualizados.
5.9. Medios informáticos.
5.10. Programa de recuperación.
6. Contratación del Mantenimiento.

6.1. Política de contratación.
6.2. Nivel de contratación.
6.3. Sistematización de contratos (Administración, precio cerrado, etc.).
6.4. Especificaciones técnicas.
6.5. Selección de contratistas.
6.6. Organización del trabajo de los contratistas.
6.7. Medios de trabajo de los contratistas (Materiales y humanos).
6.8. Supervisión de contratistas (Calidad, Seguridad, Plazos, etc.).
7. Presupuestos de Mantenimiento. Control de costes.

7.1. Preparación del presupuesto anual de Mantenimiento.
7.2. Definición de tipos de Mantenimiento. Tratamiento contable (Cierre de quincena y
mensual).
7.3. Medios informáticos.
7.4. Documentación disponibles (idoneidad, puntualidad, nivel, etc.).
7.5. Control analíticos de costes.
7.6. Existencia y evaluación de índices económicos.
8. Eficiencia. Productividad.
8.1. Existencia y evaluación de índices. Fiabilidad de los mismos.
8.2. Calidad general de los trabajos.
8.3. Absentismo.
8.4. Accidentabilidad.
8.5. Estado de las instalaciones (Orden, limpieza, averías, etc.).
8.6. Cumplimiento de plazos.
8.7. Duración de los trabajos. Rendimiento de la mano de obra.
8.8. Costes de trabajos.
128 CEIM
8.9. Cumplimientos presupuestos.

8.10. Satisfacción de usuarios.
I+M 129
Ponderación de áreas.
Areas Valor ponderado

1. Organización General de Mantenimiento. 15
2. Personal. 12
3. Ingeniería. Mantenimiento Preventivo. Inspección. 14
4. Preparación y Planificación. 19
5. Almacenes y aprovisionamiento. 9
6. Contratación. 8
7. Presupuesto. Control de costos 11
8. Eficiencia. Productividad 12
Suma total de los valores ponderados 100
130 CEIM
Tabla para la evaluación de las funciones asociadas a un área.
DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE UNA INSTALACIÓN.

A Areas / Funciones B C D=BxC/10 F=AxD/100
(%) (%)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Leyenda:
Columna “A”: Ponderación de las Areas.
Columna “B”: Ponderación de las funciones.
Columna “C”: Calificación de las funciones Area / Función. (=10; Perfecto).
Columna “D”: Calificación de las Areas.
Columna “E”: Calificación Gestión.
I+M 131
Ponderación de Funciones
En la columna B de la tabla anterior se ponderan sobre 100 las funciones dentro de cada área
según su importancia y repercusión relativas.
Calificación
La calificación de cada función, o sea ( en el caso de no haber desglosado un área en

funciones), se efectúa en la parrilla de la columna C. La puntuación representa la evaluación
del responsable sobre el grado de implantación, desarrollo, cumplimiento y efectividad de cada
área o función. Para la calificación, se pondera, de acuerdo con la escala más usual, entre
cero (muy mal) y diez (perfecto).
Análisis de los resultados
Con las valoraciones obtenidas para cada área, se tiene una medición numérica de la gestión
de mantenimiento.
Estas calificaciones constituyen un “análisis espectral” y pueden servir tanto para identificar
áreas y funciones de mejora, como para comparar resultados con sucesivos diagnósticos.
Se recomienda hacer este análisis una vez al año como mínimo, preferiblemente cada 6
meses, sin dejarse influir por el diagnóstico anterior ( y mejor aun, sin verlo), de manera que
constituya la base del plan de objetivos y mejoras del próximo año.
A modo de ejemplo de la aplicación de esta metodología se muestra una auditoría realizada en

una instalación hotelera de Varadero en Cuba. Los informes de resultados son salidas de la
herramienta informática MEva creada por Innovación y Mantenimiento para estos fines.
132 CEIM
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diploma, Tutor: Portuondo, P.F., Facultad de Ingeniería Industrial, ISPJAE, Ciudad de La
Habana, 1988.
138 CEIM

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Gestión y Calidad del Mantenimiento

Capítulo 1. Los sistemas GMAO. (Gestión del mantenimiento

asistido por ordenador)

1.1 Evolución del mantenimiento

Hoy es innegable el desarrollo y diversificación de la industria y la producción a altísimos

Por lo anterior, se llega a la conclusión de que es necesario un mantenimiento

Sin embargo el mantenimiento ha evolucionado lentamente en comparación con la

Por las referencias históricas en 1910 surge el MPP (Mantenimiento Preventivo

Unos años después, en 1930, se introduce el MPP en algunos países de Europa y no es

En Cuba, al triunfo de la revolución, se producen grandes acontecimientos sociales y

En 1964 se introduce experimentalmente del MPP en la Industria cubana, la cual

A partir de entonces se amplió el nivel de empleo y la explotación del equipamiento,

En 1961, con el surgimiento del MINISTERIO DE INDUSTRIAS, se comienzan a dar los

Si analizamos los factores indirectos, encontramos que el bloqueo norteamericano

Estos factores crearon en la actividad de mantenimiento una situación muy desfavorable,

A nivel mundial inicialmente se utilizó el mantenimiento correctivo (contra averías o

El mantenimiento correctivo evolucionó desde el imprevisto hacia el mantenimiento

Este tipo de mantenimiento no planificado no satisfizo las necesidades de la producción

país como MPP, el cual se basa en la “planificación de trabajos y actividades (Gamas)”

Aunque aumenta la disponibilidad de los equipos y organiza la jornada laboral puede

En el caso de las inspecciones subjetivas se puede incurrir en errores al detectar los

Por estas experiencias se retomaron los sistemas abandonados; es decir; el

El mantenimiento alterno tiene como objetivo central asociar a la atención de un activo

Averías inevitables que suceden de forma

Son las acciones (trabajos o gamas) sobre las

Son las acciones rutinarias (trabajos o gamas)

Planificado o Son las acciones (trabajos o gamas) que se

Son las acciones rutinarias (trabajos o gamas)

Son las acciones (trabajos o gamas) que se

Son las acciones (trabajos o gamas) que se

1.2 El papel de los sistemas GMAO.

1.- ¿Dónde gastar? En máquinas, instalaciones, etc.

2.- ¿Cómo y cuando? Preventivo, correctivo, predictivo, grandes paradas, etc.

3.- ¿Por qué? Inspecciones, reparaciones, análisis de defectos, nuevos proyectos,

5.- ¿Cuánto? Mano de obra propia, mano de obra subcontratada, materiales,

6.- ¿Con qué rentabilidad? Indices de eficacia, disponibilidad, utilización técnica,

Beneficios cualitativos y cuantitativos de un Sistema GMAO.

Ventajas desde el comienzo del uso de un sistema de mtto "G.M.A.C."

- Informe de gestión útiles.

Ventajas a medio y largo plazo de un sistema de mtto "G.M.A.C."

- Disminución del trabajo en curso.

Reducción de costos a corto plazo.

En este caso es factible obtener ahorros en el recurso de mano de obra empleada, en la

REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE PARADA

1 Espera de materiales Garantizar los materiales que se necesitarán en

5 Discusión de síntomas y Analizar las incidencias, los trabajos pendientes,

Tabla 2 Incremento de rendimiento, a partir de una utilización eficaz de la mano de obra.

Reducción de costos a mediano plazo.

Los ahorros a mediano plazo se obtendrían a través de las mejoras en la utilización de

Objetivo: Reducción del indicador tarifa horaria entre coeficiente de utilización de la

Donde el coeficiente de utilización es igual a:

TARIFA HORARIA / COEFICIENTE DE UTILIZACION TÉCNICA

Tabla 3 Indicador tarifa horaria/Coeficiente de utilización técnica

Reducción de costos a largo plazo.

USO Y RACIONALIZACION DE RECURSOS.

1 Disminuir los costos de Perfecta implementación de los códigos

Tabla 4 Reducción de costos a largo plazo.

En cualquier industria con estructuras centralizadas o descentralizadas el deterioro técnico

• - Falta de adaptación al entorno y a la innovación.

No cabe dudas, como afirma Javier Bordas en su texto “Técnicas de Mantenimiento

Figura 1. Ciclo dinámico de la gestión de mantenimiento.

Es por ello que la función de mantenimiento no comienza ni en el trabajo del taller, ni en el

O sea, es necesario la definición de un sistema de dirección del mantenimiento, el cual se