Vous êtes sur la page 1sur 18

DISEÑO ORGANIZACIONAL

Índice

Unidad 5 Cultura Organizacional

5.1 CONCEPTO DE CULTURA


ORGANIZACIONAL………………………………………………………..2

5.2 ELEMENTOS DE LA CULTURA


ORGANIZACIONAL………………………………………………….4

5.3 TEORÍAS DE LA CULTURA


ORGANIZACIONAL…………………………………………………………7

5.4 CAMBIOS DE LA CULTURA


ORGANIZACIONAL……………………………………………………..13

5.5. MANTENIMIENTO DE UNA


CULTURA………………………………………………………………….16

UNIDAD 5 CULTURA ORGANIZACIONAL Página 1


DISEÑO ORGANIZACIONAL

Unidad 5 Cultura Organizacional

5.1 CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y


entendimientos importantes que los integrantes de una organización
tienen en común. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento,
sentimiento y reacción que guían la toma de decisiones y otras
actividades de los participantes en la organización.

Las organizaciones de éxito al parecer tienen fuertes culturas que


atraen, retienen y recompensan a la gente por desempeñar roles y
cumplir metas. Uno de los roles más importantes de la alta dirección es
dar forma a la cultura que, con personalidad, tendrá un efecto
importante en la filosofía y el estilo administrativo. La filosofía de una
persona ofrece lineamientos para la conducta. El estilo se refiere a la
forma en que se hace algo. El estilo administrativo es la manera distinta
en la que se comporta un administrador.

Definición de Cultura Organizacional

Las definiciones de Cultura Organizacional comparten conceptos


comunes. Subrayan la importancia de los valores y creencias
compartidos y su efecto sobre el comportamiento. La cultura es el
pegamento social o normativo que mantiene unida a una organización.
Expresa los valores o ideales sociales y creencias que los miembros de
la organización llegan a compartir, manifestados en elementos
simbólicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje
especializado.

La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan


forma al comportamiento. Cumple con varias funciones importantes al:

* Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la


organización
* Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo

UNIDAD 5 CULTURA ORGANIZACIONAL Página 2


DISEÑO ORGANIZACIONAL

* Reforzar la estabilidad del sistema social


* Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones

Esta definición sugiere que la cultura cumple funciones importantes


en la organización. Los artefactos culturales, incluyendo el diseño y el
estilo de administración, transmiten valores y filosofías, socializando a
los miembros, motivan al personal y facilitan la cohesión del grupo y el
compromiso con metas relevantes.

Otra perspectiva destaca cómo la cultura afecta al comportamiento. " La


cultura organizacional es un sistema de valores compartidos (lo que es
importante) y creencias (cómo funcionan las cosas) que interactúan con
la gente, las estructuras de organización y los sistemas de control de
una compañía para producir normas de comportamiento (como se hacen
las cosas aquí)

Es muy importante para:

o Detectar problemas dentro de la organización (hospitales o


cualquier otro establecimiento de salud) y luego poder ofrecer
solución a estos problemas.
o Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la
organización (bajo la misión que tiene esa organización)
o Poder formar equipos de trabajo dentro de la organización,
que puedan interrelacionarse y hacer mas fácil el trabajo.
o Buscar las necesidades del personal para satisfacerlas en
de la manera posible, para que se sientan motivados en su
centro laboral.

UNIDAD 5 CULTURA ORGANIZACIONAL Página 3


DISEÑO ORGANIZACIONAL

5.2 ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Los elementos de la cultura no siempre pueden ser aislados de todo el


fenómeno cultural, y éste de todo el conjunto de los fenómenos sociales.
Las manifestaciones de los elementos de la cultura los encontramos en
todas partes, como señala Durham (1984): "verbalizada en el discurso,
cristalizada en el mito, en el rito y en el dogma; incorporada a los
artefactos, a los gestos y a la postura corporal..."

En toda organización, la cultura se manifiesta en dos tipos de


elementos:

1.- Elementos visibles, entre los cuales se expresan las creencias,


valores, ceremonias, normas, ritos, slogans, conductas, símbolos, etc., la
mayor parte de las veces son observables, pero en realidad son la
representación de valores, creencias, suposiciones, etc., localizadas a
nivel más profundo. Estos elementos visibles explican cómo y por qué se
hacen las cosas.

2.- Elementos invisibles y desarticulados, localizados generalmente a


nivel más profundo en la mente de los miembros que forman la
organización, en donde residen los sentimientos, temores, valores,
creencias, actitudes, suposiciones, etc., que son difíciles de explicar pero
que influyen en el comportamiento de los individuos en las
organizaciones. Estos elementos invisibles cosntituyen el incosciente
organizacional.

EL MODELO DEL ICEBERG DE MANIFESTACIÓN DE LA CULTURA


ORGANIZACIONAL.

Si representamos en un esquema los elementos visibles y los invisibles,


éste tomaría la forma de iceberg:

Los artefactos son las manifestaciones visibles de la cultura de una


organización, incluyéndose las conductas de los miembros que son
UNIDAD 5 CULTURA ORGANIZACIONAL Página 4
DISEÑO ORGANIZACIONAL

observables, las estructuras, procedimientos, sistemas, aspectos


materiales y físicos , así como las normas y reglas. Los artefactos se
convierten en los símbolos tangibles que matizan la cultura, como lo
afirma Westbrook (1993), los artefactos como símbolos, " indican su
carácter más elocuentemente que las palabras."

Las creencias son los supuestos que están en la superficie del iceberg de
la cultura organizacional y comprenden todos los conocimientos, ideas,
supersticiones y leyendas.

Los principales elementos no visibles de una cultura organizacional son


los valores. Los valores de una organización, constituyen un tipo
especial de creencias compartidas por sus miembros, quienes
determinan el deber ser, es decir, lo que es bueno y deseable (valores
positivos) y lo que es malo y no deseable (valores negativos). Por ser de
mucha importancia para la cultura organizacional, estos se estudian con
más detalle más adelante en este trabajo.

Las premisas son los supuestos no verbalizados y que pueden ser


revelados por especulación intuitiva, mediante trabajo analítico y por un
observador externo.

Las manifestaciones de la cultura de una organización que no son


visibles, incluyen los valores y las premisas, las cuales permanencen a
niveles profundos de la inconsciencia de una organización. Wetzel y
Buch (1994) señalan como fuentes de la burocracia y la administración,
aquéllos eventos que porque funcionan, se practican, y finalmente se
institucionalizan en las organizaciones, formando parte de la cultura
corporativa, la cual queda en el plano inconsciente,

El nivel inconsciente es el que contiene los elementos que integran la


cultura organizacional , los que pueden ser intervenidos para llevarse al
plano consciente. Cuando las intervenciones son exitosas, todo el
potencial existente en la cultura corporativa, servirá de fundamento
para incrementar el desempeño organizacional.

Los elementos que forman la cultura organizacional son la suma


imaginaria de valores compartidos por todos los miembros, el conjunto
de maneras de pensar y los patrones conductuales. Toda cultura
corporativa se manifiesta y se expresa de muchas formas según los
elementos que la integran, los que pueden agruparse en cuatro tipos:

1.- Elementos simbólicos.


2.- Elementos estructurales.

UNIDAD 5 CULTURA ORGANIZACIONAL Página 5


DISEÑO ORGANIZACIONAL

3.- Elementos materiales.


4.- Elementos conductuales.

1.-Los elementos simbólicos en las organizaciones, según Westbrook


(1993), " indican su carácter más elocuentemente que las palabras.
Algunos de los símbolos organizacionales son las cartas
organizacionales, ritos, rituales, arquitectura corporativa (Eisenberg and
Riley: 1988). Gioai (1986) lista como símbolos representativos de la
organizaciones, los logotipos, imágenes visuales, historias, metáforas,
lemas, acciones y no acciones. Algunos de los símbolos más obvios son:
los relojes checadores, el uso de corbatas por parte del personal de
oficina, los espacios reservados en el estacionamiento de coches, etc."

2.-Elementos Materiales: logos, productos, decoración de paredes,


premios y reconocimientos, fistoles y gafetes, banderas, símbolos de
estatus, y otros artículos visuales, además se manifiestan en las
instalaciones, mobiliario, equipo y otros recursos físicos.

3.-Elementos Conductuales: ceremonias, ritos y rituales, comidas,


descansos, reuniones, maneras de vestir, uso del lenguaje, etc.

4.- Elementos estructurales se relacionan con los aspectos formales


de la organización, como por ejemplo: niveles de autoridad y decisión,
establecimiento de normas y políticas, políticas, estrategias,
procedimientos, tramos de control y jerarquías, etc. Los elementos
conductuales que se manifiestan en la cultura organizacional, están
relacionados con el comportamiento humano, como los sistemas de
motivación, comunicación, liderazgo, procesos de toma de decisiones,
etc.

En el establecimiento de la misión organizacional se deben incorporar


los valores fundamentales para que sean transmitidos e identificados
por todos los miembros para que lo incorporen a sus actividades, así
como a todos los interesados en tener algún tipo de trato con la
organización.

El establecimiento de normas, reglas o estándares debe hacerse


siempre por escrito y darse a conocer a quienes obliga su obervancia, a
fín de que sean aceptadas por todos los miembros de la organización,
especificando los detalles de las conductas que deben ser observadas,
así como las recompensas para las conductas apropiadas y los castigos
para las conductas inapropiadas. Cuando las normas son flexibles, se les
conoce como políticas, y pueden estar escritas o no.

UNIDAD 5 CULTURA ORGANIZACIONAL Página 6


DISEÑO ORGANIZACIONAL

5.3 TEORÍAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

TEORÍA X

Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la


presunción de mediocridad de las masas, se asume que los individuos
tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la
canción) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ahí
"trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos
necesidades urgentes para la organización: la supervisión y la
motivación.
Las premisas de la teoría X son:

Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitará a toda costa hacerlo,


lo cual da pie a la segunda;

En términos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se


les espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen,
dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los
objetivos de la empresa;
El individuo típico evitará cualquier responsabilidad, tiene poca ambición

UNIDAD 5 CULTURA ORGANIZACIONAL Página 7


DISEÑO ORGANIZACIONAL

y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo


dirijan.

"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del


hombre. Más bien es una consecuencia de la naturaleza de las
organizaciones industriales, de su filosofía, política y gestión"

Teoría X. Supuestos:

1) La gente tiene una aversión al trabajo.


2) Debe ser castigado y amenazado para que trabaje.
3) Prefiere ser dirigido para evitar responsabilidades.

TEORÍA Y

Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados


encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán
siempre por lograr los mejores resultados para la organización, siendo
así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en
favor de dichos resultados.

Teoría Y. Supuestos:

1) El desgaste del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural


como en el juego.
2) El común de la gente aprende en condiciones adecuadas.
3) El individuo logrará los objetivos de la empresa siempre y cuando la
empresa logre sus objetivos personales.
4) La capacidad de la gente sólo se utiliza en parte.
5) La mayoría de la gente tiene creatividad e ingenio

Dentro de esta concepción, administrar es un proceso de crear


oportunidades, liberar potencialidades, retirar obstáculos, ayudar al
crecimiento y proporcionar orientación; vista así, es una administración
por objetivos, no por controles.

Mc Gregor contempla la teoría Y de la siguiente manera:

UNIDAD 5 CULTURA ORGANIZACIONAL Página 8


DISEÑO ORGANIZACIONAL

 El gasto de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como


jugar o descansar.

 El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios


para producir esfuerzo en la obtención de los objetivos organizacionales.
Las personas aplicarán la auto-dirección y el auto-control para alcanzar
los objetivos con los que se han comprometido.

 El nivel de compromiso con los objetivos es proporcional a la


magnitud de las recompensas asociadas con su logro.

 Bajo las condiciones apropiadas, los seres humanos promedio no sólo


aprenden a aceptar sino también a buscar responsabilidad.

 La capacidad de ejercer un nivel relativamente alto de imaginación,


ingenio y creatividad para la solución de problemas organizacionales
está ampliamente distribuida entre la población.

 Dadas las condiciones de la vida industrial moderna, las posibilidades


intelectuales del ser humano promedio se utilizan sólo en forma parcial.

En otras palabras:

El hombre no es pasivo ni contraviene los objetivos de la organización.

Las personas poseen motivaciones básicas, capacidad de desarrollo,


estándares adecuados de comportamiento y están capacitadas para
asumir plenas responsabilidades.

La administración es responsable de la organización de los elementos


productivos de la empresa-dinero, materiales, equipos, personas- para
que ésta alcance sus fines económicos.

Las personas no son pasivas por naturaleza ni renuentes a colaborar con


las necesidades de la organización, sino que pueden volverse así como
resultado de su experiencia en otras organizaciones.

La administración no crea la motivación, el potencial de desarrollo ni la


capacidad de asumir responsabilidades, de dirigir el comportamiento
para alcanzar el objetivo de la organización, puesto que estos están
presentes en las personas. La administración es responsable de
proporcionar las condiciones para que las personas reconozcan y
desarrollen por sí mismas esas características.

UNIDAD 5 CULTURA ORGANIZACIONAL Página 9


DISEÑO ORGANIZACIONAL

La labor primordial de la administración es crear condiciones


organizacionales y métodos de operación mediante los cuales las
personas puedan alcanzar sus objetivos individuales con mayor
facilidad, y dirigir sus propios esfuerzos hacia los objetivos de la
organización.

La teoría Y propone un estilo de administración bastante participativo y


democrático, basado en los valores humanos. Mc Gregor recomienda
una serie de ideas renovadoras y enfocadas totalmente hacia la
aplicación de la teoría Y:

1- Descentralización y delegación Es delegar las decisiones a los niveles


inferiores de la organización para permitir que todas las personas se
involucren en actividades, así satisfagan sus necesidades individuales
más elevadas, relacionadas con la autorrealización.

2- Ampliación del cargo mayor significación del trabajo. La


reorganización, el rediseño y la ampliación del cargo implican más
actividades, las cuales provocan innovación y estimulan la aceptación de
responsabilidad en la organización, además de satisfacer necesidades
sociales y de autoestima.

3- Participación y administración consultiva. . La participación en las


decisiones que afectan a las personas, y la consulta que busca obtener
sus opiniones, que son creadoras dentro de la organización. Esto les da
a las personas oportunidades para satisfacer necesidades sociales y de
autoestima.

4- Auto-evaluación del desempeño. Algunos programas tienden a tratar


al individuo como si fuera un producto en línea de montaje. En algunas
empresas se ha experimentado con éxito que las mismas personas
formulen sus propias metas u objetivos y auto-evalúen su desempeño
frente a objetivos. Un superior ejerce liderazgo y se dedicará a orientar y
estimular el desempeño futuro y no juzgar el anterior desempeño. Con
esto la persona se ve más animada en adquirir mayor responsabilidad
en la planeación y contribuye a los objetivos de la organización, lo cual
es positivo en las necesidades de estima y de autorrealización.

TEORÍA Z

*Teoría Z. Supuestos:

UNIDAD 5 CULTURA ORGANIZACIONAL Página 10


DISEÑO ORGANIZACIONAL

1) A la gente le gusta sentirse importante.


2) La gente quiere ser informada de lo que sucede en la empresa.
3) Quiere que se le tome en cuenta el trabajo que efectúa en forma bien
hecha, reconociéndoselo.

La teoría Z destaca el sentido de responsabilidad comunitaria como base


de la cultura organizacional.

Ésta sostiene que las condiciones precedentes favorecen la intimidad, la


participación personal y las relaciones profundas de las personas en el
trabajo, y eso a su vez fomenta la confianza entre los empleados. En el
nivel de grupo de trabajo, con la confianza se refuerzan esas cualidades
en formas que nos recuerdan la concepción de la dinámica del grupo de
trabajo propuesta por Mayo. Pero, según Ouchi, el marco más amplio del
clan es indispensable para la eficiencia del grupo de trabajo.

Sea como fuera, el flujo continúa creando en el empleado satisfacción y


sentido de autonomía; esta última se experimenta al producir una
especie de individualismo egocéntrico en el compromiso con el grupo y
la causa trascendental de la compañía que, según se afirma, puede
producir un sentido mayor de autonomía que el logrado con formas más
individualistas a las que se concede tanto valor en el mundo en el
mundo occidental. Así pues, la teoría Z establece que esas condiciones
favorecen la productividad.

La teoría Z ha sido criticada por varios motivos, algunos de los cuales se


refieren a los hechos en que se funda, las supuestas relaciones entre sus
variables y a su lógica.

No se ha demostrado que la satisfacción o sentido de pertenencia


mejore la productividad ni que las organizaciones que siguen la teoría Z
tengan más éxito que las demás.

Todo considerando, la teoría Z debe verse más bien como una idea
estimulante y no como una teoría cuya validez ha sido probada. Debido
a lo radical de las teorías X y Y se ve la necesidad de crear una teoría
que equilibra a las dos anteriores, quien logra esto es la teoría Z. Esta
teoría analiza que el ser humano tiene una actitud variable.

Dado que todas las empresas norteamericanas carecen del imperativo


cultural que caracteriza a la empresa japonesa, compete a los gerentes
crear una filosofía corporativa que de origen a un clan industrial. Ouchi
afirma que algunas compañías norteamericanas de gran éxito han hecho
exactamente eso, han producido la misma serie de condiciones y

UNIDAD 5 CULTURA ORGANIZACIONAL Página 11


DISEÑO ORGANIZACIONAL

efectos que ocurrieron en Japón. Este desarrollo, indica que los


estadounidenses no necesitan imitar los métodos administrativos de
Japón. (El empleo para toda la vida; incluso las personas más
incompetentes tienen cierta seguridad en la vida.)

Teoría Clásica de la administración

Según Fayol, los 14 principios generales de la administración son:

1. DIVISIÓN DEL TRABAJO


Especialización de tareas y personas para aumentar la eficiencia.

2. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
Autoridad: derecho a dar órdenes y esperar obediencia
Responsabilidad: deber de rendir cuentas

3.DISCIPLINA
Jefes: energía y justicia en ordenes sanciones, normas claras y
justas.
Subordinados: obediencia y respeto por normas.

4. UNIDAD DE MANDO
Cada empleado debe recibir órdenes de un solo jefe.

5. UNIDAD DE DIRECCIÓN
Debe haber un jefe y un plan para cada grupo de actividades que
tengan el mismo objetivo.

6. SUBORDINACIÓN DE LOS INTERESES INDIVIDUALES A LOS


GENERALES
Los intereses generales deben estar por encima de los intereses
particulares.

7. REMUNERACIÓN DEL PERSONAL


Debe haber una satisfacción justa y garantizada para los
empleados y para la organización.

UNIDAD 5 CULTURA ORGANIZACIONAL Página 12


DISEÑO ORGANIZACIONAL

8. CENTRALIZACIÓN
Concentración de la autoridad en la cúpula de la organización

9. CADENA ESCALAR
Línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Puede
saltearse si es imprescindible y existe autorización.

10. ORDEN
Debe haber un lugar para cada cosa y cada cosa de estar en su
lugar. Orden material y humano.

11. EQUIDAD
Amabilidad y justicia para conseguir lealtad del personal.

12. ESTABILIDAD DEL PERSONAL


Debe haber una razonable permanencia de una persona en su
cargo.

13. INICIATIVA
Capacidad de visualizar un plan y asegurar su éxito.

14. ESPÍRITU DE EQUIPO


La armonía y la unión de personas es vital para la organización.

5.4 CAMBIOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Las presiones para el cambio sobre las que la cultura organizacional se


ve expuesta actualmente son de diversa índole. Responden a las nuevas
corrientes de pensamiento sobre la administración de empresas en la
“era digital”. Una de estas presiones es la necesidad de readecuar la
organización para implementar tecnologías de la información, TICs. Otra
presión para el cambio es la reestructuración de la empresa que permita
UNIDAD 5 CULTURA ORGANIZACIONAL Página 13
DISEÑO ORGANIZACIONAL

el trabajo por procesos y por centros de costos. Finalmente, es


importante el enfoque a la calidad que debe existir en la organización.
Sobre este último punto, Gaither y Frazier, 630 enfatizan que uno de los
factores por el que las empresas pueden lograr calidad para convertirse
en una compañía de clase mundial es desarrollar una cultura de calidad
en la organización.

Una vez que se tiene claro cuál es el nuevo entorno en el que se


desarrollan los negocios, y cuáles son los cambios que se deben realizar
en la cultura organizacional, es el Consejo de Administración el Ente que
debe tomar a su cargo la responsabilidad del proceso de cambio, debido
a que es una decisión trascendental para la empresa. Para esto, podría
contratar una consultoría externa para realizar un análisis de clima
laboral para evaluar la factibilidad de este proceso. Robbinson, 413
señala que “se debería realizar una auditoría cultural para valorar la
cultura actual, realizar una comparación de la misma con la que se
desea, y evaluar la brecha para identificar cuáles son los elementos
culturales que se necesitan cambiar específicamente.”

Una vez que el Consejo de Administración conozca cuál es la situación


de la cultura organizacional en la empresa, deberá tomar una decisión
crítica: contratar un nuevo Director Ejecutivo. De acuerdo a Robbinson,
414: “El nuevo Director General Ejecutivo puede ofrecer un nuevo
modelo de funciones y nuevas normas de comportamiento. Sin
embargo, este ejecutivo necesita introducir muy pronto su nueva visión
de la organización y cubrir los puestos clave en la administración con
individuos que sean leales a esta visión.”

En efecto, esta fue la clave del éxito de Lee Iacocca, el CEO de Chrysler,
quien pudo sacar a esta empresa de la crisis en la que se encontraba.
Sin embargo, no siempre los nuevos líderes van a ser los más queridos
en sus empresas debido a los cambios drásticos que realizan. Este es el
caso de Jack Wells, el CEO de General Elecric, quien en un intento por

UNIDAD 5 CULTURA ORGANIZACIONAL Página 14


DISEÑO ORGANIZACIONAL

reestructurar la empresa despidió a más de 100,000 personas, pero al


final, convirtió a GE en líder mundial.

Sin duda, la capacidad de tomar decisiones es una de las características


que debe tener el nuevo líder. De acuerdo a David, 256: “existen
infinidad de técnicas que sirven para modificar la cultura de la
organización, incluyendo el reclutamiento, la capacitación, las
transferencias, las promociones, la reestructuración del diseño de la
organización, los modelos de papeles y el refuerzo positivo.” En
empresas en donde su cultura está bien arraigada con los trabajadores,
va a existir más resistencia al cambio. Como se mencionó
anteriormente, IBM es una empresa de este tipo, en donde el proceso de
cambio ha tomado más de 20 años. Es por ello que en estas
organizaciones “los estrategas deben luchar por conservar, reforzar y
aprovechar ciertos aspectos de la cultura existente que respaldan las
nuevas estrategias propuestas. Se deben identificar y alterar los
aspectos de la cultura existente que sean antagónicas a la estrategia
propuesta.”

Una técnica que pueden usar los gerentes para promover el cambio en
la cultura es promover el conflicto: “buscar el desequilibrio persistente,
promover el cambio y el aprendizaje de la organización por medio del
desequilibrio.”. Además, como sugiere Robbinson, 579: “La evidencia
muestra que hay situaciones en las que un incremento en el conflicto
resulta constructivo… Los individuos que desafían el status quo sugieren
ideas innovadoras, ofrecen opiniones divergentes, y muestran
pensamientos originales.”

Los directivos también deberían apoyarse en la psicología industrial


para que el proceso de cambio no afecte a la productividad de la
empresa. De acuerdo al Dr. Enrique Toro, para lograr personas
comprometidas con la empresa, es necesario desarrollar el sentido de
propiedad. Esto se logra mediante 4 aspectos: bienestar, seguridad,
confianza y buen trato. También es importante que exista en la empresa

UNIDAD 5 CULTURA ORGANIZACIONAL Página 15


DISEÑO ORGANIZACIONAL

un adecuado liderazgo, entendido como la capacidad para guiar e


influenciar a un grupo para conseguir los objetivos, metas y resultados
esperados. Estos líderes deben incentivar la motivación, para lo cual se
han desarrollado algunas teorías motivacionales. Más importante, los
colaboradores de la empresa deben tener madurez psicológica, es decir,
actitud mental positiva. De esta forma, la madurez psicológica se
debería incluir como uno de los factores a evaluar en la selección del
personal. Realmente, nos interesa contar con gente proactiva, que no
espere una motivación externa para actuar. Sobre esto, Stephen Covey
propone que la proactividad es el primer hábito de la gente altamente
efectiva.

Si las técnicas expuestas facilitan el cambio en la cultura


organizacional, ¿por qué el proceso se torna difícil en la práctica? Para
responder a esto, es necesario entender la naturaleza del ser humano.
Por un lado, los paradigmas dan seguridad. Por su parte, las nuevas
externalidades crean incertidumbre. Como menciona David, 257:
“Cuando los vínculos culturales se rompen en el momento en que la
organización trata de cambiar de curso, los empleados y los gerentes
muchas veces experimentan un profundo sentimiento de pesar.”

Este ambiente de incertidumbre puede generar estrés, lo cual va a


afectar el desempeño del trabajador. “Cualquier intento para disminuir
los niveles de estrés tiene que empezar con la selección de empleados.
La administración necesita cerciorarse de que las habilidades de un
empleado se vinculan con las exigencias del puesto… El rediseño de un
puesto también puede ser una forma de reducir el estrés. Se deben
rediseñar los puestos para aumentar el desafío o reducir la carga de
trabajo.” En esto si aporta la administración científica de Taylor, quien
propuso que debe existir un buen ambiente de trabajo para que las
personas se sientan a gusto. Esto incluye: buena iluminación, eliminar
tiempos muertos, música de fondo, periodos de descanso, áreas verdes,
etc. Como dijo Albert Einstein, “Es una locura pensar que las cosas

UNIDAD 5 CULTURA ORGANIZACIONAL Página 16


DISEÑO ORGANIZACIONAL

cambien si las continuamos haciendo de la misma manera.” Esta frase


se aplica bien a aquellas organizaciones que esperan un cambio de
mentalidad en sus recursos humanos, pero no hacen nada para lograrlo.
En el entorno actual de negocios, el cambio en la cultura organizacional
es inevitable. A pesar de su dificultad, puede ser una experiencia
interesante para directivos decididos, con liderazgo y a quienes les
gusta asumir retos. Ellos deben “vender la idea” a los trabajadores, de
que el cambio en la cultura es importante para la sobrevivencia de la
empresa. Si es así, la organización tendrá una nueva ventaja
competitiva: la flexibilidad de su cultura. Además podrá aprovechar las
nuevas oportunidades que se presentan en el mercado.

5.5. MANTENIMIENTO DE UNA CULTURA

La cultura surge de tres maneras. En primer lugar, los fundadores


contratan y retienen sólo a los empleados que piensan y sienten como
ellos. Segundo, los adoctrinan y socializan en su forma de sentir y de
pensar. Tercero, el comportamiento de los fundadores es un modelo de
papeles que alienta a los empleados para que se identifiquen con ellos y
por ende internalicen sus convicciones, valores y premisas. Luego
tendremos que mantener (defender) la cultura. Para esto tenemos las
prácticas de selección, los actos de los directivos y los métodos de
socialización.

Selección: La finalidad de este proceso es identificar y contratar


individuos que tengan los conocimientos, habilidades y capacidades
para realizar bien el trabajo de la organización.

Dirección: Los actos de los directores tienen también un efecto


importante en la cultura de la organización. A través de lo que dicen y
hacen, los altos ejecutivos establecen normas sobre qué riesgos es
deseable correr, cuánta libertad deben darle los jefes a sus
subordinados, cómo hay que vestirse, ascensos y otras recompensas,
etc.

UNIDAD 5 CULTURA ORGANIZACIONAL Página 17


DISEÑO ORGANIZACIONAL

Socialización: Este proceso adapta a los empleados a la cultura de la


organización. No importa cuán bien reclute y elija la organización a sus
nuevos empleados, si estos no están imbuidos de la cultura de la
organización. Cabe pensar en la socialización como un proceso de tres
etapas: antes de la llegada, encuentro y metamorfosis. La primera
etapa abarca todo el aprendizaje que se da antes de que el nuevo
miembro se una a la organización. En la segunda etapa, el nuevo
empleado conoce la realidad de la organización y enfrenta la posibilidad
de que difiera de sus expectativas. En la tercera etapa ocurren cambios
relativamente permanentes.

UNIDAD 5 CULTURA ORGANIZACIONAL Página 18

Vous aimerez peut-être aussi