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Rapport Mensuel Doctorant Executive DBA (Distance 2019)


Mois  Septembre 2020
Nom : Condé

Prénom : Alkhaly Mohamed Tahey

Date du début de la thèse : 1er Janvier 2019

Titre provisoire de la thèse : Vers un Cadre de Management Stratégique du Développement


Durable pour les Compagnies d’énergie électrique en Afrique

Directeur de thèse (si défini) : Professeur Michel KALIKA

Tâches Travail effectué

A. .
Lectures
1. Naro, Gérald, & Noguera , Florence (2008).L’Intégration du développement
durable dans le pilotage stratégique de l’entreprise :Enjeux et Perspectives des
Sustainable Balanced Scorecards. Revue de l’Organisation Responsable, 2008/1
(3).
2.Zardet Véronique, & Noguera, Florence. (2013). Quelle contribution du
management au développement de la dynamique territoriale ? Expérimentation
d’outils de contractualisation sur trois territoires. Gestion et Management Public
2013/4 (2/ n°2) .
3. Conseil d’Etat. (2020). Conduire et partager l’évaluation des politiques
publiques. Paris, La Documentation Française.

B.Terrain Entretien avec quelques Acteurs du Secteur énergétique dans des pays d’Afrique.

C. 1. Analyse des Ressources mobilisées pour le secteur énergétique, et en particulier pour


Analyse les sources d’énergie propres et renouvelables dans certains pays d’Afrique.
de 2. Analyse de certains Programmes et Projets du Secteur énergétique de compagnies
données  d’électricité dans quelques pays d’Afrique.
3. Analyse des Résultats, Effets et Impacts de certaines Compagnies d’électricité dans des
pays d’Afrique.
D. Révision de l’Introduction
Revue de Littérature
Rédac-

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Château de Wiltz – L-9516 Wiltz – Grand-Duché de Luxembourg
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tion

E. En Analyse des profils énergétiques , et Revue de la situation des compagnies d’électricité


cours / à d’un lot de 12 pays , sur un échantillon de 43 pays , choisis sur les 54 pays d’Afrique.
prévoir

F. Autres 1. Formation par le World Bank Group-Open Learning Campus-Certificate of


Activités Achievement - Trading for Development in the Age of Global Value Chains-WDR
liées à la (World Development Report) 2020. September 2020.
thèse 2. Formation avec SDGAcademyX- Certificate of Achievement-Technology for Good :
The Role of ICT (Information and Communication Technology) in Achieving the SDGs
(Sustainable Developments Goals). September 2020.
3. Formation avec l’Institut de Développement des Capacités du Fonds Monétaire
International (IMF Institute for Capacity Development) - Verified Certificates of
Achievement sur les Thèmes : a) Monetary Policy Analysis and Forecasting ; b)
Foundations of Central Bank Law ; et c) Financial Development and Financial Inclusion.
September 2020
4. Présentation - Soutenance du CRBA-Certificate of Research in Business
Administration-Business Science Institute et University of Technology Sydney.
September 2020
5. Participations à des discussions de haut niveau en Stratégie-Management-Business
Administration, avec des experts et consultants, managers et dirigeants, ,enseignants
et chercheurs, auteurs et conférenciers sur la Plateforme Mondiale 12MANAGE- pour
des échanges sur les actions obligatoires, normes, styles, processus, structures,
valeurs, modèles, méthodes, concepts, connaissances, théories, perspectives,
critiques, positions, outils, diagnostics, recommandations adaptées, solutions
adoptées, cadres d’analyses, et matrices d’évaluations. Contributions majeures aux
Groupes sur le Management des Connaissances et de l’Expertise. September 2020.
6. Analyse octogonale du Cycle Décisionnel de l’Organisation, et ses effets-impacts
sur les dimensions suivantes, les 8 C : 1) Connaissances ; 2) Comportements ; 3)
Conventions et Conduites Contractuelles ; 4) Contraintes fixées ; 5) Conditions
variables ; 6) Capacités et Mobilisation des Ressources, et Capabilités ( au sens de
faculté d’utilisation dynamique effective des capacités, pour améliorer les
performances et créer des valeurs dans les organisations et systèmes) ; 7)
Compagnies, ou Corporations et Parties Prenantes ; et 8) Collectivités locales,
régionales et nationales et leurs acteurs. September 2020.
7. Analyse exploratoire et opérationnelle d’un Modèle de Chaîne de Renforcement du
Cycle du Pouvoir d’Action : CRCPA = A * B * C * D * E * F* G * H * I * J ; avec
A=Ressources disponibles et à mobiliser ; B=Capacités à déployer ; C= Capabilités ;
D=Intentions ; E=Volonté et Engagements ; F=Collaboration entre Acteurs des
Organisations (Exigences, Devoirs, et Obligations) ; G=Programmes d’Actions-Produits

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et Services ; H=Résultats-Effets et Impacts ; I=Evaluation-Contrôle et Suivi , Audit
Interne et Maîtrise des Risques- Ajustement, Régulation-Arbitrage et Décisions.
September 2020.
8. Une Contribution centrale au progrès de la connaissance en Management de la
Stratégie du Développement Durable - Les Compagnies nationales d’énergie
électrique, en fonction de leurs positions caractérisées par la visibilité des réseaux, la
distributivité opérationnelle, la continuité de fourniture de services, la centralité,
l’attractivité des activités autour des zones desservies en énergie ,l’accessibilité liée à
la disponibilité physique et à la capacité de paiement par les usagers du service, et la
connectivité aux autres réseaux et activités, peuvent et doivent devenir des nœuds,
flèches et arcs du développement intégré, sécurisé, et inclusif , en stimulant la
multiplication de l’épargne, des gains de productivité et de rentabilité, des cash-flows
nets substantiels et croissants, à tous les niveaux , auprès de tous les acteurs de
l’économie, dans toutes les activités et organisations utilisant l’électricité. Ce qui
permet de constituer une source principale d’accumulation de capitaux, au sens large
(sensu  lato), autour des 8 building blocks suivants : 1) capital humain et sanitaire ; 2)
capital social et relationnel ; 3) capital institutionnel, organisationnel, management et
gouvernance ; 4) capital naturel et écologique ; 5) capital scientifique et
technologique, intellectuel et informationnel ; 6) capital infrastructurel et
sécuritaire ; 7)) capital financier, budgétaire et monétaire ; et 8) capital business,
manufacturier, industriel, commercial ou d’affaires. Ces capitaux restent à mobiliser
et à déployer par ailleurs, pour assurer de manière suivie et contrôlée le financement
et la valorisation des ressources, en vue de réaliser - en respectant les contraintes de
délai, coûts, qualité, et répartition - des programmes-projets et opérations de
développement durable, inclusif, partagé, sécurisé et résilient. Cette nomenclature
des capitaux pourra servir désormais à lancer une nouvelle théorie du capital et du
portefeuille pour le développement durable.
1. Comment faire comprendre les enjeux du management stratégique orienté vers
le développement durable dans les grandes entreprises publiques, comme les
G. Ques- compagnies d’ électricité, à des experts et dirigeants de certaines organisations
universitaires, financières, gouvernementales, internationales , ou de cabinets-
tions conseil, refusant de reconnaître les besoins, impératifs, nécessités, exigences,
contraintes, opportunités, possibilités, aspirations, et attentes des parties
prenantes, de la collectivité régionale et nationale, de la société, et de
l’humanité ?
2. Certains experts et responsables ont-ils le droit ou le devoir de bloquer
l’avancement des recherches , de la connaissance, des bonnes méthodes et
meilleures pratiques, par l’adoption de positions isolées, non-articulées,
incohérentes, non pertinentes, décalées, simplistes, simplifiées, tronquées, et non
innovantes ?
Conakry, le 4 Octobre 2020

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