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Analyse de l ‘équilibre financier des entreprises cotées du secteur

agroalimentaire au Maroc

Réalisé par :
El Baraka Oumayma Encadré par :
El Amarti Nabila Mr BENAMAR Mohammed
NEQROUZ Rihab

Année universitaire 2019/2020


REMERCIEMENT

Avant toute chose, nous saisissons cette occasion pour adresser nos
remerciements les plus chaleureux à tout le corps professoral et administratif de
l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion (USMBA) qu’ont déployé, durant
toute la période de confinement, beaucoup d’énergie et d’efforts pour que nous
puissions assister à nos cours dans les meilleures conditions.

Nous tenons à exprimer notre profonde gratitude à notre cher encadrant,


professeur Mr. Mohammed Benamar pour le temps qu’il a consacré pour nous et
ses précieuses informations qu’elle nous a prodigué avec intérêt et
compréhension. Nous tenons aussi à souligner ses remarques pertinentes, ses
conseils dirigés et son énorme soutien qui nous a permis d’aboutir à
l’accomplissement de ce rapport de stage.

1
TABLES DES MATIERES
Remerciement……………………………………………………….…..………1
Table des matières.......………………………………………………………….2
Introduction ……………..………………………………………………………3
Section1 : L’analyse de l’équilibre financier du secteur d’agroalimentaire et
de production au Maroc………………………………………………………………………………10

1. La notion du FR ………………………………………..…………………….10
A. Définition ……………………………………...……………………..10
B. Méthode de calcul ……………………………….…………………...10
C. Interprétation ……………………………….……..………………….11
D. Limites du FR……………………..………………………………….13
2. La notion du BFR…………………………………………………………….14
A. Origine du BFR ……………………………………………….……..14
B. Définition ……………………..……………………………………..15
C. Calcul du BFR..………………………………………………………15
D. Interprétation………………………………………………………….17
E. La gestion du BFR…………………..………………………………..18
3. La notion de la trésorerie nette : …………………………..…………………19
A. Calcul de la TN……………………………………………………….20
B. Interprétation économique ……………………….…………………..21

Eudes de cas : entreprises cotées en bourse

1. Dari Couspate…………………………………………………..………..23
2. Cosumar………..………………………………………………………...30
3. Lesieur cristal
………………….....…………….………………………………………..43
4. Cartier SAADA………………..…………………………………………50
5. UNIMER Group ………………………………………………..……….57
6. Les eaux minérales d’OULMES ……………....………………………...62

Conclusion………………………………………………………………..………………..67

2
INTRODUCTION

L’agroalimentaire (agriculture et industrie agroalimentaire) est l’un des moteurs


de l’économie marocaine. Il représente environ 20 % du PIB et 20 % des
exportations du Royaume.

Le Maroc est un pays de tradition agricole et rurale, et dispose d’une richesse de


pêche importante.

L’industrie agroalimentaire est la deuxième industrie la plus importante du secteur


avec presque 30% de la production industrielle totale, selon une étude réalisée par
le Ministère de l’Économie et des Finances. En 2008, le secteur comptait de 5.600
emplois permanents et 1.950 entreprises, principalement des PME, qui
représentaient 25% du total des établissements industriels. En ce qui concerne la
production, entre 2002 et 2008, elle a atteint 67 milliards de dirhams, dont 13,6
milliards provenaient de l’exportation.

En 2009 les exportations atteignirent 16,6 milliards de dirhams. Ces données


montrent que le secteur présente de grandes capacités de développement,
auxquelles il faut ajouter qu’il n’est pas tout à fait organisé actuellement, qu’il
est fragile et peu compétitif.
Les activités industrielles qui regroupent le secteur sont : les fruits, les légumes,
le poisson, les conserves, la viande (bœuf et agneau), la volaille, les boissons, les
huiles, les produits laitiers, la farine, les céréales, les aliments pour les animaux,
le tabac, en plus d’autres produits alimentaires.
Les trois premières activités sont les plus importantes et sont orientées vers
l’exportation, avec les poissons ; le reste est exclusivement développé pour
répondre à la demande intérieure.

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Vu que le secteur agroalimentaire est stratégique pour le développement
socioéconomique du Maroc, de nombreux programmes agricoles et ruraux, ainsi
que des réformes structurelles sont menés à bien. Nous pouvons prendre
l’exemple du Plan Maroc Vert et du Pacte pour l’Emergence Industrielle, que
nous expliquerons plus loin.
La région de Souss Massa Drâa est une des plus importantes dans le
développement du secteur agroalimentaire car c’est une des régions principales
en ce qui concerne la pêche et l’agriculture.

L’industrie de la pêche embauche approximativement 400.000 personnes dans


tout le Maroc et contribue à hauteur de 15% du PIB agricole national. Les
principaux centres de pêche sont Safi, Essaouira, Casablanca y Agadir, et les
produits principaux sont : la sardine, le thon, le maquereau, les anchois et les
crustacés et les mollusques. Une grande partie du poisson est transformé, congelé
et mis en conserve, et est exporté, surtout en Europe.

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Présentation du secteur

L'industrie agro-alimentaire (IAA) représente un des secteurs moteurs de


l’économie marocaine et bénéficie d’une forte base agricole et d’un soutien
gouvernemental important. Elle contribue à près de 29% à la valeur ajoutée
industrielle et de 25% à l’emploi. Bonnes performances à l’international Le
secteur agroalimentaire occupe une place de choix au niveau des flux
commerciaux aussi bien au niveau national qu’international. Avec la mise en
place des actions stratégiques du PMV qui ont permis de développer la
compétitivité extérieure des produits agroalimentaires, les exportations
agroalimentaires ont augmenté de 34% depuis 2008 pour atteindre une valeur de
31 milliards de dirhams à fin août 2016. En termes de structure, les exportations
sont composées essentiellement d’agrumes, tomates, conserves d'olives,
préparations et conserves de poissons. Quant à la destination des produits
agroalimentaires, le marché européen détient la part du lion dans le total exporté.
Selon le rapport économique et financier publié récemment par le ministère des
finances, la dynamique créée par le Plan Maroc Vert (PMV) a placé le Maroc au
3ème rang des exportateurs des produits agroalimentaires de la région MENA et
au 4ème rang sur le continent africain. La promotion du Label Maroc à l’export
a également permis de consolider le positionnement compétitif du Maroc qui est
actuellement le 3ème exportateur de conserves d'olives.

Production

Les acteurs du marché Le secteur recense plus de 1 953 entreprises qui


représentent 24 % du total des établissements industriels, et emploie plus de 110
000 personnes. Le tissu des IAA marocaines demeure néanmoins
essentiellement composé de PMI (sont considérées comme telles les entreprises
de moins de 200 salariés) puisqu’elles représentent 95 % des IAA. Mais celles-
ci n’assurent qu’un peu moins de la moitié de la production agroalimentaire
alors que les 50 plus importantes en assurent près de 55 %. Celles-ci
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appartiennent soit à des groupes nationaux (ONA, Dyana Holding, Ynna
Holding, Holmarcom), soit à des entreprises étrangères (Nestlé, Coca Cola,
P&G, Unilever, Savola…)

. L’essentiel de la production des IAA (83 %) est destiné au marché local


(produits de base comme le sucre, le lait et ses dérivés, la farine et l’huile)

Les faiblesses

Le secteur souffre de divers facteurs : faible productivité, qualité inégale de


l’outil de production, normalisation insuffisante, faiblesse de la chaîne
logistique/emballage, atomisation de l’offre, fiscalité élevée sur certains intrants
(lait en poudre, maïs, sucre, céréales, emballage…). Toutefois, le pays attire de
nombreux investisseurs étrangers grâce aux avantages naturels dont bénéficie le
Maroc (proximité géographique de l’Europe, grande variété d’écosystèmes) et à
l’amélioration de l’environnement des affaires par la libéralisation des échanges
avec l’Union européenne notamment.

Les opportunités

Le « Plan EMERGENCE », lancé en 2005, constitue une nouvelle stratégie


industrielle vise à canaliser les effets de l’ouverture et à dynamiser la mise à
niveau afin que le Maroc puisse se positionner dans les échanges mondiaux et
résister face à la montée en puissance des pays asiatiques. Ce plan a identifié les
industries agroalimentaires en tant que secteur à fort potentiel de croissance. La
stratégie arrêtée préconise, à long terme, une métamorphose totale du secteur,
c’est-à-dire une meilleure valorisation des ressources agricoles et une offre
exportable et compétitive. Cela ne sera possible qu’à travers la consolidation des
firmes industrielles et la recherche développement. Le secteur agroalimentaire
recèle des opportunités d’affaires très intéressantes, notamment pour la France
qui est déjà bien présente dans le secteur au travers de filiales. Des branches
entières sont au début de leur processus de développement. D’autres pistes

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restent insuffisamment exploitées (produits bio, huile d’argan, élevage de
dindes…). D’autres sont encore inexploitées ou négligées comme l’alimentation
des animaux domestiques. Le Maroc ne peut plus se concentrer uniquement sur
les produits qui soutiennent l’effort d’exportation (agrumes, tomate) ; il devra
désormais se diversifier et attaquer de nouvelles niches à plus forte valeur
ajoutée. Dans le cadre de la libéralisation de l’économie nationale et de la mise
en valeur du patrimoine agricole, le gouvernement marocain a adopté un plan
visant à se dégager de la gestion directe des terres agricoles gérées par la
SODEA et la SOGETA. Le partenariat public-privé encourage ainsi
l’investissement et la création d’emploi en mettant à la disposition des
investisseurs nationaux et étrangers une assiette foncière très importante sous
forme de location longue durée. Au terme de la 1ère tranche de mise en location
des terres des sociétés SODEA-SOGETA, 169 projets concernant 44 000 ha ont
été retenus en 2005 avec un investissement global de 4,7 milliards de dirhams.

Les exportations

La structure des exportations montre qu’elles sont concentrées sur quelques


produits, souvent à faible valeur ajoutée, et destinées à un marché restreint. Elles
sont constituées à hauteur de 79 % de quatre produits (huile d’olive, conserves
de légumes, de boyaux et de poissons) et sont essentiellement tournées vers
l’Union européenne qui absorbe environ : • 80% des exportations marocaines de
produits végétaux transformés ; • 60% des exportations marocaines de produits
de la pêche. En 2005, les exportations marocaines à destination de l’UE ont
progressé de 22,7 % pour atteindre 497 millions d’€.

2003 2004 2005 Var05/04


Importations 238 264 286 8.5%
Exportations 372 405 497 22.7%
Solde 143 141 211 49.2%

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Importations

Les importations de produits agroalimentaires en provenance de l’UE se sont


élevées à 286 millions d’€ en 2005, soit une croissance de 8,5 % par rapport à
2004. Ces importations sont composées essentiellement de 5 produits qui
totalisent 46 % des parts en 2005 : produits laitiers (beurre, lait, fromages),
huiles végétales brutes, tabac, vins et alcools. La grande distribution alimentaire
au Maroc ne représente que 8% du commerce de détail au Maroc, mais sa
croissance est constante et rapide. Cette évolution associée à l’accord de libre-
échange Maroc-UE devrait contribuer à la croissance des importations de
produits agroalimentaires en provenance de l’Europe.

Analyse SWOT :

Forces : Variété de climat et de sols favorisant le développement de


l’agriculture ; Abondance d’une main d’œuvre bon marché ; Fort potentiel de
développement, en raison d’une consommation nationale faible : un constat qui
attire les investisseurs étrangers, notamment dans les industries laitière et de
boissons ; Appui du gouvernement pour certaines filières, particulièrement les
céréales et les fruits et légumes (subventions, incitations fiscales, …).
Opportunités : Développement des exportations vers les marchés de l’Union
Européenne (Accord d’association Maroc-UE) et américain (Accord de libre-
échange Maroc-USA) ; Proximité de l’Europe : adossement à des partenaires
étrangers (savoir-faire, fonds d’investissement,…).
Menaces : Forte dépendance aux aléas climatiques ; Renchérissement des prix
de certaines matières premières importées, en raison des droits de douanes
élevés et du cours de change : impact important sur le coût de production,
répercuté sur les prix des produits et sur leur compétitivité ; Démantèlement des
droits de douanes dans le cadre de libre échange sans une mise à niveau des
industries locales.

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Compétitivité des coûts

Comparaison des coûts entre le Maroc et le sud de l’Europe pour certains postes
financiers (à titre indicatif) :

• Coûts de main d’œuvre : Jusqu’à -50 %

• IS (%) : -100% (pendant 5 ans)

• Télécoms : Jusqu’à +100%

• Coûts totaux : Jusqu’à -35%

Contrôle qualité

Dans la plupart des entreprises agroalimentaires, le département de contrôle


qualité est impliqué avec tous les services de la société, y compris la production,
les ventes, le marketing et la recherche & développement. Les systèmes
d’assurance de la qualité permettent l’application et la vérification des mesures
de contrôle afin de maintenir la qualité et la sécurité des aliments produits. Ils
sont nécessaires à chaque étape de la chaîne alimentaire pour assurer la sécurité
des aliments et pour montrer la conformité avec la 9 réglementation et les
exigences des clients. Nous notons que les quatre principales fonctions du
contrôle de la qualité sont :

La détermination des spécifications / normes du produit

La mesure de la conformité du produit par rapport aux spécifications /


normes,

Le compte rendu des non conformités,

Le partage des résultats.

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L’analyse de l’équilibre financier du secteur d’agroalimentaire et de
production au Maroc

La notion du fonds de roulement FR :

A. Définition :
On dit qu'une entreprise est en équilibre financier lorsqu’elle serait capable de
faire face en permanence aux engagements contractés, autrement dit les emplois
doivent être financés par des ressources qui restent a la disposition de l'entreprise
pour une période au moins égale a la durée de vie de ces emplois. Ou encore quand
ses actifs sont financés par des ressources d'exigibilités équivalentes à la liquidité
deces actifs pour éviter les risques d'insolvabilité l'entreprise doit disposer d'une
certaine marge de sécurité constituée de capitaux propres appelé FR et permettant
de financer une partie des actifs courants ( cette marge de sécurité excédent du
source Stable) permet a l’entreprise de faire face aux décalages pouvant se
produire entre les entrées et les sorties de fonds et d’éviter les éventuels
problèmes de trésorerie.

B. Méthode de calcul :
Le fonds de roulement (qu’on appelle également fonds de roulement net global
FRNG) qui représente l’excèdent des capitaux permanents sur les actifs non
courants, ou encore la partie des ressources stables employés pour financer les
actifs courants peut être calculé de deux manières :

• Par le haut du bilan :

FR=Ressources stables -emplois stables


Ou d'un point de vue comptable

FR=Capitaux permanent (CP+PNC) -actifs non courants

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Ce mode de calcul met l’accent sur l'origine du FR et permet de comprendre les
causes de ses variations. L'augmentation ou la diminution du fonds de roulement
dépend étroitement des décisions de long terme relative a la politique
d'investissement (acquisition ou cession d'immobilisation) et à la politique de
financement de l'entreprise (augmentation du capital, des DMLT, ou
remboursement des emprunts, distribution des dividendes, de réserves). En
d’autres termes cette définition repose sur le concept de l’équilibre financier à
moyen et long terme de l’entreprise, c’est-à-dire que les emplois stables doivent
être financés par des ressources de même échéance.

• Par le bas du bilan :

FR=actifs courants -passifs courants

Ce mode de calcul met plutôt L’accent sur le mode d'utilisation du fonds de


roulement. Elle repose sur le concept de la solvabilité à court terme, C’est-à-dire
Que l’entreprise Doit pouvoir honorer ses exigibilités immédiates en mobilisant
ses actifs courants (à court terme).

C'est ainsi qu'une variation des pistes d'actifs courants ou des passifs courants sans
aucune variation corrélative des actifs non courants ou de capitaux permanents ne
modifie pas le montant du FR mais permet de changer sa liquidité.

C. Interprétation :

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La notion de FR constitue un indicateur important de la structure financière de
l’entreprise, il permet d’apprécier sa solvabilité et son risque de faillite. Trois cas
peuvent se presenter :

1) FR=0(AC+PC)
Les actifs courants sont entièrement financés par des passifs courants.
L’équilibrefinancier minimum est atteint. Elle signifie également que les rentrées
prévisibles (AC) assurent tous les règlements prévisibles (PC). Mais si l’équilibre
de l’entreprise semble être atteint, celle si dispose d’aucun excédent de ressource
à long terme pour financer son cycle d’exploitation ce qui rend son équilibre
financier précaire. Concernant la solvabilité à court terme de l’entreprise, elle est
assurée. Toutefois il ne faut pas oublier que l’entreprise peut être parfois
confrontée à un ensemble de risque notamment les problèmes de la mévente des
produits ou le recouvrement d’une créance. Cette asymétrie de risque oblige
parfois les entreprises de se consister une certaine marge de sécurité c’est-à-dire
avoir un FR>0.
2) FR>0 (AC>PC)
Sous cette hypothèse les capitaux permanents permettent de financer à la fois
l’ensemble des immobilisations et une partie des actifs courants. Ou encore les
liquidités potentielles à CT excèdent les exigibilités potentielles à CT. Dans ce
cas l’équilibre financier est donc respecté, l’entreprise dispose grâce au fonds de
roulement d’un excédent de ressources stables qui lui permettra de financer ses
autres besoins de financement à court terme. L’entreprise peut être qualifiée de
solvable du moment qu’elle dispose de sécurité lui permettant de faire face à des
éventuelles conditions défavorables.

3) FR<0 : (AC<PC)
Cette situation signifie l’existence d’un certain déséquilibre financier puisque les
liquidités de l’entreprise ne suffisent pas à régler la totalité des dettes. Le risque
d’insolvabilité est important du moment que la règle potentielle de l’équilibre

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financier n’est pas respectée. L’entreprise est dans ce cas doit financer une partie
de ses empois à long terme à l’aide des ressources à court terme ce qui lui fait
courir un risque important d’insolvabilité. Une telle réaction de déséquilibre
financier entraîne généralement une action rapide de la part de l’entreprise pour
accroître ses ressources à long terme et retrouver un fonds de roulement
excédentaire. Il est à noter que cette situation de déséquilibre financier est très
fréquente dans les entreprises de distribution caractérisées par un ratio de rotation
des actifs courants supérieur à celui des passifs courants et une grande partie des
passifs courants correspondants à des dettes renouvelables et qui ne donnent pas
lieu à un paiement effectif.
REMARQUE:
1- Le fonds de roulement : peut être évalué par le ratio de fonds de
roulement ou ratio de liquidité générale(RLG).
RLG=Actifs courants/Passifs courants
• RLG=1 situation d’équilibre financier minimum
• RLG>1 situation d’équilibre financier
• RLG<1 situation de déséquilibre financier

2- L’étude du fonds de roulements doit être effectuée dans le temps et dans


l’espace. Il faut suivre du FR d’une même entreprise pour mieux
appréhender la situation financière de l’entreprise.

D. Les limites du FR
✓ L’idée selon laquelle le FR est un indicateur de solvabilité est assez
critiquée. En effet pour juger l’importance de FR, il faut prendre en
considération la nature de ses activités et particularité de ses opérations
ainsi que la longueur de son cycle d’exploitation.

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Plusieurs entreprises apparaissent parfaitement aptes à assurer leur solvabilité
malgré un FR négatif, alors que d’autre s’avèrent insolvables même avec un FR
positif.
✓ Le fond de roulement indique à un instant donné la marge de sécurité dont
dispose l’entreprise pour le financement de son cycle d’exploitation.il ne
permet de juger si cette marge est suffisante, faible ou exagérée. Ces
indicateurs financiers notamment le BFR.

LA NOTION DU BESOIN EN FOND DE ROULEMENT BFR :

A. Origine du BFR :
Une fois que l’entreprise à acquis les immobilisations indispensables à son activité
de production, elle va devoir financer les besoins liés à son cycle d’exploitation.

Il existe en effet un décalage temporel entre d’une part les dépenses engagées par
l’entreprise pour produire, et d’autre part, les recettes tirées de la vente des biens
ou services produits par l’entreprise.

D’une part, l’entreprise a besoin de matières premières et autres biens


intermédiaires qui sont consommées dans le temps selon la cadence de production
de l’entreprise.

De plus, l’entreprise peut dans certains cas bénéficier de délais de paiements


accordés par ses fournisseurs ce qui lui permet de différer dans le temps le
règlement de ses charges.

De la même manière, l’entreprise peut être amenée à concéder les délais de


paiement à ses clients et enregistre alors les créances clients qui retardent d’autant
la perception par l’entreprise des encaisses liées à des ventes déjà réalisées...

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Le besoin en fond de roulements résulte donc des décalages temporels entre les
décaissements et les encaissements des flux liés à l’activité de production de
l’entreprise.

Autrement dit le BFR est la différence entre le total des empois cyclique et celui
des ressources cycliques.

B. Définition :

BFR=sigma Emplois cycliques-sigma Ressources cycliques


Ou d’un point de vue comptable :
BFR=Actifs courants – Passifs courants

Le cycle d’exploitation : correspond à l’activité de production de l’entreprise,


c’est-à-dire les opérations de transformations de matières premières et de produits
finis vendus aux clients. (Stock, clients, avances aux fournisseurs, au
personnel…)

Les ressources d’exploitation : comprennent tous les dettes rattachées au cycle


d’exploitation (FRS, avances reçues des clients, la rémunération due au
personnel)

C. Calcul du BFR :
Le BFRse subdivise en deux parties : le BFRE et le BFRHE

a- Le BFRE : c’est la partie du BFR qui correspond à la partie des besoins de


financement non assurés par les ressources nées du cycle d’exploitation. Il
provient du fonctionnement normal de l’entreprise (besoins et ressources
cycliques).

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BFRE=Besoins cycliques d’exploitation – ressources cycliques d’exploitation

Besoins cycliques d’exploitation : dont l’existence est directement rattachée au


cycle d’exploitation (les stocks, les créances, les clients, les effets à recevoir, les
avances versés aux FRS, la TVA récupérée…)
Ressources cycliques d’exploitation : englobent les dettes d’exploitations (dettes
FRS, effets à payer, les dettes fiscales (TVA collectée), les salaires et les charges
sociales à payer, les avances reçues des clients)
b- LE BFRHE : le besoin en fonds de roulement hors exploitation provient
des postes cycliques par rapport à l’activité normale de l’entreprise et
notamment à son chiffre d’affaire.

BFRHE= Besoins cycliques hors exploitation – ressources cycliques hors exploitation

Besoins cycliques hors exploitation : comprennent les créances divers (débiteurs


divers), les titres de placement et la partie du capital appelé non versé.
Ressources cycliques hors exploitation : comprennent les créditeurs divers et les
autres dettes rattachés à l’exploitation.
REMARQUE:
• BFR global=BFRE+BFRHE
• BFR global=Actif courant – passif circulant
1- Le BFR peut être calculé en nombres de jours du chiffre d’affaire
en hors taxes.
BFR=K*Chiffre d’affaire HT/360

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Cette méthode permet de calculer le BFR prévisionnel sur la base d’un chiffre
d’affaire prévisionnel hors taxe.
D. Interprétation :
On peut distinguer 3 cas possibles :

1er cas : BFR>0 : dans ce cas les ressources cycliques ne parviennent pas à
financer tous les emplois cycliques. C’est le cas type des entreprises qui règlent
en totalité ou partiellement les charges engagées dans le cycle d’exploitation avant
d’avoir encaissé le produit des ventes. Ce besoin peut être absorbé soit par des
capitaux permanent c.-à-d. par un FR positif soit par des dettes à CT
essentiellement des dettes bancaires ce qui accentue le déséquilibre.

2ème cas : BFR<0 : dans ce cas les ressources cycliques permettent de financer la
totalité des emplois cycliques permettent de dégager un excédent de financement.
Ce cas est très fréquent au niveau des entreprises de grandes distributions dont la
rotation des stocks est très importante et le paiement se fait au comptant alors que
les fournisseurs sont généralement réglés à terme. Ce cas peut se trouver
également dans les entreprises de travaux publics et celles travaillant à la
commande qui obtiennent généralement des avances de leurs clients .

3ème cas : BFR=0 : dans ce cas, les emplois d’exploitation de l’entreprise sont
égaux aux ressources d’exploitations de l’entreprise n’a donc pas de besoin
d’exploitation à financer puisque le passif courant suffit à financer en totalité
l’actif courant.

Dans tous les cas, les besoins éventuels de financement des cycles d’exploitation
pour une entreprise dépendront en grande partie de son pouvoir de négociation
qui lui permet d’agir sur le montant de ses créances clients ou de ses dettes
fournisseurs.

E. La gestion du BFR :

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Une gestion optimale du BFR consiste à réduire ce besoin en diminuant les
besoins de financement et en augmentant d’autre part les ressources
d’exploitation. On peut agir du plusieurs manières en autre on peut agir par :

➢ La réduction des stocks : une des mesures prisespar entreprise pour limiter
l’importance des besoins d financement de son cycle d’exploitation
consiste à tendre vers une gestion de ses stocks en flux tendus, de manière
à se rapprocher au maximum d’une situation de « zéro stock » Cette
attitude permet alors de limiter ces besoins d’exploitation ce qui se traduit
par une diminution de son actif d’exploitation. La disparition des stocks
grâce à la mise en place d’une politique de réduction des stocks permet à
l’entreprise de passer d’une situation ou son Besoin de Fond de Roulement
était positif à une situation ou son Besoin de Fond de Roulement est négatif,
c’est à dire que l’entreprise dégage des excédents financiers à court terme
au cours de son cycle d’exploitation. Les entreprises gardent en général un
stock minimal pour éviter les ruptures de production qui pour éviter les
ruptures de production qui pourraient intervenir (dans le cas où elle ne
disposerait d’aucun stock de matière première par exemple).
➢ La renégociation des délais de paiement fournisseurs : dans ce cas de
figure, l’entreprise met en œuvre une politique de négociation visant à
obtenir des délais de paiement plus importants de la part de ces
fournisseurs. En passant de 60 à 90 jours de délais de paiement par exemple,
l’entreprise accroît du même coup le montant de ses dettes fournisseurs. En
obtenant des délais de paiement plus longs de la part de ses fournisseurs,
l’entreprise accroît le montant de ses dettes fournisseurs ce qui entraine une
augmentation de son passif courant. En conséquence, et à montant
identique d’actif courant, le Besoin en Fond de Roulement de l’entreprise
diminue d’un montant équivalent à celui de la hausse des dettes
fournisseurs.

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➢ La renégociation des délais de paiement clients : De la même manière
qu’une entreprise cherche à accroître son passif circulant en augmentant ses
délais de paiement fournisseurs, l’entreprise peut modifier son Besoin en
Fonds de Roulement en diminuant le délai de ses créances clients. A ce titre
l’entreprise a intérêt à privilégier les paiements comptants de la part de ses
clients pour restreindre au minimum le montant de ces créances clients. En
négociant des délais de paiement plus courts auprès de ses clients,
l’entreprise réduit le montant de ses créances clients ce qui entraine une
diminution de son actif courant. En conséquence, et à un montant identique
de passif circulant, le Besoin en Fonds de Roulement de l’entreprise
diminue d’un montant équivalent à celui de la baisse des créances clients
agir sur les délais sans pour autant en diminuer le niveau d’activité ;
En définitive une entreprise peut limiter ses besoins en fonds de roulement soit en
diminuant le total de son actif circulant, soit en augmentant le montant de son
passif circulant.

La notion de trésorerie nette (TN) :

La trésorerie joue un rôle fondamental dans l’entreprise dans la mesure où elle


permet de réaliser un équilibre financier à court terme entre le FR et le BFR.

L’équilibre financier est atteint si l’entreprise dégage une trésorerie qui se


rapproche de zéro.

En terme d’analyse financière, la trésorerie d’une entreprise apparait comme


étant le solde de la situation financière globale de l’entreprise. Elle peut être
calculée soit, à partir du bilan fonctionnel, soit à partir du Fonds de Roulement
et du Besoin en Fonds de Roulement déterminés précédemment.

La trésorerie d’une entreprise peut s’évaluer de deux manière différentes selon


l’approche retenue :

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Tout d’abord, la trésorerie d’une entreprise correspond à la différence entre ses
besoins et ses ressources de financement. Les besoins de l’entreprise peuvent
être évalués à l’aide du besoin en fonds de roulement alors que les ressources de
l’entreprise disponibles pour financer ces besoins s’appellent le Fond de
Roulement. La Trésorerie nette de l’entreprise correspond alors au solde net
entre ces besoins et ces ressources. Si les besoins excédent les ressources, alors
la Trésorerie de l’entreprise sera négative (au passif du bilan), alors que si les
ressources sont supérieures aux besoins, la Trésorerie sera positive (à l’actif du
bilan).

Mais la trésorerie d’une entreprise représente aussi l’ensemble de ses


disponibilités qui lui permettront de financer ses dépenses à court terme, dans ce
cas, la trésorerie nette d’une entreprise se calcul en faisant la différence entre sa
trésorerie d’actif et sa trésorerie de passif.

A- Calcul de la TN :
1)Calcul par le haut du bilan :
La trésorerie nette est égale à la différence entre d’une part les ressources nettes
de l’entreprise et d’autre part ses besoins de financement. Soit la différence entre
d’une part l’excédent de ressources à long terme de l’entreprise (le besoin en
fonds de roulement). La TN donc de la capacité du FR à couvrir le BFR.

Trésorerie=ressources financières-besoins financiers de l’entreprise

Ou d’un point de vue comptable

TN=Fonds de roulement(FR)-Besoins en Fonds de Roulement(BFR)

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Cette formule met en évidence la relation fondamentale de l’équilibre financier.
Elle montre que la trésorerie résulte aussi bien des opérations qui affectent les
capitaux permanents ainsi que l’actif immobilisé mais également elle concerne
les actifs courants et les passifs courants. De cette formule on peut en conclure
que la TN augmente soit par une augmentation du FR soit par une diminution du
BFR. Elle diminue par contre suite à une diminution du FR ou une augmentation
de BFR.

2)Calcul par le bas du bilan :

Trésorerie nettes=trésorerie d’actifs- trésorerie du passif

B- INTERPRETATION ECONOMIQUE
L’analyse su solde de la trésorerie permet de se faire une idée sur la situation
financière de l’entreprise.
Trois cas de figure peuvent se présenter :
1- LA TRESORERIE NETTE DE L’ENTREPRISE EST
POSITIVE :
Dans ce cas, les ressources financières de l’entreprise sont suffisantes pour
couvrir les besoins (soit Fond de roulement>besoins en Fonds de roulement), ce
qui signifie que la situation financière de l’entreprise est saine est qu’elle est
même en mesure de financer un surcroit de dépenses sans recourir à un emprunt.
Mais il est à noter que si la trésorerie est excédentaire d’une manière excessive,
cette situation peut engendrer une situation de trésorerie improductive et oisive.

2- LA TRESORERIE DE L’ENTREPRISE EST NULLE :


Dans ce cas, les ressources financières de l’entreprise suffisent juste à financer
ses besoins (fonds de roulement=besoins en fonds de roulement). La situation
financière de l’entreprise est équilibrée mais celle-ci ne dispose d’aucunes

21
réserves pour financer un surplus de dépenses que ce soit en termes
d’investissement ou de d’exploitation.
3- LA TRESORERIE NETTE DE L’ENTREPRISE EST
NEGATIVE :
Dans ce cas, l’entreprise ne dispose pas suffisamment de ressources financières
pour combler ses besoins. Elle doit donc recourir à des financements
supplémentaires à court termes (découverts bancaires.) pour faire face à ses
besoins de financement d’exploitation. Il y a donc un risque financier à court
terme si l’entreprise ne parvient pas à accroitre rapidement ses ressources
financières à long terme, ou à limiter ses besoins d’exploitations à court terme.
Ce risque consiste surtout au problème de dépendance financière de l’entreprise
vis-à-vis de ses créancier, cette dépendance peut se traduire par un risque de son
renouvellement des crédits.

22
DARI COUSPATE

Fondée en 1995, DARI COUSPATE est une entreprise familiale marocaine,


leader dans le secteur du Couscous et des pâtes alimentaires.
Ses produits de qualité premium sont commercialisés au Maroc ainsi qu'à
l'international avec une présence dans plus de 45 pays à travers les 5 continents
DARI est l'une des premières entreprises familiales cotées à la Bourse de
Casablanca. L'introduction en bourse (2005) a permis à DARI de financer les
projets de croissance interne et particulièrement la construction d'un nouveau
site de production à Salé et l'acquisition de nouvelles lignes de production de
couscous et de pâtes.

Ses deux sites de production situés à Salé et équipés de lignes de production et


d'équipement industriels de dernière génération, sont certifiées ISO 22000 et
BRC Food.

Dari en bref
N° 1 au Maroc

Plus de 50% de part de marché

60M$ chiffre d’affaire en 2018 en croissance continue

12% : croissance annuelle moyenne du chiffre d’affaire depuis 2005

23
Présence internationale à travers les 45 pays

90000 tonnes /an : Capacité de production répartie sur 2 sites industriels

40ans de savoir-faire et d’expertise dans le métier.

Naissance de la marque

Fort d’une expérience de plus de 25 ans dans le secteur des pâtes et du


couscous, Mr Mohamed Khalil fonde l’entreprise DARI COUSPATE en 1995. La
marque DARI qui signifie « Ma maison » et invite à l’hospitalité voit le jour.

Premières exportations1998
Dari exporte ses premiers paquets de couscous en Europe et rencontre un grand
succès dès son démarrage

Premières innovations2001

Dari innove et lance un couscous à base d’orge « Sakssou Al Belboula ».


Produit pour la première fois au monde, ce couscous au goût unique donne un
élan inédit à la marque DARI

DARI en Bourse2005

Dari est l’une des premières entreprises familiales à s’introduire en bourse, cette
introduction permet à l’entreprise de lever les fonds nécessaires pour financer
ses projets de croissance organique

Nouvelle usine dans la zone industrielle de Salé2007

Pour répondre à la demande du marché DARI accroit ses capacités et investit


dans un nouveau site de production à Salé permettant d’augmenter la capacité de
production de 50%

Lancement du Couscous maïs2009

24
À travers cette innovation DARI valorise un produit ancestral issu de la culture
culinaire connu sous le nom de «Baddaz ». Fabriqué pour la première fois au
Maroc, le couscous de maïs Dari est un couscous savoureux aux bénéfices santé
reconnus.

DARI associe son image à Choumicha2009

à l’occasion de son 15ème anniversaire, DARI signe un accord de partenariat


avec Choumicha, référence incontournable de la cuisine Marocaine et une des
personnalités préférées au Maghreb

Nouvelle identité visuelle2010

Ce nouveau logo Nouvelle identité visuelle ,Ce nouveau logo a été conçu de
manière à refléter l’excellence et le savoir-faire de DARI a été conçu de manière
à refléter l’excellence et le savoir-faire de DARI

Première certification ISO 22000 v2005 :2012

Dari obtient la certification ISO 22000 v2005 relative à la sécurité des denrées
alimentaires

Nouvelle ligne de production de couscous 2014

Cette extension permet de mieux répondre à la demande du marché en faisant


porter la capacité de production annuelle totale de 52 000 T à 72 000 T

Lancement du Couscous Bio 2014

Dari lance le premier couscous marocain BIO bénéficiant d’une double


certification biologique selon les normes Européenne et Américaine (USDA).
Ce couscous est fabriqué à base de blés cultivés selon les méthodes de
l’Agriculture Biologique, permettant un meilleur respect de l’environnement et
de la nature

25
Certification à la norme BRC Food 2016
Certification des 2 sites de production à la norme BRC Food, une des normes les
plus exigeantes et rigoureuses en matière de sécurité alimentaire. Cette
certification ouvre de nouvelles perspectives de développement à l’international
pour certains marchés à pouvoir d’achat élevé

Extension du nouveau site de production DARI 2017


Démarrage des travaux d’extension du nouveau site de production DARI 2 et
acquisition d’une nouvelle ligne de production de couscous portant la capacité
de production totale de DARI COUSPATE à 85.000 T /an
La marque DARI jouit d’une excellente notoriété et réputation dans le secteur du
couscous et des pâtes alimentaires aussi bien au Maroc qu'à l'international où la
marque se développe de plus en plus.

Fondateurs CompagnieContinentale du Maroc


Formejuridique Sociétéanonyme
Siège social 234 ParcIndustriel Aviation - Salé 11000
PrésidenteDirectriceGénérale Mohammed KHALIL
Secteurd’activité Agro-alimentaire
Commissaire aux comptes PWC Maroc / Ernst & Young
Date d'introduction 11/07/2005
Date de constitution 06/12/1994
Durée de l’exercice Social 12
Devise de cotation MAD

26
Chiffres clés :

EN MMAD 2019 2018 2019/2018

Chiffre d’affaire 603.9 569.8 5.99%

Résultat d’exploitation 87.2 90.8 -3.96%

Résultat net 59.8 63.6 -5.98%

Chiffre d’affaires :

DARI COUSPATE a réalisé en 2019 un chiffre d’affaires de 603.9MMAD, en


progression de +5.99% par rapport à l’exercice 2018.

Cette croissance s’explique par une progression des volumes de production et de


ventes, soutenue par une dynamique promotionnelle, commerciale et marketing
permettant à DARI COUSPATE de renforcer sa position sur le marché local et à
l’export.

Cette progression intervient dans un contexte difficile marqué par une forte
pression concurrentielle et par un marché en surcapacité tirant les prix vers le bas.

RESULTAT D’EXPLOITATION :

Le résultat d’exploitation s’établit à 87.2MMAD en recul de -3.96% par rapport


à la même période de l’année dernière.

Ce repli s’explique d’une part par la hausse des prix de matières premières
(semoule de blé dur) et l’accroissement du coût de l’énergie qui n’ont pas été
répercutés sur les prix de vente de 2019 et d’autre part par les efforts
promotionnels importants consacrés au développement des parts de marché.

RESULTAT NET :

Compte tenu ce qi précède, le résultat net ressort à 59,8MMAD, en retrait de


3.8MMAD soit une baisse de 5.98% par rapport à 2018.

Evolution du bilan financier

L'évolution de la situation financière d'une entreprise est indiquée par ce type de


graphique (cf. ci-dessous). Ce graphique permet d’évaluer la santé de la société

27
en étudiant le comportement de son chiffre d’affaires et de le comparer avec
l’évolution de sa trésorerie (ou, si elle est négative, de son endettement net) et de
son EBITDA (Excédent Brut d'Exploitation).
La courbe du Leverage mesure la capacité de l’entreprise à rembourser sa dette.
Il exprime en combien d’années l’entreprise est capable de rembourser sa dette
au moyen de son EBITDA. Si ce ratio est supérieur à 5, on considère que
l’entreprise est trop endettée par rapport à sa capacité à générer de la richesse.

28
29
Cosumar est un groupe marocain spécialisé dans l'extraction, le raffinage et le
conditionnement du sucre sous différentes formes. La COSUMAR intégrée dans
le plan sucrier marocain, raffine non seulement les sucres bruts importés, mais
aussi ceux produits par les sucreries nationales.

La COSUMAR se positionne comme leader du secteur sucrier marocain en


assurant l’approvisionnement du marché national à plus de 70% de la
consommation avec une capacité de production de 2000 tonnes par jour.

Est l’unique opérateur sucrier marocain et développe son expertise sur trois
métiers extraction du sucre à partir des plantes sucrières canne et betterave à sucre
le raffinage du sucre brut importé et le conditionnement sous différentes variétés
la Cosumar est présente sur tout le territoire marocain à travers ses 4 sociétés.

• Cosumar SA, société regroupant la raffinerie deCasablancaet les sucreries de


Doukkala. Elle produit sous la marque « Enmer ».
• Sunabel regroupe les sucreries de la région Gharb-Loukkos ; elle
commercialise ses produits sous la marque « El Bellar ».
• Surac, située à Mechra Bel Ksiri produit sous le nom « Al Kasbah ».
• Le site de Zaio, fondée en 1972 et située à L'Oriental produit sous la marque
« la Gazelle ».
• Suta, les sucreries du Tadla, créées en 1971, produisent sous la marque
« Palmier ».

30
L’histoire de COSUMAR se confond avec le début de l’industrialisation de la
production du sucre Blanc au Maroc. Autrefois de fabrication artisanale, c’est en
1929 qu’est créée la première raffinerie de sucre à Casablanca au quartier des
Roches Noires. Découvrons les dates clés qui jalonnent l’histoire de cette grande
entreprise Marocaine.

NAISSANCE DE COSUMA
Création du site historique de la raffinerie de Casablanca par La Société
Nouvelle des Raffineries de Sucre de SAINT LOUIS de MARSEILLE. Elle
produit 100 tonnes de sucre par jour, exclusivement sous forme de pains de
sucre.

31
1967
COSUMA DEVIENT COSUMAR
L’Etat marocain acquiert 50% du capital de la société.

1985
COSUMAR : FILIALE DU 1ER GROUPE PRIVE, L’ONA
Le groupe ONA prend le contrôle du capital de Cosumar, désormais cotée à la
Bourse des Valeurs de Casablanca.

32
1993
ACQUISITION DES SUCRERIES DES DOUKKALAS
Cosumar absorbe les sucreries des Doukkala (ZemamraetSidiBennour), dontil
détenait déjà une part significative.

2005
NAISSANCE D’UN GROUPE
Acquisition des 4 société sucrières Publiques, SUTA, SURAC,
SUNABEL et SITE DE ZAIO.

33
2006
LES PREMIERS INVESTISSEMENTS DE MODERNISATION
Projet d’extension de la capacité de traitement de betteraves à 15 000 t
betteraves/jour de la sucrerie de Sidi Bennour, montant de l’investissement : 850
MDH.

2009
MODELE D’AGREGATEUR DE LA FILIERE SUCRIERE
Barid Al Maghrebconsacreun timbre dédié à l’industriesucrièremarocaine et
célébrant le 80ème anniversaire de ses débuts. La FAO décerne au Groupe
COSUMAR la médaille de modèle agrégateur.

34
2012
LABEL CGEM ET DISTINCTION « PIONNIER DE LA RSE »
COSUMAR obtient le Label CGEM de la Responsabilité sociale est distingué
Pionnier de la RSE en Afrique par l’Institut RSE

2013
ENTREE DE WILMAR DANS LE CAPITAL DU GROUPE
SNI cède27 ,5% du capital de COSUMAR au Groupe singapourien WILMAR

35
2014
CESSION DU CONTROLE DE COSUMAR PAR SNI
Introduction d’un consortium d’institutionnels dans le capital de cette entreprise
: Axa Assurances, CNIA Saada, RMA Watanya, SCR, Wafa Assurances,
MAMDA, MCMA, CDG, CMR, RCAR, WafaGestion, CFG.

2015
NOUVELLE IDENTITÉ VISUELLE
COSUMAR dévoile sa nouvelle entité visuelle à l’occasion du Salon SIAM
2015.

36
Fondateurs Compagnie Continentale du Maroc
Forme juridique Société anonyme
Siège social 8. Rue El MouatamidIbnouAbbad. BP: 3098.
Casablanca
Présidente Directrice Générale Mohammed FIKRAT
Secteur d’activité Agroalimentaire et production
Commissaire aux comptes Ernst & Young / Deloitte Audit
Date d'introduction 03/06/1985
Date de constitution 01/04/1929
Durée de l'exercice Social 12
Devise de cotation MAD

Répartition de la production nationale de sucre par produit ( en milliers detonnes)

37
38
Un chiffre d’affaires :
CA en hausse de 7,1% Le chiffre d’affaires s’élève à 8 211 MDHS contre 7 667
MDHS à fin 2018, une amélioration tirée principalement par la croissance des
ventes à l’export qui s’affiche à 518 Kt à fin 2019 contre 376 Kt à fin 2018, et ce
malgré un contexte international défavorable.
Un Excédent Brut d’Exploitation :
EBE Consolidé IFRS en progression de 1,4% L’EBE s’établit à fin 2019 à 1 840
millions de dirhams, en amélioration de 1,4% par rapport à la même période de
l’année précédente. Cette évolution s’explique par l’augmentation des tonnages
traités dans les sucreries de betterave conjuguée à l’amélioration de l’activité
export du sucre blanc.
Un résultat net :
RN part du Groupe en hausse de 3,7% Le RNPG à fin 2019 ressort à 924
millions de dirhams, enregistrant une hausse de 3,7% par rapport à fin 2018.
Indicateurs en MMAD 2018 2019 Variation
Chiffre d’affaires 7667 8221 7.1%

Excèdent brut d’exploitation 1814 1840 1.4%

Résultat net 891 924 3.7%

Evolution du compte de résultat

39
40
41
Lesieur cristal

Lesieur Cristal est une entreprise de droit marocain filiale de la multinationale


française Groupe Avril.

La société opère dans des domaines variés tels que l’huile de table et l’huile
d’olive ainsi que les produits d’hygiène corporelle et de ménage.

Le groupe Lesieur Cristal est présent sur l’ensemble du territoire du Royaume.


Implanté sur deux sites industriels de production basés à Casablanca, Il détient
trois filiales à vocation oléicole : SEO, localisée dans la province de
KelâatSraghnas, Les Domaines Jawhara et OLIVCO situées dans la commune
AïnOrma, près de Meknès.

Fiche signalétique

Date de création 1941

Date d’introduction en bourse 1972

Forme juridique Société anonyme

Siège social Casablanca

Société mère Groupe AVRIL

Produits Lesieur,Huilor,Cristal, Lesieur Condiments, Al


Horra, Jawhara, Domaine de Kalea,
OleaMoresca, Taous, El Kef, Magdor, Ledda,
Familia.

42
Dates clés :
✓ 1941 : Fondation de Lesieur Afrique, entreprise dédiée au raffinage, par le
groupe de Lesieur France.
✓ 1954 : L’Union Industrielle des Grandes Huileries est créée.
✓ 1972 : Nationalisation de Lesieur Afrique.
✓ 1973-1978 : Changement de dénomination et nationalisation de l’Union
Industrielle qui devient Unigral Cristal.
✓ 1988-1990 : L’ONA absorbe Lesieur Afrique et l’associe à Unigral Cristal
pour donner naissance à Lesieur Afrique Unigral Cristal (LAUC). 1993
SEPO rejoint LAUC pour constituer Lesieur Cristal.
✓ 2005-2006 : Création de Cristal Tunisie en partenariat avec le groupe
Hamila.
✓ 2007 : Augmentation de la participation au capital de Cristal Tunisie à
hauteur à hauteur de 36%.
✓ 2008 : Développement et intégration de la filière oléicole. Création des
filiales SEO à KelâatSraghnas et Domaines Jawhara à El Hajeb.
✓ 2009 : Création de l’Académie de Formation Excellium.
✓ 2012 : Lancement d’une stratégie globale d’innovation : naissance de la
marque Al Horra. Prise de participation par le groupe français Sofiprotéol
dans le capital social de Lesieur Cristal à hauteur de 41%. 2013 : Signature
du Contrat Programme au bénéfice du développement de la filière des
oléagineux. Lesieur Cristal multiplie les innovations : Taous liquide, El Kef
Pâte, condiments Lesieur.
✓ 2014 : Le TGV de l’innovation poursuit sa route : El Kef poudre, Huilor
Duo, Cristal Ecopro.
✓ 2015 : Le groupe Sofiprotéol change de nom : Groupe Avril. La marque El
Kef est consacrée à travers le prix «Morocco Award de l’Innovation».

43
Lancement de Taous Gel Douche, El Kef liquide machine, l’huile multi-
graines Lesieur 3G.
✓ 2016 : Participation à la COP22 à Marrakech. Lesieur Cristal soutient
l’initiative AAA en faveur de l’adaptation de l’agriculture africaine et se
dote d’une Charte de Développement Durable. Lancement d’Al Horra extra
vierge, Taous shampooing.
✓ 2017 : Acquisition à 100% de la société Indusalim, leader historique de la
margarine au Maroc. Lancement de la marque Domaine de Kalea, primée
«BestWorld’s Olive Oil» à New York.
✓ 2018 : Dix produits Lesieur Cristal bénéficient du label «Elu produit de
l’année 2018».

DIMENSION INTERNATIONALE :
Lesieur Cristal est désormais reconnue pour son champ d’action international.
Porté par une stratégie d’expansion ambitieuse ainsi qu’une démarche solide en
termes de qualité et d’innovation, le groupe a réussi le pari de l’export en
investissant 40 pays dans le monde. Ses filiales tunisiennes Raffinerie Africaine
et Cristal Tunisie permettent la diffusion des marques Lesieur et Cristal sur le
territoire tunisien. Cette dynamique d’internationalisation a permis d’ouvrir de
nouvelles voies de croissance, tant sur le continent africain que sur les marchés
européen, américain et asiatique, ainsi que le Moyen Orient.

En 2018, le chiffre d’affaires total des exportations s’est élevé à 768 MDH, soit
une augmentation par rapport aux 745 MDH de l’année précédente. L’huile
d’olive s’est particulièrement démarquée en triplant de volume de vente. La
croissance observée est essentiellement due à la diversification des marchés
pénétrés par le groupe. L’Afrique, bien que présentant des défis laborieux,
demeure le territoire de potentialités par excellence. Malgré une concurrence

44
féroce en provenance d’Asie et de Turquie, Lesieur Cristal parvient à maintenir
et même développer sa présence, notamment sur les marchés de savons,
détergents et d’huiles de graines.

Politique RSE Lesieur Cristal

La RSE par Lesieur Cristal, une démarche globale Depuis sa création, Lesieur
Cristal a inscrit le développement durable et responsable parmi ses priorités. Le
groupe s’est appuyé sur une gouvernance consciente des attentes des
consommateurs relatifs à des produits de qualité, à des pratiques agricoles
durables mais aussi à une démarche et implication citoyennes. Prenant en
compte ce nouveau paradigme, le groupe a intégré cette dimension RSE dans
l’ensemble de ses processus et activités ainsi que sa démarche d’innovation. Il a
également défini des axes d’engagements RSE pertinents pour répondre aux
enjeux prioritaires du Groupe et de Lesieur Cristal. Cette démarche stratégique
s’est finalement structurée autour de cinq axes forts.

Soutenir et enrichir les filières oléagineuses et oléicoles

• Augmenter les débouchés des filières oléagineuses et oléicoles

• Promouvoir l’innovation et la modernisation des techniques agricoles


nationales

• Informer les agriculteurs sur les techniques culturales oléagineuses à travers


une démarche d’accompagnement et des formations

• Investir dans la plantation d’oliviers sur une superficie de 1 400 ha

• Développer la production et le marché de l’huile d’olive bio

• Assurer la pérennité des emplois et générer de la valeur pour le monde rural

• Favoriser les achats responsables.

Une mobilisation citoyenne et sociale

45
• Mettre en exergue nos valeurs : respect, audace et performance

• Dynamiser la coopération tripartite « agrégateur – agrégé – écosystème »

• Améliorer et normaliser les best practices en termes de QSE à travers la mise


en place de partenariats avec les contractants

• S’engager pour l’éducation et le développement humain à travers le soutien


aux associations locales

• Contribuer à l’intégration des jeunes au monde professionnel et à la diffusion


de la culture de l’entreprenariat et du leadership à travers la mise en place d’un
partenariat éducatif

• Soutenir des initiatives à caractère social et culturel à travers le sponsoring et


le mécénat

Promouvoir le capital humain

• Renforcer la sécurité et réduire les accidents de travail et de la route

• Mettre en valeur la diversité et promouvoir l’équité (Parité H/F Cadres : 40


%)

• Veiller à la formation, à l’intégration et à l’épanouissement de nos


collaborateurs

• Mettre en place des activités sociales.

Satisfaire les attentes des consommateurs

• Standardiser et certifier les processus relatifs à la qualité, à la conformité de


production et aux bonnes pratiques agricoles • Poursuivre notre démarche «
Responsible Care »

• Valoriser nos produits par le label « Elu produit de l’Année Maroc ».

46
Réduire notre empreinte environnementale pour protéger la planète et ses
ressources

• Normalisation du management environnemental à travers la Certification ISO


14001

• Développement de l’économie circulaire et valorisation des coproduits

• 70 % de production de vapeur à base de biomasse


V
• Mise en service en 2003 d’une station de traitement de 100 % de rejets
liquides

• Mise en service d’une centrale photovoltaïque à la plantation Société


d’Exploitations des Olives

• Gestion de manière durable des déchets

• Contribution à la préservation des ressources naturelles et favoriser la


biodiversité

Résultats Les indicateurs clés au 31 Décembre 2019

2019 2018 Variation


Chiffre d’affaires 3813 4163 -8%
Résultat d’exploitation 265 279 -25%
Résultat avant impot 240 198 21%
Resultat net 160 118 36%

Le chiffre d’affaires de Lesieur Cristal affiche un recul de -8% par rapport à 2018
passant de 4 163 MDH à 3 813 MDH. L’activité de l’année a évolué comme suit
:

47
• Huile de table L’activité huile de table a été marquée par un recul important des
exportations, liée à la concurrence de l’huile de palme et aux difficultés politiques
en début d’année de la Libye

. • Savons L’activité savon affiche une progression de +2% en volume grâce au


bon comportement des ventes locales et de l’export.

• Huile d’olive L’activité huile d’olive affiche un chiffre d’affaires en recul de -


2%, pénalisée par la baisse des prix occasionnée par la campagne record 2018-
2019.

Le résultat d’exploitation est en recul de -5% par rapport à 2018 suite à la baisse
de la marge de l’huile de table, occasionnée par la pression sur les prix de vente.
Le résultat net ressort à 160 MDH en avance de 36% par rapport à 2018, année
impactée par le redressement fiscal. La trésorerie nette ressort à 400 MDH en
amélioration de +25% par rapport à 2018.

Activité du premier trimestre de 2020 :

Durant cette période de pandémie, Lesieur cristal a adopté des mesures strictes
de sécurité sanitaire en faveur de ses collaborateurs et de ses partenaires afin de
garantir la continuité del’approvisionnement de ses produits sur le marché .

Ce premier trimestre coïncidant avec le début de la crise covid19 et l’instauration


du confinement a été notamment noté par :

Une instabilité des marchés financiers et des cours des matières premières.

Une hausse de la demande sur les produits alimentaires et d’hygiène courant mois
de Mars, suite au stockage de ces produits par les ménages.

Le chiffre d’affaires du premier trimestre ressort en recul de -3% par rapport à


2012 , suite principalement à la baisse des exportations des huiles d’olive
occasionnée par le faible niveau de la compagne oléicole nationale 2019/2020.

48
Evolution du compte de résultat :

Evolution de la situation financière :

49
50
Groupe CARTIER SAADA

La société CARTIER SAADA opère dans l’industrie agroalimentaire en


produisant depuis plus de 70 ans des conserves de fruits et légumes de premier
choix. L’entreprise se positionne en tant que leader dans le secteur à travers ses
métiers historiques que sont les conserves d’olives de table et les conserves
d’abricots.

La démarche de qualité totale, imposée à toutes les opérations de la production à


la présentation sur le point de vente, assure la meilleure qualité de produit et de
service capable de satisfaire les attentes de la clientèle aussi exigeante que
prestigieuse Dans la ville impériale de Marrakech, au milieu des palmiers et des
arbres fruitiers, CARTIERSAADA a bâti au fil d’un demi-siècle, une tradition de
qualité non seulement de produit mais aussi de service.

Fiche signalétique

Date de création 1948


Forme juridique Société anonyme
Siège social Marrakech
Activité La conserve de fruits et légumes (olives,
abricots,…)
la distribution et l’import-export de divers
produits alimentaires de grande
consommation.
Produits Olives (olives vertes, olives noires confites,
olives aromatisées…)
Condiments (câpres, piments, citrons confits)

51
Activité et résultats de l’exercice social 2018/2019 :

2018/2019 2017/2018 Variation


CA global 146 401 412,80 156 535 377,77 -6,5%
CA export 140 573 737,18 150 110 037,34 -6,4%
% 96% 95,9%
CA local 5827 675 ,62 6425340,43 -9,3%
% 4% 4,10%
EBE 15 592 458 ,21 20 447 331,33

Résultat net 5 838 528 , 17 7 613 531 ,02 -23,3%

Les indicateurs pour cet exercice par rapport à 2017/2018 sont en recul. Le
chiffre d’affaires de 146 401 412.80 dhs est en baisse de 6,5 % et cela malgré
une dynamique commerciale volontariste et diversifiée à l’export, notamment à
cause d’une forte baisse des ventes sur le premier marché (la France) et une
dépréciation de l’Euro. L’accent a été mis sur les pays opérant en $ (en
appréciation) même si la voilure a été volontairement réduite sur certains
clients/pays (exemple Libye) à cause du risque pays important.

Le résultat net de 5 838 528,17 a reculé de 23,3% par rapport à l’exercice


2017/2018 pour deux raisons combinées : le recul du chiffre d’affaires, l’impact
non négligeable de la remontée significative de l’€/$ et par conséquent sur
l’€/MAD (environ 2.5%) et enfin les arrêts de production au cours de cet
exercice afin d’installer les nouveaux équipements visant à augmenter la
capacité de production.

Le résultat financier structurellement négatif en valeur absolue représente


(3.58%) du chiffre d’affaires à cause de l’explosion des charges d’intérêt
(+34%) sous l’effet des crédits d’investissement et la perte de change due au fort
recul de l’€. Les charges d’intérêt se montent à 3 893 kdh et la perte de change
se monte à 2 665 kdh.

52
Il faut néanmoins rappeler que depuis l’introduction en bourse CARTIER
SAADA a réalisé une progression importante en chiffre d’affaires.

La décomposition du chiffre d’affaires durant l’exercice écoulé a été comme suit


:

CA par types de produits

Olives
Abricots
Autres

On peut constater que l’olive reste le cœur de métier avec plus de 77% du
chiffre d’affaires. Cette part est en légère progression cet exercice. La famille
abricot est elle en recul avec 15% du chiffre d’affaires alors que la moyenne
historique se situe autour de 25%. Ce recul s’inscrit dans une tendance mondiale
puisque le rayon « fruits en conserves » dans sa globalité subit une tendance
baissière au profit des fruits frais, surgelés ou secs pour diverses raisons liées
aux changements des habitudes de consommation à travers le monde.

Investissement :

53
Au cours de l’exercice 2018/2019, la société CARTIER SAADA a investi un
montant de 23 394 743 Dhs.

Conformément au business plan 2018-2020, l’investissement prévu a été réalisé


à hauteur de 80%. La finalisation du programme total est prévue pour fin Aout
2019. Ces investissements ont concerné la modernisation des lignes de
production et l’augmentation de la capacité de production afin de pouvoir
répondre à la demande croissante.

Activité et résultats de l’exercice 2019/2020 :

Hausse du Chiffre d’affaires global de 28% grâce à la hausse du chiffre


d’affaires export :

Le conseil d’administration de Cartier Saada SA s’est réuni le 24 Juin 2020 sous


la présidence de Monsieur Pierre CARTIER afin d’arrêter les comptes sociaux
de l’exercice 2019/2020. Il en ressort ce qui suit :

Trend haussier de l’export malgré des campagnes agricoles difficiles :

Sur une année relativement difficile, marquée par une sécheresse au deuxième
semestre pénalisant notamment la récolte des olives, le chiffre d’affaires de la
société Cartier Saada s’établit à 187,35 millions de Dirhams (dont 96% à
l’exportation) affiche une progression de +28%. Cette progression, portée par
l’évolution des ventes à l’export (+28%), reflète la dynamique commerciale
continue et la pénétration de nouveaux marchés. La part des nouveaux clients se
hisse à 17% du chiffre d’affaires de l’exercice 2019/2020.

Un résultat net en recul :

Le résultat net, en recul de 46 % par rapport au dernier exercice, s’est établit à


3.15 millions de dirhams, pénalisé notamment par :

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• Une provision pour risque clients de 5,9 Millions de Dirhams

• Une perte de changes de 0,9 Millions de Dirhams

Politique d’investissement :

La société cartier saada a réalisé la totalité de son programme d’investissement


triennal 2018-2020 d’une enveloppe 20 millions de Dirhams et a bénéficié d’une
subvention à l’investissement Imtyaz de 3,9 millions de Dirhams. La société
cartier saada maintient ses projets de développement et sa dynamique pour
l’année 2020.

Amélioration de l’Excédent Brut d’Exploitation :

L’excédent brut d’exploitation s’est apprécié de 19% pour atteindre 23,4


millions de dirhams, augmentation principalement due à une progression
significative de la production accompagnée d’une bonne maitrise des charges
d’exploitation.

COVID-19 et perspectives 2020 :

Cartier Saada considère la sécurité comme une valeur fondamentale et a mis en


œuvre, dès la déclaration de la pandémie, un Plan de Continuité d’Activité
visant à protéger la santé et la sécurité de ses collaborateurs tout en assurant la
continuité des activités pour assurer la fourniture de produits à ses clients.
L’équipe dirigeante reste alerte et scrute l’évolution de la situation pandémique
et ses répercussions sur l’ensemble des pays d’exportation pour limiter tout
éventuel impact négatif sur l’activité de la société.

Dividendes :

Dans le contexte d’incertitude actuel, le conseil d’administration recommande à


la prochaine Assemblée Générale de ne pas distribuer de dividende.

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UNIMER group est la principale filiale de SANAM HOLDING cotée à la bourse
de casablanca. Son objet social est la gestion de toutes industries de traitement. de
conditionnement et de transformation de tous produits destinés à l'alimentation et
de leurs dérivés sous quelque forme que ce soit. incluant ainsi. la vente et
l'exploitation de tous produits alimentaires conditionnés ou non. et de leurs
dérivés. l'exploitation de toutes marques et de tous brevets. La prise de
participations ou d'intérêts dans toutes sociétés ou entreprises ayant une activité
se rapportant à l'alimentation ou à une activité annexe. soit par souscription ou
achats de titres ou droits sociaux. soit par association. soit par prise de
commandite et octroi d'avance et de crédit . Plus généralement. toutes opérations
commerciales et industrielles. financières. mobilières et immobilières se
rattachant aux activités sus-énoncées ou susceptibles de favoriser le
développement de la société. Et enfin. la prise à bail et l'armement de navires de
toutes sortes .
le Groupe Unimer est bâti autour de trois solides filiales hautement spécialisées
chacune dans son domaine mais travaillant en parfaite synergie :
– Unimer pour les conserves de sardines et de maquereaux
– Vinaigreries Chérifiennes Réunies (VCR) pour les condiments, le vinaigre, la
confiture, les pâtes alimentaires, les cornichons, les haricots verts et les piments
– Top Food Morocco et Uniconserves pour les concentrés de tomates, les câpres,
les abricots et les olives.
Unimer est un leader reconnu dans la transformation de sardines et maquereaux.
Son savoir faire lui permet d’offrir une large gamme de produits à l’international.
En effet, ses produits sont distribués en Afrique, en Europe et en Amérique.

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Fiche signalétique
Raison sociale Unimer
Forme juridique SA
Siege social Km 11. Rue L. Route des Zanatas Aïn
Sebaâ Sidi Bernoussi Q.I - Casablanca
20 252
Secteur d’activité Agroalimentaire et production
Commissaire aux comptes Cabinet Youssef Sebti / Cabinet
Horwath Maroc Audit
RC 33373
ICE 001525913000032
Capital 114 138 800 Dhs
Dirigeants
Président Directeur Général Said ALJ
Conseiller du président Ismail FARIH
Directeur général délégué Jalil BENWAHHOUD

Site internet www.unimergroup.ma


Date de constitution 01/01/1973
Date d’introduction 29/03/2001
Durée de l’exercice social 12
ISIN MA0000012023

Dates clés :
1920 : le regroupement de plusieurs petites sociétés spécialisées dans la
production de cornichons et de vinaigre pour le marché marocain sous le nom de
Vinaigreries Chérifiennes Réunies (VCR)
1973 : Unimer prend forme et commence un essor irrésistible, sans interruption
depuis lors.
1986 : nouvelle vision stratégique qui va lancer le groupe à la conquête des
marchés internationaux en Afrique, en Europe et en Amérique.
2006 : le Groupe Unimer a réalisé une prise de participation dans RETAIL
Holding, contrôlant la société HYPER SA, gestionnaire de la chaîne des
supermarchés LABEL’ VIE.

Le Groupe Unimer s’est également diversifié dans le secteur avicole à travers le

rachat de la société CIAV, leader national dans la production de poussins.

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Le Groupe Unimer est également partenaire à l’importation de grands groupes

internationaux, notamment des marques de renommée mondiale telles que HEINZ

et TOMADINI.

Répartition de l'actionnariat au 27/06/2018

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UMR : résultats annuels 2019 :

Le chiffre d’affaires consolidé du groupe Unimer s’élève à 1.355,7 MDH à fin


2019, réalisant ainsi une baisse de 8% par rapport à l’exercice précédent.

Indicateurs consolidés de Unimer

en MDH à fin 2018 à fin 2019


REX 111,3 93
Résultat net 64 60
RNPG 46,9 24,5

Dans ce contexte de baisse du chiffre d’affaires, le résultat d’exploitation a reculé


de 16% par rapport à 2018.

Et compte tenu de l’impact de l’amortissement des écarts d’acquisition, le résultat


net consolidé a reculé de 6,25% durant la même période.

Quant à lui, le RNPG a reculé de 47% en glissement annuel.

Evolution du compte de résultat :

60
Situation financière :

Evolution du Rendement historique :

61
Indicateurs Financiers du 1er trimestre 2020
Chiffre d’affaires Groupe consolidé :
Durant le 1er trimestre 2020, le Groupe Unimer a réalisé un Chiffre d’affaires
Consolidé de plus de 227 millions de dirhams cumulé contre 290 millions de
dirhams réalisé sur la même période de2019,constatantainsiunebaissede22%. Un
contexte international défavorable impacté par le début de la crise sanitaire du
Covid 19 dans les pays clients ainsi qu’une pêche de sardine au Maroc faible et
irrégulière n’ont pas permis de réitérer la performance du 1er trimestre de
l’exercice précédent.

Investissements UNIMER group


Dans ce contexte de crise sanitaire, le Groupe Unimer a maintenu ses efforts
d’investissement et de développement. Les montants engagés à fin mars 2020
s’élèvent à 15,4 millions de dirhams contre 16 millions de dirhams sur la même
période de l’exercice 2019.
Endettement net
Malgré le contexte difficile, l’endettement net consolidé du Groupe Unimer
affiche une baisse de 2 % par rapport à la fin de l’année précédente. Cela confirme
la poursuite de la maîtrise de l’endettement adoptée par le Groupe par la
rationalisation des charges.
Pandémie covid 19

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Compte tenu du caractère exceptionnel de la pandémie, le Groupe n’est pas en
mesure à ce
staded’enapprécierl’impactchiffrééventuelsursonactivitéautitredel’exercice2020.
Par ailleurs, le groupe Unimer, n’a pas connaissance d’incertitudes significatives
pouvant remettre en cause sa capacité à poursuivre son exploitation. Par
conséquent, le Groupe assure la continuité de toutes ses activités tout en prenant
les précautions nécessaires afin de protéger la santé et la sécurité de l’ensemble
de ses collaborateurs

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La société « les eaux minérales d'Oulmès S.A », « EMO » est une entreprise
marocaine qui intervient dans le secteur agroalimentaire, notamment dans la
production et la commercialisation des eaux minérales et des boissons gazeuses.

Fiche signalétique :
Raison sociale Les eaux minérales d’Oulmès
Forme juridique SA
Siege social Z.I Bouskoura 20 180. Casablanca
RC 2215
ICE 000081601000031
Capital 198 000 000 Dhs
Secteur d’activité Boissons
Commissaire aux comptes FIDAROC / ERNST & YOUNG
Dirigeants
Président Mohamed Hassan BENSALAH
Vice président directeur général Miriem BENSALAH CHAQROUN
Directeur administratif et financier Ali CHAMI
Site internet www.oulmes.ma
Date de constitution 01/01/1934
Date d’introduction 13/08/1943
Durée d’exercice social 12
ISIN MA0000010415

Les dates clés de l'histoire des Eaux Minérales d'Oulmès :


1933 : les « Les Eaux Minérales d'Oulmès » voit le jour sous l'appellation «
Société des Eaux Minérales d'Oulmès », grâce à une concession du Protectorat.
La première bouteille d'Oulmès est mise sur le marché dès 1934.

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1943 : la première introduction des Eaux Minérales d'Oulmès à la bourse des
valeurs de Casablanca, devenant l'une des premières entreprises du Royaume à
être cotée en bourse.
Mise sur le marché de la première bouteille d’Oulmès.
1971 :Intégration de la Société des Eaux Minérales d’Oulmès dans le groupe
Holmarcom
1978 : l'exploitation de la source « Sidi Ali Chérif », à l'origine de la marque Sidi
Ali. En quelques années, Sidi Ali devient un label de référence et l'eau minérale
préférée des Marocains.
199 :Début de l’embouteillage en PET
1999 :Obtention de la certification ISO 9002 version 94
Naissance d’une unité de fabrication de préformes à Bouskoura
2001
• Oulmès innove en lançant la gamme Oulmès légère

• Les Eaux Minérales d'Oulmès ouvre une nouvelle usine de fabrication de


préformes sur le site de Bouskoura II qui vient compléter et renforcer les
moyens de production de l'unité de Tarmilate où sont fabriquées
les bouteilles PET.
Les Eaux Minérales d'Oulmès intègrent ainsi un métier stratégique et
déterminant pour son avenir.
• La gamme se diversifie avec le lancement de Bahia, une nouvelle marque
d'eau de table.

2002
• Le passage à la norme ISO 9001 version 2000 qui vient remplacer la
certification AFAQ ISO 9002 (version 1994)
• un partenariat stratégique est conclu avec Pepsi International pour
l'embouteillage et la distribution au Maroc des boissons gazeuses telles que
Pepsi, Seven Up et Mirinda.

2009 :Lancement de l'eau minérale Aïn Atlas, dernier né dans le paysage desEaux
Minérales d'Oulmès, qui se positionne comme une gamme intermédiaire, entre
Sidi Ali et Bahia.
2011 :Démarrage des activités de l’usine de Tan Tan
- Cession des activités sodas
2012 :Certification 14001 et lancement de la première bouteille végétale pour Sidi
ali.
2015 :Implantation des Eaux Minérales d’Oulmès au Bénin à travers sa filiale
ETE, pour l’embouteillage et la commercialisation de l’eau minérale naturelle
Fifa de Sainte Luce.
2016 :Partenariat avec le groupe japonais Suntory Beverage & Food pour la
distribution exclusive des produits Orangina.

65
Répartition de l’actionnariat au 30/04/2018

OUL : Résultats annuels 2019


Chiffre d'affaires : 1 710 millions de dirhams (+9.1% par rapport à 2018).
Résultat d'exploitation : 78 millions de dirhams (+8.9% par rapport à 2018).
Résultat net part du Groupe : 12 millions de dirhams (-23.2% par rapport à 2018)
Evolution du compte de résultat :

66
Situation financière :

67
Evolution du rendement historique :

OUL : Indicateurs du premier trimestre 2020

Indicateurs d’activité :
En MDH T1 2019 T1 2020
Chiffre d’affaires 338,7 358, 3

Le chiffre d’affaires du 1er trimestre 2020 marque une croissance de 6% pour


s’établir à 358 MDh contre 339 MDh au 1er trimestre 2019. Cette performance
commerciale a été rendue possible grâce aux efforts en matière de distribution
ainsi qu’à la mise en service des usines de production de l’eau Bahia à l’Orientale
et au Sud qui ont permis de gagner en agilité et en productivité.
Indicateurs bilanciels :
En MDH T1 2019 T1 2020
CAPEX 36,9 46,2

Conformément à son budget,l’entreprise a réalisé des dépenses d’investissement


de 46 MDh en hausse de 28% par rapport à la même période de l’année dernière.

68
Ces dépenses ont concerné la mise à niveau de l’outl de production, l’amélioration
de la productivité et l’extension des capacités logistiques.
En MDh T1 2019 T1 2020
Endettement net 1177 1157

Le niveau d’endettement de l’entreprise demeure stable par rapport au 1 ER


trimestre 2019, et s’établit à 1157 MDh au 31 Mars 2020.
Impacts Covid 19 et perspectives :
La conjoncture actuelle du Covid 19 a des impacts économiques et sociaux inédits
sur les concitoyens et les entreprises.
Les eaux minérales d’Oulmes a mis en œuvre un olan de continuité visant à
préserver le rythme d’activité de la société tout en veillant à la protection de la
santé et la sécurité de ses collaborateurs, ses clients et ses prestataires. Ainsi
plusieurs actions ont été engagées, notamment la mise en place du télétravail pour
les postes dont la présence physique n’est pas obligatoire, la constitution d’une
cellule de gestion de crise pour garantir le respect des dispositifs communiqués
par les pouvoirs publics, le déploiement de compagnes de sensibilisation, la mise
en place de la distanciation sociale ainsi que des protocoles de sécurité sur
l’ensemble des sites de production et des centres de distribution. Parallèlement les
eaux minérales d’Oulmes a procédé à la distribution des équipements de
protection individuels, rendant obligatoire le port de ces EPI par les collaborateurs
dans leur lieu de travail.

69
Conclusion

L’équilibre financier de l’entreprise dépend, comme on vient de voir, de


l’ajustement du fonds du roulement au besoin en fonds de roulement. Mais ces
deux grandeurs ont des causes différentes : le FR dépend des décisions à long
terme (cycle d’investissement et de financement) alors que BFR résulte des
décalages à court terme de l’exploitation. Résultant de causes différentes, le FR
et le BFR sont le plus souvent d’un montant diffèrent, l’ajustement entre les
ressources (FR) et les besoins (BFR) étant assuré par la trésorerie.

Si au terme d’une analyse financière, on s’aperçoit qu’une entreprise est mal


financée, le rétablissement de la situation passera donc :

➢ Augmenter les ressources stables :


▪ Augmenter le capital, non distribution des dividendes, emprunt à
MLT.
▪ Et/ou diminuer l’actif immobilier : cession d’immobilisation non
productive, cession d’immobilisation financière.
➢ Diminuer le BFR :
▪ Accélérer la rotation des ressources des stocks par la diminution du
délai de stockage, qui immobilise des fonds improductifs.
▪ Réduire le délai de règlement accordés aux clients afin d’accélérer le
règlement.
▪ Renégociation des délais de règlement plus long avec les
fournisseurs pour retarder le paiement .
Ce projet se situe dans le cadre d’un travail collectif réalisé en fin de « 3ème année
du tronc commun à l’école nationale de commerce et gestion de Fès.
Ce projet était une véritable expérience de travail en collaboration, qui nous a
permis de renforcer l’esprit d’équipe, de partage de connaissance ainsi que la

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répartition des tâches, chose qui nous réellement appris à mieux synchroniser
notre travail et à gérer notre temps.
Cette expérience nous a poussé à regarder d’un œil critique l’ensemble des
problèmes confrontés par les PME.
En fin nous tenons à exprimer notre satisfaction d’avoir pu réaliser un tel projet
même dans le cadre des conditions extraordinaire que nous vivons dans le cadre
de la pandémie Covid-19.

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Bibliographie /Webographie
https://hal.archives-ouvertes.fr/tel-01273801/document
https://www.cosumar.co.ma/wp-content/uploads/2019/09/E%CC%81XE%CC%81-
E%CC%81TATS-FINANCIERS-AU-30.06.2019.pdf
http://www.ammc.ma/sites/default/files/Centrale_danone_2019.pdf
http://www.ammc.ma/sites/default/files/Unimer_Avis_AGO_27_06_2018.PDF
https://www.zonebourse.com/
https://www.cdgcapitalbourse.ma/

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