Gestion de Trésorerie Des Systèmes Financiers Décentralisés

REPUBLIQUE DU BENIN
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MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE
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UNIVERSITE DE PARAKOU
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FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION
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MEMOIRE DE FIN DE FORMATION POUR L’OBTENTION DU DIPLOME DE LICENCE

PROFESSIONNELLE
Option : Gestion SPECIALITE : Finance et Comptabilité
THEME :
ANALYSE DE LA GESTION DE TRESORERIE

DANS LES SYSTEMES FINANCIERS
DECENTRALISES : cas de l’UNACREP
Réalisé et soutenu par :

ASSOGBA Jean-Claude P. et AFOUNANA I. Géraldine
Maître de stage : Encadreurs :

Monsieur Herman AFOUKOU Docteurs Louis TEKPANZO et
gérant de l’UNACREP de kpakpaza Sonia HOUNGBO
Enseignant chercheur à la FASEG-
UP
Décembre 2020
AVERTISSEMENT
La faculté des sciences économiques et de

gestions (FASEG) n’entend donner ni
approbation ni improbation aux opinions émises
dans ce mémoire. Ces opinions doivent être
considérées comme propres à leurs auteurs
i
IN MEMORIUM
A:
- Mon feu Père Edouard Ballé AFOUNANA
AFOUNANA I.Géraldine
ii
DEDICACE 1
- Ma mère Marie Bernadette OGOUNGBE
AFOUNANA I. Géraldine
iii
DEDICACE 2
A:
- Mon Père Victor Batrara ASSOGBA
- Ma mère Akom Modoukpè Salomée BADJAGOUN
ASSOGBA Jean-Claude Périnelle
iv
REMERCIEMENTS
Sans avoir le sentiment de dresser une liste exhaustive des personnes qui ont contribuées de
près et de loin, à la rédaction de ce mémoire, nos sincères remerciements vont à l’endroit de :
- Docteur Louis TEKPANZO et Sonia HOUNGBO, nos maîtres de mémoire pour la

qualité de l’encadrement qui n’est que le reflet fidèle de vos rigueurs scientifiques ainsi que
vos objectivités ;
- Doyen de la FASEG, Docteur Tanguy GBAGUIDI ;
- Abbé NASSI Yacinth, pour son assistance et tous ses conseils ;
- Monsieur Herman AFOUKOU, notre maitre de stage pour tous les efforts qu’il a
consentis à notre égard en dépit de ses multiples occupations ;
- Tout le personnel d’UNACREP en particulier le service comptabilité pour leur sincère

collaboration durant notre stage ;
- Tout le corps professoral de la FASEG pour avoir contribué à notre formation ;
- Président et les membres du jury pour avoir accepté de donner leur approbation sur le
présent travail en vue de son amélioration.
v
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATION
SFD : Système Financier Décentralisé
UNACREP : Union Nationale des Caisses Rurales d’Epargne et de Prêt
FENACREP : Fédération Nationale des Caisses Rurales d’Epargne et de Prêt
CA : Conseil d’Administration
FRN : Fonds de Roulement Net
BFR : Besoin en Fonds de Roulement
TN : Trésorerie Nette
TB : Trésorerie Brute
TI : Trésorerie Immédiate
TG : Trésorerie Globale
RLG : Ratio de Liquidité Générale
FRP : Fonds de Roulement Propre
FRT : Fonds de Roulement Total
AI : Actif Immobilisé
AC : Actif Circulant
TA : Trésorerie Actif
RS : Ressources Stables
Capro : Capitaux Propres
PC : Passif Circulant
DF : Dettes Financières
TP : Trésorerie Passif
RAF : Ratio d’Autonomie Financière
RSG .RSG : Ratio de Solvabilité Générale
RTE : Ratio de Trésorerie à Echéance
RTI : Ratio de Trésorerie Immédiate
vi
LISTE DES GRAPHES
Graphes 1 : Évolution du RAF pendant les trois périodes .................................. 36

Graphes 2 : Évolution du RSG pendant les périodes .......................................... 37
Graphes 3: Évolution du RLG pendant les rois années de l’étude ..................... 37
Graphes 4 : Évolution du RTE pendant les trois années de l’étude .................... 38
Graphes 5 : Évolution du RTI pendant les trois années de l’étude ..................... 39
vii
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 .................................................................................................................................... 5
Tableau 2: Les différents types de crédits et leur taux d’intérêts. ............................................ 12
Tableau 3: Présentation de l’analyse SWOT d’UNACREP..................................................... 15
Tableau 4: Composition de l’échantillon ................................................................................. 26
Tableau 5: Bilan financier condensé de l’actif (2017 à 2019) ................................................. 29
Tableau 6: Bilans financiers condensés du passif (2017 à 2019) ............................................. 29
Tableau 7: Fonds de Roulement Net (FRN)............................................................................. 30
Tableau 8 : Fonds de Roulement Propre (FRP) ....................................................................... 31
Tableau 9: Fonds de Roulement Total (FRT) .......................................................................... 32
Tableau 10: Besoin en Fonds de Roulement (BFR) ................................................................. 32
Tableau 11: La trésorerie brute (TB)........................................................................................ 33
Tableau 12: Trésorerie Globale (TG) ....................................................................................... 33
Tableau 13: Trésorerie immédiate (TI) .................................................................................... 34
Tableau 14: Trésorerie nette(TN) ............................................................................................. 35
viii
SOMMAIRE
ITRODUCTION......................................................................................................................... 1
CHAPITRE 1 : CADRE INSTITUTIONNEL ET PROBLEMATIQUE DE RECHERCHE ... 3
Section 1 : Présentation de l’UNACREP ................................................................................... 4
Section 2 : Etat des lieux et identification de la problématique ............................................... 14
CHAPITRE 2 : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE DE LA RECHERCHE 21
Section 1 : la revue de littérature .............................................................................................. 22
Section 2 : Méthodologie de recherche .................................................................................... 25
CHAPITRE 3 : CADRE D’ANALYSE DES RESULTATS ET SUGGESTIONS ................ 28
Section 1 : Présentation et analyse des résultats. ..................................................................... 29
Section 2 : Apports de l’étude .................................................................................................. 40
CONCLUSION ........................................................................................................................ 42
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ................................................................................. 43
ANNEXES ................................................................................................................................. x
TABLE DES MATIERES ...................................................................................................... xiii
ix
ANALYSE DE LA GESTION DE LA TRESORERIE DANS LES SFD : Cas de l’UNACREP
INTRODUCTION
Dans les années 1980 le Benin a connu la faillite dans son système bancaire puis la fermeture
de toutes les banques d’Etat. Cette situation a engendré l’absence de sources de financement
pour l’ensemble des secteurs essentiels de l’économie tels que l’agriculture, l’artisanat et les
petites et moyennes entreprises. Pour pallier à cette crise, les gouvernants dans les années
1990, ont entrepris des reformes visant à favoriser l’émergence du secteur financier privé
mais aussi à se retirer des secteurs productifs de l’économie. Dès lors, les autorités de
l’UEMOA avec l’appui de la coopération internationale au développement se sont engagées
dans l’élargissement du paysage financier par la promotion des Systèmes Financiers
Décentralisés qui sont censés répondre aux divers besoins de services financiers des
populations.
Une institution de micro-finance ou un système financier décentralisé est un établissement
fournissant des services tels que l’épargne, le crédit, l’assurance aux entreprises et aux
ménages pauvres.
Les transactions qui naissent entre les institutions de micro-finance et leurs différents acteurs
impliquent des échanges commerciaux qui requièrent un besoin de financement adéquat dont
la gestion de la trésorerie détermine parfois survie de l’entreprise ou non. La trésorerie retient
alors une place importante puisqu’elle permet aux systèmes financiers décentralisés comme
toute entreprise d’avoir une bonne connaissance de leur situation financière pour ne pas être
en situation litigieuse avec leurs partenaires.
Ainsi l’entreprise doit s’assurer d’une stabilité financière qui repose sur bonne gestion de sa
trésorerie et un bon suivi de la politique de recouvrement de ses créances. Mais force est de
constater que la mauvaise gestion de la trésorerie ne permet pas d’avoir des informations
précises au sujet de la santé de l’entreprise facilitant la prise de décisions efficaces et
efficientes pour les transactions.
En effet, l’UNACREP à l’instar des micro-finances de la sous-région est confrontée à ce
problème de trésorerie. L’un des secteurs déterminants de cette gestion est l’organisation
efficace des procédures d’encaissement et de décaissement en vue d’une optimisation de la
trésorerie. C’est pourquoi, conscient de l’importance de la trésorerie au sein d’une institution
et particulièrement au vu de nombreuses activités de l’UNACREP, nous avons choisi de
travailler sur le thème : ANALYSE DE LA GESTION DE TRESORERIE DANS LES
SYSTEMES FINANCIERS DECENTRALISES, cas de l’UNACREP. Pour bien mener nos
recherches, notre étude s’articule autour de trois chapitres. Le premier est consacré au cadre
Réalisé par ASSOGBA Jean-Claude P. et AFOUNANA I. Géraldine 1

institutionnel et théorique de l’étude. Ensuite, le deuxième porte sur la revue de littérature et

cadre méthodologique de l’étude. Enfin le troisième quant à lui, porte sur le cadre empirique
de l’étude au travers de l’analyse des résultats assortis des critiques et suggestions.

CHAPITRE 1 : CADRE INSTITUTIONNEL ET

PROBLEMATIQUE DE RECHERCHE

Ce chapitre est constitué de deux sections dont la première traite le cadre institutionnel
de l’étude et la seconde porte sur le cadre théorique de l’étude
Section 1 : Présentation de l’UNACREP

Cette section est présentée en deux paragraphes. Le premier aborde l’historique, la
fiche signalétique, la vision, les missions, les objectifs, les activités et les ressources de la
structure. La deuxième traite des tâches exécutées et les difficultés rencontrées.
Paragraphe1 : Présentation et fonctionnement de l’UNACREP
1- Présentation de l’UNACREP
1.1- Historique
Les Caisses Rurales d’Epargne et de prêt sont des institutions de financement de
proximité dont l’origine remonte à 1992, sous l’action conjuguée du ministre du
développement rural de l’ONG Japonaise SASAKAWA Global 2000 et de l’Association
d’Epargne et de Crédit d’Afrique. L’expérience a démarré avec les crédits intrants alloués aux
paysans pour les accompagner dans leur secteur d’activité par l’ONG Japonaise. L’objectif
visé étant de lutter contre la sous-alimentation et la pauvreté en milieu rural. Ces crédits sont
remboursés et servent à constituer un fond de roulement pour les caisses. L’originalité de la
démarche a conduit à un essaimage des CREP sur l’ensemble du territoire national.
Dans le souci d’assurer un meilleur encadrement des CREP et conformément à la

réglementation, une structure faitière à compétence nationale, la Fédération Nationale des
Caisses Rurales d’Epargne et de Prêt FENACREP a été créée le 08 juillet 1998 et a été agréée
sous le numéro 189 /MFE/DC/MICROFIN DU 26 mars 2001.
Toutefois, la mauvaise gestion des <<crédits intrants >> qui est le produit phare du
réseau, par les bénéficiaires des dits crédits, a conduit à une rupture unilatérale du partenariat
SASAKAWA Global 2000 et entrainant en 2001 le retrait de financement qui était alloué à la
fédération. Cette conjoncture défavorable a noyé la FENACREP dans une grave crise sans
précédent caractérisé par son incapacité à honorer ses engagements tant à l’égard des
créanciers, du personnel que des caisses affilés. Face à cette situation financière fortement
dégradée à la FENACREP et les risques auxquels elle est exposée, et vu les nécessités
d’assainissement du secteur de la micro-finance, le ministre de l’économie et des finances a
pris, le 30 octobre 2003, la décision de suspendre les pouvoirs légaux et statutaires des
organes de la FENACREP et a nommé un administrateur provisoire à la tête de l’institution.

L’examen du rapport de ce dernier a révélé qu’en dépit des difficultés de la FENACREP,

plusieurs CREP continuent d’exercer des activités de collecte de l’épargne et d’octroi de
crédit sur le territoire national.
A cet effet, après une analyse approfondie de la situation, le ministre des finances et de
l’économie a alors soumis au gouvernement qui a approuvé la proposition de restructurer la
FENACREP et la nomination d’un administrateur chargé de conduire le processus. Ce
processus de restructuration est abouti le 06 décembre 2005 à la refondation de la
FENACREP qui prend désormais la dénomination :<< Union Nationale des Caisses Rurales
d’Epargne et de Prêt >> (UNACREP. Elle se conforme désormais aux exigences légales et
réglementaires en vigueur et exerce ses activités sous la tutelle du ministre de l’économie et
des finances du Bénin. Elle est agréée sous le numéro 055 /MFE/DC/SGM/MICROFIN du 14
février 2006.
Actuellement l’UNACREP est implantée dans dix départements sur les douze que
compte le Bénin et dispose des cadres compétents et des organes tels que le Conseil
d’Administration, le Comité de Crédit et le Conseil de Surveillance qui sont organisés afin
d’assurer une bonne gestion de ses activités.
1.2 Fiche signalétique

Tableau 1
Raison social Union Nationale des Caisses Rurales

d’Epargne et de Prêt
Sigle Usuel UNACREP
Date de Création 26 Juin 1992
Activités Epargne, Crédit, Transfert
Siège Social Porto-Novo (Ouando

Adresse Postal 03 BP1049 Cotonou Bénin
Téléphone 97665077 / 67630083
Fax (229 / 21159023
E-mail Unacrep0 yahou.fr
Site web www.unacrep.org
Nationalité de l’entreprise Béninoise
Date de démarrage des activités 26 Juin 1992
Numéro d’agrément N°055/MFE/DC/SGM/CMF
1-3 Structure organisationnelle

L’organigramme de l’UNACREP est composé des organes centraux et de la direction

exécutive.
a- Les organes centraux

a.1- L’Assemblé Générale (AG)
L’Assemblée Générale est l’instance suprême de décision de l’UNACREP. Elle est

constituée de l’ensemble des membres ou sociétaires de la structure. Elle se réunit deux (2)
fois par an en session ordinaire, sur demande du Conseil d’Administration. Toutefois, elle se
réunit en session extraordinaire sur convocation ou sur demande du deux tiers (2/3) des
membres dès que le besoin se fait sentir.
De plus, elle dispose de sessions à savoir une session ordinaire et une session
extraordinaire qui sont convoquées par le Président du Conseil d’Administration ou sur
l’initiative d’au moins le quart (1/4) de ses membres. L’Assemblée Générale ordinaire se
réunit une fois par an et a lieu dans les trois mois suivant la clôture de l‘exercice.
Elle a pour compétence de :
 définir la politique de crédit de l’UNACREP;

 créer toutes structures qu’elle juge utiles;
 traiter toutes autres questions relatives à l’administration et au fonctionnement de
l’UNACREP
 créer des réserves facultatives ou tous fonds spécifiques notamment un fond de
garantie;
 approuver les comptes et statuts sur l’affectation des résultats ;
 adopter le projet de budget ;
 modifier les statuts et le règlement intérieur de l’UNACREP et
 élire les membres des organes de l’UNACREP.
a.2- Le Conseil d’Administration (CA)
Il est l’organe de mise en œuvre des politiques et des décisions prises par l’Assemblée
Générale. Il veille au bon fonctionnement et à la bonne gestion de l’UNACREP. Le Conseil
d’Administration se compose de trois (3) à cinq (5) membres élus par l’Assemblée Générale
pour un mandat de trois ans. Il est chargé de :
 décider de la convocation de l’Assemblée générale ;

 représenter les intérêts des membres de façon objective ;

 assurer le respect des prescriptions légales, réglementaires et statutaires ;
 définir la politique de gestion des ressources de l’UNACREP et rendre compte
périodiquement de son mandant à l’AG dans les conditions prévues par les statuts et les
règlements intérieurs ;
 se prononcer, en appel, sur les décisions du comité de crédit formé des techniciens à
l’endroit d’un membre ;
 nommer ou révoquer le personnel de l’UNACREP
D’une manière générale, le Conseil d’Administration assure l’orientation, la planification,

l’administration, le contrôle des activités de l’UNACREP, ainsi la mise en application
des activités de l’Assemblée Générale.
a.3- Le Service Audit et Inspection (SAI)
Placé sous l’autorité directe du Conseil d’Administration, le Service Audit et Inspection se

compose d’un Chef Service Audit et Inspection (CSAI) appuyer par des assistants.
Ce service assure notamment la :
 vérification de la conformité des opérations réalisées et de l’organisation avec les

dispositions législatives, règlement et prudentiel en vigueur, les normes et usages
professionnels et déontologiques, les orientations et décisions des organes dirigeants,
notamment en matière de risques, de pouvoir, de signature et de taux d’intérêt ainsi
que les procédures internes ;
 surveillance de la qualité de l’information comptable et financière, en particulier les
conditions d’enregistrement, de conservation et de disponibilité des données ;
 protection des ressources humaines, de la clientèle et des actifs de l’institution ;
 prévention, la détection et la gestion des risques ;
 vérification du respect de la conformité des procédures avec les dispositions de la loi
uniforme relative à la lutte contre le blanchiment des capitaux et celle portant sur le
financement du terrorisme dans les Etats membres de l’UEMOA et leurs textes
d’application.
Le Service Audit et Inspection a en outre pour fonction de recevoir les plaintes des membres
adhérents, de les soumettre, le cas échéant aux autres organes d’UNACREP et de répondre
aux plaignants.

b- La direction exécutive
Elle est composée de l’ensemble des opérationnels, des chefs services sous l’autorité d’un
chef dénommé Directeur exécutif qui rend compte de sa gestion au CA. Sa mission est de
coordonner les activités de toutes les entités qui constituent l’institution dans le but d’assurer
la promotion et la pérennité des services financiers décentralisés dans un esprit associatif et
participatif.
La Direction comprend les services suivants :
b.1- Le Service Opération (SO)
Il est un service de la direction exécutif et est chargé de :

 mettre en œuvre et exécuter les programmes et projets ;
 faire des enquêtes de terrain et les études de milieu ;
 prendre en compte les besoins réels des communautés à la base et les transformer en
programmes et projets ;
 faire le suivi évaluation des activités, tout en assurant la gestion du personnel qui
relève immédiatement dudit département.
 l’Agence
Placée sous l’autorité directe du service opération, l’agence a pour mission de :
- gérer quotidiennement et de superviser tous les guichets opérant dans sa zone

conformément aux dispositions des textes organiques et aux procédures en vigueur ;
- œuvrer en vue d’atteindre les objectifs de croissance et de rentabilité de ses activités.
b.2- Le service Financier et Comptable (SFC)
Il est aussi un service de la direction Exécutive. Sa mission est de gérer la trésorerie, de

suivre la tenue à jour de la comptabilité de la direction et toutes les agences de l’institution. Il
est aussi chargé de rentabiliser les excédents de trésorerie et chercher les ressources
nécessaires aux refinancements des entités à la base. Ce faisant il assume avec l’appui des
comptables, des trésoriers en chef et des assistants, la gestion des comptes bancaires, du
règlement du personnel, de l’analyse financière et de la comptabilité analytique.
b.3- Le service des Ressources Humaines et du contentieux (SRHC)
Il est également un Service de la Direction Exécutive. Ses rôles sont :

- prendre soin des documents et dossiers actifs et inactifs de l’institution ;

- recruter le personnel de l’UNACREP, dans le respect des dispositions prévues par le
manuel et la législation béninoise ;
- règlementer les autorisations d’absence et les départs en congés du personnel au sein de
l’UNACREP ;
- servir de guide pour les démarches à suivre en cas d’accident de travail d’un agent de
l’UNACREP ;
- servir de guide pour les différentes règles à suivre pour la mise à disponibilité du
personnel au sein de l’institution ;
- permettre la réglementation des ruptures de contrat de travail entre un agent et
l’UNACREP
b.4- Le Service Informatique et de Gestion de l’Information(SIGI)
Il est une division de la Direction Exécutive et est chargé de :
- mettre en œuvre et exécuter les programmes et projets

- faire les enquêtes de terrain et les études du milieu ;
- prendre en comptes les besoins réels des communautés à la base et les transformer en
programmes et projets
- assurer la maintenance des matériels informatiques ;
- assurer le bon fonctionnement du réseau internet.
L’organigramme de l’UNACREP est présenté en ANNEXE1.
1-4 Environnement
L’environnement d’une organisation est l’ensemble des facteurs externes susceptibles
d’influencer le fonctionnement de cette organisation. Il est composé du microenvironnement
et du macro-environnement.
1-4-1 Le microenvironnement.
Cet environnement est composé des clients, des fournisseurs, des partenaires et des
concurrents.

1-4-2 La clientèle.
1-4-3 La clientèle est l’ensemble des personnes qui consomment les produits
ou les services d’une entreprise. Celle d’UNACREP est constituée des
petits commerçants, des prestataires de service, artisans, vendeurs de
rue, etc.… On les désigne par le terme « bénéficiaire ».
1-4-4 Les fournisseurs.
C’est l’ensemble des personnes physiques ou morales qui offrent leurs produits ou
services à la demande d’UNACREP. En outre, nous pouvons citer : BENIN TELECOM SA. ;
SBEE ; SONACOP ; etc…
1-4-4.1 Les concurrents
Face à la réalisation de ses activités et à l’accroissement de sa clientèle, UNACREP est

confrontée à une rude concurrence avec les autres institutions qui offrent les mêmes produits
et opérant relativement dans les mêmes zones que cette dernière. Ainsi, nous pouvons citer :
PADME, PAPME, VITAL FINANCE, Alide, PEBCo BETHESDA, etc…
1-4-4.2 Les partenaires.
Il s’agit essentiellement des institutions financières sur le plan national et international.

Ces partenaires aident UNACREP à faire face aux difficultés financières rencontrées dans sa
mission. Au nombre de ses partenaires, nous avons le Fond Nationalde la Micro Finance
(FNM), la Banque Ouest Africaine de Développement (BOAD), la Banque Islamique du
Développement (BID) et l’Agence Nationale de Surveillance des Systèmes Financiers
Décentralisés (ANSSFD).
1-4-2 Le Macro-environnement.
Le macro-environnement est l’ensemble des facteurs relativement lointains des réalités de
l’institution mais ayant des influences sur le fonctionnement de l’entreprise. On peut citer ici :
l’environnement juridique, l’environnement économique et l’environnement technologique.
1-4-2-1 L’environnement juridique

Le législateur béninois a clairement défini les activités financières bancaires et non
bancaires. Les activités d’UNACREP sont exercées dans un environnement, où certaines

contraintes règlementaires s’imposent. Les règlementations des marchés et des politiques

d’encadrement sont à prendre en compte lors de la définition d’une politique commerciale.
L’UNACREP, comme toute institution de micro-finance au Bénin, est aussi régie par la loi
2012-14 du 21 Mars 2012 portant réglementation des Systèmes Financiers Décentralisés en
République du Bénin ainsi que l’inscription dans le registre des agréments des SFD sous le
n°055/MFE/DC/SGM/CMF.
1-4-2-2 L’environnement économique.
Le pouvoir d’achat est l’un des éléments fondamentaux de définition d’un marché. Les
responsables doivent prendre en compte les composantes de ce pouvoir d’achat : le revenu, le
prix, l’épargne et le crédit. L’UNACREP, comme toute autre organisation, est sensible aux
décisions économiques de son environnement. Notons que l’économie Béninoise connaît une
expansion en matière d’activité économique grâce à l’esprit de créativité des agents
économiques.
1-4-2-3 L’environnement technologique
La Technologie de l’Information et de la Communication (TIC) bouleverse divers
secteurs d’activités. L’informatique devient un outil indispensable dans la gestion de
l’entreprise. Ainsi le niveau de développement technologique d’un pays détermine la panoplie
de biens et service que l’on peut y vendre. Le Bénin a connu une évolution dans les TIC.
C’est pour cette raison qu’UNACREP n’est pas restée totalement en marge du mouvement
comme en témoigne la solidité de son système d’information.
2- Fonctionnement de l’UNACREP
2-1 Missions
La mission étant une déduction de la vision, il s’agirait pour les acteurs de l’UNACREP
d’envisager la mission au regard des défis futurs à relever. L’UNACREP s’est donnée pour
missions :
- de contribuer à l’amélioration des conditions de vie de la population à la base à travers
l’information, l’éducation, la formation et la recherche action pour leur autopromotion
en luttant effectivement contre la pauvreté en milieu rural et périurbain dans toutes ses
dimensions.
- d’améliorer les conditions de vie des femmes pauvres et leur ménage, les entrepreneurs
ou porteurs d’idées d’entreprise en milieu rural, périurbain et urbain, en leur fournissant
de manière durable des services financiers et non financiers accessibles et de qualité.
-

2-2 Activités
UNACREP offre à sa clientèle deux principaux types de produits que sont : l’épargne et le
crédit. A ces produits s’ajoutent les moyens de transfert tels que : Mobile Money et Flooz.
a. Les produits d’épargne.
Rappelons qu’un compte épargne est un état comptable matérialisé par un tableau, mis à
la disposition des clients par les institutions financières et dans lequel sont enregistrées les
opérations de dépôts et de retraits de fonds des clients. Ainsi, UNACREP met à la disposition
de sa clientèle, trois (03) produits d’épargne : Le dépôt à vue (non rémunéré) ; le dépôt à
terme (rémunéré à un taux de 6% l’an) ; la tontine volontaire.
 Conditions d’ouverture d’un compte de dépôt à vue
Pour ouvrir un compte DAV, il faut :
- la Photocopie d’une pièce d’identité ;
- deux photos d’identités plus une photo complète, 5.000FCFA pour l’ouverture des
comptes individuels et 25.000FCFA pour les comptes de personnes morales ;
- un dépôt minimum de 3.000FCFA.
 Conditions d’ouverture d’un compte de dépôt à terme.
Pour ouvrir un compte DAT, il faut un montant minimum de 50.000FCFA rémunéré au taux
de 6% l’an.
b. Les produits de crédits.
Tableau 2: Les différents types de crédits et leur taux d’intérêts.
TYPES DE CREDITS TAUX D’INTERET

Crédit de Marché 13% l’an dégressif
Crédit Agricole 14% l’an dégressif
Crédit d’Investissement 12.5% l’an dégressif
Crédit à l’Artisanat 13% l’an dégressif
Crédit Scolaire 11.5% l’an dégressif
Financement des Plan d’Affaires FNPEEJ 6% l’an dégressif
Crédits de stockages et de commercialisation 13% l’an dégressif
Contrat Partenariat Négociable
Micro Crédit aux Plus Pauvres 8% & 10% par an
Source : Prospectus d’UNACREP
c. Les produits secondaires.
Il s’agit des moyens de transferts tels que :

- mobile Money
- flooz
Paragraphe 2: Déroulement du stage
Nous présenterons dans ce paragraphe les travaux effectués dans chaque service
parcouru et les difficultés rencontrées.
1- Travaux effectués
Notre stage s’est déroulé au niveau de service financier et comptable, précisément au

service comptabilité.
La comptabilité est une division du service financier et comptable. Elle a pour mission
de gérer la trésorerie, de tenir à jour la comptabilité de la direction et de toutes les agences de
l’institution. A cet effet, elle est chargée entre autres de :
- la réception des brouillards et des pièces justificatives des opérations effectuées dans
la journée par les différentes agences de l’institution. Précisons que les brouillards sont
des documents sur lesquels sont retracées journellement les opérations effectuées par
les agences. Nous avons entre autres les brouillards dans lesquels sont enregistrées les
opérations concernant les Dépôts à Vue, Dépôts à Terme, Tontine Volontaire, les frais
d’adhésion, les frais de dossiers des crédits, etc., les brouillards PIAD et MCPP
retraçant respectivement les remboursements du capital et des intérêts des bailleurs de
fonds et les brouillards Mobile Money ;
- la vérification des pièces reçues, l’imputation et l’enregistrement des opérations
effectuées par les agences dans le logiciel comptable PERFECTO ;
- la tenue des journaux des agences ;
- le suivi des comptes bancaires de l’institution
- la participation aux travaux de vérification et d’audit des comptes ;
- la production des états financiers de synthèse : le bilan, le compte de résultat et les
comptes annexés.
La division comptabilité est dirigée par un responsable qui, placé sous l’autorité du
chef service financier et comptable, est tenu de lui rendre compte des informations financières
et comptables.

Le responsable de la division comptabilité est appuyé par des assistants pour la bonne
exécution de ses attributions.
Durant notre stage, nous avons eu à effectuer au niveau de la division comptabilité :
- la réception et le classement des différentes pièces en provenance des agences ;

- la vérification de la conformité des pièces justificatives (quittances etc.) par rapport
aux brouillards de caisse ;
2- Difficultés rencontrées
Durant notre stage, nous avons été confrontés à un certain nombre de difficultés. Il s’agit de :
- l’Insuffisance d’outilles informatiques et du matériel de travail;

- l’Accès difficile à certains documents et réticences des responsables à nous confier
certaines tâches compte tenu de l’obligation de la discrétion professionnelle ;
- l’Absence de connexion internet pouvant faciliter les échanges entre la structure mère et
ses filiales ;
- la défaillance de photocopieuse ;
- le manque du personnel.
Section 2 : Etat des lieux et identification de la problématique

Dans cette section, il est question de présenter la problématique et l’intérêt de l’étude
d’une part et les objectifs de l’étude d’autre part.
Paragraphe 1 : Diagnostic de l’UNACREP
1-Analyse SWOT d’UNACREP
Il s’agit ici de présenter les forces et faiblesses, ainsi que les opportunités et menaces
liés à l’UNACREP. Les forces et les faiblesses sont les ressources et les défauts de
l’UNACREP tandis que les opportunités et menaces sont des éléments qui affectent
l’UNACREP. La présentation de ces éléments permet de diagnostiquer l’UNACREP.

Tableau 3: Présentation de l’analyse SWOT d’UNACREP.
FORCES OPPORTUNITES
 la densité du réseau de collecte  le partage de risque de placement à
l’ouverture de dépôt à terme (DAT) dans
En effet, UNACREP par rapport à ses
diverses institutions financières ;
homologues du SFD Béninois, dispose par
 les négociations serrées avec ces
moins d’agences chargées de collecter
institutions pour l’obtention des
l’épargne et d’octroyer des crédits aux plus
placements à des meilleurs taux
pauvres et couvre par conséquent presque
d’intérêt.
toute l’étendue du territoire national. Les
structures de collecte de l’épargne
d’UNACREP sont présentes donc dans les
localités les plus reculées du pays où sont
absentes les institutions financières telles
que : Les banques, la poste du Benin etc. Il
s’agit là donc d’un véritable atout sur lequel
l’UNACREP devrait agir afin de rechercher
une place leader.
 La facilité d’ouverture de compte.
Il s’agit là également d’un véritable atout que

possède l’institution puisque pour toute
ouverture de compte ou tout premier
versement, les documents à fournir ainsi que
le dépôt initial exigés ne sont pas pesants et
exorbitants. Il suffit en effet, de disposer tout
simplement de sa carte nationale d’identité
en cours de validité, de deux d’identité et
d’une somme de 5.000 FCFA contrairement
aux longues procédures bancaires
d’ouverture de compte.

FAIBLESSES MENACES
Plusieurs facteurs perturbent les opportunités  la gestion des ressources humaines :
offerts à UNACREP par sa politique de quant
gestion des comptes et de la mobilisation de aux problèmes liés à la gestion des
l’épargne. Il s’agit notamment de : ressources humaines, on note le
 faible taux de rémunération servi à la manque du personnel dans l’exécution
clientèle ; des activités d’UNACREP ;
 défaillance du système informatique,  difficultés d’approvisionnement des
des versements en instance qui sont à bureaux de poste et agences en fonds
la base des comptes en débets ; de roulement, cet état de chose peut
 la non généralisation de impacter psychologiquement les
l’informatisation des bureaux et clients car temporiserait les opérations
agences de l’UNACREP. de retrait et les inciterait à se dé
fidéliser au profit des structures de
Ceci entraine la complication rapide des
micro finance qui en plus octroient des
opérations et parfois des discordances entre
prêts.
les données disponibles dans les structures
centralisatrices et celles existantes dans les
structures non informatisées.
 le manque de personnel s’observe
presque dans toutes les sections que
dispose notre agence de stage. La
conséquence directe est le
ralentissement de l’exécution des
taches.
Source : réalisé par nous-mêmes à partir de l’analyse SWOT d’UNACREP
2-Centre d’intérêt
Avant d’aborder le vif de notre sujet, il est nécessaire de préciser le motif du choix de notre
thème puis après expliquer la nécessité de l’étude sur plusieurs plans.
Le choix de ce thème a été motivé par le fait que les SFD contribuent largement à l’économie
béninoise à travers leurs diverses activités. Elles sont de véritable pôle en matière
d’éradication de la pauvreté. Par conséquent, une structure œuvrant dans le domaine de

microcrédit doit être financièrement équilibrée et rentable pour assurer régulièrement ses
activités. La seconde motivation a été de nous rassurer de la conformité de la théorie relative
au contrôle de gestion apprise tout au long de notre formation académique à la pratique sur le
terrain.
Sur le plan personnel, cette étude nous permet d’abord d’expérimenter les théories et concepts
capitalisés durant notre cursus universitaire, de bien maitriser l’organisation comptable dans
une entreprise de façon générale et la situation de sa trésorerie en particulier puis de prendre
contact avec le monde professionnel.
Sur le plan stratégique, cette étude aidera les responsables hiérarchiques à prendre des
décisions qui permettront d’améliorer les stratégies opérationnelles et d’accroitre la
performance de l’institution.
Sur le plan scientifique, cette étude servira comme d’information aux éventuels chercheurs
qui porteront leur réflexion sur la gestion optimale de la trésorerie d’une entreprise et qui
voudront savoir quelque chose sur UNACREP ainsi que sa trésorerie.
Sur le plan social, ce travail pourra servir aux nombreuses entreprises publiques que privées
qui, faute d’une mauvaise gestion de la trésorerie n’arrivent pas au seuil des objectifs qu’elles
s’étaient fixés. L’Etat peut dans ce cas s’approcher des objectifs qu’il s’est fixé en matière
d’éradication de la pauvreté par les microcrédits aux plus pauvres.
Paragraphe 2 : Problématique de recherche, objectifs et causes
1- Problématique
A l’ère de la mondialisation, toutes les nations sont contraintes d’œuvrer pour une
meilleure compétitivité de leur économie sur le plan international.
Les entreprises occidentales et orientales mènent d’importantes actions pour se

maintenir et influencer le marché international du fait de l’environnement instable, complexe
et fortement concurrentiel qui le caractérise. L’économie nationale repose sur le bon
fonctionnement d’un bon nombre d’entreprise.
Cependant, dans le but d’atteindre cet objectif qui est le bon fonctionnement des
entreprises (publique, semi-publique ou privée), les dirigeants de ces entreprises s’engagent
dans diverses luttes parmi lesquelles nous avons celle de la gestion financière de l’entreprise.

A travers son activité de production de biens et services, l’entreprise est constamment en

relation avec son environnement à savoir : ses clients, ses fournisseurs les institutions et
l’Etat. Ces relations ont généralement un dénouement financier créant ainsi une obligation de
paiement de part et d’autre.
Les transactions mettent en jeu des comptes de trésorerie principalement la banque et

la caisse utilisées pour les règlements. Ils sont indispensables pour l’entreprise puisque ces
dernières sont la base de l’activité, de la productivité et de sa durabilité. La bonne gestion de
la trésorerie dépend des procédures utilisées par l’entreprise car c’est ce qui les différencie les
unes des autres. L’état de la trésorerie d’une entreprise est le plus souvent le signe de sa santé
financière.
Selon VERNIMMEN (2010) « la trésorerie d’une entreprise à un instant donné est égale à la
différence entre ses emplois de trésorerie (placement financier et disponible) et son
endettement bancaire et financier à court terme. Il s’agit donc du cash-flow dont elle dispose
quoi qu’il arrive (même si la banque décidait de cesser ses prêts à court terme) et quasi
immédiatement (le temps seulement de débloquer ses placements à court terme ». Cette
question de trésorerie est d’actualité dans toutes les institutions de micro-finance car plusieurs
de ces institutions cessent de fonctionner faute d’une mauvaise gestion de ce poste. La
trésorerie d’une entreprise peut être analysée comme l’ensemble de ses possibilités de
paiement considéré par rapport à l’ensemble des engagements qu’elle a contracté. La situation
de trésorerie découle des conditions dans lesquelles les disponibilités et les dettes vont se
présenter les unes par rapport aux autres dans le temps. C’est ce qu’exprime la notion de
solvabilité définie comme l’aptitude d’un agent économique à faire face à ses dettes à court
terme. La gestion de la trésorerie consiste à prévoir, contrôler et maîtriser la dimension et la
date des exigibilités et celles des disponibilités spontanées résultant du fonctionnement de
l’entreprise et à se procurer en temps voulu et au moindre coût les disponibilités
complémentaires qui sont éventuellement nécessaires. Autrement dit, la gestion de la
trésorerie a pour objectif d’assurer la liquidité de la firme à moindre coût.
En ce qui concerne les SFD comme UNACREP, la gestion de ce poste detrésorerie constitue
l’un de leurs difficultés. En effet, les investigations faites au services comptabilité
d’UNACREP, nous ont permis de constater que malgré la mise en place en son sein des
procédures d’encaissement et de décaissement pour remédier aux problèmes de la trésorerie,
les créances non recouvrées sont de 812.234.104 FCFA en 2017, de 755.043.423 FCFA en

2018, de 655.499.496 FCFA en 2019. Cet état de chose s’explique par différents faits tels
que :
- la défaillance dans l’octroi d’agrément aux clients pour l’accès aux crédits ;
- l’inefficacité dans la politique de recouvrement des créances ;
- la défaillance dans la procédure d’encaissement et de décaissement des fonds
d’UNACREP.
Face à cette situation que traverse UNACREP, nous nous sommes posé la question
suivante : Comment améliorer la gestion de la trésorerie d’UNACREP ? Cette question
centrale suscite en nous diverses questions spécifiques à savoir :
- la politique de recouvrement des créances mise en place par UNACREP lui permet t-
elle d’assurer son équilibre financier ?
- la politique de gestion de la trésorerie d’UNACREP lui permet-elle d’être liquide et
solvable ?
C’est pour apporter une réponse objective à ces interrogations que nous avons jugé de
réfléchir sur le thème : « ANALYSE DE LA GESTION DE LA TRESORERIE DANS
LES SFD : Cas d’UNACREP »
2- Objectifs
2-1 Objectif général
L’objectif général de notre étude s’inscrit dans une démarche visant à analyser la trésorerie de
l’UNACREP
2-2 Objectifs spécifiques

Les objectifs spécifiques de notre étude sont identifiés par rapport aux questions
spécifiques qui se présentent comme suit :
 Analyser l’équilibre financier de l’UNACREP ;
 Etudier de la liquidité et de solvabilité de l’UNACREP.
3- Causes probables
Dans cette partie, nous allons présenter premièrement la relation existante entre les
variables avant d’en arriver à l’identification proprement dite de ces causes.

3.1- Relation entre politique de recouvrement des créances et l’équilibre financier
Le recouvrement par définition, est l’acte par lequel le prêteur réclame auprès de l’emprunteur
le remboursement de la somme due au cas où le crédit ne sera pas remboursé à l’échéance.
Nous identifions notre première cause selon laquelle : L’équilibre financier dont
jouit UNACREP est dû à sa politique de recouvrement des créances.
3.2 Relation entre la liquidité et la procédure de gestion de trésorerie
Par définition, la liquidité d’une entreprise est son aptitude à transformer ses actifs en
monnaie.
Nous constatons qu’une bonne procédure de gestion de trésorerie d’une entreprise entraine la
liquidité et la solvabilité de celle-ci.
Sur la base de tout ce qui précède, nous identifions notre deuxième cause selon laquelle : la
bonne liquidité enregistrée au niveau d’UNACREP est dû à la bonne application de la
procédure de gestion de trésorerie.

CHAPITRE 2 : CADRE THEORIQUE ET

METHODOLOGIQUE DE LA
RECHERCHE

Ce chapitre comporte deux sections : la première porte sur la revue de littérature et

l’hypothèse de recherche et la seconde sur le cadre méthodologique de l’étude.
Section 1 : la revue de littérature

Dans cette section, il s’agit de faire la revue de littérature et de formuler des hypothèses.
Paragraphe 1 Définition des concepts clés
1- La Gestion
Etymologiquement, le mot gestion vient du latin « gerere » qui signifie gérer, administrer.
Selon le dictionnaire universel, le mot gestion consiste à administrer, assurer la rentabilité
d’une entreprise. Plusieurs auteurs ont défini de différentes manières le concept de gestion.
De cette définition, nous retenons que la gestion est un processus par lequel l’on planifie,
organise, dirige et contrôle les ressources d’une organisation afin d’atteindre les buts visés.
2- La Trésorerie
De façon générale, la trésorerie d’une entreprise est l’ensemble des liquidités

disponibles en caisse ou en banque à un moment donné. Elle correspond à la différence entre
les actifs disponibles immédiatement dont dispose une entreprise et ses dettes à court terme.
Le terme trésorerie se réfère à l’ensemble des moyens disponibles de l’entreprise lui
permettant d’être solvable en tenant compte de l’exigibilité des dettes. De ce fait, la trésorerie
satisfait aux trois exigences suivantes : la liquidité, l’exigibilité et la solvabilité.
3- La Liquidité
La liquidité d’une entreprise est son aptitude à faire face à ses échéances financières dans
le cadre de son activité courante, à trouver de nouvelles sources de financement et assurer
ainsi à tout moment l’équilibre entre ses recettes et dépenses (VERNIMMEN, 2011).
4- La Solvabilité
La solvabilité traduit l’aptitude de l’entreprise à faire face à ses engagements en cas de

liquidation c’est-à-dire d’arrêt de l’exploitation et de mise en vente des actifs. Une entreprise
peut donc être considérée comme insolvable dès lors que ses capitaux propres sont négatifs :
elle doit en effet plus qu’elle en possède (VERNIMMEN, 2011).

5- L’exigibilité
Elle exprime la capacité de l’entreprise à respecter les dates d’échéances, de règlement de

ses dettes.
6- L’équilibre financier
C’est une politique monétaire qui s’inscrit dans le cadre de la politique économique
globale. L’analyse de l’équilibre financier permet de porter un jugement sur la liquidité et la
solvabilité de l’entreprise. Ces équilibres sont étudiés à partir des bilans de l’entreprise. Il
s’agit de comparer les ressources aux emplois et de savoir comment à un instant donné, les
actifs sont financés.
Selon CHARREAUX(1995), l’équilibre financier suppose que le Fond de Roulement
Net(FRN) couvre le Besoin en Fond de Roulement d’exploitation pour sa composante stable.
Paragraphe 2 : Revue théorique des auteurs

1- La Théorie de la Trésorerie à base zéro
Selon JOBARD (1979) et BAUME (1990), la trésorerie à base zéro suppose que les
principales étapes de l’évolution du métier de trésorerie est le moyen le plus simple pour
appréhender la mutation rapide de la fonction trésorerie dans l’entreprise.
En effet, il s’agit en fait, d’une fonction classique de cassier adaptée à l’utilisation
généralisée de moyens de paiement bancaires. Le trésorier est donc d’abord un comptable qui
suit au jour le jour et en date de valeurs, la position des comptes bancaires de l’entreprise. Il
confronte l’information comptable interne avec l’information externe transmise par les
banques. Au sein de l’entreprise, le trésorier est dépendant des services comptables d’où il tire
toute l’information dont il a besoin. La philosophie générale qui guide son action est simple :
il est le « gardien de la liquidité de l’entreprise (année 60).
Dans les années 70 et la trésorerie zéro, le trésorier a un objectif opérationnel clair :
maintenir le solde bancaire global aussi proche que possible de zéro afin de minimiser les
frais financiers et les couts d’opportunités liés à des soldes respectivement débiteurs et
créditeurs. C’est de cette époque que date le terme de gestion de trésorerie car il s’agit de
procéder à des placements ou de négocier des emprunts adaptés au profit des soldes
prévisionnels en valeurs de l’entreprise.

2- La Théorie de l’intermédiation bancaire

La fonction de l’intermédiation bancaire est l’opération qui consiste à mettre en contact
des agents non financiers ayant une capacité de financement appelés prêteurs avec d’autres
agents non financiers ayant un besoin de financement appelés emprunteurs afin de réaliser
l’équilibre épargne-investissement. En effet, « l’intermédiation vise à faire coïncider les choix
du portefeuille des deux types des agents non financiers, les emprunteurs et les prêteurs » et
ceci par le biais d’un organisme appelé intermédiation financier qui a pour fonction de
recueillir des fonds des agents à excédents de ressources et de les transférer auprès des agents
à déficit de financement.
La mise en évidence théorique de l’intermédiation financière s’est faite, à la fin des années
cinquante à partir de l’étude d’une économie de marché financiers. Les économistes ont repris
la terminologie Anglo-saxonne, développée par GURLEY et SHAW « intermédiation » qui
est définit comme le processus d’ajustement des besoins et des capacités de financement par
l’intervention d’un agent spécifique, l’intermédiation financier, dont le rôle consiste à
collecter l’épargne des prêteurs ultimes par émission des titres indirectes en vue de financer
les emprunteurs ultimes par acquisition des titres primaires.
3- Point de vue des auteurs sur la gestion de la trésorerie dans les SFD
Selon Délienne &AL (2005), un certain nombre d’approches visant à cerner la trésorerie
sont possibles. Ces différentes approches sont complémentaires et non exclusives car chacune
à son utilité pour la préparation des prévisions et donc la gestion de trésorerie. Pour lui, il
existe deux approches qui permettent de comprendre la notion de trésorerie : l’approche
statique par le bilan et l’approche dynamique par les flux.
ROUSSELOT (2011) parle des problèmes liés à la gestion de la trésorerie. Il affirme en
disant que les structurels de la trésorerie sont essentiellement des problèmes à moyens et à
long terme qui sont dus à des difficultés telles qu’une insuffisance de fonds de roulement.
Les causes principales de ces problèmes sont entre autres :un trop fort montant
d’investissement réalisé sous la forme d’acquisition d’immobilisation corporelles et
incorporelles ; des investissements financiers trop importants ;une insuffisance de capitaux
due notamment à la faiblesse du capital social de la société au sous-endettement à moyen et à
long terme de l’entreprise, à la faiblesse des bénéfices mis en réserves, à des pertes
successives et donc à l’insuffisance de rentabilité de l’entreprise.

Selon BRUSLERIE (2003), les missions de trésorerie sont les suivantes : prévoir les
soldes de trésorerie journaliers en date de valeurs ; rechercher et sélectionner les moyens de
financements et les garanties adéquates ; définir une politique de relation bancaire et négocier
avec les partenaires bancaires ; gérer les flux monétaires d’exploitations et hors exploitations ;
appréhender, évaluer et gérer le risque de change et le risque de taux d’intérêt, suivre et
contrôler la trésorerie des filiales (dans le cas d’un groupe) ;définir une organisation du ou des
départements de trésorerie et instaurer des procédures ;rendre compte à la direction générale
de l’évolution des positions financières de l’entreprise .
SION quant à lui aborde la gestion de la trésorerie en date de valeurs. Il affirme en ces
terme que : la réalisation du suivi de trésorerie pour chaque banque si l’entreprise est multi
bancarisée, recense les différents encaissements et décaissements en les répartissant selon les
moyens de paiement utilisés. Ceci permet de tenir compte des dates de valeurs et non des
dates comptables. L’auteur ajoute en disant que le jour de valeur est la date retenue pour le
calcul des intérêts et que cette date ne coïncide pas forcement avec la date de l’opération de
retrait, de paiement ou de dépôt.
Section 2 : Méthodologie de recherche

Dans cette section, nous abordons dans un premier temps, les outils de collecte de
données et le choix des variables puis dans un second temps, l’analyse des données et les
moyens de vérifications des hypothèses.
Paragraphe1 : Outils de collecte de données et choix des variables
Dans cette partie, nous procédons à la présentation des outils de collecte de données d’une
part et aux choix des variables d’autres part.
1- Outils de collecte de données

1.1- Recherche documentaire
Elle est nécessaire à tel point où l’appropriation des aspects de la trésorerie ne peut être
faite sans en avoir une idée à travers la documentation. La recherche documentaire nous a
permis d’avoir une idée des résultats théoriques de la gestion de la trésorerie de l’entreprise.
Ainsi, nous analysons les états financiers qui constituent les synthèses financiers et
comptables de l’entreprise sur la période de 2017 à 2019. A travers notre analyse, nous avons
effectué certains retraitements afin de présenter sur la période d’étude les bilans financiers
condensés selon le référentiel comptable (SYSCOA).

1.2- Entretien semi-directif

C’est une méthode de recherche qui a pour objectif de recueillir l’information précise
auprès des personnes compétentes. Les échanges portent sur des sujets prédéterminés dont on
veut approfondir certains aspects à travers les réponses de la personne entretenue. Pour y
parvenir, nous avons choisi de nous adresser aux personnes ayant la bonne connaissance du
thème choisi ou détenant des renseignement et documents nécessaires à la bonne marche de
l’étude. Ainsi, ces entretiens semi-directifs ont eu lieu avec certains responsables, notamment
le chef service financier et le chef service comptable. Ces entretiens nous ont permis d’avoir
une idée sur le fonctionnement des services qu’ils dirigent et d’avoir des informations sur la
situation actuelle de la trésorerie d’UNACREP.
1.3- Echantillonnage
La présente étude qui s’est déroulée à l’agence de l’UNACREP situé à KPAKPAZA

porte sur le personnel du service comptable et financier.
L’échantillon choisi regroupe l’intégralité de l’effectif du personnel de ce même service de la
structure.
Le tableau ci-dessous détaille la composition de l’échantillon
Tableau 4: Composition de l’échantillon
Population mère Taille Effectif touchée %

enquêtée
Personnel du service 2 2 100
comptable et financier
Source : réalisé par nous même
1.4- Nature de la collecte des données
Pour identifier les causes émises, nous allons utiliser d’une part la technique de sondage
comme le procédé de collecte des données, et d’autres part les états financiers, les rapports et
autres documents techniques d’UNACREP (bilan, compte de résultat, TAFIRE des exercices
2017 ; 2018 et 2019). Ce sondage sera réalisé au moyen d’un questionnaire.
Aussi des entretiens directs seront-ils effectués. Le questionnaire prendra en comptes

des grands axes de nos préoccupations que sont les variables à expliquer notamment :

L’enquête réalisée dans le cadre d’identification des causes est une enquête interne, à
caractère quantitatif. A cet effet, notre questionnaire sera adressé exclusivement aux agents du
service Comptabilité et Financier d’UNACREP. (Voir un exemplaire du questionnaire
dans les annexes).
Paragraphe 2 : Outils d’analyse des données et moyens d’identification des causes.
1- Outils d’analyse des données
Les données ainsi collectées seront analysées en vue d’une synthèse générale de l’étude.
Pour une présentation claire des informations des résultats obtenus après l’analyse des états
financiers, nous avons opté pour la réalisation des tableaux simples, des graphiques en vue de
donner une illustration des phénomènes observés. Les données qualitatives provenant des
entretiens ont fait objet d’une analyse de contenue. Tout ceci nous a permis de confirmer ou
d’infirmer les causes de recherche.
2- Moyens d’identification des causes

Ici, nous allons fixer les bases de données qui vont nous permettre de confirmer ou
d’infirmer ces causes.
Cause n°1 selon laquelle « l’équilibre financier dont jouit l’UNACREP est dû à sa
politique de recouvrement des créances »sera vérifiée en prenant comme base, le calcul du
Fonds de roulement Net (FRN), le calcul du Besoin en Fonds de Roulement (BFR) et le calcul
de la Trésorerie Nette (TN). Au terme de notre analyse, la cause sera vérifiée si le Fonds de
Roulement Net est positif, le Besoin en Fonds de Roulement aussi positif mais pas trop élevé
et enfin la Trésorerie Nette positive. Ceux-ci sur toute la période de l’étude.
Cause n°2 selon laquelle « la bonne liquidité enregistrée au niveau d’UNACREP est
due à la bonne application de la procédure de gestion de trésorerie » sera vérifiée à partir du
ratio de liquidité générale. Ainsi la cause n°2 sera confirmée si RLG est supérieur à 1
(RLG ˃1).

CHAPITRE 3 : CADRE D’ANALYSE DES

RESULTATS ET SUGGESTIONS

Dans ce chapitre, nous abordons dans un premier temps, la présentation et analyse des
résultats puis dans un second temps, la vérification des causes et implication managériale.
Section 1 : Présentation et analyse des résultats.

Dans cette section, nous allons parler de l’analyse du bilan et de la situation financière
d’UNACREP.
Paragraphe 1 : Présentation des résultats de la recherche

Il s’agit pour nous dans cette partie de procéder à la présentation des grandes masses du
bilan financier précédé de la politique de recouvrement et de gestion de trésorerie mise en
place par l’UNACREP.
1- Présentation des grandes masses de l’actif.

 Actif Immobilisé (AI) ;
 Actif Circulant (AC) ;
 Trésorerie-Actif (TA).
Tableau 5: Bilan financier condensé de l’actif (2017 à 2019)
Eléments Montant 2017 % Montant 2018 % Montant 2019 %

AI 109.570.859 5,81 95.490.448 5,43 100.814.442 5,22
AC 975.018.856 51,66 962.041.584 54,72 1.086.593.028 56,26
TA 802.733.086 42,53 700.678.742 39,85 743.845.931 38,52
TOTAL 1.887.322.801 100 1.758.210.774 100 1.931.253.401 100
Source : réalisé par nous-mêmes à partir des états financiers d’UNACREP.
2- Présentation des grandes masses du passif

 Ressources Stables (RS) ;
 Passif Circulant (PC) ;
 Trésorerie- Passif (TP) ;
Tableau 6: Bilans financiers condensés du passif (2017 à 2019)
Eléments Montant 2017 % Montant 2018 % Montant 2019 %

RS 1.324.096.700 70,16 1.069.921.364 60,85 1.227.025.543 63,54
PC 543.932.740 28,82 584.572.480 33,25 589.460.921 30,52
TP 19.393.362 1,02 103.716.930 5,90 114.766.937 5,94

Total 1.887.322.801 100 1.758.210.774 100 1.931.253.401 100

Source : réalisé par nous-mêmes à partir des états financiers d’UNACREP de 2017 à 2019.
Paragraphe 2 : Analyse des résultats et vérifications des hypothèses.
Il s’agira pour nous de déterminer et d’analyser quelques agrégats de l’équilibre financier.
A- Analyse des résultats

1- Les agrégats de l’équilibre financier
Trois agrégats permettent de vérifier si le principe de l’équilibre financier est respecté. Il

s’agit du fonds de roulement net, le Besoin en Fonds de Roulement et de la trésorerie nette.
1.1- Fonds de roulement net (FRN)
Il détermine l’équilibre structurel du bilan. Cet équilibre est obtenu lorsque les ressources
durables (Capitaux propres + Dettes financières) sont supérieures aux emplois stables. Il se
calcule par deux méthodes :
1ère Méthode : A partir du haut du bilan
FRN= Ressources stables – Actifs immobilisés
2ème Méthode : A partir du bas du bilan
FRN = (AC + TA) – (PC + TP)
Ainsi, le FRN d’ UNACREP se présente comme suit :
Tableau 7: Fonds de Roulement Net (FRN)
Eléments 2017 2018 2019

Capro 195.928.186 144.761.188 107.215.647
DF 1.128.168.514 925.160.176 1.119.809.896
RS (1) 1.324.096.700 1.069.921.364 1.227.025.543
AI (2) (109.570.859) (95.490.448) (100.814.442)
FRN (1-2) 1.214.525.841 974.430.916 1.126.211.101
Le Fonds de Roulement Net des trois dernières années (2017 à 2019) est resté positif. Cela se
traduit par le fait que les capitaux permanents sont suffisants pour financer effectivement les

actifs immobilisés. Suite à cela, nous pouvons affirmer que l’équilibre financier structurel du
bilan sur ces périodes est respecté.
1-2 Fonds de Roulement Propre (FRP)
C’est le surplus des capitaux propres sur les actifs immobilisés. Du point de vue analytique, il
n’est pas aussi utile que le Fonds de Roulement Net. Néanmoins, il est souvent calculé
lorsqu’il est question d’apprécier l’autonomie financière d’une entreprise. Sa formule est :
FRP = Capitaux propres – Actifs immobilisés

A partir de la formule du FRN par le haut du bilan et la 1ère formule du FRP, on a :
FRN – FRP = (capitaux propres + DF - AI) – (Capitaux propres – AI)

Ou
FRN – FRP = Dettes Financières

Tableau 8 : Fonds de Roulement Propre (FRP)
Eléments 2017 2018 2019

Capro (1) 195.928.186 144.761.188 107.215.647
AI (2) (109.570.859) (95.490.448) (100.814.442)
FRP (1-2) 86.357.327 49.270.740 6.401.205
On constate que le FRP d’UNACREP de 2017 à 2019 est resté positif. Cela permet à la
structure de disposer de liquidité de trésorerie et peut contribuer au bon fonctionnement des
activités de la structure.
1-3 Fonds de Roulement Total (FRT)
Il représente la trésorerie générale. Il est définit par la formule suivante :
FRT = AC + TA

Tableau 9: Fonds de Roulement Total (FRT)
Eléments 2017 2018 2019

AC (1) 975.018.856 962.042.584 1.086.593.028
TA (2) 802.733.086 700.678.742 743.845.931
FRT (1+2) 1.777.751.942 1.662.721.326 1.830.438.959
De 2017 à 2019, on constate que le Fonds de Roulement Total d’UNACREP est resté positif
et croît progressivement sur les trois années d’études.
2 Besoin en Fonds de Roulement (BFR)
Le Besoin en Fonds de roulement se déroule en Besoin de Financement d’Exploitation (BFE)

et en Besoin de Financement Hors Exploitation (BFHE). Il est un élément de l’analyse de
l’évolution de la trésorerie d’une entreprise. Il permet d’apprécier les besoins à court terme
générés par l’activité de l’entreprise. Il est définit par la formule suivante :
BFR = Actif circulant – Passif circulant
Tableau 10: Besoin en Fonds de Roulement (BFR)
Eléments 2017 2018 2019

AC (1) 975.018.856 962.041.584 1.086.593.028
PC (2) (543.932.740) (584.572.480) (589.460.921)
BFR (1-2) 431.086.116 377.469.104 497.132.107
Source : réalisé par nous-mêmes à partir des états financiers d’UNACREP
Le Besoin en Fonds de Roulement estresté positif sur toute la période et a évolué en dent de
scie. Donc, les actifs circulants d’exploitations sont supérieurs aux passifs circulants ; cela
traduit que la structure a un besoin pour financer son exploitation. Ce besoin sera couvert par
le Fonds de Roulement si ce dernier est positif.
3- Trésorerie
La trésorerie est l’ensemble des actifs facilement transformable en liquidité. Elle est
constituée des éléments comme suit :
 trésorerie brute (TB)
 trésorerie total ou global (TG)
 trésorerie immédiate (TI)
 trésorerie nette (TN)

3.1- La trésorerie Brute (TB)
Elle est égale à la somme des valeurs recouvrables et des liquidités. Elle est définit par la
formule ci-après :
TB = Créances + TA
Tableau 11: La trésorerie brute (TB)
Années 2017 2018 2019

Eléments
Créances (1) 975.018.856 962.041.584 1.086.593.028
TA (2) 802.733.086 700.678.742 743.845.931
TB (1+2) 1.777.751.942 1.662.720.326 1.830.438.959
De 2017 à 2019, la TB d’UNACREP est très importante et évolue en dent de scie. Cela
prouve qu’elle dispose des ressources suffisantes pour faire face à ses besoins de financement.
3.2- Trésorerie Globale (TG)
Elle permet de connaître le seuil de crédit lorsqu’elle est positive.
TG= Créance + TA – (PC+ TP)
Ou
TG = TB – Passif à court terme
Tableau 12: Trésorerie Globale (TG)
Années 2017 2018 2019

Eléments
TB (1) 1.777.751.942 1.662.720.326 1.830.438.959
PC 543.932.740 584.572.480 589.460.921
TP 19.393.362 103.716.930 114.766.937
Passif cyclique (2) (563.326.102) (688.289.410) (704.227.858)
TG (1-2) 1.214.425.840 974.430.916 1.126.211.101
Source : Réalisé par nous-mêmes à partir des états financiers d’UNACREP.

De 2017 à 2019, la trésorerie globale est restée positive sur toute la période et décroît
progressivement.
3.3- Trésorerie Immédiate (TI)
Elle est la résultante de la différence entre la TA et le passif à court terme. Sa formule est la
suivante :
TI TA (PC TP)
La trésorerie immédiate d’UNACREP de 2017-2019 se présente comme suit :
Tableau 13: Trésorerie immédiate (TI)
Eléments 2017 2018 2019

TA (1) 802.733.086 700.678.742 743.845.931
Passif cyclique (2) (563.326.102) (688.289.410) (704.227.858)
TI (1-2) 239.406.984 12.389.332 39.618.073
Source : Réalisé par nous-mêmes à partir des états financiers d’UNACREP.
De ce tableau, on remarque que la Trésorerie Immédiate d’UNACREP est restée positif de

2017 à 2019.Cela montre que la disponibilité d’UNACREP lui a permis de faire face à ses
engagements à court terme.
3.4- La trésorerie nette(TN)
Elle traduit le minimum dont dispose l’entreprise après le règlement de ses découverts. En
outre, la TN permet d’assurer l’équilibre entre le FRN (soit supérieur ou inférieur) et le BFR.
Lorsqu’elle est négative, cela signifie que l’intégrité du BFR n’a pas été financé par les
ressources stables ; Ce qui constitue une impasse de trésorerie. L’entreprise a eu donc recours
à des crédits de trésorerie. Elle peut être également nulle. Dans ce cas, le FRN finance
simplement le BFR et ne dégage aucun excédent. Sa formule est la suivante :
TN=FRN BFR
Ou
TN=TA TP

Tableau 14: Trésorerie nette(TN)
Eléments 2017 2018 2019

TA (1) 802.733.086 700.678.742 743.845.931
TP (2) (19.393.362) (103.716.930) (114.766.937)
TN (1-2) 783.339.724 596.961.812 629.078.994
Source : Réalisé par nous-mêmes à partir des états financiers d’UNACREP
On remarque que la TA est supérieur au TP ; par conséquent, la trésorerie nette est positive
sur toute la période. Cela signifie que la TA finance la totalité du TP et dégage un excédent de
trésorerie. Au regard de cette situation, l’UNACREP a un seuil de crédit.
4- Les Ratios
Le calcul des ratios permet de ressortir certains traits significatifs relatifs au bilan, aux compte
de résultats ou aux tableaux des flux de trésorerie(TFT).Il permet d’étaler l’analyse de la
situation économique et financière d’une entreprise, de montrer son évolution dans le temps et
de rapprocher cette évolution de celle des autres entreprises concurrentes. Notre analyse
s’accentuera surtout sur les ratios de structure financière et aux ratios de trésorerie.
1- Les Ratios de structure financière :

Il permet d’apprécier l’équilibre structurel du bilan et la politique de financement de
l’entreprise.
 Ratio d’autonomie financière (voir annexe 2)
Ce ratio indique dans quelle mesure l’entreprise travaille avec ses fonds propres. Il indique le
degré d’indépendance de l’entreprise vis-à-vis de ses créanciers. Normalement, il doit être
supérieur à 1 et est définit par la formule suivante :
Capitaux Etranger =Passif exigible =Dettes financière Passif à court terme.
De 2017 à2019, le RAF d’UNACREP se présente comme suit :
Sur toute la période de notre étude, le RAF est positif et inférieur à 1. Ce qui signifie que
l’entreprise n’est pas financièrement autonome.
Le graphe suivant montre l’évolution du ratio d’autonomie financière pendant les trois années
d’étude.

Graphes 1 : Évolution du RAF pendant les trois périodes
0,14
0,12
0,1
0,08
Série2
0,06 Série1
0,04
0,02
0
1 2 3 4 5
 Ratio de solvabilité générale (voir annexe 2)
IL mesure la capacité à payer l’ensemble de ses dettes en utilisant l’ensemble de l’actif réel.
IL renseigne aussi sur la sécurité dont jouissent les créanciers et la marge de crédit de
l’entreprise (RSG 2). Sa formule est la suivante :
AI + A + TA
SG
DF+P +TP
OU
ART
SG
E

Graphes 2 : Évolution du RSG pendant les périodes
RSG (1/2)
1,2
0,8
0,6
RSG (1/2)
0,4
0,2
0
1 2 3 4
 Ratio de liquidité générale (voir annexe 2)

Encore appelé ratio de solvabilité à court terme ou ratio de fonds de roulement, il
permet d’apprécier la capacité de l’entreprise à régler son passif à court terme à partir
de son actif à court terme. Il indique également l’existence d’un fonds de roulement
net par le bas du bilan. Il doit être supérieur à un.
C T
𝑅𝐿𝐺
PC TP
Graphes 3: Évolution du RLG pendant les rois années de l’étude

RLG (1/2)
3,5
2,5
1,5 RLG (1/2)
0,5
0
1 2 3 4
2- Les ratios de trésorerie

 Ratio de trésorerie à échéance (RTE)
Il indique la situation financière et la solvabilité de l’entreprise. Il doit être complété par les
délais d’exigibilité des dettes et des créances. Lorsque ce ratio est supérieur à 1, on dit qu’il y
à un seuil de crédit qui caractérise la solvabilité de l’entreprise à court terme ; lorsqu’il est
inférieur à 1, on dit qu’il y a impasse de trésorerie.
OU Cr ances T TB
TE TE
PC TP Passif à court terme
Graphes 4 : Évolution du RTE pendant les trois années de l’étude
RTE (1/2)
3,5
3
2,5
2
1,5 RTE (1/2)
1
0,5
0
1 2 3 4

 Ratio de trésorerie immédiat (voir annexe 2)
Il indique la capacité de l’entreprise à régler immédiatement ses dettes à court terme. Il

mesure la solvabilité à vue des dettes à moins d’un an. Si RTI 1, on dit que l’entreprise est
solvable à court terme ; qu’elle peut payer ses dettes à court terme à partir des fonds
disponibles. Il s’exprime par la formule ci-après.
T
TI
PC TP
Graphes 5 : Évolution du RTI pendant les trois années de l’étude
RTI (1/2)
1,6
1,4
1,2
1
0,8
RTI (1/2)
0,6
0,4
0,2
0
1 2 3 4
B- Vérification des causes
Il s’agira pour nous de montrer, sur la base des données collectées, que les causes émises si
haut sont vérifiées.
1- Vérification de cause n°1
D’après l’analyse des données collectées, il ressort que :
- Le Fonds de Roulement Net (FRN) est resté positif sur toute la période de l’étude ;
- Le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) est aussi resté positif ainsi que la trésorerie
nette (TN).

De tout ce qui précède, nous pouvons affirmer que les trois agrégats de l’équilibre financier
(FRN, BFR et TN) sont restés positifs. Donc, la cause n°1 selon laquelle «L’équilibre
financier dont jouit l’UNACREP est dû à sa politique de recouvrement des créances » est
confirmée.
2- Vérification de cause n°2
De notre analyse, il est constaté que :
Les niveaux du ratio de liquidité générale de2017 à 2019 calculés dans le tableau n°17 sont
largement supérieurs à 1 durant toute la période de notre étude, ce qui traduit qu’UNACREP à
partir des valeurs circulantes est capable de payer ou de rembourser toutes ses dettes à court
terme Donc, la cause n°2 selon laquelle « La bonne liquidité enregistrée au niveau
d’UNACREP est due à la bonne application de la procédure de gestion de trésorerie » est
validée.
Section 2 : Apports de l’étude

Paragraphe 1 : Suggestions
A travers cette partie, nous essaierons d’apporter des mesures de soutiens et correctives
nécessaires à l’amélioration de la gestion financière d’UNACREP en général et à la gestion de
sa trésorerie en particulier.
1- Suggestions d’ordre général
Nous proposons à l’UNACREP de :
o informatiser progressivement tous les bureaux et remplacer les matériels vétustes afin
de rendre plus efficace et plus rapide leurs prestations ;
o accorder une plus grande attention à ses clients ;
o profiter de la proximité des bureaux dans les différentes localités pour véritablement
accroître sa part du marché ;
o accroître l’effectif du personnel dans chaque service afin de les rendre plus
performant ;
o s’impliquant véritablement au financement du développement en investissant dans les
projets réalisables et rentables ;

o rechercher la stabilisation des dépôts à travers une redynamisation de certains produits

existants et la création d’autres puis procéder à des actions promotionnelles pour faire
connaître l’existence et l’utilité de ces produits ;
2- Suggestion d’ordre spécifique

Par rapport au recouvrement des créances :
effectuer des visites régulières et inopinées au client après décaissement ;
mettre en place un service de recouvrement des créances impayées en leur dotant des moyens
adéquat ;
rechercher les renseignements sur le client en difficulté après un retard de payement.
Par rapport à la liquidité et à la solvabilité :
améliorer le mode de gestion de la trésorerie pour assurer ou garantir la liquidité de

l’institution ;
minimiser les charges financière et optimiser les profits ;
poursuivre les efforts d’élaboration à bonne date des états financiers et documents budgétaires
et suivre scrupuleusement les recommandations du Chef Audit et des Commissaires aux
comptes.
Paragraphe 2 : Condition de mise en œuvre
Pour une mise efficiente des suggestions que nous avons faites pour l’amélioration de
la gestion de la trésorerie de l’UACREP.
Par rapport au recouvrement des créances, il faut :
mettre à la disposition des chargés de crédit les moyens nécessaires pour bien suivre les
crédits décaissés ;
faire le suivi régulier des projets entrepris par le bénéficiaire de crédit ;
augmenter les agents de recouvrement au sein d’UNACREP pour un bon suivi des clients
après le crédit octroyé.
Par rapport à la liquidité à la solvabilité, il faut :
instaurer une bonne gouvernance par un meilleur suivi du manuel de procédure ;
renégocier les conditions de banque pour minimiser les frais financiers et par voir de
conséquence améliorer les résultats ;
mettre en place un système de suivi et dispositif de contrôle interne.

CONCLUSION
Les SFD constituent un puissant instrument de financement de l’économie aux côtés des
autres intermédiaires financiers. Elles participent à la réduction de la pauvreté en favorisant le
développement des activités économiques sources de création des richesses et d’emplois. La
performance d’un SFD réside dans sa capacité à gérer les externalités de la trésorerie de
manière à limiter les risques auxquels elle est confrontée. De plus, une bonne gestion de la
trésorerie permet en outre d’optimiser le résultat financier grâce aux placements des excédents
et en faisant appel à des sources de financement sur des durées précises. Ceci permet donc de
payer moins d’intérêt tout en dégageant du résultat financier dès que possible. En effet, la
trésorerie constitue le dernier maillon des décisions stratégiques, tactiques et opérationnelles
des dirigeants de l’entreprise. Pour qu’elle continue à jouer ce rôle, il faudra que les dirigeants
fassent un bon plan de trésorerie. C’est pourquoi l’amélioration ou la mise en œuvre d’une
bonne politique de gestion de la trésorerie est indispensable pour garantir le bon déroulement
des activités, assurer la viabilité financière de la mutuelle et la pérennité de ses activités.
L’étude de la gestion de la trésorerie d’UNACREP nous a permis de constater que malgré son
pilotage à vue en matière de gestion de trésorerie, elle dispose de liquidités excédentaires sur
toutes les années d’études. Ceci étant normal en raison du caractère de ses activités. Sur la
période de notre étude, UNACREP a présenté des résultats nets négatifs et contribue très peu
à la richesse nationale par la fiscalité. Dans sa gestion en générale et dans celle de la trésorerie
en particulier, UNACREP présente quelques insuffisances dont : l’inapplication du plan de
trésorerie, l’inexistence d’une fiche de trésorerie et de logiciels adaptés pour sa suivie. Nous
ne saurions prétendre avoir épuisé entièrement la problématique de notre étude. Nous
espérons que notre travail aidera les dirigeants d’UNACREP à améliorer pour un meilleur
accomplissement de leurs missions.

REFERENCE BIBLIOGRAPHIQUES
 Dictionnaire Universel
 FIACRE S. ADJOVI & KABIROU M. SOKAGUI ; « concept de la performance
financière »
 FLANKINS & PERRY (1985) ; « concept de la gestion »
 CHARREAUX (1995) ; « concept de la liquidité financière »
 JORBARD (2004) ; « concept de la liquidité financière »
 MEUNIER.H (2006) ; « concept de la trésorerie nette »
 VERNIMEN (2010-2011) ; « concept de finance d’entreprise »
 SALAKO Albert et TOTCHEKPO Casimir « Optimisation de la gestion de la
trésorerie d’une entreprise : cas du Benin Télécom SA » 2010-2011.
 Armelle YAHGO et Manssouratou DOSSOU « Contribution pour une meilleure
gestion de la trésorerie d’une entreprise d’Etat : Cas du Benin Télécom » 2011.
 ADJOVI Fiacre et SOKAGUI Kabirou « Diagnostic de la gestion d’une entreprise
publique : Cas de la SOBEMAP » 2011.
 Séraphin M. HOUNSOU et Paulette SOMASSOU « Contribution à la gestion
optimale de la trésorerie dans une institution publique : cas de la CNE » 2016.

ANNEXES
Réalisé par ASSOGBA Jean-Claude P. et AFOUNANA I. Géraldine Page x

ANNEXE N°1 : ORGANIGRAMME D’UNACREP
Assemblée Générale
Conseil d’Administration
Direction Exécutive Service Audit et Inspection
Assistance de Direction Secrétariat de Direction
Service Opération Service Finance Service Informatique et de Service des Ressources

et Comptable Gestion de l’Information Humaines et du contentieux
Agence Division Division S/G Sécurité

Comptabilité
Secrétariat Caisse Division crédit
Réalisé par ASSOGBA Jean-Claude P. et AFOUNANA I. Géraldine xi

ANNEXE N° 2: Questionnaire et tableaux des ratios
Le questionnaire suivant vise à obtenir des informations afin d’appréhender le niveau de

fonctionnalité du système de gestion de la trésorerie d’UNACREP.
1°) Quelle est l’évolution de la trésorerie ?
2°) Existe-t-il une procédure de recouvrement des créances ?
Oui ? Non ?
3°) Avez-vous une procédure de gestion de la trésorerie ?
Oui ? Non ?
4°) Si oui, la liquidité de la structure est-elle assurée face à cette procédure ?
4°) Savez-vous le rôle que joue la gestion de la trésorerie dans la vie d’une institution ?
Oui ? Non ?
5°) L’équilibre financier dont jouit l’institution est toujours respecté ?
Oui ? Non ?
Tableau : Ratio d’autonomie financière

Eléments formule 2017 2018 2019
Capro (1) 195928186 144761188 107215647
Capitaux 1691494616 1613449586 1824037754
étranges
RAF (1/2) 0,116 0,089 0,059
Tableau : Ratio de solvabilité générale

ART (1) 188732281 1758210774 1931253401
Capitaux 1691494616 1613449586 1824037754
étranges (2)
RSG (1/2) 1,116 1,090 1,059
Réalisé par ASSOGBA Jean-Claude P. et AFOUNANA I. Géraldine xii

Tableau : ratio de liquidité générale (RLG)

Actif à court 1777751942 1662720326 1830438959
terne (1)
Passif à court 563326102 668289410 704227858
terme (2)
RLG (1/2) 3,156 2,416 2,599
Tableau : Ratio de trésorerie immédiat

TA (1) 802733086 700678742 743845931
Passif à court 563326102 688289410 704227858
terme (2)
RTI (1/2) 1,425 1,018 1,056
Réalisé par ASSOGBA Jean-Claude P. et AFOUNANA I. Géraldine xiii

Table des matières

AVERTISSEMENT .................................................................................................................... i
IN MEMORIUM ........................................................................................................................ ii
DEDICACE 1 ............................................................................................................................ iii
AFOUNANA I.Géraldine ......................................................................................................... iii
DEDICACE 2 ............................................................................................................................ iv
REMERCIEMENTS .................................................................................................................. v
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATION ............................................................................... vi
INTRODUCTION ...................................................................................................................... 1
CHAPITRE 1 : CADRE INSTITUTIONNEL ET PROBLEMATIQUE DE RECHERCHE ... 3
Section 1 : Présentation de l’UNACREP ................................................................................... 4
Paragraphe1 : Présentation et fonctionnement de l’UNACREP ............................................ 4
1.1- Historique ............................................................................................................. 4
1.2 Fiche signalétique ...................................................................................................... 5
1-3 Structure organisationnelle ............................................................................................... 5
a- Les organes centraux................................................................................................ 6
a.1- L’Assemblé Générale (AG) ................................................................................................ 6
a.2- Le Conseil d’Administration (CA)...................................................................................... 6
a.3- Le Service Audit et Inspection (SAI) .................................................................................. 7
b- La direction exécutive .............................................................................................. 8
b.1- Le Service Opération (SO).................................................................................................. 8
b.2- Le service Financier et Comptable (SFC) ........................................................................... 8
b.3- Le service des Ressources Humaines et du contentieux (SRHC) ....................................... 8
b.4- Le Service Informatique et de Gestion de l’Information(SIGI) .......................................... 9
1-4 Environnement ................................................................................................................. 9
1-4-1 Le microenvironnement. ................................................................................... 9
1-4-2 La clientèle. ............................................................................................................... 10
1-4-3 La clientèle ................................................................................................................ 10

Réalisé par ASSOGBA Jean-Claude P. et AFOUNANA I. Géraldine xiv
1-4-4 Les fournisseurs. ........................................................................................................ 10
1-4-4.1 Les concurrents ...................................................................................................... 10
1-4-4.2 Les partenaires. ...................................................................................................... 10
1-4-2 Le Macro-environnement. ................................................................................... 10
1-4-2-1 L’environnement juridique .......................................................................................... 10
1-4-2-2 L’environnement économique. .............................................................................. 11
1-4-2-3 L’environnement technologique ............................................................................ 11
2- Fonctionnement de l’UNACREP .................................................................................. 11
2-1 Missions .................................................................................................................. 11
2-2 Activités ............................................................................................................................. 12
a. Les produits d’épargne. ..................................................................................................... 12
b. Les produits de crédits. ..................................................................................................... 12
c. Les produits secondaires. .................................................................................................. 12
Paragraphe 2: Déroulement du stage .................................................................................... 13
1- Travaux effectués .............................................................................................................. 13
2- Difficultés rencontrées ........................................................................................... 14
Section 2 : Etat des lieux et identification de la problématique ............................................... 14
Paragraphe 1 : Diagnostic de l’UNACREP.............................................................................. 14
1-Analyse SWOT d’UNACREP .............................................................................................. 14
2-Centre d’intérêt .................................................................................................................. 16
Paragraphe 2 : Problématique de recherche, objectifs et causes .............................................. 17
1- Problématique ................................................................................................................... 17
2-1 Objectif général ............................................................................................................. 19
2-2 Objectifs spécifiques ..................................................................................................... 19
3.1- Relation entre politique de recouvrement des créances et l’équilibre financier ............... 20
3.2 Relation entre la liquidité et la procédure de gestion de trésorerie ............................... 20
CHAPITRE 2 : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE DE LA RECHERCHE 21
Section 1 : la revue de littérature .............................................................................................. 22

Réalisé par ASSOGBA Jean-Claude P. et AFOUNANA I. Géraldine xv
Paragraphe 1 Définition des concepts clés ............................................................................... 22
1- La Gestion ......................................................................................................................... 22
Paragraphe 2 : Revue théorique des auteurs ......................................................................... 23
2- La Théorie de l’intermédiation bancaire ....................................................................... 24
Section 2 : Méthodologie de recherche .................................................................................... 25
Paragraphe1 : Outils de collecte de données et choix des variables ........................................ 25
1- Outils de collecte de données ............................................................................................ 25
1.1- Recherche documentaire ............................................................................................... 25
1.2- Entretien semi-directif ................................................................................................... 26
1.3- Echantillonnage ............................................................................................................. 26
1.4- Nature de la collecte des données ................................................................................. 26
Paragraphe 2 : Outils d’analyse des données et moyens d’identification des causes. ............. 27
1- Outils d’analyse des données ............................................................................................ 27
2- Moyens d’identification des causes .................................................................................. 27
CHAPITRE 3 : CADRE D’ANALYSE DES RESULTATS ET SUGGESTIONS ................ 28
Section 1 : Présentation et analyse des résultats. ..................................................................... 29
Paragraphe 1 : Présentation des résultats de la recherche ........................................................ 29
1- Présentation des grandes masses de l’actif. ...................................................................... 29
2- Présentation des grandes masses du passif ....................................................................... 29
Paragraphe 2 : Analyse des résultats et vérifications des hypothèses. ..................................... 30
1- Les agrégats de l’équilibre financier ................................................................................. 30
1.1- Fonds de roulement net (FRN) ...................................................................................... 30
1-2 Fonds de Roulement Propre (FRP) ............................................................................... 31
1-3 Fonds de Roulement Total (FRT) ................................................................................. 31
2 Besoin en Fonds de Roulement (BFR) ............................................................................. 32
3- Trésorerie .......................................................................................................................... 32
3.1- La trésorerie Brute (TB) ................................................................................................ 33
3.2- Trésorerie Globale (TG) ................................................................................................ 33

Réalisé par ASSOGBA Jean-Claude P. et AFOUNANA I. Géraldine xvi
3.3- Trésorerie Immédiate (TI) ............................................................................................. 34
3.4- La trésorerie nette(TN) .................................................................................................. 34
1- Les Ratios de structure financière : ................................................................................... 35
2- Les ratios de trésorerie ...................................................................................................... 38
B- Vérification des causes .................................................................................................. 39
1- Vérification de cause n°1 .................................................................................................. 39
2- Vérification de cause n°2 .................................................................................................. 40
Section 2 : Apports de l’étude .................................................................................................. 40
Paragraphe 1 : Suggestions ...................................................................................................... 40
1- Suggestions d’ordre général .............................................................................................. 40
2- Suggestion d’ordre spécifique........................................................................................... 41
Paragraphe 2 : Condition de mise en œuvre ............................................................................. 41
CONCLUSION ........................................................................................................................ 42
REFERENCE BIBLIOGRAPHIQUES ................................................................................... 43
ANNEXES ................................................................................................................................. x
Réalisé par ASSOGBA Jean-Claude P. et AFOUNANA I. Géraldine xvii

Gestion de Trésorerie Des Systèmes Financiers Décentralisés

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REPUBLIQUE DU BENIN

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION

MEMOIRE DE FIN DE FORMATION POUR L’OBTENTION DU DIPLOME DE LICENCE

Option : Gestion SPECIALITE : Finance et Comptabilité

ANALYSE DE LA GESTION DE TRESORERIE

Réalisé et soutenu par :

Maître de stage : Encadreurs :

La faculté des sciences économiques et de

- Mon feu Père Edouard Ballé AFOUNANA

- Ma mère Marie Bernadette OGOUNGBE

- Mon Père Victor Batrara ASSOGBA

- Ma mère Akom Modoukpè Salomée BADJAGOUN

ASSOGBA Jean-Claude Périnelle

- Docteur Louis TEKPANZO et Sonia HOUNGBO, nos maîtres de mémoire pour la

- Doyen de la FASEG, Docteur Tanguy GBAGUIDI ;

- Abbé NASSI Yacinth, pour son assistance et tous ses conseils ;

- Tout le personnel d’UNACREP en particulier le service comptabilité pour leur sincère

- Tout le corps professoral de la FASEG pour avoir contribué à notre formation ;

Graphes 1 : Évolution du RAF pendant les trois périodes .................................. 36

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institutionnel et théorique de l’étude. Ensuite, le deuxième porte sur la revue de littérature et

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CHAPITRE 1 : CADRE INSTITUTIONNEL ET

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Section 1 : Présentation de l’UNACREP

Dans le souci d’assurer un meilleur encadrement des CREP et conformément à la

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L’examen du rapport de ce dernier a révélé qu’en dépit des difficultés de la FENACREP,

1.2 Fiche signalétique

Raison social Union Nationale des Caisses Rurales

Siège Social Porto-Novo (Ouando

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L’organigramme de l’UNACREP est composé des organes centraux et de la direction

a- Les organes centraux

L’Assemblée Générale est l’instance suprême de décision de l’UNACREP. Elle est

Elle a pour compétence de :

 définir la politique de crédit de l’UNACREP;

a.2- Le Conseil d’Administration (CA)

 décider de la convocation de l’Assemblée générale ;

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 représenter les intérêts des membres de façon objective ;

D’une manière générale, le Conseil d’Administration assure l’orientation, la planification,

a.3- Le Service Audit et Inspection (SAI)

Placé sous l’autorité directe du Conseil d’Administration, le Service Audit et Inspection se

Ce service assure notamment la :

 vérification de la conformité des opérations réalisées et de l’organisation avec les

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La Direction comprend les services suivants :

b.1- Le Service Opération (SO)

Il est un service de la direction exécutif et est chargé de :

Placée sous l’autorité directe du service opération, l’agence a pour mission de :

- gérer quotidiennement et de superviser tous les guichets opérant dans sa zone

b.2- Le service Financier et Comptable (SFC)

Il est aussi un service de la direction Exécutive. Sa mission est de gérer la trésorerie, de

b.3- Le service des Ressources Humaines et du contentieux (SRHC)

Il est également un Service de la Direction Exécutive. Ses rôles sont :

- prendre soin des documents et dossiers actifs et inactifs de l’institution ;

b.4- Le Service Informatique et de Gestion de l’Information(SIGI)

Il est une division de la Direction Exécutive et est chargé de :

- mettre en œuvre et exécuter les programmes et projets

L’organigramme de l’UNACREP est présenté en ANNEXE1.

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1-4-4 Les fournisseurs.