Lean Management Section 2 – Le juste à temps et la gestion des stocks

Section 2 : Le juste à temps et la gestion des stocks

1. Le juste à temps
L’objectif du juste à temps est de ne produire que ce que le client achète (a déjà
acheté dans le cas d’une production à la commande, ou bien va acheter avec
certitude et dans un délai court pour les productions sur stock).
Une phrase synthétique pour décrire le mode de fonctionnement en juste à temps
(just in time ( JIT)) pourrait être d’apporter au bon endroit la bonne pièce au bon
moment dans la quantité juste nécessaire. Pour atteindre cet objectif, l’ensemble des
flux de l’usine, mais aussi amont (fournisseurs) et aval (distribution) vont être
organisés en utilisant les principes suivants :
 Le flux tiré
Il y a deux principaux types de gestion des flux, le système poussé et tiré.
Simplement, les deux systèmes tirent leurs noms de l’acteur qui pilote le flux, de la
source d’information qui déclenche le mouvement ou les tâches qui sont effectuées.
Historiquement, le flux poussé est le premier système qui a été mis en place par les
compagnies manufacturières. A cette époque, il s’agissait d’une production de
masse avec une faible diversité de produits et elle n’avait à se soucier que du
nombre de produits que les lignes de production pouvaient fabriquer en un temps
limité. Ils produisaient donc autant d’unités que de matières premières disponibles,
car la demande était supérieure à l’offre.

Le système tiré est différent du système poussé dans le sens où l’information qui
déclenche la production vient du poste en aval dans le processus de production et

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non d’un plan de production basé sur des prévisions. Le signal est l’information qui
déclenche l’action suivante: il provient typiquement du poste en aval. Dans le
système poussé, l’information vient en amont du lancement de la production,
généralement d’un processus de planification de la production. C’est la principale
différence dans le fonctionnement de ces deux systèmes.

Idéalement, c’est le client, l’acteur le plus en aval du processus, qui déclenche le

signal. Ce signal remonte aussi loin dans le processus que la Supply Chain peut le
supporter.
Le système tiré peut être utilisé pour la logistique interne, comme pour la logistique
externe. Un système tiré est considéré « vrai » lorsque le premier signal déclencheur
part du client. Bien sûr, selon où le flux tiré est mis en place (interne ou externe en
amont ou en aval) cela n’affectera pas les même stocks. Actuellement, dans un
contexte industriel très compétitif, le système tiré est le plus réussi car il est très
adapté à la volonté de flexibilité et de délai de livraison le plus court. C’est aussi un
moyen efficace de diminuer les stocks car les stocks sont synonymes d’argent qui
dort. Ainsi, les avantages des flux tirés sont les suivants :
- moins de fonds mobilisés : diminution du besoin de fond de roulement: bfr
- moins de manutention
- moins d’accidents liés à la manutention
- moins d’espace requis
- baisse du stock dormant
- diminution du délai de mise à disposition
- augmentation de la visibilité des problèmes de qualité
Mettre en place un flux tiré est directement lié au concept de « Juste à Temps ».

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 Synchronisation
On veut s’assurer que l’ensemble des opérations fonctionne au rythme du client.
Les approvisionnements depuis les fournisseurs, la logistique interne, les tâches des
opérateurs sont donc organisées sur l’ensemble de la chaîne de valeur sur une
même cadence. Cette cadence est donnée par le client, et il s’agit du takt time. C’est
le temps qui s’écoule entre la consommation de deux pièces par le client. On calcule
le takt time en divisant le temps d’ouverture par le nombre de pièces nécessaires
dans la même période.

2. Gestion des stocks par la méthode Kanban

Elle s'est développée au Japon après la deuxième guerre mondiale. Elle a été
élaborée par M. Ohno dans l'entreprise TOYOTA Motor Company où elle a
commencé à bien fonctionner dès 1958.
M. Ohno a constaté que « les gens des usines ont toujours tendance à faire de la
surproduction » et il a alors recherché le moyen qui permettait de produire :
• le produit demandé,
• au moment où il est demandé,
• dans la quantité demandée.
2.1 Caractéristiques des Kanbans
Kanban est un mot japonais qui signifie étiquette. Le Kanban est l'étiquette qui est
attachée à un container. Il se présente généralement sous la forme d'un rectangle
de carton plastifié ou non de petite taille. Un certain nombre d'informations sont
précisées sur un Kanban. Ces informations varient beaucoup selon les
entreprises, mais il existe des informations indispensables minimum que l'on
retrouve sur tous les Kanbans. Il s'agit de :

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 la référence de la pièce fabriquée.

 la capacité du container.
 l'adresse ou référence du poste amont l'adresse ou référence du poste
aval.
Une carte Kanban peut se présenter de la manière suivante :

2.2 Le principe
Supposons un atelier de production où les postes de travail sont positionnés les
uns à la suite des autres et où le flux de production circule de gauche à droite en
passant sur un poste puis l'autre... On peut représenter cela de la manière
suivante :

On peut dire de manière simple que la méthode Kanban va consister à

superposer au flux physique de produits un flux inverse d’informations.

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Entre deux postes de travail consécutifs, on peut observer que :

Le poste 1 usine des pièces et les place dans un container. Lorsque le container
est plein il attache au container un Kanban et envoie le container au poste 2.
Le poste 2 consomme des pièces usinées par le poste 1.
Chaque fois qu'il utilise un container de pièces il détache de celui-ci l'étiquette
appelée Kanban qu'il renvoie au poste 1.
Cette étiquette constitue pour le poste 1 un ordre de fabrication d'un container de
pièces.
Entre deux postes de travail, circule un nombre fini de Kanbans (donc de
containers).
Les Kanban sont donc :
 soit attachés à des containers en attente d’utilisation devant le poste 2.
 soit sur un planning à Kanban au poste 1 en attente d’usinage de pièces.
S’il n’y a pas de Kanban sur le planning du poste 1, cela signifie que tous les
Kanban sont attachés à des containers en attente de consommation devant le
poste 2. Le poste 2 est donc très bien approvisionné et le poste 1 ne doit pas
produire !
La règle de gestion au niveau d’un poste est donc simple :
Il y a des étiquettes Kanban sur le planning de mon poste, je produis ; il n’y en a
pas, je ne dois pas produire !
Les mises en fabrication de l’amont sont donc directement pilotées par les
besoins de l’aval : on fonctionne en flux tiré. Le système que nous venons de
décrire se reproduit entre tous les postes d’un même atelier, pris deux à deux. Un

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Kanban particulier ne circule qu’entre deux postes de travail. Il apparaît donc sur
le Kanban l’adresse du poste amont et l’adresse du poste aval entre lesquels il
circule.
3. Réduction des temps de changement de série : la méthode SMED
Un changement de série est le temps qui s’écoule entre la fin de la dernière
pièce bonne de la série précédente et le début de la première pièce bonne de la
série suivante.

3.1 Présentation de la méthode Single Minute Exchange of Die (SMED)

SMED signifie en langue française (Système de modification rapide des réglages
des machines). La méthode SMED a été pour la première fois mise au point par
Shigeo Shingo à l’usine Toyota.
C’est une méthode d'organisation dont le but consiste à réduire de façon
systématique le temps de changement d’outils à moins de 10 minutes.
3.2 Domaine d’application
Suivant le processus de fabrication, la méthode SMED s’applique essentiellement
dans les industries où la production est organisée par fonction (Job shop). Le type
de production qui s’y pratique est la production discontinue et en série.
Pour passer de la fabrication d’un produit à l’autre, on opère d’abord un
changement d’outils dans les machines et les postes de travail. C’est à ces temps
de changement de série que s’intéresse la méthode SMED.
3.3 Objectifs de la méthode SMED
Les temps de changement des outils avec arrêt de travail sont des temps
improductifs et coûtent chère à l’industrie. Réduire systématiquement ces derniers
procure donc :
 Un gain de temps : opérer les changements d’outils en unité de temps d’un
seul chiffre (1 à 9 minutes).
 Un gain de productivité : flexibiliser les machines et postes de travail. C'est à

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dire, améliorer leur capacité à changer rapidement de fabrication, réduire l'arrêt

pour le changement des outils et si possible l’éliminer.
 Un gain d’argent : réduire la taille de lot minimale. En effet, si les temps de
changement de série deviennent nuls, on peut alors envisager une fabrication à
l'unité sans augmenter les coûts. Moins de dépenses pour le changement d’outils
et plus de production en unité.
3.4 Les bases de SMED
Deux notions fondamentales :

On distingue deux types d’opérations les opérations internes qui ne peuvent être
exécutées que si la machine est arrêtée et les opérations externes qui peuvent
être exécutées machine en marche, sans arrêter la machine.
Typiquement, les opérations internes concernent des réglages..., alors que les
opérations externes se font hors champ de la machine, tel que remplir un
formulaire, préparer un montage… Ce dernier type d’opérations ne nécessite pas
d’arrêter la machine, mais le manque d’organisation rationnelle fait que bien
souvent ces opérations externes se font en maintenant la machine arrêtée.
 Les tâches inutiles
Il est nécessaire de procéder à l’inventaire exhaustif des tâches nécessaires au
changement. Une fois cet inventaire effectué, une analyse critique doit déterminer
quelles tâches sont réellement nécessaires et celles qui sont inutiles. Ces
dernières sont éventuellement des reliquats d’actions mises en place par le passé
(contremesures, précautions…) dont les causes qui leur ont donné naissance ont
disparu, mais ces tâches sont restées dans les modes opératoires. Il va de soi
que le premier gain de temps et d’énergie consiste à éliminer les tâches inutiles.
 Mode opératoires
L’existence de standards, sous formes de modes opératoires par exemple est un
autre pré requis à une analyse des tâches. En l’absence de tels standards,
chaque intervenant (personnel, opérateur, régleur..) pourra procéder selon ses
préférences et (bonnes ou mauvaises) habitudes. En l’absence de mode
opératoire ou de procédure standard, l’observation d’un changement risque de ne
pas être significatif.

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3.5 La démarche d’application du SMED

Étape 1 : Identifier
Le changement des outils comporte plusieurs types d’opérations, que l’on peut
répartir en quatre phases:
- Phase de préparation : elle comprend le rassemblement de toutes les pièces
et outillages utiles sur le lieu de réglage ainsi que leur vérification.
- Phase effective de changement : elle comprend le démontage après la fin du
dernier lot et le montage pour le lot suivant des pièces et outillages.
- Phase de réglage : elle comprend toutes les mesures et calibrages auxquels
on doit procéder (centrage, réglage, mesure de température …).
- Phase d’ajustements: dans cette phase, des ajustements sont faits par les
approximations successives avec des pièces d’essai. Plus la précision des
mesures et des réglages fait pendant la phase précédente est grande, plus faciles
sont les ajustements.
Cette étape a pour but de déterminer avec précision le temps pris par chacune
des opérations de réglage que l’on veut améliorer.
Étape 2 : Extraire
Les réglages internes sont ceux qui ne peuvent être faits que lorsque la machine
est arrêtée.
Les réglages externes sont ceux qui peuvent être fait lorsque la machine est en
marche (en temps masqué), tels que : apporter le nouvel outil de son lieu de

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stockage, y rapporter l’ancien outil, chercher le matériel nécessaire pour fixer

l’outil,…
Cette étape consiste donc à identifier si une opération est interne ou externe, puis
effectuer celles qui sont externes avant l’arrêt de la machine. Autrement dit, il
s’agit simplement de préparer son changement d’outil.
Une bonne méthode pour s’assurer que les réglages externes sont réellement
faits pendant que la machine est en marche consiste à utiliser une check-list de
toutes les pièces et les phases nécessaires au changement de série. À cet effet,
l’utilisation d’une table de vérification peut s’avérer utile. C’est une table sur
laquelle sont dessinés tous les pièces et outillages nécessaires aux réglages. Les
pièces correspondantes sont posées avant le début des réglages sur le dessin qui
les représente. C’est un contrôle visuel efficace. Il convient aussi de s’assurer au
bon état de marche de tout ce matériel, avant l’arrêt de la machine.
Étape 3 : convertir
Les opérations internes représentant le temps de changement de série effectif, il
s’agit de les transformer en opérations externes pour n’en garder que le strict
nécessaire. La préparation, le nettoyage ou encore l’emballage des produits finis
peuvent se faire hors arrêt machine, alors que le démontage de l’outillage ne
peut, lui, se faire que pendant l’arrêt machine. Par conséquent, l’ensemble de ces
actions peuvent être considéré comme étant des opérations externes. Il est
possible également que dans certains cas, des opérations puissent être
supprimables avant même d’être converties.
Étape 4 : Réduire
Cette étape concerne principalement les réglages internes qui n’ont pas pu être
transformés en réglages externes, puisque ce sont eux qui déterminent le temps
d’arrêt de la machine. De nombreuses techniques concourent à leur
rationalisation.
- Synchronisation des tâches : pour gagner en temps en mettant en parallèle
les tâches internes pour favoriser le travail simultané. Cette solution est
particulièrement adaptée si les déplacements autour de la machine sont
importants ou si des interventions sur des équipements indépendants sont
nécessaires.

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- Standardiser et optimiser des fonctions et les opérations : utiliser une unique

taille de vis, unifier des côtes de réglages, mettre en place des Poka Yoké...
- Mettre en place les 5S et le management visuel sur l'ensemble de
l'équipement et des outillages.
- Simplifier au maximum: rondelles en U, emboîtements, serrage rapide,
pinces à serrage rapide...
- Supprimer si possible des tâches inutiles: déplacements, séries d'essais…

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