Management de Projet

REPUBLIQUE DU BENIN
MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA

RECHERCHE SCIENTIFIQUE
ECOLE POLYTECHNIQUE D’ABOMEY-CALAVI (EPAC)
MANAGEMENT DE PROJET
Lavenir BOKO
Année Académique : 2021-2022

 Intitulé du cours : Gestion de projet
 Groupes cibles : Les étudiants de
 Durée approximative :
 Objectifs pédagogiques :
 Objectif général :
L’objectif général du module, c’est d’amener les étudiants à appréhender le processus et les
outils nécessaires de management des projets
 Objectifs spécifiques :
A la fin de la formation, les étudiants doivent être en mesure de :
Au niveau du savoir :
 Avoir une bonne compréhension des concepts importants relatifs à la gestion des projets
 Identifier les différentes étapes du cycle de gestion de projets
 Connaître les différents outils et méthodes de conception et de gestion de projets
 Avoir une bonne compréhension du contenu d’un dossier de projet.
Au niveau du savoir-faire :
 Etre en mesure de formuler des projets et pouvoir les exécuter, les suivre et les évaluer,
 Utiliser les différents outils et méthodes de conception et de gestion de projet
 Monter un dossier de projet.
Au niveau du savoir-être :
 Etre à la fin de la formation un agent de développement promoteur de projets novateurs
capables d’induire un changement
 Evaluer ses besoins ou ceux des autres et les traduire en projets pertinents
Gestion des projets 2

 Contenu de la formation
Introduction générale
Chapitre 1 : Introduction à la gestion de projet
Dans ce chapitre, les points ci après seront abordés :
Quelques définitions du concept projet

Les caractéristiques d’un projet
L’environnement d’un projet
Typologie des projets
Le cycle de vie de projet
Chapitre 2 : Les différentes phases de conduite de projet
Dans ce chapitre, les points ci après seront abordés :
La phase d’identification
Conception du projet
La présélection des projets
Méthode proposée pour prioriser les projets présélectionnés
Les outils d’identification de projet
L’arbre des objectif
Le cadre logique
La matrice de marketing
Présentation du Mémoire d’Identification de Projet (MIP)
La faisabilité du projet
La faisabilité technique
La faisabilité financière
Faisabilité sociale et/ou environnementale
La faisabilité économique
La faisabilité organisationnelle
La planification de projet
La planification structurelle
La planification organisationnelle
La planification opérationnelle
La planification financière
La réalisation du projet
Les premières rencontres
Les fonctions de gestion
Suivi - évaluation du projet
Intérêt et but du suivi
Objectif du suivi
Intérêt et but de l'évaluation
Objectif de l'évaluation
Modalités d'évaluation et de suivi

 Méthodologie
- Brainstorming sur le module par le professeur
- jeux de questions réponses animés par le professeur
- Présentation du contenu du module par le professeur
- Exposés suivis de débats faits par les étudiants sous la supervision du professeur sur les
principaux outils de gestion de projet
- Eventuellement des travaux de groupes et plénière si le temps le permet
 Matériel et supports importants pour le déroulement du cours

Vidéo projecteur, Ordinateur portable
 Evaluation
Elle se fera de la manière suivante :
- Exposés faits par les étudiants (inclus la participation individuelle à l’exposé et

au cours) ………………………………………………………………………….50%
- Examen de synthèse……………………………………………………………….50%

Introduction générale
Au cours de ces dernières décennies, beaucoup d’organisations ont acquis de l’expérience dans la
gestion des projets. A travers cette expérience, il s’est développé une approche qui est actuellement
largement appliquée. Celle-ci répartit la gestion des projets en un nombre de phases distinctes. Ces
phases constituent ce qu’on appelle « Cycle de Projet »
La gestion d’un Cycle de Projet se fera que toutes les phases du cycle soient conçues et gérées de
manière qu’elles soient interdépendantes. Ceci implique que la gestion de chaque phase tienne
compte des éléments (analyses, informations, méthodes…) de la ou des phases précédentes.
« La Gestion » est ici définie comme un ensemble de processus structurant et facilitant

l’accomplissement d’objectifs fixés et cela de façon efficace et efficiente.
En d’autres termes,
La Gestion du Cycle de Projet se focalise sur la gestion des interventions ayant comme objectif de
contribuer à changer une situation insatisfaisante en une situation satisfaisante.
Par ailleurs, les hommes ainsi que leurs interactions constituent d’importants facteurs dans ce
processus de changement. Les gestionnaires des projets doivent, par conséquent tenir compte de la
complexité des interactions humaines, des tempéraments et des valeurs socioculturelles des acteurs
impliqués.
La gestion d’un projet doit alors tenir compte de ces défis liés au contexte et aux acteurs par la voie
de la collecte des informations, des échanges et des analyses.
Ainsi, dans ce processus, toutes les principales parties concernées seront appelées à prendre
continuellement des décisions sur base d’informations disponibles.
La Gestion d’un Cycle de Projet est un système de direction qui est employé par beaucoup
d’organismes de développement.

Chapitre 1
Introduction à la gestion des projets

I. Définitions, caractéristiques et environnement d’un projet
1. Quelques définitions du concept projet
Les définitions sont riches et nombreuses, mais pas toujours cohérentes entre elles.
Essayons, malgré la quantité, de retenir celles qui nous paraissent les meilleures.
Dans le document normatif X50-105, AFNOR donne la définition suivante de projet :

« Le projet se définit comme une démarche spécifique, qui permet de structurer
méthodiquement et progressivement une réalité à venir ».
Cette définition fait bien apparaître cet aspect fondamental du projet qui se situe dans
l’analyse critique détaillée de ce qu’il faudra faire, avant de commencer à entreprendre.
Examinons aussi la définition du Project Management Institute (PMI). Cette association

mondiale est spécialisée en gestion de projet regroupant environ 100.000 adhérents et
devient une référence dans le monde professionnel.
« Le projet est un effort temporaire déployé dans le but de créer un produit, un service ou
un résultat unique ».
Cette définition pointe de manière implicite qu’un projet a un début et une fin (il est
temporaire) et existe dans un contexte de résultat unique (équipe, organisation, livrables).
Enfin, retenons la définition de Jean Louis Muller, président d’honneur de l’AFITEP

(Association Français des Ingénieurs et Techniciens en Evaluation de Projet).
« Un projet est un ensemble d’actions à réaliser pour atteindre un objectif défini dans le
cadre d’une mission précise et qui comporte un début et une fin »
Cette définition privilégie la définition de l’objectif qu’on souhaite atteindre et la formule
de « mission précise » est extrêmement importante. Elle conduit obligatoirement à
l’existence d’un contrat entre celui qui « réalise » et celui « à qui le projet est destiné ».
2. Les caractéristiques d’un projet
Ces caractéristiques estiment spécialistes et les praticiens de la gestion distinguent le projet

de l’activité routinière qui, comme son nom l’indique, est une action ou une série de tâches
inlassablement répétée.
Quelle que soit leur nature, les projets présentent un certain nombre de caractéristiques
communes présentées dans le tableau suivant :
Caractéristiques des projets
 Produit unique
 Contexte unique
La nouveauté ; l’unicité
 Processus unique
 Incertitude
 Temporaire par nature
Une durée limitée
 Dates de début et de fin
 De performance
 De qualité (normes)
Des contraintes rigoureuses
 De délais (échéances de livraison)
 De coûts
 Les projets prennent naissance dans l’émergence d’un
désir ou d’un besoin et se terminent par la livraison d’un
Un cycle de vie dynamique
produit ou service perçu comme satisfaisant ce besoin
 Cycle itératif constitué de phases
 Intérêts différents
 Disciplines différentes
L’implication de nombreux
 Organisations différentes
intervenants (complexité)
 Cultures différentes
 Incertitude de l’environnement (complexité,

imprévisibilité)
Un contexte d’incertitude
 Incertitude technologique (nouveauté, taille)
 Incertitudes reliées aux ressources (diversité, nombre)
 Le projet est une opération décidée clairement par un
La volonté individu ou un groupe ou une instance.
 L'idée de projet repose donc sur un effort délibéré,
coordonné et correctement orienté,
 Tout projet a but à atteindre, défini au préalable.
La finalité
3. L’environnement d’un projet

Un projet ne doit pas être uniquement vu à l’image d’une petite boîte noire isolée, mais
plutôt comme étant un élément faisant partie d’un univers d’éléments. Cet univers est
souvent flou, complexe, multidimensionnel et difficile à cerner. C’est pourquoi, afin de
mieux circonscrire l’ensemble des éléments gravitant autour d’un projet, nous introduisons
les notions d’environnement interne et d’environnement externe au projet.
L’environnement interne nous réfère aux différentes variables de l’organisation d’où
origine du projet, alors que l’environnement externe touche aux variables qui sont
indépendantes du contrôle de l’entreprise et qui sont susceptibles d’influencer la bonne
marche du projet.
Les principales composantes de chacun des environnements cités ci-dessus sont les
suivantes :

Environnement interne
● Variables organisationnelles (structure, ressources, procédures, etc.)
● Culture et valeurs de l’entreprise (principes, croyances, etc.)
● Planification stratégique
● Problématique à résoudre
Environnement externe
Facteurs écologiques et technologiques (climat, sol, air, pollution, technologies existantes, etc.)
● Organismes externes (Fournisseurs, clients, compétiteurs, banques, etc.)
● Climat politique et contexte légal (règlement, position gouvernemental, stabilité politique, etc.)
● Conjoncture économique et valeurs sociales (taux d’inflation, taux d’intérêt, P.N.B. etc.)
II. Typologie des projets
La typologie des projets peut se présenter de la manière suivante :
1. Selon la branche ou le secteur économique

On peut distinguer :
 Projets industriels, Projets agro-industriels, Projets culturels, Etc.
2. Selon la dimension des projets et l’incidence de son coût

On distinguera :
 Les méga-projets caractérisés par le gigantisme des objectifs poursuivis et des moyens
mis en œuvre.
 Les micro-projets : à l’opposé des précédents, se caractérisent par leur envergure limitée.
3. Selon l’aspect de l’extrant attendu du projet

On aura :
 Les projets mous (Ex : projet de recherche et développement, projet de formation).
 Les projets durs (Ex : projets qui peuvent être matérialisés par l’existence d’un service
ou d’un bien).
4. Selon la rationalité économique du projet

On peut distinguer :
 Les projets productifs, tournés vers le marché, créateurs de valeur ajoutée.
 Les projets non productifs, dont l’objectif prioritaire est moins une rentabilité intrinsèque
que le concours à la poursuite d’objectifs macro-économiques.
Exemple : les projets de santé, d’éducation, de construction de route.

5. Selon la personnalité du commanditaire
On distinguera :
 Les projets publics : le commanditaire est l’Etat ou ses démembrements
 Les projets privés : ils sont l’œuvre de personnes physiques ou morales de droit privé.
III. Le cycle de vie de projet
La gestion de projet, comme nous pouvons l’imaginer, est aux antipodes du désordre et du
chaos. Elle ne laisse rien au hasard, ou si peu. Comme elle vise à réduire l’incertitude afférente
au projet, elle doit en anticiper les moindres détails. Ainsi, de manière à éviter d’ « omettre »,
d’ « oublier », pire d’ « occulter » certaines composantes, la gestion de projet comprend
différentes étapes, réalisées et entreprises les unes à la suite des autres.
Comme chaque étape est subséquente à une autre, la gestion de projet ne comporte aucune
redite, répétition ou redondance à moins, évidemment, qu’un changement ne survienne et que le
responsable de projet ne soit forcé de faire marche arrière. La gestion de projet, en somme,
ressemble à des dominos: la réalisation de la première étape entraîne l’exécution des autres dans
un ordre linéaire, prévisibles mais itératif.
Comme nous pouvons le constater, les différentes étapes d’un cycle de gestion de projet varient
d’un organisme à un autre, d’un auteur à un autre. Si nous acceptons les variantes, communes au
plus grand nombre, le cycle de vie de la gestion de projet comporterait alors cinq étapes
essentielles.
IDENTIFICATION
FAISABILITE
PLANIFICATION
REALISATION
EVALUATION
Chapitre 2
Les différentes phases de

conduite de projet

La phase d’identification

I. La phase d’identification
L’étape d’identification est une étape cruciale pour le succès d’un projet. La plupart des
décisions et des choix faits lors de cette étape sont garants du bon déroulement du projet, de son
impact positif futur et aussi de son évaluation post-projet.
Identifier un projet, c’est le concevoir, le présélectionner et le prioriser.
1. Conception du projet
Tout projet débute généralement par une problématique, un besoin spécifique, une
opportunité ou une idée. L’origine de cette idée peut-être multiple et sa provenance est
souvent influencée par les ressources dont dispose la communauté. A cet effet, il convient de
mentionner que la génération d’idées de projets est impérative pour assurer le
développement et la survie de toute organisation. Dans ce contexte, nous pourrions d’ores et
déjà présumer que la communauté qui bénéficie d’un nombre appréciable d’idées de projets
est davantage susceptible d’identifier les bonnes opportunités et d’augmenter ainsi ses
chances de développement. En contrepartie, maintes organisations ont failli parce que leurs
dirigeants, convaincus d’avoir eu « la bonne idée », n’ont pas su l’évaluer objectivement.
La question que nous devons nous poser est la suivante : Comment pouvons-nous générer de
nouvelles idées à succès ?
1.1 La génération d’idées

Il n’y a pas de recettes infaillibles de génération d’idées de projet, car il n’existe pas de
guide tout prêt qui décrive toutes les situations et fournit les solutions voulues. La notion
essentielle à la base de l’identification de bons projets est celle de besoin des cibles et / ou
de leur organisation. Ce besoin peut être identifié de différentes façons. Les projets
s’identifient donc à partir de ou des :
- Problèmes existants que les cibles ou leurs partenaires veulent résoudre.
- Opportunités qui se présentent et que les cibles ou leurs partenaires veulent saisir.
- Etudes réalisées qui montrent l’existence d’un marché pour un produit ou un service.
- L’examen des facteurs physiques qui révèle l’existence de possibilités de production

compétitives
- L’évolution de la technologie qui crée de nouvelles opportunités
- L’observation des expériences des autres régions, pays, ou, autres entreprises et
communautés
- La demande extérieure qui crée des possibilités d’exportation des biens produits par
les cibles

1.2 La participation des bénéficiaires depuis l’identification des projets
Pour accroître les chances de réussite d’un projet, il est recommandé de faire participer
toutes les parties prenantes à toutes les étapes du projet.
On entend par partie prenante tout individu ou groupe de personnes, touché directement ou
indirectement par un projet, ayant intérêt ou non, à voir se produire un changement ou à
maintenir une situation. Les parties prenantes incluent les personnes, les groupes et les
institutions ayant quelque chose à gagner par la mise en place d'un projet ainsi que ceux et
celles qui pourraient risquer de perdre quelque chose.
Le profil des parties prenantes ainsi que l'importance de leurs enjeux varient en fonction du
problème à traiter.
Par exemple, dans un projet de maraîchage, les producteurs et productrices sont directement
impliqués alors que les fournisseurs de semences le sont de façon plus indirecte.
Parallèlement, les vulgarisateurs et les vulgarisatrices, apportant appui et conseils, sont
indispensables pour leur fonction d'intermédiation avec les structures administratives et
même avec le secteur privé.
C'est pourquoi, on distingue:

- les parties prenantes primaires directement concernées: publics cibles ou bénéficiaires;
- les parties prenantes secondaires indirectement touchées;
- les parties prenantes clés incontournables pour le processus de changement.
La participation des parties prenantes à toutes les étapes d’élaboration du projet est un
facteur déterminant pour la réussite du projet. Cette participation va rehausser
l’appropriation du projet par les différentes parties et de là leur soutien à la durabilité des
avantages produits par ce dernier. Elle va également faire profiter au projet les expériences
et les connaissances des parties concernées. Ainsi l’efficience et l’efficacité du projet seront
d’autant plus assurées.
La participation des cibles concernées dans les projets peut contribuer à :

- Donner à ceux qui identifient des projets et les exécutent des renseignements utiles sur
les besoins des cibles, des obstacles qui peuvent s’opposer à ces projets et aux
changements qu’ils visent, aux possibilités existantes, aux attitudes des cibles et de
l’environnement socioculturel, et aux effets possibles du projet
- Aider à « légitimer » les actions du projet dans le milieu des cibles et à définir et à
diffuser des informations à tous les nivaux où elles se trouvent

- Mobiliser les ressources propres aux cibles, leur disponibilité en temps, leur talent dans
les différents domaines et apporter ainsi des contributions dont le projet a besoin pour
réussir.
- Faire savoir les technologies et les outils nécessaires de direction et d’organisation que
les cibles ou bénéficiaires utiliseront pour prendre la relève une fois le projet terminé.
2. La présélection des projets

Il n’est évidemment pas possible, compte tenu du temps et des coûts, d’entreprendre pour
chacune des idées une étude détaillée de faisabilité d’ou la présélection permettant de rejeter
d’emblée les idées de projets ne rencontrant pas certains critères pré-établis.
3. Méthode proposée pour prioriser les projets présélectionnés.

Elle consiste essentiellement à confronter les idées de projets à quatre concepts
fondamentaux. Ces quatre concepts sont basés sur la compatibilité, l’accessibilité, la
potentialité du projet ainsi que sur la capacité de la communauté à le réaliser.
La compatibilité du projet se rapporte à l’adéquation entre le projet, la stratégie, les valeurs

et les objectifs de développement de la communauté.
L’accessibilité a trait à la possibilité qu’a la communauté de réaliser le projet compte tenu
des barrières externes qui peuvent la conduire à être en contradiction avec des normes
juridiques, gouvernementales ou environnementales.
La capacité de la communauté, pour sa part, traite des habiletés techniques, de la capacité
financière et de l’expertise générale que possède la communauté relativement au projet à
l’étude.
La potentialité correspond à l’apport que le projet est susceptible de générer en matière de
croissance et de rentabilité pour la communauté.
Le tableau suivant permet de prioriser les idées de projets sur la base d’une échelle graduée
de 1 à 5 ; où le chiffre 5 représente la meilleure cote et le chiffre 1 la moins bonne.

Tableau de Priorisation des idées de projet par évaluation comparative
Compatibilité
* Degré d’impact du projet sur les éléments stratégiques de la communauté Elevé Moyen Faible
5 3 1
* Conformité du projet aux valeurs de la communauté Tout à fait conforme Moyennement conf Faiblement conf
5 3 1
* Contribution du projet à l’atteinte des objectifs de la communauté Forte contribution Moyenne contribution Faible contribution
5 3 1
Accessibilité
* Adaptation aux normes juridiques Forte Moyenne Faible
5 3 1
* Adaptation aux normes gouvernementales Forte Moyenne Faible

5 3 1
* Adaptation aux normes environnementales Forte Moyenne Faible

5 3 1
Capacité
* Habiletés techniques de la communauté Forte Moyenne Faible
5 3 1
* Moyens financiers de la communauté Forte Moyenne Faible

5 3 1
* Expertise générale de la communauté Forte Moyenne Faible

5 3 1
Potentialité
* Perspective de croissance Forte Moyenne Faible
5 3 1
Il s’agit en définitive de faire, pour chaque projet, la somme des cotes attribuées à chacune
des questions et de classer par ordre de priorité les projets ayant obtenu le meilleur pointage.
Cette technique présuppose que l’on attribue à chacun des éléments considérés une valeur
relative égale.
De plus, et compte tenu de l’aspect subjectif de cette méthode, il serait préférable que cet
exercice de priorisation se fasse par un groupe de personnes plutôt que par une seule. Cette
démarche de groupe semble d’ailleurs être pratiquée par plusieurs communautés.
4. Les outils d’identification de projet

L’identification de projet est réalisée à l’aide d’un certain nombre d’outils. Au nombre de
ses outils, on a :
 l’Arbre des objectifs
 le cadre logique
 la matrice de marketing
4.1 L’arbre des objectifs

Il consiste en une description graphique des objectifs d’un projet liés hiérarchiquement
dans un diagramme. Ce diagramme prend la forme d’un arbre dont les branches
représentent des liens causes -effets et moyens-fins entre les objectifs du projet. Les
objectifs aux niveaux les plus bas de la hiérarchie permettent d’atteindre les objectifs
groupés à l’intérieur du projet.
L’arbre d’objectif aide à définir les objectifs et sous- objectifs du projet de façon explicite
et compréhensive. En poussant l’analyse à l’éclatement du projet en objectifs et à leur
hiérarchisation, il démontre nettement comment les réalisations des objectifs à différents
niveaux sont liées et interdépendantes.
A n’importe quelle phase du cycle de projet, l’arbre d’objectif aide la communication au

sujet du projet. Par le processus de son emploi, il offre un moyen d’obtenir une
compréhension des composantes du projet et de se mettre d’accord là-dessus. Son produit
final fournit un aperçu graphique des objectifs du projet qui peut être employé pour faire
des présentations aux décideurs, nouveau personnel ou autres intéressés.
 Mode d’emploi 1
La série d’étape suivante est nécessaire pour construire un arbre d’objectifs. Chaque
objectif s’exprime de la manière suivante :
Infinitif + Objet + Qualifiants
Par exemple : Améliorer le taux de scolarisation de Dunya de 20% d’ici 2008
L’arbre sera plus valable et pertinent si sa préparation se fait en groupe avec la
participation, si possible des gens ayant une expérience dans le domaine de projet. La
réalisation de l’arbre s’effectue suivant les étapes ci après :
Etape 1 : développer une liste d’objectifs

- Définir le domaine du problème auquel le projet répond.
- Identifier autant d’objectifs possibles sans les structurer ou hiérarchiser.
Etape 2 : Identifier un objectif global

- Choisir un objectif primordial auquel tous les autres objectifs sont liés
- Placer cet objectif en haut de la hiérarchie à la tête de l’arbre.
Etape 3 : Descendre un niveau dans l’arbre

- Sélectionner les objectifs pour ce niveau inférieur parmi ceux de la liste d’objectifs
faite à l’étape 1
- Si nécessaire, identifier d’autres sous objectifs requis pour l’atteinte supérieurs si
la liste est insuffisante
- Tracer les liens entre sous- objectifs et objectifs
Etape 4 : Etendre l’arbre niveau par niveau

- Continuer à descendre l’arbre en le répétant
Etape 5 : Réviser l’arbre

- Vérifier qu’il n’y a pas d’objectifs qui manquent ou qu’il n’y a pas de niveaux
-
- intermédiaires sautés.
- Décider s’il faut étendre davantage l’arbre
Etape 6 : Vérifier qu’on peut mesurer les objectifs au niveau le plus bas
- Pour chaque objectif à ce niveau, poser la question, est-ce mesurable ?
 Mode d’emploi 2 (Méthode Allemande ZOPP)
Pour construire l’arbre des objectifs dans ce cas, il faut d’abord construire l’arbre des
problèmes. Pour cela, il faut en groupes entre parties prenantes:
- Clarifier la situation problématique, c'est-à-dire l’analyse va couvrir quel(s)

thème(s) ?

- Réfléchir sur la situation problématique et noter tous les problèmes qui s’y
rattachent
- Eliminer les problèmes doubles
- Choisir le problème central
- Trouver toutes les racines directes de ce problème
- Poursuivre avec un problème du niveau plus bas et y chercher les problèmes de la
même façon
- Quand toutes les racines seront trouvées, on continue avec les effets du problème
central
- Vérifier la logique, chercher les problèmes manquants et ajouter les.
Exemple d’arbre à problème :
Pénurie alimentaire Dégradation des

ressources naturelles
Production agricole est

basse
Nouvelles technologies Nouvelles technologies

mal adaptées mal connues
Recherche agricole Participation des Pauvre Formation des

non adaptée paysans organisation de encadreurs est
insuffisante l’encadrement basse
Pour construire l’arbre des objectifs, il faut partir de l’arbre des problèmes et dans ce
cas, il faut :
- Convertir les problèmes de l’arbre en états positifs atteints (s’assurer que les
objectifs sont SMART (Spécifique, Mesurable, Approprié ou Adapté, Réaliste et
Temporel)
- Contrôler les relations moyens-fins quant à leur validité et intégrité, si nécessaire
changer la formulation des problèmes /objectifs
- Ne pas considérer les objectifs comme étant non désirables ou inutiles.

Exemple d’arbre à objectifs:
Disponibilité nourriture Pression sur ressources

améliorée naturelles réduite
Production agricole
accroît
Nouvelles technologies Nouvelles technologies

bien adaptées mieux connues
Recherche agricole Paysans participent Organisation de Formation des

mieux adaptée régulièrement l’encadrement encadreurs
améliorer améliorée
 Etude de cas
Un groupe de femmes de Dunya pour améliorer le taux de scolarisation des filles en
milieu rural voudrait mettre en place un micro projet dans ce sens. Il est apparu que
pour ces femmes, le problème essentiel l’absence de sensibilisation des parents à
envoyer les filles à l’école et à comprendre les avantages liés à la scolarisation des
filles.
La formulation du projet a été longue et contestée ; le document de projet qui en a

résulté est épais et compliqué. La Coordinatrice du projet, récemment nommée
voudrait une représentation graphique du projet en vue de sa présentation à
l’Association « Femmes et Actions » qui a comme stratégie l’amélioration du taux de
scolarisation des filles en milieu rural.
Vous êtes membre de l’équipe du projet, et la responsable du projet vous demande de

l’aider à concevoir un arbre des objectifs qui lui facilitera sa communication.
4.2 Le cadre logique

Le cadre logique a été développé dans les années 70 et est utilisé depuis lors par différents
organismes de coopération et de développement. «Il s'agit à la fois d'un exercice et d'une
méthode d'analyse, aussi bien que d'une mise en forme des résultats de cet exercice, qui
permet de présenter de façon systématique et logique les objectifs d'un projet et leurs liens
de causalité, d'indiquer les modes de vérification du degré de réalisation des objectifs et de

définir les hypothèses, extérieures au projet, qui peuvent influencer sa réussite.»
(Commission des Communautés européennes, 1993).
Le cadre logique, articulé autour de concepts interdépendants, se présente sous forme d'une
matrice à plusieurs entrées, telle que présentée ci-dessous:
Grille du cadre logique
Structure du Indicateurs Moyens de Hypothèses critiques

projet objectivement vérification (MV)
vérifiables (IOV)
Objectif de
développement ou
Obj global ou
Finalité
Objectif
Intermédiaire ou
but
Résultats ou
extrants ou
produits ou outputs
Activités ou
intrants ou inputs
Conditions
préalables
 la structure du projet: est déclinée en objectif de développement, objectif(s)

intermédiaire(s), résultats et activités du projet;
 les indicateurs objectivement vérifiables (IOV): sont les objectifs immédiats,
exprimés en termes quantitatifs, qualitatifs, de temps, de groupes cibles et de lieu;
 les moyens de vérification (MV): font référence aux sources d'information qui
indiquent la progression du projet en fonction des objectifs;
 les hypothèses critiques: identifient les facteurs hors contrôle du projet qui pourraient
affecter la mise en œuvre et la durabilité du projet;
 les conditions préalables: sont les pré requis indispensables pour démarrer le projet
(elles sont consignées sous les hypothèses critiques).
a) Structure du projet
La structure du projet s’articule autour de quatre axes:
 les activités: ou actions à réaliser pour atteindre les résultats;
 les résultats: ou produits des activités permettant d'atteindre l'objectif
intermédiaire;
 l'objectif intermédiaire: ou bénéfices visés par l'intervention du projet;
 l'objectif de développement: ou but global auquel le projet contribue.

Pour remplir la colonne structure du projet, on procède de la façon suivante. On
inscrit dans la case:
o objectif(s) intermédiaire(s): l'action prioritaire retenue lors de l'analyse des

problèmes,
S'il existe plusieurs actions retenues, il est de pratique courante de construire
un cadre logique par objectif intermédiaire afin de mieux suivre l'action;
o objectif de développement: le but global de l'action, par exemple:

amélioration des conditions de vie; lutte contre la pauvreté; etc.;
o résultats: Identifier les résultats (extrants) qui mènent au but (objectif de

développement) : la visée concrète de l'action: une coopérative de vente des
produits maraîchers existe dans le village et fonctionne; le groupement
artisanal féminin écoule régulièrement sa production; etc.;
o activités: identifier les activités (intrants) qui correspondent aux résultats

(extrants) :l'action nécessaire pour aboutir aux résultats: installer un moulin
dans la coopérative, former les hommes et les femmes à la gestion, etc.
(L'utilisation du verbe à l'infinitif est recommandée pour la formulation des
actions).
Chaque résultat (extrant) peut avoir plusieurs intrants (activités), et les

intrants sont numérotés pour correspondre à leur extrant (ex Extrant 1 et
Intrants 1.1, 1.2, 1.3, etc)
Les activités du projet et les résultats visés relèvent du contrôle du projet et

représentent ce qui est réalisable. Il est essentiel que les effets combinés des
activités et des résultats soient pertinents et suffisants pour la réalisation de
l'objectif intermédiaire, qui se situe à la limite du champ d'intervention
contrôlé par le projet. L'objectif de développement, quant à lui, tend à refléter
une finalité à laquelle contribueront de nombreuses initiatives.
Entre l'objectif de développement et les activités, une cohérence doit exister.

Vérification de la logique verticale du cadre logique par les questions
Comment ? Et Pourquoi ?
La logique verticale du projet comprend l’élaboration structurelle de l’analyse du problème que le projet vise
à résoudre, de la solution proposée ; des actions à entreprendre pour effectuer la solution.
Pour traverser les différents paliers du cadre, on se pose deux questions. La question « pourquoi » se pose en
montrant que la réponse fournie vérifie le contenu du palier ou la question est posée en terme du niveau
immédiatement supérieur. En descendant, la question Comment ? est posée. Ici, la réponse confirme que le
contenu de chaque palier représente une suite logique en terme du niveau immédiatement inférieur.
b) Indicateurs objectivement vérifiables (IOV)
Des indicateurs sont identifiés pour chaque élément de la structure du projet. Les
indicateurs, qui sont des descriptions opérationnelles des objectifs, des activités et des
résultats de l'action, permettent d'apprécier quantitativement et qualitativement les
changements et donc de suivre et d'évaluer le projet. Ils doivent inclure des éléments
relatifs à:
- la quantité: combien?
- la qualité: quoi?
- les bénéficiaires ou le(s) groupe(s) cible(s): qui?
- la période: à partir de quand et pour combien de temps?
- le lieu: où?
De plus, ils doivent être:

 adaptés aux besoins et aux capacités des utilisateurs;
 faciles à utiliser;
 compréhensibles;
 clairs (sans ambiguïté), précis et fiables;
 sensibles aux changements induits par le projet et à même d’en rendre compte;
 indépendants les uns des autres;
 peu nombreux mais se concentrant sur les aspects importants du projet.
Note sur la formulation des indicateurs
Les indicateurs doivent répondre à certains critères pour qu’ils soient considérés comme « bons »
indicateurs ; les plus importants critères sont mentionnés ci-après :
 sûr : la mesure et l’interprétation des résultats doivent être identiques s’ils sont faites par des personnes
différentes.
 mesurable et utilisable : à un coût raisonnable ;
 valide : mesure réellement ce qu’il est supposé mesurer ;
 spécifique : relatif à l’objectif concerné et uniquement à cet objectif ;
 opportun : l’information fournie par l’indicateur doit être exploitée à temps pour la bonne direction du
projet.
Il ne sera pas toujours possible de trouver les indicateurs qui répondent exactement à tous ces critères. Dans
ce cas, on peut recourir à des indicateurs «de rechange».

c) Moyens de vérification (MV)
Une fois les indicateurs identifiés, il est nécessaire de définir les sources d’information
qui serviront à vérifier le degré d'accomplissement du projet. La documentation du projet
est la source la plus utile pour le suivi des indicateurs relatifs aux activités et aux
résultats. Les indicateurs qualitatifs seront vérifiés par des enquêtes informelles.
Les données servant à la vérification doivent être pertinentes, fiables et sans ambiguïtés.
Si les informations ne sont ni accessibles ni adaptées au suivi et à l’évaluation, des
arrangements particuliers pour leur collecte doivent être inclus dans les activités du
projet.
d) Hypothèses critiques
Cette colonne contient les facteurs externes qui échappent souvent au contrôle direct du
projet mais qui influencent sa réussite. Ces facteurs sont formulés de façon positive. Afin
de progresser des activités vers l'objectif de développement, au fur et à mesure du
déroulement du projet les hypothèses doivent se confirmer.
Pour relever les hypothèses critiques, trois questions doivent être posées:
o si les activités sont engagées, quelles autres conditions doivent être remplies pour
atteindre les résultats?
o si les résultats sont atteints, quelles autres conditions doivent être remplies afin
de parvenir à l’objectif intermédiaire?
o si l’objectif intermédiaire est atteint, quelles autres conditions doivent être
remplies pour contribuer à l'objectif de développement?
Pour pouvoir garantir la cohérence entre la structure du projet (première colonne) et les
hypothèses critiques (quatrième colonne), on conduit un raisonnement, comme indiqué
ci-dessous, en utilisant l'expression: «si… et si… alors»: Conditions préalables
réunies.
Raisonnement cohérence entre la structure

du projet (première colonne) et les hypothèses critiques
- si les activités sont engagées et si les hypothèses se confirment, alors les résultats seront obtenus;
- si les résultats sont obtenus et si les hypothèses se confirment, alors l'objectif intermédiaire sera atteint;
- si l'objectif intermédiaire est atteint et si les hypothèses se confirment, alors l'objectif de développement
sera touché.

 Etude de cas
La vallée de l’Ouémé possède un climat favorable à la culture du riz irriguée durant
toute l’année. Le gouvernement, à travers ses grandes lignes d’action visant à améliorer
le pouvoir d’achat des populations de cette zone, a pensé que l’implantation d’un projet
de promotion de la culture du riz, en mettant à la disposition des fermiers certains
avantages tels que le crédit agricole, des systèmes d’irrigation, et un encadrement
technique, pourrait parvenir à cet objectif.
Une équipe de travail du ministère de l’agriculture a mené une enquête qui a révélé
que le rendement par hectare dans les conditions paysannes est très faible. Le groupe a
estimé qu’une intervention du Ministère pourrait laisser entrevoir des possibilités de
parvenir à une augmentation de 30 pour cent du rendement en trois ans.
L’enquête a aussi indiqué que le revenu moyen du cultivateur de la zone est de 50000F
C.F.A par an. Enfin, il a été établi que l’effet induit de cet investissement, au cours de
l’exécution du projet, est tel qu’il pourra accroître les revenus du paysan moyen de 30
pour cent au terme de son exécution.
En se basant sur cette enquête, l’équipe a formulé un projet d’accroissement de la

production rizicole visant les paysans de la zone. Le projet possède quatre grands
volets :
- Provision des intrants agricoles (engrais, semence, etc.)
- Encadrement technique
- octroi de crédits
- Mise en place d’un système d’irrigation
 Mandat
Vous êtes membre de l’équipe d’identification de ce projet, et l’on vous demande
d’établir son cadre logique pour être présenté aux partenaires au développement
4.3 La Matrice de marketing
La question de base à laquelle la matrice de marketing (appelé aussi Mix marketing)

cherche à répondre est la suivante :
Y a t il des preneurs pour le bien ou le service que le projet pense pouvoir fournir ? Y a t il
des gens qui sont prêts à financer la production ou à acheter le produit ?
En d’autres termes, la matrice de marketing permet d’identifier le marché, d’étudier toutes
les cibles possibles qui ont un intérêt particulier dans le projet et qui pourrait apporter un
soutien ou une ressource au projet.

La matrice de marketing se présente sous forme de tableau à double entrée comprenant :
- des colonnes, dont le nombre est déterminé par le nombre de groupes cibles retenus.
- Cinq rubriques (ou lignes) : besoins, produit, prix, système de communication et système
de distribution.
 Structure de la matrice de marketing
Groupes cibles ou clients

Questions de base Eléments 1 2 3
Pourquoi le projet ? Besoin

Comment satisfaire le besoin? Produits
Quel est le prix que le groupe est prêt à payer Prix
ou l’effort qu’il est prêt à consentir ?
Comment faire connaître au groupe que le Système de
produit peut satisfaire son besoin, s’il est communication
disposé à payer le prix ?
Comment faire parvenir le produit au Système de
groupe ? distribution
 Comment construit-on la matrice de marketing ?
L’établissement de la matrice de marketing se fait en deux étapes :

Le premier élément de la matrice de marketing consiste à procéder à la segmentation du
marché, c’est-à-dire au choix des groupes cibles.
La deuxième étape répond à cinq interrogations :
- quels sont les besoins pour chaque cible, les besoins diffèrent selon les cibles.
- Quel est le produit susceptible de satisfaire le besoin pour chaque cible
- Quel est le prix qu’il est disposé à payer (coût d’opportunité) pour obtenir le
produit pour satisfaire son besoin.
- Comment peut-on lui faire connaître le produit et le prix, c’est-à-dire, quel est le
système de communication
- Comment le produit va-t-il parvenir à l’intéressé, c’est-à-dire quel est le système
de distribution
 Exercice :
Sur la base de ce que vous venez d’apprendre, faites la matrice de marketing pour un
projet de création d’une école de formation professionnelle de votre choix.

5. Présentation du Mémoire d’Identification de Projet (MIP)
Le MIP est le document qui sanctionne la fin de la phase d’identification du projet.
Les décideurs ont régulièrement à prendre une décision relative à l’opportunité
d’entreprendre ou non les projets qui leur sont soumis. Ainsi, pour faciliter leur tâche,
l’information acheminée à ces personnes doit être précise, claire, concise et complète. Il
faut donc éviter de transmettre des documents trop volumineux qui seraient de nature à
diluer les véritables enjeux du projet.
Le MIP s’avère alors un outil adéquat de structuration de l’information en prenant la forme
d’un document succinct comprenant les trois parties suivantes :
- l’origine du projet,
- la formulation du projet,
- la synthèse de l’étude de pré faisabilité
Le MIP, contient en outre deux annexes dont l’une porte sur les alternatives ou solutions
envisagées, et l’autre sur la présentation du cadre logique préliminaire du projet.
5.1 L’origine du projet

La première partie du MIP a pour objectif de préciser l’origine du projet à l’étude. Il faut
donc décrire la situation actuelle qui prévaut afin d’identifier la problématique à laquelle
fait face la communauté. La description de la situation désirée situe le concepteur
relativement à ce que l’on souhaite en terme de finalité et / ou de buts spécifiques à
atteindre.
L’identification des contraintes à respecter nous renseigne sur les exigences de

l’environnement du projet, ce qui, par voie de conséquence contribue à mieux cerner la
nature et l’envergure du projet.
5.2 La formulation du projet

Cette 2ème partie vise à définir ce à quoi ressemblera le projet une fois terminé (description
générale du projet). On présente ensuite l’échéance des principaux résultats/extrants pour
informer le décideur des principales étapes temporelles du projet ainsi que la description
des principaux résultats/extrants où l’on énumère certaines spécifications techniques
d’importances.
On procède de même avec la description des principaux intrants qu’on associe à chaque
extrant. Finalement, on spécifie les principales conditions critiques du projet apparaissants
au cadre logique préliminaire.

5.3 La synthèse de l’étude de pré faisabilité
La 3ème partie du MIP a pour but de démontrer si le projet tel que formulé précédemment
est réalisable ou non.
On présente les caractéristiques techniques du projet, sa localisation, le choix du site et une
brève description de son impact environnemental.
Les aspects organisationnels de même que l’estimation des coûts et des bénéfices doivent
être présentés dans cette partie.
Conclusion
Cet outil a surtout pour but de donner une information concise et précise au décideur. Ainsi, on
demande habituellement aux gestionnaires de projet de se limiter aux éléments prévus pour
renseigner les composantes du MIP.
Dans certains projets, les informations contenues dans ce document, s’avèrent suffisantes pour
la décision sans que l’on soit nécessairement obligé de recourir à une étude de faisabilité,
notamment par le projet dont la communauté possède une grande expertise ou par les projets
présentant des risques évidents d’échecs. Dans ce dernier cas, on cesse toute recherche et on
abandonne à ce stade le projet.

La phase de faisabilité du projet

II. La faisabilité du projet
La faisabilité consiste à évaluer la pertinence, selon différents critères, de réaliser l’idée sous la
forme d’un projet. Plus précisément, il s’agit, avant même de débuter les travaux, d’entrevoir la
possibilité de réaliser l’idée avec succès, au moindre risque. En d’autres mots, cette idée est-elle
faisable au regard des différents critères pertinents ? Ainsi, nous dirons que la faisabilité vise à
évaluer, le plus précisément possible, si l’idée envisagée est réalisable au regard de différents
critères et au moindre risque.
Selon la plupart des spécialistes en gestion de projet, l’évaluation de la faisabilité engendre des
dépenses représentant de 4% à 8% du coût estimé de la réalisation du projet. Ainsi, plus le
projet est d’envergure, plus le coût de l’étape de faisabilité est élevé.
Les dépenses associées à l’étape de faisabilité peuvent évidemment être perdues à jamais si
celle-ci n’est pas concluante. Notons que la majorité des promoteurs de projet ou des bailleurs
acceptent davantage l’idée de perdre ces dépenses moins importantes que celles relatives à
l’ensemble du projet.
Pour de nombreux spécialistes et praticiens, l’étape de faisabilité comporte, elle aussi,

différentes composantes (technique, financière, économique, sociale, environnementale,
politique, organisationnelle, etc.). Elles permettent d’envisager le projet sous différents angles.
Nous aborderons les plus courantes et importantes.
1. La faisabilité technique
L’étude de faisabilité technique vise principalement à déterminer si le projet est
techniquement faisable, à sélectionner la technologie adéquate, à choisir un processus de
transformation approprié, à agencer de façon optimale les différents intrants du projet.
Une évaluation technique exhaustive du projet permettra de prévoir adéquatement les coûts
et les délais, tout en améliorant le processus de gestion des risques inhérents à ce dernier.
Maximiser la qualité d’une étude technique équivaut ni plus ni moins à minimiser les efforts
à déployer pour produire les extrants désirés et pour opérationnaliser ceux-ci. Concernant ce
dernier point, il est impératif, dans une analyse technique, de se soucier de la phase
opérationnelle du projet afin de s’assurer que les aspects techniques du projet soient
compatibles avec les opérations de la communauté tout en répondant aux exigences du
demandeur ou des utilisateurs.
 Les étapes d’une étude de faisabilité technique

La démarche suggérée englobe la majorité des éléments que nous sommes susceptibles de
rencontrer lors de l’étude technique de plusieurs catégories de projets. Ainsi,
dépendamment du type de projet à analyser, chacun pourra adapter, à sa convenance, le
cheminement ainsi présenté.
Les étapes proposées sont alors les suivantes :
- La cueillette et/ou la compilation d’informations préalables ;
- La fixation de la capacité de production ;
- Les caractéristiques des matériaux et des intrants ;
- Le choix d’une technologie et du processus de fabrication ;
- La machine et l’équipement ;
- Les aspects organisationnels de la phase opérationnelle du projet ;
- Les bâtiments et les infrastructures ;
- La localisation et le choix d’un site ;
- L’estimation des coûts d’investissement et opérationnels du projet ;
- La planification de l’échéancier préliminaire d’implantation du projet ;
- La conclusion et les recommandations de l’étude.
2. La faisabilité financière
Les revenus anticipés seront-ils supérieurs aux coûts du projet ? Si la communauté envisage
d’investir un million de francs C.F.A dans la réalisation d’un projet (dépenses) et estime,
grâce au même projet, obtenir plus de un million cinq cents mille francs C.F.A de revenus, il
conclura probablement en la faisabilité financière du projet. Si, au contraire, il n’est pas en
mesure de récupérer son investissement initial et de générer des revenus, il est possible qu’il
mette fin au projet.
Dans tous les cas, on fait des projections de dépenses et de revenus. On suppose que la
réalisation du projet coûtera tant et, qu’en revanche, elle rapportera tant.
On a intérêt à être le plus réaliste possible et à situer son analyse entre les pôles optimiste et
pessimiste.
Lors de l’analyse de la composante de faisabilité financière, il importe également

d’envisager, outre les coûts de réalisation du projet, les coûts récurrents, c’est-à-dire les
dépenses qui résultent de l’exploitation et de l’entretien du projet. Par exemple, les coûts
associés à la construction d’une école devraient également considérer les dépenses
d’exploitation et d’entretien. Si le projet est réalisé sur quelques années, le responsable de
projet doit également envisager les coûts relatifs à l’inflation.
Enfin, le responsable de projet voudra certainement avoir recours à des méthodes précises
pour évaluer le budget du projet avec plus de rigueur.
Le Tableau suivant suggère une approche méthodologique qui se subdivise en trois parties
ou étapes distinctes. La première partie vise à identifier le financement requis et à établir les

états financiers prévisionnels suite à la réalisation du projet. La seconde partie a pour but
d’évaluer la rentabilité financière du projet alors que la troisième partie consiste à traiter le
risque que le projet représente sur le plan financier. On remarque de plus que les données de
base utilisées pour effectuer l’analyse financière proviennent des études techniques ainsi que
celle reliées à la faisabilité des ressources humaines du projet.
Tableau : Etude de faisabilité financière.
1. Le financement du projet 2. L’évaluation de la 3. L’analyse du risque du projet

et les états financiers rentabilité du projet.
prévisionnels
 Les dépenses en immobilisation * La fixation de l’horizon du * Les méthodes pour éliminer le
- bâtiment ; projet. risque.
- terrain ; - durée physique. - réduction de la durée.
- machinerie et équipements. -durée technologique. - ajustement des flux monétaires.
 Les revenus relatifs aux ventes. - durée de vie du produit. - ajustement du taux d’actualisation.
- ventes prévues ; * La détermination du taux * La considération du portefeuille de
- frais de vente. d’actualisation. projets de la communauté.
 Les coûts de production. - coût pondéré du capital. - covariance entre les projets.
- coûts fixes ; * L’évaluation de la rentabilité - effet de diversification.
- frais généraux ; du projet.
- coûts de démarrage. - calcul de la VAN du projet.
 Les dépenses administratives. - calcul du taux interne de
 L’état prévisionnel des revenus rentabilité (TIR).
et dépenses.
 L’état des flux monétaires
comptables.
 Le besoin en fonds de
roulement.
 Le bilan prévisionnel.
Note sur la VAN et le TIR
- La VAN est la différence entre, d’une part, les flux de trésorerie actualisés engendrés par l’investissement
et, d’autre part, le montant de l’investissement.
a1 a2 an
VAN d’un projet = + +…………. + -I
1 k 1  k  2
1  k n 0
Avec a1, a2……an = les flux de trésorerie induits par l’investissement et supposés réalisés en fin de période
(an >0) ; n = la durée de vie de l’investissement ; k = taux d’actualisation et Io = montant des
investissements à la date 0
Le projet est acceptable si la VAN>0
- Le TIR (Taux Interne de Rentabilité) est le taux d’actualisation pour lequel la VAN est nulle. C’est aussi un
autre critère de choix des projets mais la VAN reste le critère de référence.
N.B : Dans la plupart des projets communautaires de développement, cette analyse n’est pas pertinente,
en raison du fait que ces projets sont essentiellement non productifs

3. Faisabilité sociale et/ou environnementale
L’étude d’impact social et/ou environnemental peut donc, dans ce contexte, s’avérer une
démarche fort utile pour anticiper les craintes ou les objections d’une population face à un
projet, pour éviter les obstructions ou les contestations et pour identifier les mesures ou les
corrections à apporter de façon à faire accepter collectivement et socialement le projet à
l’étude.
L’éveil de la population à la qualité de vie et la création de plusieurs groupes structurés,

défenseurs de l’environnement, contribue de plus en plus à sensibiliser les dirigeants des
communautés à cette nouvelle réalité environnementale. Cette évolution des préoccupations
de la société oblige les promoteurs de projets à réfléchir davantage en terme de
développement durable plutôt qu’uniquement en terme de développement économique.
Dorénavant les projets devront se faire davantage en harmonie avec les valeurs sociales,
voire même contribuer à l’amélioration du bien-être collectif.
Lors de l’analyse technique du projet, les choix relatifs à la technologie, au processus de

fabrication et au site furent déterminés dans une perspective de respect des différentes
normes environnementales. Il s’agissait alors de s’assurer que le projet ne contrevenait pas à
la législation existante. Ce genre de démarche ne nous renseigne cependant pas sur
l’influence réelle que le projet peut avoir sur la société, la faune et la flore environnantes ;
puisque ce type d’information ne peut être obtenu que si l’on réalise une étude d’impact
social et/ou environnemental.
Il semble cependant que les communautés, à l’instar des gouvernements, devront de plus en
plus se préoccuper de l’aspect environnemental et social d’un projet. A cet effet plusieurs
grandes communautés ont décidé d’entreprendre ce que l’on appelle communément le virage
vert. Ces dernières ont réalisé que leur avenir passait nécessairement par la protection de
leur environnement et par une amélioration du bien-être collectif.
4. La faisabilité économique
L’économie est un aspect de vie, un type de préoccupation. Ainsi, on trouve des
préoccupations à caractère économique dans les projets communautaires. Il en ainsi dans les
secteurs de la santé, de l’éducation, de l’environnement, etc.
L’analyse économique a pour but de dégager les bénéfices d’un projet pour l’ensemble de la
communauté, c’est à dire son incidence sur l’atteinte des objectifs fondamentaux de la
communauté. Plusieurs projets de développement ont pour ultime objectif d’engendrer des

impacts économiques bénéfiques au profit des populations en général ou des groupes cibles
en particulier. Il apparaît ainsi utile de connaître les principaux indicateurs économiques
généralement utilisés puisqu’ils serviront à déterminer les impacts économiques du projet.
L’analyse économique peut être faite sous plusieurs aspects ou dimensions :

- démographique : il s’agit des données concernant la distribution spatiale de la
population, du nombre de ménages, de la courbe des âges, des migrations, de la
croissance de la population etc.
- agro- alimentaire : concerne plus particulièrement les aspects économiques reliés à
l’agriculture, et la transformation agro-alimentaire, comme les technologies de
production, les prix des produits alimentaires.
- capital humain : concerne la formation du personnel, le niveau d’éducation de la
population, de la recherche et le développement etc.,
- qualité de vie : concerne la qualité des services de santé et de l’éducation, la criminalité,
les loisirs etc.,
- environnement : concerne la pollution, la désertification, la qualité et les stocks d’eau
potable, etc.
En somme, il s’agit de voir si les avantages du projet sont-ils supérieurs à ses

inconvénients ? Par exemple, les campagnes anti-tabac sont prometteuses au regard de la
santé publique même si elles sont coûteuses et restrictives. On peut en effet estimer que
leurs avantages sont supérieurs à leurs inconvénients, peu importe leurs coûts actuels.
Dans le cas de la construction d’une cantine scolaire, on peut évaluer le coût de construction
et certains avantages (comme la réduction du temps de trajet et du coût de transport des
enfants) et inconvénients (la rupture d’avec le cadre familial). Le bilan économique peut-être
positif : les avantages, exprimés en valeur monétaire, s’avèrent supérieurs aux inconvénients
(y compris les coûts), aussi exprimés en valeur monétaire.
5. La faisabilité organisationnelle
Dispose-t-on de ressources humaines compétences pour éventuellement réaliser le projet ?
Certains projets exigent un personnel qualifié et aux compétences variées. Ces personnes
sont-elles disponibles au moment de débuter le projet ? Ce type de question est abordé lors
de la planification organisationnelle. Il s’agit alors de s’assurer que les ressources humaines
nécessaires pour mener à bien le projet seront disponibles le jour convenu et qu’elles
pourront l’être tout au long de la réalisation du projet.

Contenu d’un document de projet
Le document de projet comporte trois parties essentielles : la page de garde, la fiche signalétique et le
contenu du projet.
1- Page de garde
La page de garde d’un projet comporte les éléments suivants :
a. Entête : pays, département, commune, village,
b. Titre du projet ;
c. La date d'élaboration du projet (mois et année: ex: décembre 2005).
2- Fiche signalétique
La fiche signalétique est un résumé du projet. Elle comporte les informations importantes du document de
projet et permet d’avoir un bref aperçu sur le contenu du projet :
a. Titre : bref, précis, indiquant l'action essentielle à entreprendre avec l'objet (ex: projet de
construction de salle de classe dans l'école de … ou projet de désenclavement du village de
etc.)
b. Domaine / secteur : qui peut être agriculture, élevage, santé, transport, communication,
assainissement, éducation/formation, environnement, rural ou urbain, etc.
c. Localisation /zone/région : village, arrondissement, commune département, pays, etc.
d. Promoteur ou porteur: la dénomination du groupement, association, entreprise ou

organisation;
e. Bénéficiaires : A qui profitera le projet directement et indirectement ?
f. Coût total du projet : En chiffres et en lettres.
g. Contribution des bénéficiaires ou d'autres parties impliquées dans le financement ;
h. Contribution demandée au partenaire/bailleurs de fonds : en chiffres et pourcentage du

coût total ;
i. Durée du Projet: en année, mois ou semaines ;
j. Date de démarrage souhaité.
3- Contenu du projet (variable selon les canevas de certains bailleurs), mais on peut retrouver ces
grands points à savoir :
 Résumé
 Introduction
 Contexte et justification
 Description de la structure du projet
 Cadre logique
 Bénéficiaires et autres parties prenantes: caractéristiques

 Organisation et gestion du projet
 Mécanisme de suivi et d’évaluation du projet
 Mécanisme de pérennisation des actions du projet
 Coût et financement: budget
 Annexes : Ce sont les éléments d’appui à la compréhension du projet
Elles varient selon la nature du projet et le degré de précision qu’on veut apporter au
document du projet. Ces éléments sont entre autres :
- Rapports des études de faisabilité

- Données de base sur la localité
- Liste des membres de l'organisation
- Autorisation/attestation de reconnaissance officielle
- Attestation d'approbation du projet par les autorités locales (chefs d'arrondissement, maire,
etc.)
- Attestation de donation de la terre si applicable
- Photocopie du livret d'épargne ou compte bancaire (RIB) de l'organisation
- Arbre des problèmes
- Arbre des objectifs
- Cadre logique
- Budget détaillé
- Plans et schémas de réalisation des infrastructures
- Factures pro forma ou devis
- CV ou dossiers de prestataires de services
- Engagement du technicien qui fera le suivi technique
- Etc.

La phase de planification du projet

III. La planification de projet
La planification consiste à réaliser un plan dans lequel on spécifie la manière dont doit être
réalisé le projet. Il est donc essentiel de déterminer « avant » comment pourrait se réaliser le
projet pour en réduire l’incertitude. C’est donc l’incertitude afférente au projet qui exige une
étape de planification Les projets exécutés sans planification sont donc voués à l’échec.
La planification, qui peut être apparentée à un exercice d’anticipation, prend la forme d’un plan.
Ce plan identifie, dans le détail, les tâches à réaliser, leur ordre d’exécution, les personnes qui
les réalisent et leurs coûts.
L’étape de planification comprend des composantes qui ne sont pas exclusives à savoir:
- structurelle ;
- organisationnelle ;
- opérationnelle ;
- financière.
1. La planification structurelle
La composante dite planification structurelle consiste à déterminer ce qui doit être fait pour
réaliser le projet c’est à dire identifier les nombreuses tâches qui doivent être exécutées pour
la réalisation du projet.
La planification structurelle compte quatre volets :
- identifier les tâches ;
- déterminer l’ordre d’exécution des tâches ;
- décrire les tâches ;
- regrouper les tâches en groupes de tâches
Le responsable de projet après avoir identifié les tâches détermine l’ordre dans lequel les
différentes tâches doivent être réalisées. On parle alors de « séquence d’exécution ». Ainsi
l’exécution de la tâche A doit précéder ou donner naissance à la tâche B, la tâche B à la
tâche C, et ainsi de suite.
Figure sur la séquence d’exécution des tâches

a
0 5 10 15 20 25 30 35

Il ne s’agit pas de « chronologie » puisque ce terme renvoie à un ordre d’exécution des
tâches « dans le temps », mais de séquence, soit une suite ordonnée des tâches. L’idée de
séquence permet de réaliser deux tâches complètement distinctes (C et D) au même moment,
lesquelles donnent naissance, éventuellement, à l’exécution de la tâche suivante E.
Ensuite le responsable, fait la description de chacune des tâches à exécuter de manière à

éviter les redondances et les oublis.
Enfin, le responsable de projet doit regrouper les différentes tâches en groupes de tâches. Il
peut distinguer par exemple les activités de secrétariat, les activités d’IEC, etc. Ces groupes
de tâches peuvent être constitués par services, par compétences, etc.
L’élaboration d’une bonne planification structurelle n’est pas chose facile. La difficulté vient
du fait que la planification structurelle est la première étape de la planification : c’est elle qui
produit les données de base qui serviront à tous les autres aspects de la planification.
2. La planification organisationnelle
La composante dite planification organisationnelle fait suite à l’organigramme des tâches
réalisé un peu plus tôt et s’en inspire. Elle doit permettre au responsable de projet de répartir
le travail entre différents intervenants. La planification organisationnelle offre au
responsable de projet la possibilité d’envisager que la tâche A, par exemple, nécessite le
travail de deux personnes, pendant trois semaines, à raison de sept ou huit par heures par
jour, alors que la tâche B, elle, exige le travail d’une personne, pendant une journée, à raison
de quelques heures seulement.
La planification organisationnelle doit aussi permettre au responsable de projet de

déterminer le type de compétences nécessaires à l’exécution de différentes tâches. Il doit
également s’assurer de la disponibilité de ressources humaines au moment désiré.
La planification organisationnelle est, plus que toute étape du cycle de vie de gestion de
projet, influencée par la structure de l’organisation.
3. La planification opérationnelle
La composante dite de planification opérationnelle consiste à préparer le calendrier
d’exécution des différentes tâches et à identifier, le cas échéant, les liens et les
interdépendances entre chacune d’entre elles. La planification opérationnelle découle
directement de la planification structurelle à laquelle le responsable s’est déjà attardé.

Le calendrier d’exécution doit indiquer très précisément au responsable de projet à quel
moment chacune des tâches débute et prend fin de manière à réaliser le projet selon les
objectifs.
Le diagramme de GANTT est l’outil le plus utilisé dans la planification opérationnelle.
Note sur le Diagramme de GANTT

Définition
Le diagramme de GANTT est un outil permettant de modéliser la planification de tâches nécessaires à la réalisation
d'un projet. Il s'agit d'un outil inventé en 1917 par Henry L. GANTT.
Etant donné la relative facilité de lecture des diagrammes GANTT, cet outil est utilisé par la quasi-totalité des chefs de
projet dans tous les secteurs. Le diagramme GANTT représente un outil pour le chef de projet, permettant de
représenter graphiquement l'avancement du projet, mais c'est également un bon moyen de communication entre les
différents acteurs d'un projet.
Comment créer un Diagramme de GANTT
Dans un diagramme de GANTT chaque tâche est représentée par une ligne, tandis que les colonnes représentent les
jours, semaines ou mois du calendrier selon la durée du projet. Le temps estimé pour une tâche se modélise par une
barre horizontale dont l'extrémité gauche est positionnée sur la date prévue de démarrage et l'extrémité droite sur la date
prévue de fin de réalisation. Les tâches peuvent s'enchaîner séquentiellement ou bien être exécutées en parallèle.
Dans le cas où les tâches s'enchaînent séquentiellement, des relations d'antériorité peuvent être modélisées par une
flèche partant de la tâche en amont vers la tâche en aval. La tâche en aval ne peut être exécutée tant que la tâche amont
n'est pas réalisée.
Au fur et à mesure de l'avancement d'une tâche, la barre la représentant est remplie proportionnellement à son degré
d'accomplissement. Ainsi il est rapidement possible d'avoir une vue sur l'avancement du projet en traçant une ligne
verticale traversant les tâches au niveau de la date du jour. Les tâches accomplies sont ainsi situées à gauche de cette
ligne, les tâches non commencées sont à droite, tandis que les tâches en cours de réalisation sont traversées par la ligne.
Si leur remplissage est situé à gauche de la ligne, la tâche est en retard par rapport au planning !
Idéalement, un tel diagramme ne devrait pas posséder plus de 15 ou 20 tâches afin qu'il puisse tenir sur une simple page
A4. Si le nombre de tâches est plus important il est possible de créer des diagrammes annexes détaillant la planification
des tâches principales.

Dans l’illustration qui précède, réalisée avec le diagramme de Gantt, nous pouvons constater
que la tâche 1 débute la première et que la tâche 2 lui succède. Il en va de même de la tâche
3 qui fait suite à la tâche 2. Nous pouvons conclure que l’exécution des tâches 1 et 2 est
nécessaire au démarrage de la tâche 3. La tâche 4 débute au même moment que la tâche 1.
Les tâches 1,2 et 3 sont interdépendantes et qu’il est peu probable, voire impossible, que la
tâche 3 débute avant que les tâches 1 et 2 soient complétées. L’illustration permet également
de constater que la tâche 2 ne peut débuter que le début du deuxième mois du projet alors
que la tâche 3, elle, débute le début du quatrième mois. La tâche 4, par ailleurs, est
indépendante en ce qu’elle ne précède aucune autre, ni ne lui succède. Elle est indépendante,
mais nécessaire au projet. Certaines tâches peuvent ainsi être menées en parallèle alors que
d’autres doivent être exécutées les unes à la suite des autres. En menant certaines tâches
indépendamment d’autres, le responsable réduit le temps de travail nécessaire à la réalisation
du projet.
L’exemple qui précède peut paraître bien simple. Toutefois, un projet qui comporte une
centaine de tâches (ou un millier), lesquelles sont interdépendantes, peut s’avérer un
exercice plus complexe. Le responsable peut alors se tourner vers différents moyens pour
réduire les difficultés inhérentes à la planification opérationnelle. Il peut en outre considérer
d’autres outils d’ordonnancement comme la Méthode du cheminement critique (Critical
Path Method) (CPM), la Méthode PERT (Program Evaluation and Review Technique) et le
diagramme en réseau. Différents logiciels informatiques existent également pour réduire le
fardeau de la planification opérationnelle.
4. La planification financière
La planification financière constitue la dernière composante de l’étape. Elle succède aux
planifications structurelle, organisationnelle et opérationnelle, et permet au responsable
d’évaluer le coût de chaque tâche et, partant, du projet. Elle lui offre en outre l’occasion de
répartir le budget, le cas échéant, entre les différents acteurs associés à la réalisation du
projet.
L’étape de faisabilité, qui permet d’entreprendre ou non la planification du projet, permet de

déterminer, en fonction de différents critères, la pertinence du projet envisagé. S’il est vrai
que la faisabilité financière influence la décision du promoteur ou de la communauté d’aller
ou non de l’avant, elle ne peut, en aucun cas, remplacer la planification financière qui, elle,
est beaucoup plus détaillée.

En effet, la planification financière permet d’évaluer, le plus exactement possible, le coût
total du projet en estimant toutes les dépenses qui y sont associées. Le responsable doit
anticiper ces dépenses et prévoir les imprévus.
Comme la planification financière identifie les coûts afférents aux tâches comme au projet
dans son ensemble (achat d’équipements, etc.), nous comprendrons qu’elle succède aux
planifications structurelle (identification des tâches), organisationnelle (ressources humaines
qui exécutent les tâches et outils, le cas échéant) et opérationnelle (temps dévolu à
l’exécution de la tâche par les employés).
De fait, nous ne pouvons avoir une bonne idée du coût du projet qu’en réalisant, d’abord, les
autres composantes de la planification.

La phase de réalisation du projet

IV. La réalisation du projet
La réalisation est l’étape pratique du projet, celle qui s’effectue sur le « terrain ». Elle fait aussi
appel à l’ensemble des intervenants.
L’étape de réalisation consiste à appliquer le plan et à en assurer l’exécution. L’étape de

réalisation exige à la fois du responsable de projet des capacités de conceptualisation et de
direction. Alors que les étapes de faisabilité et de planification du projet lui demandent des
efforts d’anticipation et d’imagination, la réalisation, elle, nécessite des qualités de direction.
Mais cette étape commence d’abord par les premières rencontres.
1. Les premières rencontres

Lors de la première réunion, le responsable expose les objectifs et les contraintes et présente
le plan d’exécution et autres informations relatives au projet.
Cette première réunion doit lui permettre d’ « inaugurer » le projet, de mettre en place ses
premiers piliers et de motiver les membres de l’équipe. On qualifie ces premières rencontres
de « lancement » du projet.
L’organisation matérielle de la réunion (salle, présentation, tableau, etc.) devrait être

impeccable de manière à donner le ton à la gestion générale du projet. Le responsable
veillera en outre à rappeler, aux participants les lieu, date et endroit de la réunion, et cela à
différentes reprises, et leur fournir toute la documentation nécessaire.
2. Les fonctions de gestion

Dans la réalisation d’un projet, le responsable est appelé à exercer différentes fonctions qui
sont aussi, très souvent, des qualités personnelles. Outre sa facilité d’adaptation et sa grande
autonomie, le responsable de projet doit aussi assurer diverses fonctions comme :
- Exercer du pouvoir
- Faire preuve de leadership
- Diriger
- Décider
- Déléguer
- Coordonner
- Motiver
- Contrôler
- Gérer les changements
- Régler des conflits
- Communiquer

Les fonctions précitées ne sont pas exclusives et le responsable devra probablement en
acquérir bien d’autres pour réussir la réalisation du projet.
2.1 Exercer du pouvoir
Le pouvoir est accordé au responsable de projet par le propriétaire-client. S’il existe

différents types de pouvoir, il découle aujourd’hui, dans la grande majorité des
organisations occidentales, de l’autorité formelle, attribuée par la direction de
l’organisation. Ce pouvoir formel est souvent qualifié de « rationnel », car il fait appel à
l’usage de la raison, et de « légal », puisqu’il est octroyé par des autorités légales et
légitimes. Le pouvoir, même rationnel et légal, peut prendre différentes formes. Il peut
notamment être coercitif, économique, expert ou charismatique.
Si le responsable de projet a réellement du pouvoir, il se peut aussi que ce pouvoir ne soit
pas reconnu par les membres de l’équipe, et cela pour différentes raisons. Dans de telles
conditions, le responsable de projet a également intérêt à faire preuve de leadership.
2.2 Faire preuve de leadership
Nous considérons le leadership comme l’expression, chez le même individu, d’influence,

d’expertise (reconnue par ses pairs) et de charisme. Le responsable de projet qui ne dispose
pas d’autorité formelle peut exercer, en revanche, une certaine influence sur ses
collaborateurs. Ainsi, si le pouvoir est la capacité d’affecter d’autres personnes, le
leadership pour sa part, se caractérise par la capacité d’influencer les autres dans le sens
d’une réalisation qui apparaît volontaire.
Le leader a aussi, généralement, de grandes habiletés personnelles. Il sait notamment capter

l’attention des gens, communiquer aisément, gagner la confiance d’autrui, etc. En sus des
qualités précitées, le leader fait preuve de vision. Il sait analyser, anticiper et agir. En outre,
le leader ne craint pas les risques et sait communiquer son enthousiasme à ses collègues.
2.3 Diriger
Aujourd’hui, selon l’environnement de l’organisation, le responsable de projet peut ainsi

osciller entre deux différents types de direction : autoritaire et participatif.
Le responsable autoritaire donne les ordres et prend les décisions. Au contraire, le
responsable participatif privilégie la collaboration, le partage de l’information et
l’implication de ses collaborateurs.
2.4 Décider
En gestion de projet, la décision découle généralement de considérations relatives aux

objectifs et aux déterminants du projet. Il est suggéré de réfléchir à ce que serait la
« solution idéale » et de dresser la liste des critères les plus significatifs. Ces critères seront
comparés aux options envisagées. L’option qui répond au plus grand nombre de critères
peut alors être retenue.
D’autres cheminements décisionnels sont également proposés. La prise de décision
comporterait les étapes suivantes :
- L’analyse (description de la situation dans laquelle la décision prend place)
- La conception d’options (élaboration de différentes solutions, toutes probables, mais
qui comportent, toutes, des inconvénients et des avantages)
- Le choix (la somme des inconvénients et des avantages détermine, en dernier lieu, le
choix du décideur).
Enfin, il importe de noter que les gens adhèrent pus facilement à la décision à laquelle ils
ont participé.
2.5 Déléguer
En raison des caractéristiques propres au projet, c’est-à-dire la complexité, la

multidisciplinarité, l’unicité, etc., un responsable doit être en mesure de déléguer. A défaut
d’agir de la sorte, il sera rapidement submergé.
En outre, en ne déléguant aucune responsabilité ou autorité, le responsable de projet

semble mettre en doute les capacités et les compétences de ses collaborateurs. Ce faisant, il
nuit au moral de l’équipe et, partant, au projet lui-même.
2.6 Coordonner
En effet, la coordination consiste à s’assurer que les intervenants ont les éléments
nécessaires (information, matériel, etc.) pour s’acquitter de leur tâche selon le plan
d’exécution.
La coordination se fait, entre autres, par une communication continue entre les différents
intervenants.
Dans les réunions de coordination, le responsable du projet voudra privilégier les décisions
claires de manière à éviter les ambiguïtés. Celles-ci peuvent en effet nuire au projet.
2.7 Motiver
Le responsable peut offrir une rémunération intéressante, des primes de rendement

exceptionnelles, des congés, etc. car une équipe compétente et soudée est essentielle à la
bonne marche d’un projet.
2.8 Contrôler
Pour exercer son contrôle, le responsable se reporte au plan d’exécution qui stipule les
conditions de réalisation du projet. Si l’un des déterminants de délais, de budget et de
qualité n’est pas respecté, il doit alors corriger la situation.

Le contrôle fait partie de la gestion de projet et le défi consiste à l’exécuter avec rigueur et
doigté, dans le respect de ses collaborateurs. Il n’est pas toujours facile pour le responsable
de projet d’exercer des mesures de contrôle sur le travail de ses collaborateurs. Les
contrôles ont, dans l’esprit de plusieurs personnes, une connotation négative et constituent
des gestes injustifiés qui restreignent la liberté des différents intervenants.
Pour prévenir et éviter les problèmes lors de la réalisation du projet, le responsable

s’assure, à l’étape de la planification organisationnelle, de disposer de collaborateurs
compétents. Dans sa planification financière, il veille à imputer les budgets nécessaires et à
créer des marges de manœuvre respectables.
2.9 Gérer les changements
Il est possible que le projet, quoique bien planifié, fasse l’objet d’un ou de changements.
Ces changements, malgré une planification rigoureuse, sont légitimes et méritent
l’attention du responsable.
D’autres contraintes (concurrence, grève, réorganisation, etc.) peuvent également forcer le

changement. Le respect des déterminants de délais, de budget et de qualité peut également
être une source de changement et forcer le responsable ainsi que l’équipe de projet à
modifier le cours des événements.
2.10 Régler les conflits
Les conflits sont possibles et émergent souvent du travail en équipe. Le responsable de

projet a le défi de gérer ces conflits de manière à éviter qu’ils ne dégénèrent et ne nuisent
au projet. Il doit s’assurer que la gestion de ces conflits favorise le changement, la
discussion, le développement personnel, la qualité des relations interpersonnelles, etc.
Le responsable de projet peut également trouver dans son équipe différents styles de
comportements : l’agressif, le vaniteux, le désabusé, le bouffon, etc. Dans sa gestion des
conflits, il peut choisir entre la confrontation, le compromis, la non-décision, l’imposition
ou encore le retrait. Il doit cependant garder à l’esprit que la réalisation du projet est la
grande priorité et que son attitude ne devrait jamais la mettre en péril.
2.11 Communiquer
Le responsable de projet doit s’assurer de l’existence de mécanismes facilitant la

communication descendante (du responsable de projet aux collaborateurs) et ascendante
(des collaborateurs au responsable).

La phase de Suivi-Evaluation du projet

V. Suivi - évaluation du projet
Le suivi - l'évaluation constitue une étape à part entière de la gestion du cycle du projet. Le suivi
est un processus continu pendant la mise en œuvre du projet alors que l'évaluation est menée
ponctuellement. Cette dernière peut avoir lieu lorsque le projet est:
- dans sa phase de validation: c'est alors une évaluation ex-ante;
- en cours: elle est appelée évaluation intermédiaire et peut se situer à mi-parcours ou à la fin
d'une phase donnée d'un projet;
- réalisé: c'est alors une évaluation finale;
- achevé depuis plusieurs années: c'est dans ce cas une évaluation ex-post.
1. Intérêt et but du suivi

Le suivi répond à la question «le projet est-il réalisé en conformité avec les résultats et les
objectifs visés?». Il doit permettre à toutes les parties prenantes, à tous les niveaux, de
s'assurer de la bonne exécution des activités et de rectifier, le cas échéant, certaines
situations susceptibles de compromettre l'obtention des résultats escomptés et l'achèvement
des objectifs visés. Il est permanent et porte sur les activités, les résultats et la gestion des
ressources.
2. Objectif du suivi
Le suivi doit permettre aux décideurs et aux bénéficiaires du projet de connaître l'état
d'avancement du projet et de prendre les mesures nécessaires pour continuer la mise en
œuvre du projet vers la réalisation des objectifs. Le suivi porte, d'une part, sur le processus
du projet et, d'autre part, sur l'impact du projet.
 Le suivi du processus se concentre sur trois aspects :

Les activités : en quoi les contributions physiques, les prestations des structures et
l'implication des bénéficiaires permettent la réalisation des activités? Sont-elles
adaptées? Faut-il les réorienter?
Les résultats : en quoi les effets engendrés par l'emploi de ces contributions
correspondent aux résultats escomptés? Sont-ils conformes? Faut-il les réajuster?
La gestion : en quoi les ressources financières, humaines et techniques correspondent
aux besoins des activités et de résultats du projet? Sont-elles mobilisées en temps utile,
suffisantes et adaptées? Faut-il les reconsidérer?
 Le suivi de l’impact se concentre sur les progrès accomplis concourant à la réalisation

de son but global et sur les changements intervenus, en particulier par rapport aux
groupes cibles.

 Liste de contrôle pour le suivi d'un projet
À ce stade du projet :
- Les activités se déroulent-elles comme prévu?
- Les résultats obtenus sont-ils conformes à ceux escomptés?
- Comment les bénéficiaires réagissent-ils au projet?
- Est-ce que tous les bénéficiaires visés sont impliqués dans le projet?
- Quelles sont les causes pouvant expliquer les écarts entre les résultats visés et les
résultats obtenus?
- Les résultats sont-ils réalistes?
- Des résultats inattendus se sont-ils produits?
- Faut-il procéder à une révision du cadre logique?
- Les hypothèses identifiées dans le cadre logique se sont-elles confirmées?
- Des hypothèses fatales et imprévues se sont-elles présentées?
- De nouveaux risques sont-ils apparus?
- Quel aboutissement peut-on envisager pour le projet?
- Faut-il proposer des actions rectificatives susceptibles d’améliorer la mise en
œuvre?
3. Intérêt et but de l'évaluation

L’évaluation adopte un point de vue plus large que le suivi car elle met à l’épreuve les
hypothèses initiales qui sous-tendent la conception du projet et pose la question «les
résultats et les objectifs du projet ont-il été atteints et étaient-ils pertinents?».
Les conclusions et recommandations de chaque type d'évaluation présentent un intérêt

particulier. Pour l'évaluation:
 Ex-ante : elles conduisent ou non à la mise en œuvre d'un projet;
 Intermédiaire (ou à mi-chemin): elles permettent de poursuivent le projet avec ou sans

réorientation des objectifs et résultats visés ainsi que des activités;
 Finale : elles donnent des éléments pour initier ou non la poursuite du projet ou de
projets similaires avec ou sans modifications majeures de la conception du projet;
 Ex-post : elles estiment la durabilité des résultats du projet et apprécient la possibilité

ou on de réitérer le projet avec ou non des changements dans les différentes étapes du
cycle du projet.
4. Objectif de l'évaluation
Une évaluation vise à:

- résoudre les problèmes et à tirer des leçons de l’expérience pour améliorer la
planification et la mise en œuvre d'activités semblables: évaluation intermédiaire et
finale;
- dresser le bilan des résultats et à juger la performance: évaluation finale;
- mesurer l’impact et la durabilité des résultats: évaluation ex-post et ex-ante.
De manière générale, une évaluation s’attache à examiner:

- la validité et la justification de la conception et des objectifs du projet concerné;
- l'efficacité et la pertinence de sa mise en œuvre, y compris l'efficacité de la gestion;
- les résultats obtenus, dont leur durabilité et leur rapport coût-efficacité.
Elle étudie les effets et l'impact d'un projet par rapport aux objectifs. Les effets
correspondent à l'objectif immédiat et l'impact à l'objectif de développement.
Il est fondamental que les parties prenantes du projet soient associées à l'évaluation,
permettant ainsi d'augmenter les chances d'appropriation des conclusions et
recommandations.
Une grille de question, constituant une liste de contrôle, permet d'articuler le raisonnement
de l'évaluation.
 Liste de contrôle pour l'évaluation d'un projet
- Qu’est ce que le projet visait à réaliser? Le problème était-il correctement

identifié?
- Les objectifs étaient-ils réalistes?
- Quelles étaient les interactions prévues entre l‘objectif du projet et ses résultats?
- Dans quelle mesure les objectifs du projet ont été atteints?
- Que se serait-il produit en l’absence d’un tel projet?
- Les objectifs du projet étaient-ils pertinents?
- Ces objectifs auraient-ils pu être atteints d’une manière différente?
- Cette alternative aurait-elle été plus appropriée? plus rentable ?
- Qui étaient les bénéficiaires visés par le projet?
- De quelle manière devaient-ils en bénéficier?
- Le projet a-t-il répondu aux besoins pratiques ou stratégiques de chacun des
bénéficiaires?
- Les hypothèses identifiées dans le cadre logique se sont-elles confirmées?
- Une hypothèse fatale s'est-elle présentée? De nouveaux risques sont-ils apparus ?
- Quelles sont les leçons à retirer?

5. Modalités d'évaluation et de suivi
Le recueil, l'analyse, l'approfondissement, le traitement comparatif des informations sur le
projet, allant de sa préparation jusqu'à son achèvement, en passant par les diverses activités
réalisées, sont à la base du suivi et de l'évaluation d'un projet.
Ces informations sont de deux types :

 Les données dites secondaires: il s'agit d'informations qui ne sont pas produites
expressément pour l'action de suivi et d'évaluation, mais qui ont un lien direct ou
indirect avec le projet et qui sont utiles pour comprendre et apprécier sa justification
(but, objectifs), ses investissements (apports), son déroulement (activités), ses résultats
(produits). Ces données sont contenues dans les documents de source officielle, tels que
le plan de développement du pays ou le plan sectoriel, dans les recherches, comme les
études sociologiques et démographiques, les documents de référence du projet, par
exemple le document de projet, les rapports d'activité, les analyses de situation, etc.
 Les données dites primaires: il s'agit d'informations qui sont recueillies pour le suivi et
l'évaluation du projet auprès de personnes concernées, directement ou indirectement,
positivement ou non, par le projet. Ces données sont obtenues par des outils tels que les
enquêtes, les entretiens, les réunions, etc.
 Collecte et étude des données secondaires
Les informations rassemblées lors de l'identification et de la conception du projet sont,

pour la plupart, pertinentes pour un suivi et une évaluation.
Pour le suivi, on se réfère:

- aux activités et résultats du projet inscrits dans le cadre logique en fonction des
indicateurs objectivement vérifiables en s'appuyant sur les moyens de vérification
indiqués et en examinant la confirmation ou non des hypothèses;
- aux plans de travail pour juger le déroulement des activités, notamment celles du
chemin critique, leur durée, les interactions entre les activités du projet et les
prestations des intervenants;
- au budget pour mesurer les dépenses et les revenus du projet;
- aux parties prenantes pour apprécier leur participation et les changements obtenus
en fonction des modes de participation attendus.
C'est par l'exercice de suivi, et ensuite de l'évaluation, que se révèle toute l'importance
des indicateurs objectivement vérifiables et des moyens de vérification. Dans la mesure
où les moyens de vérification sont envisagés dès la conception du projet, il se peut
qu'ils aient besoin, au démarrage du projet, et donc de son suivi, d'être réajustés dans

leur forme ou complétés pour permettre d'obtenir les informations nécessaires pour
vérifier les indicateurs. Par exemple, la forme des comptes rendus réguliers d'activités,
des calendriers de travail (formation, réunions, visites), des rapports financiers pourra
être affinée. Des fiches de suivi par activité, par groupe concerné ou des tableaux de
bord de travail pourront être ajoutés comme outils de suivi.
Pour l’évaluation, l’attention porte sur les mêmes aspects que le suivi avec un regard
particulier sur:
- les objectifs du projet inscrits dans le cadre logique, dans la même perspective que
pour le suivi;
- la validation sociale et économique pour examiner la convergence des intérêts des
parties prenantes avec le projet;
- l’analyse des coûts et des bénéfices.
Pour interpréter la progression du projet, autant pour le suivi que pour l'évaluation, les
données recueillies au début du projet sont cruciales. Elles servent à:
- comparer les résultats obtenus aux résultats visés;

- repérer des facteurs, qui auraient pu être négligés lors de la conception du projet,
expliquant le décalage entre les événements anticipés et les événements survenus;
- apprécier les informations collectées pendant la mise en œuvre du projet;
- identifier les possibilités d'amélioration et de rectification des activités du projet.
Autant pour le suivi que l'évaluation, l'étude des informations secondaires met en
évidence les données manquantes et détermine le type et les sources des données
primaires à collecter.
 Collecte et étude des données primaires
Alors que les données secondaires se caractérisent essentiellement par les aspects
quantitatifs, les données primaires se focalisent plus sur la dimension qualitative
illustrant les interactions entre les résultats et les objectifs du projet.
La manière de recueillir des données primaires dépend de la nature du projet, des

lacunes repérées et des sources d’informations à consulter. Le processus et les outils de
collecte, surtout en terme d'impact du projet, doivent faciliter la participation des
parties prenantes à tous les niveaux ( : guide d’application au niveau terrain). On peut
citer comme techniques de recueil d'information: les entretiens (directifs ou semi-
directifs) avec des informateurs spécifiques, des groupes cibles, des groupes de
contrôle, les réunions, les discussions informelles, les observations participatives, les
mini-enquêtes, etc.

L'étude et la collecte des informations secondaires et primaires reposent, autant pour le
suivi que pour l'évaluation, sur les questions suivantes :
- Quelles étaient les visées initiales du projet ?

- Quels progrès ont été accomplis à ce jour ?
- Quels facteurs expliquent l'écart entre les objectifs visés et les résultats obtenus?
- Quelles sont les actions correctives à recommander?
Ces différentes questions se présentent sous la forme du tableau suivant :
Planifier Réaliser Ecart Explication de l’écart Actions correctrices
 Résultats et recommandations
Les informations recueillies sur le terrain et les données secondaires sont synthétisées
et analysées. Le processus se clôt sur l’identification des causes des écarts entre les
objectifs escomptés et les résultats obtenus et sur la formulation de recommandations
permettant d'améliorer, soit pour la poursuite du projet soit pour des projets similaires,
la conception et les résultats du projet. Pour l'exercice d'évaluation, l'ensemble de ces
travaux fait alors l'objet d'un rapport.
L’encadré suivant présente les différents éléments que contient un rapport d’évaluation.

Eléments contenus dans un rapport d'évaluation
I. Résumé exécutif (principales conclusions et recommandations)

II. Antécédents et contexte
III. Analyse du projet
A. Justification
B. Objectifs
C. Conception du projet
IV. Analyse de la mise en œuvre, efficience et gestion
A. Budget et dépenses
B. Activités et produits
C. Appui des structures concernées (gouvernement, agence de coopération, donateur, etc.)
D. Direction et gestion
E. Appui technique et opérationnel (agence d'exécution)
V. Evaluation des résultats et de l'efficacité
A. Effets et impact
B. Durabilité et impact des résultats
C. Résultats
D. Coût-efficacité
E. Facteurs principaux qui ont influé sur les résultats
VI. Conclusions et recommandations
A. Conclusions
B. Recommandations
VII. Leçons apprises
Annexes
1. Termes de référence
2. Liste des sites visités et des personnes rencontrées
3. Liste des documents et autres matériels consultés

Management de Projet

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REPUBLIQUE DU BENIN

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA

ECOLE POLYTECHNIQUE D’ABOMEY-CALAVI (EPAC)

Année Académique : 2021-2022

 Groupes cibles : Les étudiants de

Gestion des projets 2

Chapitre 1 : Introduction à la gestion de projet

Dans ce chapitre, les points ci après seront abordés :

Quelques définitions du concept projet

Chapitre 2 : Les différentes phases de conduite de projet

Dans ce chapitre, les points ci après seront abordés :

Gestion des projets 3

- Brainstorming sur le module par le professeur

- jeux de questions réponses animés par le professeur

- Présentation du contenu du module par le professeur

- Eventuellement des travaux de groupes et plénière si le temps le permet

 Matériel et supports importants pour le déroulement du cours

- Exposés faits par les étudiants (inclus la participation individuelle à l’exposé et

Gestion des projets 4

« La Gestion » est ici définie comme un ensemble de processus structurant et facilitant

Gestion des projets 5

Introduction à la gestion des projets

Gestion des projets 6

1. Quelques définitions du concept projet

Dans le document normatif X50-105, AFNOR donne la définition suivante de projet :

Examinons aussi la définition du Project Management Institute (PMI). Cette association

Enfin, retenons la définition de Jean Louis Muller, président d’honneur de l’AFITEP

2. Les caractéristiques d’un projet

Ces caractéristiques estiment spécialistes et les praticiens de la gestion distinguent le projet

 Incertitude de l’environnement (complexité,

3. L’environnement d’un projet

Gestion des projets 8

II. Typologie des projets

La typologie des projets peut se présenter de la manière suivante :

1. Selon la branche ou le secteur économique

2. Selon la dimension des projets et l’incidence de son coût

3. Selon l’aspect de l’extrant attendu du projet

4. Selon la rationalité économique du projet

Gestion des projets 9

III. Le cycle de vie de projet

Les différentes phases de

Gestion des projets 11

Gestion des projets 12

1.1 La génération d’idées

- Problèmes existants que les cibles ou leurs partenaires veulent résoudre.

- L’examen des facteurs physiques qui révèle l’existence de possibilités de production

- L’évolution de la technologie qui crée de nouvelles opportunités

Gestion des projets 13

C'est pourquoi, on distingue:

La participation des cibles concernées dans les projets peut contribuer à :

Gestion des projets 14

2. La présélection des projets

3. Méthode proposée pour prioriser les projets présélectionnés.

La compatibilité du projet se rapporte à l’adéquation entre le projet, la stratégie, les valeurs

Gestion des projets 15

* Adaptation aux normes gouvernementales Forte Moyenne Faible

* Adaptation aux normes environnementales Forte Moyenne Faible

* Moyens financiers de la communauté Forte Moyenne Faible

* Expertise générale de la communauté Forte Moyenne Faible

4. Les outils d’identification de projet

4.1 L’arbre des objectifs

A n’importe quelle phase du cycle de projet, l’arbre d’objectif aide la communication au

Etape 1 : développer une liste d’objectifs

Etape 2 : Identifier un objectif global

Etape 3 : Descendre un niveau dans l’arbre