OBJECTIFS PEDAGOGIQUES

- Maitriser le processus et MANAGEMENT ET

les outils de la
communication interne COMMUNICATION
-

-
Conduire un changement

Affirmer son style de

SOCIALE
management

Lothaire Santicoli
Conseil-Conduite-Formation
7b, rue des Ursulines-59300
Valenciennes
Lsanticoli@gmail.com
0677786420
PLAN

I. La communication interne –Objectif, acteur, flux d'informations, outil, rumeurs et rétention

II. le management –Définition et enjeux, les différents styles de management, le leadership,
partage de la RH avec les managers, techniques de résolution de problèmes

III. la conduite de changement –Les résistances, les degrés de changement, les conditions de
succès et les résistances au changement, les 3 phases du changement

IV. la prise de parole en public –Le verbal, le non verbal, le paraverbal

V. la médiation sociale -Définition et synonyme , différenciation des solutions de résolution de
conflits, différenciation des champs d'application de la médiation , les 3 courants principaux de la pratique de
la médiation, la posture du médiateur

VI. diversité et mixité au travail –Seniors, génération x et y Z ?

Définition : ensemble des actions de communication mise en œuvre au sein de l’organisation a
destination des salariés

I -LA COMMUNICATION
INTERNE
A- LES OBJECTIFS

 L’objectif global est de convaincre Transmettre des informations

Motiver les équipes
et faire adhérer les salaries aux Engager et impliquer les salaries

projet de la direction en valorisant Développer le sentiment d’appartenance

l’image et les performance de Améliorer la reconnaissance au travail

Contribuer au bien être des salariés
l’organisation. Exposer certains résultats
Véhiculer les valeurs de la société
Favorise le partage de compétences
etc.
B- LES ACTEURS : LE DIRIGEANT, LE MANAGER,
LES R.H., LES REPRÉSENTANTS DU PERSONNEL
OU LES SALARIÉS ?
 Tous les salariés Plus les organisations
grandissent et se complexifient,
plus il y a de communicants
 Les acteurs peuvent être pilotes, internes a coordonner et
acteurs ou simples relais synchroniser

 Besoin d’identifier le moment clef

C- LES FLUX D’INFORMATION : DESCENDANTE
ASCENDANTE TRANSVERSE

1. Faire remonter l’information : Simplifier l’échange avec les

collaborateurs :
traduit la volonté a écouter ses Créer des temps de partage
équipes et leur niveau d’information

d’engagement Opter pour la communication

directe
2. Faire redescendre l’information
traduit la capacite a REUNION INFORMELLE
communiquer sa vision via des
relais fiables a ses équipes
D- LES OUTILS : DOCUMENTS INTERNES,
D’ENTREPRISE, ÉVÈNEMENTS INTERNES
 Des newsletters internes DANS L’EQUIPE

 Des réunions personnelles Partager facilement les

avancées des membres de
 Des vidéos l’équipe
Favoriser la transparence : un
 Les solutions digitales fort levier de motivation

 Séminaires Rester engagé dans un

challenge
 Tableau d’affichage
 Intranet MAITRISER L’INFORMATION

 Etc.
E- LE PHÉNOMÈNE DE LA RUMEUR ET DE
LA RÉTENTION
 Ne doit jamais être ignorée : la rumeur n’est
pas forcement fausse
 C’est au manager de se préoccuper de la
rumeur avant qu’elle ne dégénère : besoin
de bâtir sa stratégie de communication sur
la franchise en toute circonstance (instaurer
les 3 passoires de SOCRATE)
 Prévoir et anticiper les questionnements
potentiels
 Informer, surinformer (la rétention
d’information peut conduire a créer des
clans nuisibles pour la cohésion
JEAN NOEL KAPFERER -1987-
« C’est un bruit qui circule et
que l’on répète, tenu pour
information, sans que l’on en
connaisse la source »
HAMID EL OTMANI
Elle nait et se développe dans
un environnement de
frustration, velléité de
changement
EXERCICE

 Contexte : groupe de sociétés industrielles avec 3 sites (2 sur Lyon

et 1 à Paris) : 340 salariés. Société leader français des industries du
décolletage. Cependant ses faiblesses sont un résultat prévisionnel
net en baisse de 2% pour 2008 et des difficultés d'autofinancement.
La stratégie de l'entreprise reste floue dans l'esprit des salariés.
Difficile de mobiliser chacun et d'optimiser les potentiels si ces
derniers ne connaissent pas les valeurs et l'objet de l'entreprise.
Le dynamisme et la créativité sont remis en cause dans l'enquête
(90% des salariés ne sont pas vraiment d'accord sur la capacité
d'innovation et le dynamisme de l'entreprise). Une communication
plus poussée sur le développement et l'actualité des produits est
importante pour que l'entreprise véhicule toujours une image de
qualité et assure son évolution et sa pérennité.
La moitié des collaborateurs affirment ne pas être satisfaits des
éléments mis en œuvre pour leur permettre d'assurer un travail de
qualité. Ce manque de communication sur l'organisation et les rôles
de chacun ne permet pas au salarié d'appréhender les
problématiques globales de l'organisation. Il faut tabler davantage
sur une coopération au travail
 II -LE MANAGEMENT
Les 6 principales fonctions : piloter, contrôler, organiser, déléguer, animer, diriger
2 niveaux : stratégique et opérationnel
A-DÉFINITIONS ET ENJEUX :

 Management stratégique

 ensemble des décisions qui relèvent de la direction de

l’entreprise et qui ont pour ambition de définir la
stratégie de l’entreprise. Ces décisions stratégiques
ont un impact à long terme et ont pour objectif
principal d’assurer le développement et la pérennité
de l’organisation.
 Le management stratégique repose sur une double
démarche :
 Où aller ?Dans quelle direction ? Avec quelle finalité?
Avec quels objectifs ? Quels marchés conquérir ?Quels
segments de clients ? Avec quels ressources ? Quelles
sont nos forces ? Quelles sont nos faiblesses ? Quelles
opportunités? Quels risques?

1. Une analyse des ressources et compétences de

l’entreprise permettant de dégager  exemples de décisions stratégiques :
ses forces et faiblesses
2. Une analyse de l’environnement de l’entreprise  Lancer un nouveau produit ou service sur le marché,
pour mettre en lumière les opportunités à saisir et conquérir un nouveau segment de marché , acquérir ou
les menaces à éviter fusionner avec une autre entreprise.

« LE MANAGEMENT OPÉRATIONNEL MET EN ŒUVRE LA
POLITIQUE STRATÉGIQUE DÉFINIE PAR LE MANAGEMENT
STRATÉGIQUE, QUI LUI A UNE VISION DE LONG TERME ».

 Management opérationnel  Composition de l'équipe

 Le manager opérationnel a comme première mission de composer une

équipe qu'il va diriger au quotidien.

 Exemple : recrutement extérieur / promotion interne.

 ensemble des décisions prises par  Un manager opérationnel est un chef d'équipe ou un chef de service.
les managers pour la gestion courante
d'une entreprise, d'un service.  Direction de l'équipe

 Le management opérationnel a la charge de motiver, de fédérer et de

conduire les équipes dans la direction demandée par la direction à travers le
management stratégique.

 Ce sont des décisions de court, voire de  Un manager opérationnel doit faire preuve de leadership.
moyen terme  Exemple : mise en place de primes au résultat pour motiver

 Contrôle des résultats

 contrôler les résultats obtenus par l'équipe managée. Il s'agit d'analyser les
 Ces décisions sont réversibles dans la performances des équipes.
majorité des cas.  Exemple : le tableau de bord.

 Un reporting régulier est demandé par la direction pour vérifier si les

résultats obtenus sont en adéquation avec les objectifs fixés par le
management stratégique.
B- LES DIFFÉRENTS STYLES DE
MANAGEMENT
L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES
 Elton Mayo
 Les expériences de Hawthorne à la Western Electric Company sont une
célèbre étude empirique sur laquelle se fonde l'école des RH.
1. Elle met d'abord en lumière le fait que, quand des groupes se sentent
valorisés car on s'occupe d'eux, la productivité individuelle de ses
membres augmente. Mais cet effet est peu durable car, le temps
aidant, les productions individuelles ont tendance à devenir égales, sur
la base du plus faible rendement du groupe
2. L'autre élément dégagé par les expérimentateurs à Hawthorne est
l'existence d'une vie de groupe, articulée autour des tensions et du
moral général ; cette vie de groupe constitue un élément primordial du
travail. Le rôle de l'agent de maîtrise est redéfini par l'école des RH en
termes d'écoute et de conciliation, plutôt que d'autorité.
-1950-
 Kurt Lewin
 s'attache à prendre en compte les dynamiques de groupe, et tente
d'expliquer par l'expérience les comportements en société.
 Il va étudier les groupes humains au travail, et expérimenter différentes
hypothèses d'autorité. En soumettant trois groupes d’enfants, chargés de
fabriquer des masques, à trois styles de leadership, Lewin tente de
déterminer la manière la plus productive de s'y prendre.
 Le leadership « laisser-faire » produit des résultats extrêmement peu
productifs en ce qu'il favorise la non coopération entre les enfants. En
l'absence du leader, ceux-ci ne continuent pas le travail. Finalement, on
observe une quantité produite peu élevée, avec une faible qualité.
 Le leadership autoritaire a quant à lui des mérites en termes de quantité
produite, mais augmente l'agressivité et les décharges émotionnelles des
enfants. En outre, la qualité des masques est très moyenne.
 à l'issue d'un leadership démocratique, où l'on observe que les enfants
continuent le travail en l'absence du leader, et où la coopération est grande,
la qualité de la production est très nettement supérieure aux expériences
précédentes, même si la quantité demeure inférieure au leadership
autoritaire.
RENSIS LIKERT - 1960

1. Il a développé le principe de la
relation intégré comme principe
majeur d'organisation

2. Il a préconisé une organisation du

travail par groupe, car il
considérait que cela créait de
meilleures relations entre chacun.

 Selon LIKERT, le principe de

relations intégrées est un principe
majeur de l'organisation: chacun
doit se sentir important et
nécessaire au sein de l'entreprise,
car personne ne peut travailler
efficacement s'il n’a pas
conscience d'être utile. Il conclut
que l'organisation par groupe
devait être appliquée dans toute
l'entreprise.
BLAKE ET MOUTON : LA GRILLE MANAGÉRIALE
–1960

 Blake et mouton : la grille managériale –1960

 s'articule autour de 2 axes :
• abscisses : intérêt du management pour la
production (résultats, rentabilité, atteinte des
objectifs ),
• ordonnées : attention du manager pour
l'Humain (bien-être, relations interpersonnelles ,
besoins de ses collaborateurs).
 Blake et Mouton découpent leur grille en 9
valeurs pour chaque axe .
 Le résultat de cette analyse est la mise en valeur
de 5 styles prédominants de management.
 Le premier chiffre donne la valeur pour le degré
d'orientation "production" - abscisse, le second
pour l'Humain - ordonnée.
(1,1) "Laisser faire"
Style de management caractérisé par un management laxiste . Ce profil de manager évite toute situation difficile (conflits, confrontations...) et ne prend pas position sur les sujets dont
il a la responsabilité. Ce type de manager est très peu concerné, que ce soit par les résultats obtenus ou bien encore le bien-être de son équipe. C'est un partisan du moindre effort. On
pourrait dire qu'il fait le strict minimum dans le seul objectif de conserver son poste.
Les effets : dysfonctionnement chronique de l'organisation et contestation permanente des collaborateurs.

(1,9) "Social"
Type de management qualifié parfois de paternaliste, participatif ou bien encore "country club" - "camp de loisirs" - pour nos amis outre-Atlantique. Les collaborateurs sont au centre
des préoccupations de ce genre de manager. Ils sont écoutés, choyés. Le manager développe des relations de qualité avec son équipe, sans forcément se soucier des objectifs fixés.
Toutefois, ce type de management est-il réellement centré sur l'équipe et le bien-être, l'épanouissement de chacun ou bien plutôt sur le désir d'un cadre à être apprécié de ses
collaborateurs ?
Les effets du management social : bonne ambiance de travail, mais production en retrait, feedback constructif souvent absent.

(5,5) "Intermédiaire"
Ce style de management est également appelé politique . Il représente la voie de l'équilibre entre orientation vers l'Humain (prise en compte des besoins) et résultats. Le manager
adoptant un mode de management dit "intermédiaire" est l'homme du compromis : de la productivité, certes, mais pas à n'importe quel prix, notamment en ce qui concerne
l'épanouissement des personnes de son équipe.
Les conséquences du management intermédiaire : en voulant tout concilier, les résultats demeurent très moyens et l'équipe loin de sa performance optimale.

(9,1) "Centré sur la tâche"

Un style autoritaire induit par la peur viscérale de l'échec du manager centré sur la production au détriment de l'humain. Le manager adoptant cette posture utilise ses collaborateurs
comme des pions qu'il place astucieusement afin d'atteindre les objectifs fixés. Pour ce faire, il met en œuvre une batterie d'outils afin de contrôler ses subordonnés qui doivent obéir
sans questionner.
Les effets : performance à court terme, mais démotivation du personnel (qui ne fait que ce qu'obéir aux ordres sans pouvoir jamais proposer quoi que ce soit).

(9,9) "Intégrateur"
Ici on optimise les ressources humaines pour l'atteinte d'objectifs partagés. La notion d'équipe est importante. Le manager adopte une posture démocratique. Il est une personne
ouverte d'esprit, charismatique et souvent inspirante. L'implication et la participation de chacun sont maximales. L' intelligence collective est mise au service de l'organisation.
Les avantages : une orientation impliquant les collaborateurs, ce qui induit des performances élevées, une meilleure gestion des conflits et des périodes de tension ainsi que de meilleures
décisions. Un modèle vers lequel tout manager devrait idéalement tendre, même si ce style de management demeure relativement difficile à appliquer à grande échelle.
Les applications de la matrice

• support pour adapter son mode de management en fonction des attentes et du contexte, en gardant toutefois un
certain recul afin de ne pas tomber dans le piège du 9,9 quasi systématique en auto-évaluation.
• analyse et coaching de manager : un regard externe permet une analyse plus fine du mode de leadership prédominant
de tel ou tel manager et ainsi apporter des corrections plus subtiles dans le mode de management de ce dernier.

Avantages de la grille des 2 dimensions du management

définir les grands contours des différents types de leadership et à tout manager de prendre conscience de son mode de
management dominant.
outil intéressant pour le dirigeant qui peut, avec l'aide de cette grille et en toute objectivité, adapter et/ou corriger son
mode de management.

Limites de la grille de Blake et Mouton

Le style de management ne se limite pas aux objectifs et à l'Humain. Même si cette grille reflète plus ou moins la
personnalité du manager, celle-ci ne se limite pas ces 2 seules composantes. Les compétences du manager, notamment
les soft-skills dont il fait preuve - sont autant d'éléments à prendre en considération. Le contexte, la situation du moment.

Certains leaders possèdent parfois plusieurs types de management avec lesquels ils jonglent au gré de leur ambition.
Par ailleurs, le manque d'objectivité du manager peut parfois fausser l'analyse. En effet, ce que perçoit ce dernier quant à son
style d'encadrement peut être perçu totalement différemment par ses collaborateurs.
C- LE LEADERSHIP : DÉFINITION ET STYLE

 Daniel Goleman « leadership that’s

get result – 2020 »
 -visionnaire
 -bienveillant
 -participatif
 -coach
 -chef de file
 -autoritaire
D- LE PARTAGE DE LA R.H. AVEC LES
MANAGERS
Le partage de la fonction RH est
indispensable
 Plusieurs raisons expliquent la tendance à une
réelle collaboration entre opérationnels et équipes
RH,
1. la gestion RH de chaque salarié à titre individuel
nécessite un temps certain, et le responsable
RH s’il souhaite mener à bien toutes ses
missions, et obligations relatives au suivi
individuel de chacun, a tout intérêt à s’appuyer
sur le manager de proximité pour avoir un relai
efficace et présent sur le terrain.
2. Pour accompagner individuellement chaque
collaborateur, le responsable RH s’appuie ainsi
sur son manager lequel est le plus à même de
repérer les d’éventuelles difficultés, des axes
d’amélioration et faire en sorte que le salarié se
sente bien à son poste, et y reste le plus
longtemps possible.
DOIT ETRE PREPARER
 De plus en plus de décisions RH relatives aux
salariés sont prises par leur supérieur hiérarchique
direct.
 Véritable relai RH, le manager tient un rôle clé dans
la bonne marche de la stratégie RH de l’entreprise
et participe pleinement à son bon fonctionnement.
 Le partage de la fonction RH avec les managers
opérationnels, également appelés managers de
proximité, permet aux équipes RH de se recentrer
sur leurs activités principales, à savoir l’élaboration
et l’application de la stratégie RH
 Attention: ne doit pas se faire sans préparation au
risque d’exposer les opérationnels à de nouvelles
difficultés.
EXEMPLE APPLICATION
LE GROUPE CEGOS
Le groupe Cegos, spécialiste de la formation professionnelle et
continue, a dévoilé les résultats de son enquête « Radioscopie des
DRH », dont la précédente édition avait été publiée en 2012.
 Premier constat, la montée en puissance des tâches
administratives se confirme : 81 % des DRH/RRH interrogés*
affirment passer beaucoup de temps à « mettre en place des
accords suite aux évolutions réglementaires » (18 points de +
qu’en 2012).
 Une charge de travail administratif accrue qui s’explique par une
année 2016 riche en réformes : lois Rebsamen, El Khomri,
Macron… Annick Allégret, membre du Directoire du Groupe
Cegos en charge de l’activité Conseil et formation sur mesure,
précise que « la problématique de la charge mentale revient
fréquemment dans cette étude. Nous sommes face à des DRH
tiraillés entre les velléités du terrain, les tâches administratives et
les attentes fortes des directions en matière de vision
stratégique ».
 Les conséquences du côté des salariés ne sont pas faites
attendre puisque 56 % d'entre eux estiment que les DRH ne
prennent pas assez en compte le facteur humain (19 points de +
qu’en 2012).
* enquête Cegos menée auprès de 1205 personnes d’entreprises et
d’organisations de plus de 100 salariés des secteurs public et privé
(960 salariés et 245 DRH/RRH, Directeurs des Ressources Humaines
– Responsables des Ressources Humaines).
 Disposant de moins de temps pour anticiper les crises, une large
majorité de DRH/RRH (76%) déclare « passer beaucoup de temps
à « éteindre les incendies » dans leur entreprise. Isolés en cas de
difficulté (41%), plus souvent confrontés à des questions
d’éthique (46 % , soit 9 points de + qu’en 2012), les DRH ont du
mal à déconnecter une fois rentrés chez eux (53%). Ils peinent
également à trouver le juste équilibre entre les attentes des
collaborateurs et l’apport d’une vision stratégique demandée par
leur direction. Un constat partagé par les salariés, qui se
plaignent d’un manque de proximité et de communication avec
leur direction RH. Les cadres, ainsi que les plus de 50 ans, sont
particulièrement sensibles au manque de transparence. Les
moins de 30 ans se plaignent, quant à eux, plus souvent de
l'absence de proximité.
 45% des DRH/RRH affirment que le partage de leur fonction avec
leurs managers est en marche. Une tendance intéressante à
suivre ces prochaines années.
E-TECHNIQUE DE RESOLUTION DE
PROBLEMES UN ÉCART ENTRE UNE SITUATION DONNÉE ET LE STANDARD ATTENDU (SOURCE: WIKIPÉDIA).

1. Perception initiale du problème: Cette étape consiste le plus souvent à décrire

Toyota
le problème.

2. Clarifier le problème: Ici, on cherche à réduire au maximum la zone de

recherche et à bien documenter le problème. Quel était le résultat attendu?
Quelles informations peut-on extraire du terrain? Le problème est-il décomposable
en entité simple?

3. Localiser la zone/Point de la cause: Ici il faut remonter le processus pour

comprendre où le problème à commencer. Par exemple, si une pièce est
défectueuse, le problème peut être du à une anomalie au niveau de la matière
première ou bien à cause d'un défaut à l'étape d'usinage.

4. Recherche de la cause racine: Généralement, cette étape passe par la méthode

des 5 Pourquoi. Il s'agit d'identifier la source du problème pour le résoudre de
façon durable et non de façon superficielle.
5. Réfléchir à des solutions: Une fois la cause racine identifiée, on peut réfléchir à
des solutions durables.

6. Tester les solutions: Cette étape est importante, elle permet tout simplement de
valider les hypothèses et les solutions envisagées à l'étape 5. Seul un test réel
peut permettre de valider les solutions de manière durable.

7. Standardiser et généraliser aux problèmes similaires.

8D ET DEMING
8D: Artillerie lourde de la résolution de
problème
 D1: Constitution de l'équipe
 D2: Décrire le problème
 D3: Identifier et mettre en place des actions
immédiates/Sécurisation
 D4: Déterminer les causes du problème
 D5: Déterminer les actions correctives définitives
et permanentes
 D6: Mise en œuvre des solutions
 D7: Eviter la réapparition du problème ailleurs
 D8: Félicitation des équipes
La méthode PDCA ou Roue de Deming
 Plan: Cette étape consiste à analyser les
données/problèmes et à planifier les actions à
mettre en place
 Do: Déployer/implémenter les actions définies
dans l'étape 1
 Check: Contrôler le résultat des actions
effectuées. Comparer les résultats avec ceux
attendus
 Act: Ici soit les résultats sont ceux attendus, soit il
faut adapter la solution et revenir à l'étape "Do"
LA MÉTHODE QRQC (QUICK RESPONSE
QUALITY CONTROL):

 Plus qu'une méthode, c'est un état

d'esprit.
 Cette méthode permet de garantir
une réponse rapide (Quick
response) et également une
résolution du problème en
profondeur (Quality control).
 CARRE D'AS

Ces sept étapes peuvent se résumer

à quatre phases
• 1. Choisir un problème
• 2. Analyser le problème
• 3. Rechercher les causes 1. Choix d'un problème
• 4. Rechercher les solutions 2. Recherche des causes
• 5. Essayer / Tester les solutions 3. Recherche des solutions
• 6. Décider quelle solution mettre en 4. Application / suivi
œuvre
• 7. Appliquer la solution et Suivre les
résultats
LES OUTILS SPÉCIFIQUES LES PLUS
UTILISÉS
 L'Analyse est/n'est pas
Le QQOCCCP (Qui, Quoi, Où, Quand, ‍ lle permet également de
 E
Combien, Comment et Pourquoi) définir le périmètre du
problème, c'est pourquoi elle
‍ e but est ici de caractériser le problème
L peut être combiné au
en se posant ces 7 questions. Cette QQOCCCP. Cet outil permet
méthode peut être combiné au est/n'est de trier les éléments en deux
pas. catégories: ceux liés au
phénomène étudié et ceux
qui n'ont pas de lien avec
celui-ci.
 La méthode des 5 Pourquoi‍
 Utilisée principalement pour identifier la cause racine, cette méthode consiste à se demander "Pourquoi"
jusqu'à remonté à la source du problème. Par exemple:
• Pourquoi la pièce était défectueuse? Réponse: Un défaut d'usinage
• Pourquoi un défaut d'usinage est apparu? Réponse: La machine n'était pas réglée correctement
• Pourquoi les réglages n'étaient pas corrects? Réponse: Les instructions était ambigües pour la situation
donnée
• Etc jusqu'à remonté à l'origine du problème.
LE DIAGRAMME ISHIKAWA ET LE
YAMAZUMI
Le Diagramme Ishikawa (ou Diagramme Causes-Effet):

Yamazumi Il permet d'identifier les causes d'une certaine situation.

Graphe par poste de travail: Chaque étape est 1. Définir l’effet à observer : phénomène défaut, caractéristique du
représenté par un bloc et le temps associé. Cet outil produit ou du procédé.
permet d'identifier les étapes à non VA ajoutée avec
leur temps associé. 2. Tracer une flèche de gauche à droite en direction de l'effet.

3. Décrire les facteurs principaux qui sont les causes potentielles de

ce qui est observé

4. Généralement les 5M ci-dessous (+éventuellement Management

et Moyens financiers)
EXERCICE
 MISE EN SITUATION
Un commis à la production d’une petite usine de fabrication de voitures est
responsable de l’inspection des pièces. Il doit déterminer si elles répondent aux
normes de qualité. Le commis reçoit une grande quantité de pièces et il constate
qu’elles sont de qualité douteuse. Commander de nouvelles pièces est coûteux
pour l’usine et demande du temps, mais utiliser des pièces de mauvaise qualité
pourrait entraîner d’autres problèmes. Étant donné le rythme de production
rapide, le commis doit rapidement décider ce qu’il fera avec les pièces.
L’entreprise a une excellente réputation en ce qui concerne la qualité de ses
produits.
 ACTIVITÉ
Mettez-vous dans la peau du commis à la production. Réglez le problème à
l’aide des techniques et de la feuille de travail fournies.
ÉLÉMENTS À PRENDRE EN CONSIDÉRATION
Existe-t-il des politiques ou des procédures à suivre? • Qui devriez-vous
consulter pour régler ce problème? • Est-ce que les pièces sont produites à
l’interne ou proviennent-elles d’un fournisseur? CONSEILS • Cette activité peut
être utilisée pour pratiquer la résolution de problèmes dans un milieu où les
opérations se déroulent à un rythme rapide. • Cette activité peut être menée
dans le cadre d’un jeu de rôle avec des collègues ou des amis (p. ex., une
personne joue le commis à la production et une autre joue le fournisseur ou le
superviseur).
ÉTAPE 1 : QUEL EST LE PROBLÈME?
• Quels sont les symptômes du problème?
• Quelle est la cause fondamentale du problème – le vrai
problème?
ÉTAPE 2 : QUELLES SONT LES SOLUTIONS POSSIBLES?
• Devez-vous considérer d’autres facteurs quand vous choisissez
une solution (p. ex., politiques ou procédures)?
• Quels sont les avantages et les inconvénients de chaque
solution possible?
• Quelles sont les conséquences de chaque solution possible?
ÉTAPE 3 : QUELLE EST LA MEILLEURE SOLUTION?
• Quelle est la meilleure solution? Pourquoi? • Choisissez une
solution et appliquez-la!
ÉTAPE 4 : EST-CE QUE LE PROBLÈME EST RÉGLÉ?
• La solution choisie a-t-elle permis de régler le problème? Si
non, reprenez l’étape 1 et examinez le problème de nouveau.
Essayez‍d’utiliser‍une‍démarche‍différente.‍
 III- LA CONDUITE DE
CHANGEMENT
La conduite du changement est l'ensemble des opérations effectuées au sein d'une
organisation pour lui permettre de s'adapter au changement et à l'évolution de
l'environnement. C'est une modification de caractères par l'apprentissage. Wikipédia
A-LES RESISTANCES AU CHANGEMENT
La résistance (ou aversion) au
changement ou immobilisme,
consiste à désirer, et tenter d'obtenir
par diverses formes de
comportements d'opposition, le
maintien du statu
quo par procrastination.  Connaissez-vous le théorème du singe ?

 Des chimpanzés sont rassemblés dans une pièce. Un régime de bananes est suspendu au plafond. Une
échelle permet d’y accéder. Mais si un singe pose une patte sur l’échelle, une douche d’eau glacée arrose
L'immobilisme ne doit pas être tous les chimpanzés, y compris ceux qui ne demandaient rien à personne.

confondu avec le conservatisme, qui  Du temps se passe, et un singe est remplacé par un nouveau singe. Si ce dernier tente de gravir l’échelle,
tous les autres chimpanzés l’en empêchent. Puis un nouveau singe est remplacé, et ainsi de suite jusqu’à
consiste à adapter l'environnement ce que plus aucun singe n’ait personnellement vécu l’expérience de la douche glacée.

au changement pour qu'il continue à  Pourtant, lorsqu’un chimpanzé tente de monter l’échelle, tous les autres continuent de lui tomber sur le
paletot pour l’empêcher de monter. La douche glacée tombe en panne. Pourtant, le régime de bananes
reste en sécurité car les singes ont appris qu’il ne faut pas tenter de l’atteindre, même s’ils ne savent pas
correspondre a nos attentes pourquoi.

seulement lorsque c'est nécessaire et  C’est cela, le théorème du singe : un comportement appris et transmis de génération de salariés en
génération de salariés, qui fait qu’un état de faits inefficace se perpétue par simple inertie. La situation ne
non pas par anticipation comme c'est pourra changer que si un Che Guevara du salariat choisit de remettre en cause l’ordre établi.

le cas pour le progressisme  Difficile à croire ? Et pourtant, nous râlons tous à chaque imprévu qui nous empêche de poursuivre notre
chemin tout tracé de fourmi arboricole : une déviation sur le chemin du travail, une nouvelle version de
notre suite bureautique alors que l’ancienne fonctionnait très bien, la nouvelle prise d’un chargeur de
smartphone… Bref, nous sommes des primates, et les primates n’aiment pas le changement.
B-LES DEGRES DE CHANGEMENT
4 DEGRES
1. Le réglage. C’est l'opération qui
consiste à intervenir sur un mécanisme
existant afin de retrouver une
performance jugée pour l'heure
détériorée ou inadéquate par rapport à
une norme. ...
2. La réforme. La réforme est plus
ambitieuse. ...
3. La restructuration. La restructuration
donne une nouvelle « forme ». ...
4. La refondation.
Le cycle de changement comprend trois
phases émotionnels
1. Phase de deuil colère, déni, déprime •
2. Phase de doute crise, conflit, créativité
3. Phase de production objectifs
Rôle essentiel du manager : accompagner ‐
Annoncer le changement + écoute ‐Animer
des brainstorming, gérer des conflits ‐Entre
tiens
 « L’accompagnement du changement ne saurait être réduit à une boîte à
outils en libre service. L’intelligence, l’expérience et les compétences des
personnes qui l’utilisent sont déterminantes (…) L’accompagnement du
changement n’est pas quelque chose que l’on déroule comme une
procédure (…) La synchronisation est le maître mot, plus que le respect
d’un planning. Agir au bon moment, ni avant ni après, fait souvent la
différence. »
 C-LES CONDITIONS DE SUCCES ET LES
RESISTANCES
les facteurs clés de succès
1. Une communication accrue tout au long du projet pour une
compréhension partagée des enjeux et des objectifs, de la
phase de lancement jusqu’à la phase de concrétisation
2. Une personnalisation des objectifs selon les enjeux de
chaque collaborateur afin que chacun puisse s’approprier
individuellement la vision de l’entreprise
3. Des sponsors reconnus au niveau du « Top management »
afin de gagner en légitimité sur la transformation engagée
4. Un réseau de « champions » volontaires au sein de chaque
département. Ces interlocuteurs, au plus près des équipes,
vont guider, coordonner et communiquer sur le projet. Ce sont
des relais d’informations
5. Des formations régulières pour que les équipes s’adaptent
en continue aux changements engagés et assurer l’alignement
avec les objectifs fixés
6. La mise en place de challenges pour encourager les plus
réticents à accepter le changement et la nouvelle orientation
de l’entreprise (jeux, gamification, quiz…)
7. Des indicateurs concrets pour mesurer l’efficacité des
changements tout au long du projet. La communication autour
de la progression de ces metrics va permettre une meilleure
implication des équipes
8. Enfin, ancrer durablement ces changements dans
l’organisation pour s’assurer qu’ils perdurent dans le temps.
Cela se traduit par la mise à jour de tous les supports
opérationnels comme les procédures, les processus, les
méthodes de travail, etc.
Débloquer les résistances en 5 étapes
 1) ASSOCIEZ LES ACTEURS DU CHANGEMENT AU PROJET
 Trop souvent, les projets sont imposés à des personnes qui ne s’y attendaient pas. Un changement d’ERP est géré au sommet de la direction financière, et les
comptables ne le découvrent que le jour où on leur demande d’effectuer des doubles saisies pour contrôler que l’ancien et le nouveau système sont rigoureusement
équivalents. Communiquez auprès des comptables, et ce, dès le début du projet !
 2) DONNEZ UN POUVOIR DE PESER SUR LES DÉCISIONS
 Une personne qui reçoit une communication est passive : elle perçoit l’information, mais en retire peu de substance. Pour avoir un effet d’entraînement, vous devez
associer les acteurs de façon active : demandez-leur un avis, proposez-leur des options, etc. Dans le cas de nos comptables, écoutez leurs revendications sur
l’enchaînement des écrans par exemple : si une opération courante peut être faite en 2 clics au lieu de 12, tout le monde est gagnant !
 3)‍MONTREZ‍L’OBJECTIF‍DE‍L’ORGANISATION
 Si vous ne donnez aucun contexte au projet que vous gérez, vous serez vu comme l’affreux empêcheur de tourner en rond qui impose sa douche glacée alors que
l’ancienne marchait très bien ! Montrez que votre projet s’inscrit dans une démarche de mutation de l’entreprise : le nouvel ERP est nécessaire pour intégrer les
derniers changements réglementaires, ou alors il permet d’économiser sur le coût des licences pour être plus compétitif, ou encore il permet de mieux maîtriser ses
approvisionnements. Bref, ce projet a un sens : montrez-le !
 4)‍MONTREZ‍L’AVANTAGE‍POUR‍LES‍UTILISATEURS
 Proposez de dévisser le couvercle d’un pot très dur à ouvrir. Vous n’obtiendrez pas beaucoup d’aide. Maintenant, proposez du chocolat. Mais pour l’obtenir, il faut
d’abord dévisser le couvercle d’un pot très dur à ouvrir. Vous obtiendrez beaucoup plus d’aide. Montrez aux acteurs du projet que son aboutissement est aussi dans
leur intérêt. Par exemple, il y aura moins de reports à effectuer d’un écran à l’autre de l’ERP. Mais pour cela, il faut d’abord accepter de se former à la nouvelle
ergonomie du système !
 5) CONNAISSEZ SINCÈREMENT LES PERSONNES
 Et surtout, au cours de vos interactions avec les acteurs de votre projet, prenez un moment pour vous intéresser sincèrement à eux. Découvrez leur vie, échangez sur
le football ou le cinéma, apprenez à les connaître. Pourquoi ? Car nous, primates, sommes des individus sociaux. En créant des liens, vous créez de l’intérêt pour vous
et de l’entrain pour votre projet.
 Ensemble, ces différentes méthodes vont vous permettre de transformer l’inertie qui ralentit votre projet en moteur pour l’accélérer. Cessez de considérer vos
utilisateurs comme des chimpanzés. Montrez-leur la voie, et toute l’entreprise bénéficiera du régime de bananes.
D-LES 3 PHASES : DEGEL, CHANGEMENT,
REGEL
Kurt Lewin -1947- R. Cooper et R. Zmud (1989)
• le niveau du dégel  niveau supplémentaire dit de l’infusion, dans lequel les changements de pratiques
apparus lors d’un projet vont créer des capacités nouvelles et des innovations à
nécessaire : d’autres‍niveaux de l’organisation. La réussite de cette dernière phase
initiation, dé- d’infusion dépend alors de quatre variables initiales (intervention de la direction,
réceptivité au changement, communication en interne, maturité du S.I.) qui agissent
cristallisation; par impact sur deux variables intermédiaires : le degré de reconception des tâches
et la connaissance organisationnelle.
• ensuite le mouvement
lui-même :
adoption, adaptation;
• et enfin le niveau du
regel nécessaire :
consolidation,
routinisation, re-
cristallisation.
DE NOS JOURS…
En revanche K. Weick et R. Quinn (1999)
B. Burnes (2004) contestent cette idée selon laquelle il y
aurait « un » bon processus de changement
 complète le modèle de K. Lewin en le “bouclant”: le changement devient en
fait cumulatif, avec des phases d’anticipation, des phases de rupture et des • si le modèle classique de K. Lewin
phases de stabilité (il faut d’ailleurs reconnaitre que K. Lewin parlait de correspond bien aux
trois niveaux différents et non pas de trois étapes précises, le premier
schéma de départ ci-dessus n’était qu’une simplification). changements épisodiques (ceux qu’il est
nécessaire de créer dans les organisations
où domine l’inertie);
• il y a un deuxième modèle, qui correspond
mieux au changement continu dans
des organisations plus flexibles,
1. de marquer d’abord une pause pour
analyser les processus, puis
2. de réinterpréter les anomalies, pour
finalement
3. se rediriger vers d’autres improvisations
(voir L’improvisation organisationnelle).
 LA COURBE DU DEUIL

 Comment aider un collaborateur paralysé par le choc

A ce stade, votre collaborateur ne peut rien entendre. Il est

submergé par ses émotions et perd sa lucidité. Restez ferme quant
à votre décision et gardez votre vision en tête, tout en étant vigilant
quant à son comportement afin de repérer les premiers signes
d'une réaction démesurée - voire dangereuse, notamment s'il est
déjà fragilisé par ailleurs. Seules une écoute active et
une véritable empathie de votre part à son égard pourront
l'aider.

Vous pouvez faire accompagner ce changement par une personne Comment accompagner un membre de votre équipe englué dans la tristesse et
tierce, extérieure à l'entreprise, si besoin. l'abattement

Attention, bienveillance et humanité sont encore et toujours des alliés cruciaux à ce

 Comment soutenir un collaborateur qui peine à franchir le cap
de l'acceptation
Encouragez et réimpliquez vos collaborateurs dès les premiers
signes de "négociation" avec le futur et d'acceptation de la
transformation. Soyez positifs et montrez-leur les intérêts que
présente la transformation. Ils retrouveront petit à petit leur pro
activité et l'énergie nécessaire à leur sérénité et à leur motivation
dans leur travail.
Il est temps de proposer des formations , par exemple, afin que
vos collaborateurs les plus anxieux puissent être rassurés.
stade. La perte n'est pas encore totalement actée pour vos collaborateurs. Il s'agit de
l'ultime étape négative de leur courbe avant qu'ils ne commencent à accepter le
changement. Vous devez ici être très vigilant, car cette étape est parfois longue à
franchir et c'est au cours de celle-ci que la véritable dépression peut
s'installer, avec tous les risques que cela comporte.
Comment guider un collaborateur qui reste bloqué sur la colère ou la peur
Ici encore, vous devrez écouter avant tout et faire preuve de bienveillance. Sans
jouer les psys, il est essentiel d'accueillir les émotions de votre collègue et les reconnaître
en tant que telles. Face à sa colère, faites preuve de compréhension sans tenter de le
raisonner. Face à ses peurs, vous pouvez l'aider en l'incitant à verbaliser ses
inquiétudes et le rassurer en échangeant avec lui de manière authentique et
sincère et en vous montrant solidaire. Vous pouvez lui apporter des éléments
susceptibles d'apaiser certaines de ses craintes.
EXERCICE

Charcuplat
 Localisée en Bretagne, CHARCUPLAT est une entreprise charcutière spécialisée dans la préparation de produits frais. En 2005, elle est en
plein développement. Elle a l'opportunité d'activer sa croissance en centrant son activité sur la fabrication de pâtés et de salades-plats
traiteurs. Mais cela l'oblige à augmenter sa productivité en étant très flexible par rapport à la demande, compte tenu du caractère périssable
des produits qu'elle réalise.

 Par ailleurs, CHARCUPLAT dépend directement des compétences des salariés. Car c'est dans la qualité des produits qu'elle puise les
ressorts de son expansion. Voilà longtemps que les salariés, même temporaires, bénéficient d'une politique active de formation.
 Depuis quelques années, CHARCUPLAT n'a pas assez de son effectif permanent de 220 personnes pour faire face à la saisonnalité des
différents ateliers de production. Le poids des fabrications à réaliser peut varier de 600 à 1 500 tonnes. Le recours à l'intérim s'est donc
banalisé au point qu'il équivaut, en 2005, à une moyenne annuelle de 60 emplois à plein temps.

 D'un côté, l'adaptation permanente des effectifs est un facteur de compétitivité. De l'autre, il est rentable de garder les salariés temporaires
une fois qu'ils ont été formés à la compétence requise pour une production de qualité. Dès 1990, la direction de CHARCUPLAT négociait
des aménagements de temps de travail. Aujourd'hui, le moment semble venu de réaliser un changement global d'organisation.

 L'entreprise est habituée aux aménagements de temps de travail. Un nouvel accord est discuté dans un climat serein. Les négociations
s'appuient sur plusieurs options possibles. Le scénario retenu est testé au début de 2006 auprès de 170 personnes, de manière à vérifier
s'il est réaliste et à effectuer les ajustements nécessaires.

 L'expérimentation paraissant concluante, un accord officiel est signé avec la CGT. Le dispositif permet d'anticiper et d'adapter les moyens
humains aux besoins de la production. Parallèlement, il améliore les conditions d'emploi des salariés temporaires avec « des retombées
positives pour le développement régional ».

 Quelques mois plus tard, 42 salariés sont intégrés à CHARCUPLAT. Parmi eux, 35 pérennisent des emplois d'intérimaires, 8 au titre de la
réduction du temps de travail, 27 au titre de son aménagement. La nouvelle flexibilité permet une plus grande adaptation commerciale et un
gain réel de compétitivité. La production et les ventes augmentent de 15 %.

 Montrez l'importance d'une bonne gestion d'étapes lors d'un changement sensible auprès du personnel.

 Appuyez vous sur les modèles de changement qui décrivent et commentent des phases successives dans le processus mis en œuvre
 IV- LA PRISE DE PAROLE EN
PUBLIC
Pour prendre la parole en public, il faut vous préparer, vous présenter sur une scène et
transmettre un message. ... Si vous n'arrivez pas à parler à tel moment, il faut faire une
pause ou respirer. Si vous ne regardez pas votre interlocuteur, il ne sera pas à l'écoute de
votre message.
« règle des 3V » Albert Mehrabian -1967-

7% d'une communication est verbale (le sens des

mots).
38% de cette communication est vocale (l'intonation et
le son de la voix)
55% est visuelle (expression du visage et langage
corporelle).

C'est donc 93% d'une

communication qui serait non-
verbale.
COMMUNICATION VERBALE

Composantes de la communication verbale

1. Message
2. Vocabulaire / Sens des mots.
3. Complexité
4. Clarté
5. Précision.
6. Durée
COMMUNICATION NON VERBALE

 La communication non verbale englobe ainsi tout ce qui a trait au

langage corporel agissant comme vecteur inconscient de nos émotions :
postures, style, gestuelle, mimiques, intonation, micro expressions faciales,
contacts physiques, mouvements, etc.
 Les comportements non verbaux servent de régulateurs à l'interaction
entre émetteur et récepteur; ils sont souvent les éléments essentiels du
feedback nécessaire à l'efficacité de la communication
 Inconsciemment, celui qui écoute prend en compte les gestes de celui qui
parle. Ces gestes colorent et donnent toute profondeur au discours. Vos
gestes associés à l'expression de votre visage expriment votre intention.
Les gestes apportent parfois des informations supplémentaires et
permettent de densifier la relation
COMMUNICATION PARAVERBALE

Le paraverbal est une composante de la communication non verbale qui

permet d’envisager ce qui est relatif à la voix, tout en excluant une analyse
sémantique.
Les études traitant [de la communication] paraverbale s’intéressent au ton, à
l’intonation, au rythme d’un énoncé. Mais aussi aux pauses, c’est à dire aux
périodes de latences entre les mots.

 https://gerflint.fr/Base/Pologne5/brzozowska.pdf
CONSEIL N°1 : LE REGARD ET LA
POSTURE
LE REGARD
 Se positionner, regarder vraiment l’autre, être
vraiment avec l’autre, ne pas le juger ni se sentir
jugé. Mais être juste là avec l’autre à le regarder !
 Il ne faut surtout pas se focaliser sur un point ou
une personne et regarder toujours au même
endroit. Cela peut donner aux autres l’impression
d'assister à une conversation. Nous vous
conseillons donc de déterminer plusieurs points
dans l'assemblée à droite, à gauche et au centre et
de les regarder à tour de rôle.
 Le regard est primordial. Il va vous aider à
maintenir votre auditoire en alerte et de vous
appuyer sur lui. C’est grâce à lui que vous verrez
les réactions du public et que vous pourrez les
utiliser. Cela vous obligera à faire des pauses et à
vous détacher de vos notes.
LA POSTURE
 La posture dans l’espace est vraiment importante.
Souvent, involontairement, on peut avoir une
posture complètement avachie ou abattue parce
que l’on a peur par exemple.
 Se redresser au niveau du corps, ouvrir la poitrine
complètement avec l’aide de la respiration va vous
permettre de maitriser la prise de parole en public.
 La bonne posture consiste à garder le corps souple
et placé sur son axe de gravité :
 • être face à l’auditoire,
• libérer ses bras et ses mains,
• reposer le corps sur les deux jambes,
• laisser son diaphragme libre,
• débloquer les épaules et le torse,
• bien détacher la tête du cou,
• n’être ni trop statique, ni trop agité.
CONSEIL N°2 : LA RESPIRATION ET
L’ARTICULATION
LA RESPIRATION
 Respirer va en premier lieu vous
permettre d’écouter l’autre s’il vous
pose une question parce que vous
serez obligé de faire silence.
La respiration a un rôle important dans
la gestion du trac. Souvent, on inspire
depuis le thorax, de manière courte,
c’est-à-dire en ne remplissant pas
beaucoup les poumons. Il s'agit de la
respiration thoracique. La respiration
profonde doit être abdominale : elle
permet de se détendre.
 Cela va vous permettre de tranquilliser
votre corps et d’être plus disponible au
texte et ainsi vous rassurer!
L’ARTICULATION
 Parler trop vite est un défaut courant
lorsque l’on n’a pas l’habitude de
prendre la parole. C’est une des
premières choses qu’il faut s’appliquer
à corriger car un débit rapide entraîne
une mauvaise articulation : le discours
dès lors devient incompréhensible et
le public se lasse très vite. Plus
l’auditoire est important, plus le débit
devra être lent et articulé.
CONSEIL N°3 : LA RELATION/LE LIEN ET
ALLER CHERCHER L’AUTRE

 Le lien est très important dans la prise de parole en public. Prendre la parole en public permet de transmettre un
message à l’autre. En créant du lien/de la relation, vous savez si l’autre a bien reçu votre message ou non.
 Il est bon de favoriser tout au long de votre exposé l’interactivité pour maintenir son public une écoute active. Les
moments d’échange permettent de contrôler l’assimilation de votre message.
Pour susciter l’échange, vous pouvez :
 • demander à une personne du public de reformuler ce que vous venez de dire
• demander à quelqu’un de tirer les conséquences du problème exposé
• demander une interprétation possible du problème
• mettre sur la piste d’une solution, vous invitez l’auditoire à poursuivre
• demander de justifier un point de vue…
 Dès qu’on rentre dans l’espace, on est en communication. On n’attend pas de commencer à parler pour entrer en
communication. Il est important que dès ce moment, le regard, la posture et la courtoisie fassent partie de la
communication avec l’autre.
 Si lorsque vous décidez de passer aux questions, aucune personne n'intervient, posez vous-même les premières
questions !
 Aller chercher l’autre par tout ce qui est questionnement, reformulation ou argumentation vous permet d’avancer
dans le débat et surtout d’être créatif et ludique. Il n’y a rien de plus triste qu’une prise de parole où le public ne
réagit pas du tout. Aller chercher l’autre, le faire rire, le questionner,…c’est le secret.
CONSEIL N°4 : SE METTRE EN SCÈNE

 Pour prendre la parole en public, il faut vous préparer, vous présenter sur une scène et
transmettre un message. Pour se faire, il est préférable de vous positionner, de vous connaître
et de connaître vos difficultés. Si vous n’arrivez pas à parler à tel moment, il faut faire une pause
ou respirer. Si vous ne regardez pas votre interlocuteur, il ne sera pas à l’écoute de votre
message. Si vous ne l’écoutez pas, vous ne répondrez pas forcément à la question que vous
pose votre interlocuteur même silencieuse.
 La préparation est primordiale. Vous devez parfaitement maitriser votre sujet et répéter votre
intervention afin de mieux gérer votre temps lors de votre prise parole. Mais l’idéal est de repérer
les lieux et les contraintes. Il est important pour vous de prendre vos marques, de voir où le
public sera situé par rapport à vous, de quel matériel vous disposez ? Il est donc important
d’éliminer les contraintes techniques et extérieures afin de vous concentrer sur votre prise de
parole.
 On peut donc dire que la prise de parole en public est une chose absolument fantastique,
quelque chose de ludique où l’on peut prendre beaucoup de plaisir si on maîtrise les différents
items qui la composent : le regard et la posture, la respiration et l’articulation, l’écoute et la
relation à l’autre et la technique.
 V-LA MEDIATION SOCIALE
La médiation sociale est définie comme un processus de création et de réparation du lien
social et de règlement des conflits de la vie quotidienne, dans lequel un tiers impartial et
indépendant tente, à travers l’organisation d’échanges entre les personnes ou les
institutions, de les aider à améliorer une relation ou de régler un conflit qui les oppose.
 A-LES DIFFERENTES MEDIATIONS PRATIQUEES
EN FRANCE

2/ La Médiation à la
1/ La Médiation Judiciaire.
consommation
 civile, commerciale, sociale, administrative.  Depuis le 1er janvier 2016, la
médiation en matière de
 Dans le cadre d’une procédure judiciaire, le ou les magistrats estiment que compte tenu de la nature du différend opposant les consommation est obligatoire.
parties, une médiation serait tout à fait opportune.

 A l’heure actuelle, la médiation n’est pas obligatoire sauf en matière familiale devant certains Tribunaux de Grande Instance.  Tout professionnel sur son site
internet, dans son magasin, son
 Cela a pour conséquence, que le magistrat peut inciter les parties à aller en médiation mais il ne peut pas les y obliger. Cabinet etc., est tenu d’informer
le consommateur qui fait appel
 Pour fonctionner, la médiation nécessite ce que l’on appelle le libre consentement des personnes qui y adhérent, d’où à ses services, du nom et des
l’exclusion de la contrainte. coordonnées du Médiateur
 Cependant, de plus en plus de tribunaux invitent les parties à participer à une réunion d’information sur la Médiation, afin que
référent que le consommateur
leur refus soit formulé en toute connaissance de cause. peut saisir sous certaines
conditions.
 Des juridictions comme le Tribunal de Grande Instance, la Cour d’Appel, le tribunal de commerce examinent les dossiers qui
leur paraissent propices à une Médiation et en soumettent l’idée aux parties.  Ceci étant précisé que la
 Dans le cas où la médiation judiciaire est acceptée par les parties, le magistrat désigne un Médiateur qui dispose d’un délai de
médiation est gratuite pour le
trois mois, renouvelable une fois, pour pratiquer la médiation ordonnée par le Juge, après que ses honoraires fixés par ce consommateur, puisque c’est le
dernier, aient été réglés auprès de la Régie d’Avances et de Recettes du Tribunal. Professionnel qui en supporte
intégralement le coût.
 Par exception à ce qui précède en matière familiale, la médiation est obligatoire.

 Avant de saisir le juge aux Affaires Familiales territorialement compétent, tout seul, ou par l’intermédiaire d’un Avocat, la partie
qui veut introduire une action, doit apporter la preuve qu’elle a au préalable tenté une médiation.
3/ La Médiation conventionnelle.
 Elle est réglementée mais elle ne rentre pas dans le
cadre d’une procédure judiciaire.
 Deux ou plusieurs personnes physiques ou morales
qui ont un différend dans n’importe quel domaine
(voisinage, familial, successoral,
Entreprise/Fournisseur, Entreprise/Entreprise,
associés au sein d’une même structure,
Employeur/Salarié …), se rapprochent du médiateur
de leur choix pour trouver une solution amiable à
leur différend.
 En pratique, il est rare que deux personnes en
conflit saisissent un médiateur. En général, c’est
une des personnes qui a entendu parler de
médiation ou qui connaît ce mode de résolution
amiable (il y en a d’autres la conciliation,
l’arbitrage), qui prend attache avec le médiateur et
ce dernier se rapproche de l’autre partie pour lui
faire part du souhait de la personne qui l’a saisi,
d’aller en médiation.
4/ La Médiation culturelle.
 Elle regroupe l’ensemble des actions,
visant à mettre en relation un public avec
une offre artistique ou culturelle.
 Ses finalités sont à la fois éducatives,
récréatives, et citoyennes.
 La médiation culturelle s’est développée au
milieu des années 1990.
 Elle a pour but, de prévenir les conflits
sociaux par la création de liens entre les
cultures et les publics, et par le partage
d’une culture commune supposée
“légitime”, et différente de la culture de
masse.
5/ La Médiation animale.

 C’est une méthode qui favorise les

liens naturels et bienfaisants,
entre les animaux et les humains,
et qui s’applique à toutes activités
impliquant l’emploi d’un animal
auprès des personnes, à des fins
préventives, récréatives,
thérapeutiques.
 B-DIFFÉRENTIATION ARBITRAGE,
CONCILIATION, MEDIATION
• L'arbitrage est une procédure consensuelle
L'arbitrage ne peut avoir lieu que si les deux parties y ont consenti. S'agissant de litiges futurs
découlant d'un contrat, les parties insèrent une clause d'arbitrage dans le contrat. Un litige existant
peut faire l'objet d'un arbitrage au moyen d'une convention ad hoc conclue entre les parties. À la
L’ARBITRAGE différence de la médiation, une partie ne peut se retirer unilatéralement de la procédure d'arbitrage.

• Les parties choisissent le ou les arbitres

 L'arbitrage est un mode
alternatif de règlement
des conflits par lequel
des parties conviennent
de soumettre leur • L'arbitrage est neutre
différend à un tribunal
arbitral généralement
composé de 1 ou
3 arbitres. L'arbitre rend
une sentence qui
s'impose aux parties • L'arbitrage est une procédure confidentielle
sous réserve du respect
de certaines conditions
.
Conformément au Règlement d'arbitrage de l'OMPI, les parties peuvent choisir d'un commun accord
un arbitre unique. Si elles optent pour un tribunal arbitral composé de trois membres, chaque partie
désigne l'un des deux arbitres appelés ultérieurement à nommer l'arbitre qui présidera le tribunal
arbitral. Le Centre peut aussi recommander des arbitres possédant les compétences nécessaires ou
nommer directement les membres du tribunal arbitral. Le Centre tient à jour une liste
détaillée d'arbitres comprenant tant des généralistes rompus au règlement de litiges que des
spécialistes et experts dans tous les domaines juridiques et techniques de la propriété intellectuelle.
Outre qu'elles peuvent choisir des intermédiaires neutres de la nationalité appropriée, les parties
peuvent décider d'éléments aussi importants que la législation applicable, la langue et le lieu de la
procédure. Cela leur permet de s'assurer qu'aucune partie ne bénéficie d'un avantage lié au
déroulement de la procédure dans son pays.
Le Règlement d'arbitrage de l'OMPI protège expressément la confidentialité de l'existence de
l'arbitrage, de toute divulgation faite au cours de la procédure et de la sentence. Dans certaines
circonstances, une partie peut restreindre l'accès aux secrets d'affaires ou aux autres
renseignements confidentiels présentés au tribunal arbitral ou à un conseiller en confidentialité
auprès du tribunal.

• La décision du tribunal arbitral est définitive et facile à exécuter

Selon le Règlement d'arbitrage de l'OMPI, les parties conviennent d'exécuter la décision du tribunal
arbitral sans délai. Les sentences arbitrales sont exécutées par les tribunaux nationaux en vertu de
la Convention de New York , qui n'autorise les dérogations à cette règle que dans un nombre de cas
très restreint. Plus de 140 États font partie de cette convention.
  La loi du 23 mars 2019 de programmation 2018-
2022 et de réforme pour la justice modifie la loi du

LA CONCILIATION 18 novembre 2016 de modernisation de la justice

du XXIe siècle et impose, dans certains cas, de
recourir à un mode de résolution amiable des
différends, comme la conciliation menée par un
conciliateur de justice
Seul le dirigeant de l'entreprise peut demander l'ouverture d'une procédure de
conciliation. Il doit présenter une requête :  La procédure de conciliation concerne les
personnes ou entreprises suivantes :
•Au président du tribunal de commerce, s'il s'agit d'une entreprise individuelle ou une
société commerciale entreprise commerciale, artisanale, ou libérale
(personne physique ou morale)
•Au président du tribunal judiciaire, s'il s'agit d'une entreprise exerçant une activité
libérale Association

Si le président du tribunal accepte la demande, il désigne un conciliateur. Le choix de la personne est libre sous Micro-entrepreneur
réserve d'incompatibilités. Par exemple, il ne peut pas s'agir d'une personne qui a reçu une rémunération de la part
de l'entreprise ou d'un de ses créanciers au cours des 24 derniers mois. Professions libérales
Si la demande de désignation d'un conciliateur est refusée, l'entreprise peut faire appel. Une déclaration doit être faite
ou adressée par lettre recommandée avec demande d'avis de réception au greffe du tribunal de commerce ou au Entrepreneur individuel à responsabilité limitée
tribunal judiciaire selon le cas. (EIRL), mais uniquement sur le patrimoine qui fait
l'objet de la demande.
L'ordonnance du président du tribunal qui ouvre la procédure de conciliation doit préciser les informations suivantes :
 Pour mettre en place la procédure de
•Identité du conciliateur conciliation, il faut répondre aux 2
conditions suivantes :
•Conditions de rémunération fixé par le président du tribunal
1. Rencontrer des difficultés juridiques,
•Durée de la conciliation. La procédure de conciliation est prévue pour une durée de 4 mois maximum. Mais elle peut économiques ou financières, avérées
être prolongée d'un mois sans que la durée totale n'excède 5 mois. La demande de prolongation se fait uniquement ou prévisibles
sur demande du conciliateur.
2. Ne pas être en état de cessation de
L'entreprise à également de la possibilité de refuser le conciliateur désigné. Par exemple, si le conciliateur a un paiements depuis plus de 45 jours.
intérêt personnel à la procédure.

Le conciliateur doit informer sans délai le président de tout motif justifiant la fin de sa mission.

La décision ouvrant la procédure est communiquée au ministère public et, si l'entreprise est soumise au contrôle légal
de ses comptes, au commissaire aux comptes.
  MISSION DU CONCILIATEUR
 Le conciliateur a pour mission de favoriser la conclusion d'un
accord amiable entre le débiteur et ses principaux créanciers et
partenaires. L'accord est destiné à mettre fin aux difficultés de
l'entreprise et assurer sa continuité.
 Le conciliateur peut présenter des propositions en vue de la
sauvegarde de l'entreprise, de la poursuite de l'activité et du
maintien de l'emploi.
 Il peut se voir confier la préparation d'une cession partielle ou
totale de l'entreprise. Cette cession pourra être mise en œuvre
dans le cadre d'une éventuelle procédure de sauvegarde, de
redressement judiciaire ou de liquidation judiciaire.
 Le conciliateur peut obtenir du débiteur tout renseignement utile
et demander au président du tribunal de commerce de lui
communiquer les informations dont il dispose.
 Par ailleurs, il doit rendre compte au président du tribunal de
l'état d'avancement de sa mission et mentionne les informations
nécessaires sur le débiteur. S'il ne parvient pas à mettre des
mesures en place suite aux rejets de ses propositions par
l'entreprise, il peut demander au président de mettre fin à sa
mission
 Le débiteur peut demander au président du tribunal de mettre fin
à la mission du conciliateur. Par exemple, si les propositions
présentées par le conciliateur ne permettent pas de redresser
l'entreprise.
 ACCORD DE CONCILIATION
 L'accord de conciliation doit mettre fin aux difficultés de l'entreprise et assurer sa
continuité.
 Si l'entreprise était en état de cessation de paiement, elle doit l'interrompre.
 L'accord de conciliation peut prévoir des réaménagements de la durée de paiement
ou des remises de dettes.
 Elle peut aussi prévoir de nouveaux financements ou envisager une
restructuration.
 Seuls les principaux créanciers peuvent prendre part à l'accord de conciliation.
 Constat d'accord
 Lorsque la négociation aboutit, les parties peuvent demander au président du
tribunal de constater leur accord, ce qui lui donnera force exécutoire.
 La procédure est confidentielle, seules les parties à l'accord de conciliation en ont
connaissance.
 Les créanciers qui ne l'ont pas signé ne sont pas tenus de respecter l'accord de
conciliation. Dans ce cas, les créanciers peuvent continuer à exercer des actions
en justice dans le but d'obtenir le paiement des créances.
 La décision constatant l'accord de conciliation ne peut pas faire l'objet d'un recours.
 Pendant la durée de son exécution, les créanciers qui ont conclu l'accord de
conciliation ne peuvent pas poursuivre le débiteur pour le paiement de leurs
créances.
 Si le débiteur est poursuivi pour des dettes non incluses dans l'accord de
conciliation, le juge peut lui accorder des délais de paiement (jusqu'à 2 ans).
 LA MEDIATION
Finalement, le médiateur
LES ETAPES n’est-il pas le nouveau sorcier
d’une‍société‍en‍désarroi ?
• 1. Introduction

Le médiateur doit commencer l’audience avec calme et détermination afin de créer une ambiance favorable à la
résolution du problème. Après s’être présenté, le médiateur explique comment se déroulera la séance, de telle  Il est certain que la tentation de
manière qu’aucun des participants ne soit pris au dépourvu. Les règles de base sont alors établies et le rôle du
médiateur est précisé. pouvoir est grande pour le
• 2. Récits médiateur dans la mesure où il
est mis sur le devant d’une
On donne à chacune des parties l’occasion de présenter les faits de son point de vue sans aucune interruption.
Un bon médiateur est une personne qui écoute avec attention et compréhension. Il/Elle encourage les parties à
exprimer tous les faits et sentiments cruciaux et essaie de dégager les causes sous-jacentes du problème.
société qui cherche dans la
Après chaque récit, il/elle demande aux participants ce qu’ils attendent exactement de l’audience et résume privatisation des rapports
ensuite tous les aspects essentiels de la question.
sociaux une alternative à la
• 3. Résolution du problème
chose publique. Le médiateur est
Le médiateur reprend individuellement chacun des différents aspects du conflit et tente d’en dégager quelques
points d’entente possibles. De là, il/elle encourage le dialogue et la coopération entre les parties en conflit. un intervenant capable plus
Il/Elle intervient fréquemment pour résumer et préciser les faits, en cherchant toujours des bases de
qu’un autre de relativisation et de
négociation. Le médiateur peut aussi s’entretenir individuellement avec chaque partie pour chercher des
compromis, des moyens de satisfaire les besoins de toutes les personnes concernées. Si, malgré ces efforts,
remise en question.
on arrive à une impasse où aucun participant ne veut ou ne peut « céder du terrain » à l’autre, le médiateur doit
simplement rappeler les motivations que chacun avait de recourir à la médiation. Il n’y a a pas de « formule
magique » pour arriver à un accord ; chacun doit y mettre beaucoup du sien.

• 4. Accord

Si les deux parties concernées sont satisfaites des résultats de la séance et arrivent à un accord sur les
aspects cruciaux du conflit, le médiateur procède à un résumé de l’accord en présence de tous les participants.
L’accord est précisé par écrit et signé par les deux parties. Tous les signataires s’engagent à respecter les
termes de cet accord. Le médiateur pourra reprendre contact avec les parties quelques semaines après, pour
s’assurer que l’accord est respecté.
 • 1. Quelles sont les qualités du médiateur ?

LES QUALITÉS DU MÉDIATEUR

 Savoir écouter est certainement la première qualité du médiateur. Également, il devra pouvoir faire abstraction de ses opinions ou valeurs personnelles qui ne doivent pas
peser dans le processus de médiation.

• 2. Le médiateur doit donc être neutre. N’est-il pas alors trop distancé du problème vécu par les parties ?

 Le médiateur est neutre en ce sens qu’il ne prend pas parti pour l’un ou pour l’autre ; mais on peut mieux dire en précisant qu’il est entièrement avec chacune des parties qui
s’exprime. Il est partial avec l’une puis avec l’autre. En ce sens il est humain présent au problème vécu par chacun.

• 3. Le médiateur est-il capable de tout entendre et de faire abstraction de ses sentiments ?

 Dans le même ordre d’idée, le médiateur n’est pas un surhomme. Il connaît ses limites et devra pouvoir s’arrêter à temps et renvoyer vers d’autres intervenants. Souvent la
présence d’un co-médiateur permet d’assurer un bon équilibre et est le gage d’une médiation qui « respire ». De la même manière, le médiateur aura besoin de « décharger »
les émotions qu’il a accumulées lors de la médiation à travers un échange en équipe, voire une supervision.

• 4. Le médiateur (r)établit la communication. Que faire si une des parties rompt ? Si la médiation n’aboutit pas ?

 Le conflit appartient aux parties en présence. Dans tous les cas, le médiateur aura à respecter les silences, les reculs, les ruptures, les échecs. Il aura l’humilité nécessaire pour
considérer l’éventuel accord comme une étape dans les relations entre les parties.

• 5. Le médiateur doit-il être spécialement formé ?

 Cette question entraîne des réponses controversées. Pour certains, tout le monde ou à peu près possède les capacités pour être médiateur et pourra se mettre au service de la
collectivité dans laquelle il vit. Pour d’autres, la médiation requiert un apprentissage assez complet qui fait du médiateur un professionnel.

 Il semble en tous cas qu’un minimum de qualités soient nécessaires et que certaines personnes, au regard de leur expérience de vie, en possèdent plus que d’autres.

• 6. Le médiateur est-il un concurrent du juge ?

 Il faut plutôt parler de rapport complémentaire entre le médiateur et le juge. Les pays anglo-saxons appliquent depuis parfois assez longtemps cette articulation justice-
médiation. La médiation n’est pas la panacée et certains conflits ne ressortent que d’une intervention traditionnelle de la justice.

• 7. De qui le médiateur doit-il tenir son mandat ?

 On peut imaginer des médiateurs mandatés et rémunérés par les pouvoirs publics, la justice par exemple. On peut également envisager des médiateurs privés exerçant une
activité indépendante. La question de leur légitimité est alors posée. Mais on peut dire que le premier mandat du médiateur procède des parties en conflit elles-mêmes.
C- MEDIATION INSTITUTIONNELLE,
CONVENTIONNELLE
institutionnelle
 La médiation institutionnelle est un
«Mode alternatif de résolution des
litiges». Elle peut être mise en œuvre
pour tenter d'éviter une action en
justice et pour régler des litiges
individuels entre les personnes
physiques ou morales et les
entreprises ou institutions.
 https://www.cairn.info/revue-
informations-sociales-2012-2-page-
99.htm
conventionnelle
 La médiation
conventionnelle permet aux parties
de régler un désaccord sans saisir la
justice. Elle décident de l'utiliser soit
avant la naissance du conflit (dans une
clause d'un contrat), soit à la
survenance du conflit.
Le médiateur est nommé par les
parties.
 https://www.cmap.fr/faq/quelle-est-la-
difference-entre-la-mediation-
conventionnelle-et-la-mediation-
judiciaire/
D- LES 3 COURANTS PRINCIPAUX

la médiation transformative,
 La médiation transformative est une approche de médiation développée aux Etats-Unis par Barush
Bush et Joe Folger, présentée pour la première fois au Congrès de l’Association Américaine de
Médiateurs Familiaux en juillet 1994 et qui a fait l’objet de la publication du livre : “The promise of
Mediation”. Les concepts clés de la médiation transformative sont l’ “empowerment” et la
reconnaissance mutuelle. Ce courant de la médiation fait partie des courants relationnels de la
médiation et peut être utilisé dans tous les domaines de la médiation.
 Cette approche exige du praticien une posture non directive par rapport, non seulement au contenu
des échanges entre les participants, mais aussi par rapport au processus. Elle invite les médiateurs à
revisiter la dynamique conflictuelle dans une écoute plus affinée et leur permet de faire un pas de
plus dans leur pratique et posture d’accompagnement des processus de transformation de la
relation conflictuelle, dans un profond respect des personnes.
 Dans un contexte où la médiation fait l’objet d’attentes voire de contraintes multiples tout en étant
encore contestée, l’approche transformative est une véritable opportunité pour les médiateurs de
repenser et consolider les fondements de leur pratique de médiation et de la faire évoluer.
la médiation évaluative

 La médiation évaluative se manifeste le plus souvent dans les litiges, mais elle est également utilisée dans
d’autres contextes.
 L’objectif est de résoudre un seul conflit, qui est habituellement concurrentiel ou à somme nulle.
 C’est-à-dire qu’une victoire pour moi est une perte pour vous.
 Le médiateur évaluateur est à la fois un expert en processus et un expert en la matière.
 En plus d’établir une structure et d’insister sur la civilité, il ou elle sert d’enseignant, en soulignant les lacunes de
la position de chaque partie et en exerçant de fortes pressions pour un règlement.
 Le but des questions est de faire réfléchir les parties sur les faiblesses de l’affaire, ainsi que sur les risques et les
coûts du défaut de règlement.
 Le médiateur évaluateur exprime librement son opinion et est très actif dans la formulation de solutions.
 Les parties ont souvent un rôle indirect à jouer dans l’élaboration d’une solution, qui est martelée entre le
médiateur et l’avocat.
 Bien sûr, les parties décident quand même de régler ou non, et de discuter des options avec leurs avocats.
 Cependant, ils peuvent avoir peu de conversation avec le médiateur d’évaluation classique.
 Bien que les émotions puissent être abordées, elles sont généralement ignorées ou écartées parce qu’elles n’ont
rien à voir avec la solution.
la médiation intégrative

 Les professionnelles de la négociation et de la médiation savent que derrière un conflit ou une médiation se
cache une multitude d’intérêts et de besoins qui sont parfois méconnus par les parties, elles-même.
 Intégrer les besoins et les intérêts des parties est l’un des fondements de la négociation « intégrative » (ou
raisonnée) qui a été imaginée par la Harvard Law School et qui a été enrichie par de nombreuses autres
disciplines (psychologie, sociologie, économie,…).
 Les piliers de la négociation raisonnée consiste notamment à :
• Séparer les personnes des problèmes ;
• Chercher les intérêts derrière les positions ;
• Générer des options en vue d’un gain mutuel ;
• Négocier sur la base de critères objectifs ;
 En tant qu’avocats formés à la négociation intégrative et à la médiation, nous avons acquis des compétences
spécifiques pour vous aider à négocier dans les meilleures conditions et créer des solutions imaginatives («
Thinking outside of the box »).
 Nos compétences théoriques couplées avec une réelle expérience de terrain, nous permet d’augmenter vos
chances de succès dans le cadre de négociations complexes.
E - LA POSTURE DU MEDIATEUR

impartialité  indépendance neutralité

 La posture professionnelle du médiateur est comparable à celle du guide

de pêche, il ne va à la pêche pour ses clients mais les conduits vers le lieu
où les conditions de pêche sont favorables, par une lecture continue et
contextuelle des lieux il les guide vers le résultat recherché. Il sait
comment leur permettre de s’auto proclamer de bons pêcheurs et se
retirer en leur laissant cette impression d’avoir réussi quelque chose de
formidable dont ils sont responsables.

 https://www.bing.com/videos/search?q=la+posture+du+mediateur&view=detail
&mid=20B1FE1EA328006335D220B1FE1EA328006335D2&FORM=VIRE
 VI DIVERSITE ET MIXITE AU
TRAVAIL
La diversité et la mixité au travail sont des questions centrales pour les entreprises.
Facteur de lutte contre les discriminations mais aussi de performance économique, elles
constituent l’un des fondements d’une démarche RSE sérieuse et aboutie.