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Section F

Chapitre I : L’environnement et classification des entreprises

I : L’entreprise : concept et définition

1 - L’Entreprise : Quelle définition ?
L'entreprise est une unité économique et sociale, juridiquement autonome, organisée
pour produire des biens ou des services pour le marché.
2 - Les missions de l’entreprise
L’activité d’une entreprise peut être décomposée en deux phases distinctes :
• L’activité productive, c’est à dire la création de biens ou services.
• L’activité de répartition des richesses en contrepartie des biens ou services.
3. L’entreprise en tant qu’unité de production
Par l’opération de production, l’entreprise transforme des flux d’entrée (Intrants ou
Inputs) en flux de sortie (Extrants ou outputs).
Les intrants peuvent être classés en trois catégories :
- Le travail fourni par le personnel de l’entreprise
- Le capital technique : bâtiments, matériels ……..etc.
- Les consommations intermédiaires c’est les matières premières, les produits semi-finis,
énergie…..ou les services incorporés au processus de production.
4. L’entreprise en tant qu’unité de répartition
La contrepartie de l’activité de production de l’entreprise se traduit par la vente.
Le produit de cette vente doit permettre à l’entreprise de :
- rémunérer les facteurs de production ;
- payer ses charges sociales et fiscales ;
- réaliser un surplus destiné à assurer son avenir.
Une fois les richesses sont créées, l’entreprise distribue les rémunérations aux qgents
qui ont participé à la réalisation de la production. :
- Les employés perçoivent des salaires ;
- L’Etat, les organismes sociaux reçoivent les impôts et les cotisations sociales ;
- Les prêteurs reçoivent des intérêts ;
- Les apporteurs de capitaux reçoivent les dividendes ;
- L’entreprise garde pour elle les revenus non distribués.
5. L’entreprise : unité sociale
Un ensemble de personne en interaction dynamique organisées dans le cadre d’une
structure afin d’atteindre un objectif spécifique.
Interaction dynamique entre les différents acteurs peut donner lieu à un risque des
conflits
II - Les acteurs internes de l’entreprise
L’entreprise est composée de 3 acteurs principaux :
– Apporteurs de capitaux « actionnaires »
– Managers « dirigeants »
– Salariés
Ces 3 acteurs ont des objectifs et des stratégies individuelles différentes.
Les actionnaires :
– Leur logique est purement financière,
– Ils recherchent avant tout la rentabilité de leurs placements.
– Leur but est de garantir leurs gains et si possible les augmenter.
Les dirigeants :
– Leur logique est la maximisation des performances de l’entreprise.
– Leur but consiste à garantir leur place et à élargir leur pouvoir,
Les salariés :
– Leur logique est l’épanouissement et la sécurité de l’emploi.
– Ils ont pour but de garantir leur emploi, si possible en réalisant un travail intéressant
dans de bonnes conditions matérielles et psychologiques.
III - Les finalités de l’entreprise
Les finalités, ou missions, de l’entreprise désignent les raisons pour lesquelles elle est
acceptée par son environnement.
Ce sont des buts plus durables que les objectifs, avec des échéances imprécises.
Elles répondent à des questions du type « que voulons nous devenir ? », « quelles sont
nos motivations ? ».
Les finalités contribuent à la cohésion de l’entreprise et orientent les décisions
stratégiques.
Les différents types de finalités
1. Les finalités économiques
• Produire et distribuer des biens et services aux entreprises ou aux consommateurs ;
• Assurer la survie de l’entreprise et sa croissance excepté pour certaines entreprises
qui sont créées pour une mission précise, temporaire ;
• Réaliser un profit.
2. Les finalités humaines
Elles concernent aussi bien les ambitions des dirigeants (prestige par exemple) que
l’épanouissement du personnel : bonnes conditions de travail, bien-être des salariés,
participation au pouvoir de gestion, etc.…
3. Les finalités sociales
Elles peuvent coexister avec les autres finalités dans la plupart des entreprises, mais
pour certaines, elles constituent des finalités primordiales: le service public ou
l’indépendance nationale sont des finalités principales des entreprises publiques
IV - Classification des entreprises
Il existe plusieurs façons de classifier une entreprise. Parmi lesquelles, on cite :
• La classification selon la nature économique ;
• La classification selon la taille ;
• La classification juridique.
1. La classification selon la nature économique
Cette classification peut se faire selon trois aspects :
• classification par secteur.
• classification par type d’opérations accomplies.
• classification selon la branche d’activité.
A. La classification par secteur
On distingue :
1- Le secteur primaire qui regroupe toutes les entreprises utilisant à titre principal le
facteur naturel. Il englobe l’agriculture, l’élevage, la pêche, etc…
2- Le secteur secondaire qui réunit toutes les entreprises ayant comme activité la
transformation de matières premières en produits finis et englobe donc toutes les
industries.
3- Le secteur tertiaire qui rassemble toutes les entreprises prestataires de services. Sa
composition est très hétérogène car il regroupe tout ce qui n’appartient pas aux deux
autres secteurs, à savoir : les activités de distribution, de transport, de loisir, de crédit,
d’assurance, hôtellerie,…..
B. La classification selon le type d’opérations accomplies
Les opérations effectuées dans une entreprise peuvent être classées en 5 catégories :
1- Les opérations agricoles : ce sont des opérations dans lesquelles le facteur naturel
est prédominant.
2- Les entreprises industrielles : effectuent des opérations de transformation de la
matière en produits finis.
3- Les entreprises commerciales : réalisent les opérations de distribution des biens
4 – Les entreprises de prestations de service : fournissent deux types de services : -
service de production vendue à d’autres entreprises : société d’étude, agences de
publicité…
-service de consommation : entreprises rendant des services aux consommateurs
(transport, restaurants, locations…)
5- Les entreprises financières : réalisent des opérations financières à savoir : la création,
la collecte, la transformation et la distribution des ressources monétaires et des
ressources d’épargne. Elles sont constituées par les banques.
C. La classification selon la branche d’activité :
À la différence du secteur, qui rassemble des activités variées, la branche ne
regroupe que les entreprises fabriquant, à titre principal, la même catégorie de biens,
entreprises de l’industrie pharmaceutique, industrie…
Les entreprises d’une même branche ont pour points communs :
- l’usage d’une même technique ;
- l’utilisation des mêmes matières premières ;
D. La classification selon la taille
Les entreprises ont des tailles différentes. Selon sa dimension, l’entreprise va du simple
atelier jusqu’à la grande entreprise.
Effectif du personnel employé : selon ce critère, on distingue :
- les très petites entreprises (TPE) qui emploient moins de 5 employés ;
- les petites entreprises (PE) qui emploient un effectif compris entre 5 et 10 salariés ;
- les moyennes entreprises (ME) employant un effectif compris entre 10 et 100 salariés
(ce nombre peut aller à 500) ;
- les grandes entreprises qui emploient plus de 500 salariés.
Selon le chiffre d’affaires m : Le chiffre d’affaire permet d’avoir une idée sur le volume
des transactions de l’entreprise avec ses clients. L’importance d’une entreprise peut se
définir par le volume de ses transactions.
E. La classification juridique
Cette classification permet de distinguer entre :
1- Les entreprises publiques : ce sont des entreprises qui appartiennent en totalité à
l’Etat ; ce dernier détient l’intégralité du capital, le pouvoir de gestion et de décision.
2- Les entreprises semi-publiques : ce sont des entreprises contrôlées par les pouvoirs
publics : choix des investissements, niveau des prix, politique de l’emploi…etc, mais où
des personnes privées participent au financement et/ou à la gestion.
Les entreprises privées : On distingue
1. L’entreprise individuelle qui appartient en totalité à une seule personne qui assure la
gestion et la direction.
2. La société est un contrat par lequel deux ou plusieurs personnes conviennent de
mettre en commun leurs biens ou leur travail ou les deux à la fois en vue de partager le
bénéfice qui pourra en résulter.
3. La coopérative réunit des personnes qui désirent mettre en commun leurs économies
ainsi que leurs compétences pour l’autosatisfaction des besoins spécifiques (logement,
consommation) sans chercher le profit.

Chapitre II : Les fondements de l’organisation et du management d’une entreprise

I – Management : définition et concepts

La notion de Management s’est peu à peu développée dans les entreprises industrielles
et bureaucratiques, puis dans les entreprises de services, au cours du 20ème siècle en
Amérique.
1 - L’origine
Selon l’encyclopédie libre :
Maneggiare : Mot italien qui signifie contrôler , manier et manipuler.
Manège : Le mot français qui signifie faire tourner un cheval dans un manège.
Ménager : Dont le sens au XVIème siècle était de conduire son bien, sa fortune avec
raison et ménagement.
Ménagement : Dont le sens au 18 ème siècle était d’avoir la responsabilité de quelque
chose dont on’ est pas propriétaire.
En conclusion : Management est l’anglicisme du mot français ménagement.
2 – Signification
Selon R.A. THIETART (1996) : Le management est défini comme « un art ou une action,
qui permet de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement,
de la contrôler. Il s’applique à tous les domaines d’activité de l’entreprise ».
Pour Peter Drucker, 1954, le management est définit comme « l’art d’organiser les
ressources pour que l’entreprise réalise des performances satisfaisantes », il « (..)
Concerne les êtres humains. Il vise à rendre les individus capables de performances
communes, à rendre leurs forces efficaces et leurs faiblesses insignifiantes, c’est la
mission de l’organisation et la raison pour laquelle le management est le facteur crucial,
déterminant. (...) »
Le management c’est une façon :
 De diriger et de gérer rationnellement une organisation
 D’organiser les activités, de fixer les buts et les objectifs, de bâtir des stratégies.
 Il recouvre toutes les fonctions attachées à l’entreprise : l’organisation de production,
la gestion des ressources humaines, le développement, la recherche ou l’innovation.
Autrement, il peut être conçu comme une démarche traditionnelle qui se traduit suivant
un processus de planification, d’organisation, de direction et de contrôle des activités de
façon à en tirer un rendement optimal.
Selon, H. Mintzberg, 1998, le management peut être vu comme un « cycle d’action qui se
succèdent les unes aux autres dans le temps et qui comportent : la définition de mission
et la négociation des objectifs de chacun, la délégation des responsabilités aux
collaborateurs adéquats, la formation requise pour l’épanouissement de ceux-ci,
l’information, la communication pour le bon exercice des missions, la motivation des
collaborateurs, le conseil (coaching) aux collaborateurs pour les aider à réussir, le
contrôle et le suivi en temps opportun de l’exécution des tâches, l’évaluation des
performances et la reconnaissance du mérite ».
3- Le management : art ou science ?
En tant que science :
 C’est un corps d’objectifs et de connaissance qui représente ce que la réflexion en
management a produit de meilleur.
 En tant que science : le management est un ensemble de connaissances systématiques,
accumulées et reconnues permettant de comprendre les vérités générales concernant
l’entreprise.
 Il n’est pas une science exacte comme la chimie, par ce qu’il traite de facteur humain.
En tant qu’art :
 C’est une aptitude créatrice personnelle doublée d’une aptitude à obtenir des résultats.
 La capacité de création est développée par l’observation des problèmes, des
événements et des possibilités offertes, tandis que l’expérience, la pratique et l’étude
des résultats développe l’efficacité.
 Si la science nous enseigne les connaissances, l’art nous enseigne la pratique.
4 - Les principes du management
• Le concept d'objectif : Chaque unité organisationnelle à une mission à remplir, laquelle
doit être définie trèsprécisément.
• Le concept de spécialisation : Chaque unité organisationnelle doit autant que possible
se spécialiser dans un domaine particulier.
• Le concept de coordination :. La coordination joue un rôle important puisque les tâches
à effectuer par les spécialistes sont souvent étroitement reliées.
• Le concept d'autorité : L’autorité est donc le pouvoir de commander, de diriger les
subordonnés et d'utiliser les ressources de la manière la plus économique et la plus
efficace possible.
• Le concept de responsabilité : La délégation de l'autorité signifie aussi qu’un
gestionnaire est responsable des tâches qui lui sont assignées. Il doit remplir toutes ses
fonctions de façon optimale .
• Le concept de définition :Tout poste d'une entreprise doit être clairement défini en
fonction de la nature et de la description des tâches l'entreprise, ses responsabilités,
ainsi que les connaissances requises et les aptitudes nécessaires pour occuper tel ou tel
poste
• Le concept d'équilibre :On doit tendre à un juste équilibre entre l'autorité déléguée a
un gestionnaire et sa responsabilité.
• Le concept d'éventail de subordination : On définit l'éventail de subordination comme
le nombre de personnes placées directement sous l'autorité d'un supérieur.

III - Les structures organisationnelles

La complexité de l’activité des organisations implique de :
 Diviser le travail entre les personnes ou les services
 Répartir, diriger, et organiser le travail
1. Les éléments clés d’une structure organisationnelle
La spécialisation du travail : Composante de la structure organisationnelle selon laquelle
un individu effectue chaque étape d’une activité et non la tâche entière.
• Spécialisation horizontale : décomposition de l’activité en sous-ensembles homogènes
• Spécialisation verticale : séparation entre la réalisation du travail – l’exécution -, et
son administration – le contrôle.
Le lien hiérarchique :
• Ligne d’autorité continue : qui court des échelons les plus élevés de l’organisation aux
échelons inférieurs, et qui clarifie les rapports de responsabilité des uns envers les
autres
• Unité de commandement : Principe selon lequel chaque employé doit se référer à un
seul et unique supérieur.
L’autorité : droit inhérent à une position hiérarchique de donner des ordres et de les voir
exécutés
• Autorité hiérarchique : permettant à un supérieur de contrôler le travail d’un
subordonné
• Autorité fonctionnelle : permettant d’assister, conseiller, les détenteurs d’autorité
hiérarchique
Centralisation / décentralisation :
• Centralisation : mesure dans laquelle l’autorité de prise de décision est diffusée dans
les niveaux inférieurs de l’organisation : Plus l’organisation est centralisée et plus les
décisions sont prises à des niveaux élevés.
• Décentralisation : délégation de l’autorité de prise des décisions aux niveaux inférieurs
de l’organisation.
2. Les différentes structures d’une organisation
Pour H. Mintzberg : « La structure peut être définie comme la somme totale des moyens
employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la
coordination nécessaire entre ces tâches ».
1 - La structure hiérarchique
Elle repose sur le principe d’unicité du commandement, chaque salarié ne dépendant que
d’un seul supérieur hiérarchique.
Avantages : Simplicité du commandement, clarté et sécurité.
Inconvénients : Cloisonnement, mauvaise circulation de l’information, lourdeur,
bureaucratie.
2 - La structure fonctionnelle
Elle repose sur le principe de division fonctionnelle de l’autorité et de pluralité du
commandement, tout salarié dépendant de plusieurs chefs, chacun n’ayant autorité que
dans son domaine de compétence..
Avantages : spécialisation très efficace du personnel, regroupement des compétences
Inconvénients : Possibilité de conflits engendrés par la multiplicité du commandement,
risque de dilution des responsabilités.
3 - Structure hiérarchico-fonctionnelle
Elle repose sur le principe d’unicité du commandement et de la nécessité de recourir à
des organes de conseil composés de spécialistes.
Des conseillers spécialisés dans des domaines précis sont attachés aux chefs
hiérarchiques.
La hiérarchie décide et les responsables fonctionnels aident à la décision.
On a alors 2 lignes :
- la ligne de commandement (directeurs opérationnels).
- la ligne de conseil (directeurs fonctionnels qui ne donnent pas d'ordre).
Cette structure s’appelle aussi « staff and line » (staff : conseille – line : pouvoir de
décision).
Inconvénient : Risque de relations difficiles entre les opérationnels et les fonctionnels
4 - La structure divistionnelle
Elle repose sur le principe de la décentralisation du pouvoir et de la décentralisation des
décisions.
Dans cette structure l'activité est découpée en sous-ensembles disposant d'une certaine
autonomie appelés divisions. Celles-ci sont créées selon une logique de marché, de
produit, de couple produit-marché, d’activité ou de type de clientèle.
Avantage :
- Autonomie des divisions
- Taille humaine des divisions (meilleures relations de travail),
- Bonne coordination car le responsable s’occupe de toute la vie du produit et la direction
générale peut se consacrer à son rôle de stratégie.
Inconvénient :
- Des économies d’échelle peuvent être perdues à cause de la multiplication des services
fonctionnels (comptabilité, marketing, etc. )
- Répartition des moyens communs entre plusieurs divisions coûteuse et perte en
expertise Intérêt du groupe moins important par rapport aux intérêts de la division (qui
devient autonome)
5 - Structure matricielle (ou par projet) :
Elle repose sur un principe de dualité de commandement.
Elle combine le découpage par fonction et par division, chaque individu ayant deux
supérieurs, un chef de projet évoluant en fonction des besoins et un supérieur
permanent.
Elle est axée sur l'idée de "groupe de projet".
Le découpage des activités se fait selon 2 critères :
- Par fonction spécialisée (commercialisation, production, ...).
- Par produit ou par projet.
Avantage : Bien adaptée à une gestion par produit ou par marché, permet de profiter des
compétences de deux responsables.
Inconvénient : Manque parfois de coordination (dualité du commandement), risque de
conflits, coûts élevés.
3. Les mécanismes de coordination dans une structure
1. L’ajustement mutuel réalise la coordination du travail par le simple processus de la
communication informelle.
Exemple : contacts de gré à gré entre quelques employés du même niveau. La
coordination se fait par échange, négociation et compromis.
2. La supervision directe réalise la coordination du travail par le biais d’une seule
personne qui donne les ordres et les instructions à plusieurs autres qui travaillent en
interrelations.
Exemple : un patron explique à ses employés ce qu’ils doivent faire.
3. La standardisation des procédés de travail réalise la coordination du travail par
l’application de processus d’homogénéisation et d’uniformisation des règles de
fonctionnement et de méthodes de travail formalisées dans des manuels de procédure.
4. La standardisation des résultats implique l’uniformisation des résultats à obtenir, des
objectifs à atteindre pour chaque département de l’organisation. Ces résultats sont fixés
par le sommet stratégique et les cadres fonctionnels se charge de les faire appliquer.
5. La standardisation des qualifications suppose une uniformisation des savoirs et des
compétences des employés.
Si chacun apprend en utilisant les mêmes méthodes, les mêmes raisonnements, les
mêmes façons de travailler alors les membres de l’organisation peuvent utiliser des
références communes (langage, méthode de raisonnements, procédures de base) pour
coordonner leur travail.
Le plus souvent, la standardisation des qualifications se fait au niveau du recrutement et
de la formation interne.
6. La standardisation des normes renvoie à l’existence d’une culture commune à
l’ensemble des membres de l’entreprise.
4. La notion de contingence
La notion de contingence réfute l’hypothèse classique qu’il existe une structure idéale.
L’efficacité d’une structure dépend de son environnement et des caractéristiques (ex :
stratégie, culture, taille, technologie…) de l’organisation.
L’organisation est assimilée à un système organique évoluant dans son éco-système.
Les quatres facteurs de contingence d’une organisation
- L’âge et la taille : l’ancienneté d’une structure et sa taille influencent son degré de
complexité et son formalisme.
- Le système technique est l’ensemble des procédés utilisés pour fabriquer des biens et
services.
- Un environnement complexe nécessite une structure de type organique.
- Le pouvoir est en général centralisé au niveau du sommet, formalisé.
1. Approche de BURNS et STALKER
Le facteur de contingence déterminant le type de structure est le lieu de vie de
l’entreprise : son environnement
Ainsi, on distingue deux types de structures :
Structure mécaniste dans le cas d’un environnement stable : Les décisions sont
centralisées et des procédures décisionnelles sont mises en place.
Structure Organique dans le cas d’un Environnement instable : Les décisions sont
décentralisées et le travail n’est pas spécialisé, standardisé.

2. Approche de WOODWARD Joan

Selon WOODWARD:
• L’organisation dépend du système de production.
• Il n’existe pas de structure meilleure qu’une autre.
• Le facteur de contingence est la technologie.
Ainsi, dans le cas de la technologie à production continue la structure doit s’appuyer sur
une hiérarchie longue et peu de personnel productif.
Dans le cas de la technologie de production en grandes séries, la structure doit s’appuyer
sur une hiérarchie courte, personnel productif nombreux
Dans le cas de technologie à production unitaire l’organisation doit s’appuyer sur
Structure souple et structure par projet.
3. L’approche de LAWRENCE et LORCH
Selon ces deux auteurs, la structure dépend de l’environnement. Une entreprise n’est
pas homogène, elle est composée d’entités différentes, soumises à des environnements
variés. Chaque composante doit être capable de s’adapter à son milieu naturel.
5. La configuration structurelle selon Henri Mintzberg
Les organisations sont composées de cinq éléments :
Le centre opérationnel :
Il rassemble les membres de l’organisation (opérateurs) dont le travail est directement
lié à la production des biens et des services. Il procure les entrées nécessaires à la
production, fabrique et distribue les produits, assure la maintenance.
Le sommet stratégique :
Il fait en sorte que l’organisation remplisse sa mission de façon efficace et qu’elle serve
les besoins de ceux qui la contrôlent (propriétaires, administrations, etc.).
Il exerce des fonctions de supervision directe : allocation des ressources, règlement des
conflits, contrôle, diffusion de l’information, leadership…
Enfin, il doit développer la stratégie de l’organisation.
La ligne hiérarchique :
C’est la ligne d’autorité (cadres, contremaîtres...) qui joint le sommet stratégique au
centre opérationnel. Chaque membre de la chaîne hiérarchique accomplit, à son niveau,
le travail du sommet hiérarchique.
La technostructure :
Elle est composée d’analystes, chargés de la conception et de l’adaptation de la
structure, qui agissent sur le flux de travail par le biais de la standardisation :
• Les hommes des méthodes standardisent le travail.
• Les hommes de la planification et du contrôle standardisent les résultats.
• Les hommes du personnel standardisent les qualifications.
Les unités fonctionnelles logistiques :
Il s’agit des unités spécialisées qui ont une fonction particulière à remplir : recherche,
contentieux, relations publiques, etc.
Elles interviennent indirectement dans le flux du travail