DR PAUL DAKUYO - COURS GRH ET COMMUNICATION939

LA GESTION DES OURCES HUMAINES ET COMMUNICATION – Dr Paul DAKUYO
RESS
LA GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES ET
COMMUNICATION
Dr Paul DAKUYO
Consultant - Formateur en GRH
1
LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET COMMUNICATION – Dr Paul
TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION.................................................................................................................................4
CHAPITRE I : L’ENTREPRISE ET LA FONCTION RH.............................................................................5
I. Préambule ………………………………………………………………………………………………………………. 5
II. L’entreprise et son évolution …………………………………………………………………………………… 5
III.
Les différents domaines de la fonction RH ………………………………………………………………. 6
IV.
L’évolution de la fonction RH et son organisation ……………………………………………………. 7
CHAPITRE II : L’ORGANISATION ………………………………………………………………………………………… 9
I. Les organigrammes …………………………………………………………………………………………………. 9
II.
La définition de la fonction...................................................................................................13
III.
L’évaluation des fonctions et la classification des emplois..................................................15
CHAPITRE III : LA STRUCTURE DES EMPLOIS ET LA GESTION PREVISIONNELLE DES EFFECTIFS
18
………………………………………………………………………………………………………………………………………….
I.
L’évolution des emplois et de leur structure........................................................................18
II.
La gestion prévisionnelle des effectifs et des compétences................................................ 18
CHAPITRE IV : LE RECRUTEMENT.....................................................................................................22
I. Le plan de recrutement …………………………………………………………………………………………… 22
II. La préparation de recrutement ……………………………………………………………………………….. 22
III. Les différentes approches ……………………………………………………………………………………….. 23
IV.
Les étapes du recrutement...................................................................................................24
V.
L’intégration..........................................................................................................................25
CHAPITRE V : LA REMUNERATION...................................................................................................29
I.
Introduction..........................................................................................................................29
II.
La rémunération globale...................................................................................................... 29
III.
Les éléments complémentaires, les avantages sociaux ou «benefits»................................30
IV.
La notion de masse salariale et de coûts salariaux.............................................................. 30
V.
Les différentes politiques de rémunération.........................................................................31
CHAPITRE VI : L’ADMINISTRATION DU PERSONNEL.......................................................................35
I.
La législation du travail.........................................................................................................35
II.
Les aspects réglementaires et les procédures......................................................................35
III.
La gestion du contrat de travail et de la paie.......................................................................36
IV.
L’administration de la «mutuelle» et des retraites..............................................................37
V.
L’établissement des statistiques...........................................................................................38
CHAPITRE VII : LES CONDITIONS DE TRAVAIL................................................................................. 39
I.
Le contenu et la difficulté physique du travail..................................................................... 39
II.
L’environnement du poste de travail................................................................................... 40
III.
Le temps de travail............................................................................................................... 40
IV.
Les nouveaux outils de travail.............................................................................................. 41
V.
Les facteurs d’amélioration.................................................................................................. 42
CHAPITRE VIII : LES RELATIONS SOCIALES ET LA NEGOCIATION.................................................... 43
2
I.
Les représentants du personnel........................................................................................... 43
II.
Les conflits............................................................................................................................ 44
III.
La négociation et ses étapes.................................................................................................45
IV.
Le rôle de la direction des RH...............................................................................................45
CHAPITRE IX : LA COMMUNICATION INTERNE............................................................................... 46
I.
Quelques principes............................................................................................................... 46
II.
Les objectifs de la communication interne.......................................................................... 47
III.
Les supports de la communication interne.......................................................................... 48
IV.
Les autres composantes la communication......................................................................... 49
V.
L’organisation de la fonction la communication.................................................................. 50
VI.
Le plan de la communication interne...................................................................................50
VII.
La communication de crise...................................................................................................50
CONCLUSION.................................................................................................................................... 52
BIBLIOGRAPHIE................................................................................................................................ 53
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INTRODUCTION
QU’EST-CE QUE LE MANAGEMENT ?
I. Caractéristiques générales du management
1. Définition
Le management est une discipline qui repose sur un ensemble de disciplines. Il

trouve ses fondements dans des spécialités comme la sociologie, la
psychologie, l’anthropologie car l’être humain est au centre de ses
préoccupations. Mais si gérer c’est prendre des décisions, le recours à des
disciplines comme l’économie, les mathématiques, les statistiques, la
comptabilité est aussi importante.
Le management est un processus une suite d’activité dont le but consiste à

réaliser les objectifs d’une organisation. La nécessité de ce processus provient
de l’obligation de réunir plusieurs personnes, de combiner leurs efforts afin de
réaliser des tâches qui ne sont à la portée d’un seul individu.
2. Le management une science ou un art ?
La pratique de la gestion tout comme l’exercice de toute profession est un art.

Il s’agit de savoir faire les choses à la lumière des réalités d’une situation. Mais
comme nous l’avons déjà souligné, le management fait appel à des
connaissances scientifiques qui la sous-entendent.
En effet la pratique de la gestion depuis les temps les plus reculés a permis
d’accumuler des connaissances et de développer des théories. Ainsi le
management en tant que profession est un art mais il s’appuie également sur
des connaissances scientifiques. Aussi si l’on veut éviter de l’apprendre par
tâtonnement, l’on doit connaître les différentes théories auxquelles il a donné
naissance.
La gestion des ressources humaines c’est en définitive planifier, organiser,

diriger, contrôler les ressources humaines afin d’atteindre les objectifs de
l’entreprise.
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CHAPITRE I : L’ENTREPRISE ET LA FONCTION RH
I. PREAMBULE
La fonction RH prend une importance grandissante principalement due à la

nécessité d'une adaptation permanente de plus en plus rapide et réactive de
l'entreprise et des hommes aux environnements techniques, économiques,
politiques et sociaux afin d'atteindre les objectifs de performance.
Le défi de la fonction RH est de faciliter l'adaptation de chacun à l'évolution du

contexte économique et donc de rendre compatibles des rythmes
économiques et humains qui sont, par nature, différents. L'homme doit
apprendre à gérer le changement et non à le subir.
Le monde est devenu un grand village, la concurrence est exacerbée. Des

technologies modernes coexistent avec des méthodes artisanales et
ancestrales. Les sociétés sont de plus en plus maillées les unes aux autres. Les
différences de cultures peuvent provoquer des incompréhensions mais aussi
faire émerger des complémentarités.
Les complémentarités économiques peuvent avoir des aspects bénéfiques mais

conduire aussi à de graves déséquilibres.
C'est alors la qualité des relations des hommes entre eux et leurs
compétences qui feront la différence.
II. L’ENTREPRISE ET SON EVOLUTION
De l’entreprise artisanale aux entreprises multinationales, les fonctions et les

buts sont globalement semblables même si les objectifs qualitatifs et
quantitatifs sont évidemment rarement comparables.
Hier comme aujourd’hui, l’entreprise peut être définie comme : un ensemble

organisé et cohérent de moyens destinés à réaliser et à vendre un produit
répondant à un besoin pour des clients et permettant d’en obtenir un
bénéfice.
La culture de l’entreprise peut ainsi conditionner son développement.
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La fonction RH a son origine dans la nécessité d’administrer le personnel de

l’entreprise; de veiller au respect des règlements et aux conditions de travail;
ce qui explique son premier rôle d’administratif, indispensable au bon
fonctionnement de l’entreprise.
Néanmoins si l’aspect administratif et juridique de la fonction est primordial, le

développement de la fonction correspond à la nécessité d’adapter et
d’anticiper en permanence les objectifs de l’entreprise et la compétence des
hommes.
III. LES DIFFERENTS DOMAINES DE LA FONCTION RESSOURCES

HUMAINES
Les domaines d’activité des RH concernent l’organisation et l’adaptation des

emplois et des effectifs aux besoins actuels et futurs de l’entreprise.
Il s’agit donc de bien connaître les ressources, de procéder à la gestion

prévisionnelle des compétences, de procéder aux recrutements, de développer
des systèmes d’appréciations des performances, de favoriser le développement
carrière par des formations adaptées, de mobiliser les ressources que chaque
personne possède et de développer l’information et la communication.
Les différents domaines de la fonction ressources humaines sont :

� L’organisation
� La structure des emplois et des effectifs
� Le recrutement et l’intégration
� L’appréciation des performances et des potentiels
� La formation et le développement des compétences
� La rémunération
� L’administration du personnel
� Les conditions de travail
� Les relations sociales
� L’information et la communication
� Les outils de pilotage
� Le management des hommes
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IV. L’EVOLUTION DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES ET SON

ORGANISATION
A. Evolution de la fonction
Les rapports humains dans le travail ont toujours existé dans tous les
continents. Ils ont évolué avec la mécanisation et l’industrialisation de la
production et la nécessaire organisation du travail.
C'est dans la seconde partie du vingtième siècle et avec le développement de la

psychologie industrielle que la fonction personnel se développera
progressivement dans les entreprises avec pour objectif de prendre en compte
les ressources et les potentialités que les salariés peuvent développer dans et
pour l'entreprise. D'où la dénomination de la fonction ressources humaines
pour marquer ces évolutions.
Cette évolution est rendue possible en grande partie par l'utilisation de

l'informatique et des nouvelles technologies de l'information et de la
communication qui facilitent la gestion administrative indispensable.
Cette diminution du temps consacré à l'administration proprement dite va de

pair avec une exigence de qualité et d'efficacité des traitements et des
informations statistiques qui serviront de support indispensable pour la gestion
des autres activités de la fonction.
De même l'accélération des modes de communication, due à des temps de

réaction de plus en plus courts, exige des directions de ressources humaines un
accompagnement des personnes beaucoup plus attentif aux évolutions et aux
changements.
B. Organisation de la fonction
Le rôle de la DRH est, en fonction des grandes orientations définies par la
direction générale, d’élaborer la politique dans les domaines ci-dessus. Elle est
responsable de son application.
Il n’y a pas d’organigrammes types de la fonction. Ils dépendent de la taille de

l’entreprise, de son activité et du stade de développement.
7
8
CHAPITRE II : L’ORGANISATION
Pour assurer la cohérence, il est important que les responsables des ressources
humaines soient associés à la définition des structures et à leur mise en place.
En effet, si chaque activité a ses propres impératifs de fonctionnement, il est
nécessaire aussi d'assurer la logique des communications internes, et des
chaînes de fonctionnement entre les différents services.
L'implication de la fonction ressources humaines au niveau de l'organisation et

des structures permet d'anticiper les conséquences que peut avoir
l'organisation sur les politiques de ressources humaines dans tous les
domaines, qu'il s'agisse du recrutement, de la formation, des politiques de
rémunération ou du développement des compétences.
I. LES ORGANIGRAMMES
A. Le type pyramidal
Ce type d’organisation correspond à une organisation de type militaire ou
«bureaucratique». Les lignes sont claires. Le contrôle est facilité par le nombre
limité de subordonnés. Communication canalisée, rigide et lente entre les
différents services, délégation peu pratiquée, autonomie des collaborateurs
réduite et initiatives peu développées.
B. Le type linéaire
Avec ce type, les niveaux hiérarchiques sont limités, la communication facilitée
et rapide d’une activité à une autre car les échelons de communication sont
raccourcis avec une autonomie des collaborateurs qui est plus grande car le
9
responsable hiérarchique a un nombre important à coordonner. La délégation

plus large et les initiatives sont encouragées.
C. Par ligne de produits ou par marchés

Chaque ligne de produits ou chaque marché est organisé en activités
autonomes qui ne sont pas liées les unes aux autres; chaque direction est
totalement responsable des moyens et des ressources pour gérer son activité.
Le sommet fixe les objectifs et assure éventuellement la cohérence des
politiques.
D. Hiérarchiques et fonctionnels
Chaque unité, qu’il s’agisse d’usines de production ou de succursales de vente,
assure l’activité opérationnelle, mais les moyens et les politiques sont définis
par des directions centrales qui sont responsables de leur application dans
l’ensemble des unités pour leur activité. Les directions fonctionnelles assistent
les directions locales pour la mise en œuvre de ces politiques et de ces moyens.
Elles évaluent les résultats.
1
E. Matriciels
Ici, les unités organisationnelles, par exemple des responsables d’une ligne de
produits, font appel, pour la réalisation de leur produit, aux différents
départements spécialisés (RH, production, finances, marketing...) en fonction
de leurs besoins. Simultanément, les départements spécialisés seront sollicités
par plusieurs divisions.
Cette structure est efficace par une communication plus directe souple; à
l’inverse, elle peut entraîner des tensions dans la fixation des priorités. Pour
minimiser les risques de conflits de pouvoir, l’une des structures, dite primaire
est désignée comme prépondérante.
L’organisation matricielle peut être orientée par produit, par projet, par
marché ou par produit et marché.
1
F. En réseau
Il est celui qui privilégie une communication systématique et informelle non
hiérarchique entre les acteurs; celle-ci favorise le travail en équipe, stimule la
créativité et permet une autorégulation interne.
G. Pyramides renversées
C’est une façon de considérer que toute l’organisation est orientée vers le
client. Le client représente l’échelon le plus élevé; viennent ensuite les
vendeurs qui sont en contact avec les clients, puis successivement les
responsables d’activité et, en bas de la pyramide, la direction générale et les
actionnaires éventuellement.
H. Polycellulaires
Bien qu’il soit peu représenté sous cette forme; ce type d’organigramme
illustre le fait que chaque cellule (une fonction, une activité ou équipe) de
1
l’organisation n’a de raison d’être que par son lien avec une ou plusieurs autres
cellules. C’est le lien entre elles qui fait vivre l’ensemble.
A contrario, toute cellule qui n’a plus de lien avec aucune autre doit disparaître
au bénéfice de celles qui se créent (comme dans tout corps vivant); les
responsables doivent se poser en permanence la question de l’utilité d’une
activité qui créée à une certaine période, n’apporte plus aucune plus-value à
une autre cellule. C’est un équilibre précaire entre l’ordre et le désordre.
En conclusion, il s’avère qu’il n’y a pas d’organisation type. Il appartient aux

dirigeants de définir celle qui est la plus appropriée, en prenant en compte la
culture de l’entreprise et les principes de gestion qui ont été choisis.
Dans tous les cas, une organisation doit rester rigoureuse, cohérente et
évolutive.
II. LA DEFINITION DE LA FONCTION
La définition de fonction (ou description de poste) est un document de base qui

décrit les rôles et les responsabilités d’un poste de travail se situant dans une
organisation préalablement fixée.
Elle précise non seulement un ensemble d’activités à un moment donné et le

contenu des tâches et les responsabilités de la fonction, mais également les
1
lignes de communication avec les fonctions qui sont en relation directe ou

indirecte avec le poste.
Elle doit aussi faire ressortir les savoirs et les savoir-faire spécifiques basés sur
des connaissances et des niveaux d’expériences mais également sur des
aptitudes qui relèvent de la personne elle-même.
Exemple de Définition de Fonction
1
III. L’EVALUATION DES FONCTIONS ET LA CLASSIFICATION DES EMPLOIS
A. Méthode des critères «classants»

II s'agit pour l'entreprise de choisir un certain nombre de critères (5 à 8) à partir
desquels seront évalués les postes. Chaque critère est gradué sur une échelle
(par exemple de 1 à 10). Les critères les plus fréquemment utilisés sont :
 la connaissance, l'autonomie, l'initiative ;
 la formation ;
 la dimension relationnelle ;
 la responsabilité, la technicité ;
 la polyvalence des compétences.
Chaque critère peut aussi être pondéré selon l'importance que l'on veut y
attacher.
B. D’autres méthodes
� La méthode globale de classement consiste à classer les postes en
comparant globalement le «poids» de chaque poste par rapport aux autres
dans une même organisation sans entrer dans la nature des tâches.
Chaque critère peut aussi être pondéré selon l'importance que l'on veut y
attacher.
� La méthode par paires consiste à prendre deux postes pour lesquels on

estime l'écart de responsabilité de l'un par rapport à l'autre. Chaque poste
est estimé avec un autre et ainsi de suite pour tous les postes.
� La méthode des postes repères consiste à prendre les postes par filière et à
classer selon leur importance les postes de la filière par rapport à des postes
repères (benchmarking).
Etude de cas : la société CLETAUG
La société Cletaug possède 10 magasins de vente géographiquement distincts,

distribuant les mêmes produits et comprenant chacun 40 à 100 personnes. Le
personnel est composé de vendeurs, caissiers, chefs de rayon, d'un secrétariat
administratif et d'un directeur.
Le DRH souhaite définir ces fonctions pour ensuite établir une classification des
emplois qui elle même pourrait conduire à une révision des grilles de salaire.
1
Il en parle à la direction générale qui approuve cette initiative. Il contacte les

directeurs de magasins pour ce projet. La réaction des directeurs est «est-ce
bien utile puisque chacun sait ce qu'il a à faire et que les responsables sont là
pour le leur rappeler, de toutes façons un vendeur est un vendeur et un
caissier, un caissier. Nous ne voyons pas l'intérêt d'une telle démarche».
Vous êtes à la place du DRH. Comprenez-vous cette réaction ? Quelle démarche

adoptez-vous ?
Résolution du cas CLETAUG
Devant cette réticence, le DRH organise une réunion avec les directeurs
régionaux, supérieurs hiérarchiques des directeurs de magasins pour leur
exposer le bien fondé de la démarche. II met ensuite en place un groupe de
travail composé de plusieurs Directeurs de magasins en demandant à chacun
de décrire séparément les activités des vendeurs de leur magasin. Première
constatation : chaque directeur a produit sa propre version et toutes étaient
différentes ! Ils ont alors réalisé la nécessité d'harmoniser les fonctions.
Ce constat a conduit après plusieurs réunions de travail (y compris de

concertation avec les autres directeurs et des vendeurs) à ce que le groupe
toujours accompagné par le DRH produise à la fois un contenu commun des
tâches et des responsabilités d'un vendeur pour la société Cletaug et une
méthodologie pour réaliser une définition de fonction. Cela a pris plusieurs fois
pour cette première définition, mais la méthode ayant été définie et les
directeurs en ayant vu l'intérêt, les autres définitions ont été réalisées
beaucoup) pIus rapidement.
À partir de cela, le même groupe de travail (mais cela aurait pu en être un

autre) a défini, différentes catégories pour chacune des fonctions selon
l'expérience requise. Ainsi une distinction a été faite pour un vendeur
débutant, un vendeur expérimenté et un vendeur senior. La définition de
fonction commune ne change pas mais les degrés d'exigence sont indiqués. Le
même exercice a été fait pour les autres fonctions.
Pour la classification des emplois, la méthode adoptée a été celle des critères
«classants» en constituant un «comité d'évaluation» composé de cadres de
1
différents services. Ce comité a ainsi défini une hiérarchie des postes tout en
tenant compte des postes repères fixés par la convention collective.
L'établissement de ces classifications a ultérieurement été utilisé pour

différencier les niveaux de rémunération sur des données beaucoup plus
objectives. Ces résultats ont été communiqués au personnel. Au delà d'une
information sur les possibilités d'évolution le personnel a pu constater qu'ils
n'étaient plus gérés «à la tête du client» comme ils le pensaient auparavant.
1
CHAPITRE III : LA STRUCTURE DES EMPLOIS ET LA GESTION

PREVISIONNELLE DES EFFECTIFS
I. L’EVOLUTION DES EMPLOIS ET DE LEUR STRUCTURE
L'entreprise doit faire face à une modification des structures traditionnelles

pour s'adapter à la prédominance des relations contractuelles. Ceci a des
conséquences sur l'emploi qui devient précaire et sur la modification du travail
dans l'espace et dans le temps.
La principale difficulté réside dans la recherche du meilleur compromis entre

l'incertitude économique du lendemain et le nombre d'emplois nécessaires
pour assurer l'activité prévisionnelle.
C'est ce qui conduit les entreprises à procéder à la gestion prévisionnelle des

emplois et des effectifs et à la gestion prévisionnelle des compétences.
Les emplois peuvent être définis comme l'ensemble des métiers, des
professions et des fonctions qui constituent l'organisation de l'entreprise. On
distingue :
� les emplois à durée indéterminée
� les emplois à durée déterminée
� les emplois à temps complet
� les emplois à temps partiel
� les emplois d'intérim
� les emplois d'apprentissage
� les emplois à domicile
� les stages
II. LA GESTION PREVISIONNELLE DES EFFECTIFS ET DES COMPETENCES
La Gestion prévisionnelle des effectifs et des compétences (GPEC) consiste à

prévoir les besoins en nombre d’emplois, en effectifs; et en compétences qui
correspondent, au mieux, aux objectifs d’activité et de résultat que l’entreprise
s’est fixés à un terme donné, en général 3 à 5 ans.
1
A. Les étapes de la gestion prévisionnelle

La démarche peut être similaire à celle de la création d'une entreprise avec une
distinction importante qui provient de ce que la société a déjà une histoire et
une situation acquise en termes de savoir-faire et d'emplois. Cette distinction
est à la fois un énorme avantage en termes d'expérience maïs peut être une
difficulté en cas d'évolution trop rapide.
Les étapes de la gestion prévisionnelle concernent, dans un premier temps, les

emplois et les effectifs en terme quantitatif et ensuite l'aspect qualitatif des
compétences.
� Aspect quantitatif : Le processus implique une collaboration entre les

différentes directions et la direction des ressources humaines.
� Aspect qualitatif : Lorsque la structure et les emplois sont définis, une

démarche similaire à celle de l'aspect quantitatif doit être entreprise en
ce qui concerne les compétences.
B. La consolidation des plans

La consolidation des plans prévisionnels quantitatifs et qualitatifs peut être à
l'origine de la formulation de nouvelles hypothèses si les écarts sont trop
importants ou ne peuvent être supportés en termes d'incidence des coûts sur
les résultats financiers prévisionnels.
En effet, la consolidation peut aboutir à ce que les emplois quantitatifs qui

auront été définis ne puissent pas être occupés par les effectifs actuels d'où
l'importance de la politique d'appréciation des performances.
Dans la pratique, la GPEC concerne à la fois le court terme, le moyen terme et

le long terme.
C. La gestion des plans

� Le plan à long terme correspond à une perspective à cinq ans. Il définit la
réalisation d'objectifs stratégiques pour l'entreprise. Même si un certain
nombre de paramètres ont un caractère aléatoire, le plan à long terme
donne l'orientation et la vision de l'entreprise. Il permet d'anticiper des
modifications de volumes d'effectifs et de compétences à acquérir.
1
� Le plan à moyen terme, de deux à cinq ans, fixe les objectifs réalisables qui
orienteront les décisions du plan à court terme. Les plans à moyen terme
sont souvent des plans «glissants» qui correspondent à des ajustements du
plan précédent au fur et à mesure de la réalisation du plan à court terme,
dans le maintien des orientations du long terme.
� La gestion à court terme, la gestion prévisionnelle commence par une

bonne gestion du court terme, la plupart des décisions du court terme ayant
une incidence sur le moyen et long terme. Il s'agit d'assurer l'adéquation
constante et parfois quotidienne entre la charge de travail et les effectifs.
D. La mise en œuvre des plans de gestion prévisionnelle

Lorsque les plans sont établis, qu'il s'agisse du court, moyen ou long terme, il
convient de procéder à leur mise en œuvre en sachant que la marge
d'incertitude reste importante ; des mutations envisagées et refusées peuvent
changer un plan. La gestion prévisionnelle permet de définir les plans de
recrutement des postes à pourvoir ou, le cas échéant, d'envisager des
réductions d'effectifs pouvant conduire à des plans sociaux et licenciements.
La gestion prévisionnelle des effectifs et des compétences est une

préoccupation stratégique pour les directions des ressources humaines. Elle
consiste à anticiper ce que sera l'évolution de l'entreprise ; à cet effet, elle peut
avoir un effet déterminant sur la motivation du personnel.
Enfin, la gestion prévisionnelle des compétences requises détermine les

besoins en formation et donc influe directement sur le plan de formation.
2
2
CHAPITRE IV : LE RECRUTEMENT
Le recrutement est une activité primordiale qui constitue une responsabilité

majeure des directions de ressources humaines. C'est une étape délicate dans
la 'mesure où il s'agit de déceler, dans un délai relativement court, les capacités
actuelles et le potentiel d'une personne en terme de compétences et de
comportement. Cette étape est pourtant déterminante pour le succès de
l'entreprise.
Du recrutement dépendra la qualité de la principale «ressource» de

l'entreprise.
Le recrutement est à considérer comme un investissement et non comme une

dépense même si cet investissement, de fait, génère des coûts salariaux qui
n'auront pas la même flexibilité que d'autres coûts.
I. LE PLAN DE RECRUTEMENT
Les entreprises établissent en début d'exercice un plan de recrutement qui

prend en compte les besoins ressortant de la gestion prévisionnelle des
emplois et des effectifs.
Le plan de recrutement doit être approuvé au niveau le plus élevé de

l’entreprise. Le directeur financier est habilité à formuler des recommandations
sur le montant des investissements ainsi planifiés.
La décision de recruter un collaborateur et celle du choix final sont parmi les

plus importantes pour un responsable qui en a reçu la délégation. C'est une des
raison pour laquelle de telles décisions ne sont pratiquement jamais prises sans
pIusieurs avis de responsables opérationnels et de spécialistes du recrutement
qu' ils soient internes ou externes.
II. LA PREPARATION DU RECRUTEMENT
La demande de recrutement émane des responsables hiérarchiques. Elle doit

être en cohérence avec le plan de recrutement annuel et l'évolution des
effectifs.
2
S'agissant d'un investissement, il est souhaitable que les demandes de

recrutement fassent l'objet d'un document écrit et signé par le responsable
hiérarchique et son supérieur direct, quel que soit le motif du recrutement. À
cet effet, les entreprises ont recours à des formulaires de «demande
recrutement» qui mentionnent précisément les conditions spécifiques de ce
recrutement.
Ce formalisme peut paraître contraignant pour certains responsables mais il est

parfois surprenant de constater que certaines entreprises exigent un
formalisme beaucoup plus important pour commander un nouveau meuble de
bureau que pour autoriser un recrutement alors même que les conséquences
d'une telle décision sont d'une tout autre importance.
III. LES DIFFERENTES APPROCHES
A. La recherche interne
L’information du poste à pourvoir doit passer successivement par :
1. La direction des ressources humaines : celle-ci recherche si un candidat

peut être identifié dans le contexte du plan de développement des
compétences et de la gestion prévisionnelle des potentiels ;
2. Les directions hiérarchiques, susceptibles de proposer des candidats ;
3. L'ensemble d'une population de salariés, susceptible d’être candidat ;
4. Une diffusion générale, par affichage ou Intranet.
En pratique et pour des raisons de délais, ces informations peuvent être

diffusées simultanément.
B. La recherche externe
Elle est assurée, en collaboration avec !a hiérarchie, soit par le service
spécialisé de la DRH, soit avec l'aide d'un cabinet de recrutement, soit encore
avec l'action conjointe du service interne assurant une partie de la sélection et
du cabinet pouvant apporter son expertise pour certaines étapes du
recrutement. On distingue :
2
� Les candidatures spontanées

� Les annonces
� Les cabinets de recrutement
� Les contacts avec les écoles
� Les forums d'emploi
� Les organismes publics et professionnels
� Les relations personnelles non professionnelles
� Les relations professionnelles ou d'anciens élèves d'école ou d'université
� Les sociétés de personnel intérimaire
� Cas particulier des stages d'écoles ou stages de pré-emploi
IV. LES ETAPES DU RECRUTEMENT
A. La présélection
� La lettre de motivation
� L’examen du curriculum vitae (CV)
� Le tri des CV
B. Les entretiens
� La préparation
� Le déroulement des entretiens
� L’entretien individuel
� L’entretien collectif
� L’entretien exploratoire
� L’entretien jury
C. Les moyens complémentaires

� Les tests
� L’analyse graphologique
� La morphologie
� Les centres d’évaluation «assessment centers»
D. La décision
� La recommandation
� La décision proprement dite
2
� La réponse aux candidatures

� La préparation du contrat de travail
V. L’INTEGRATION
A. L’accueil
Tout comme le premier contact lors du recrutement, l'accueil est un moment
important. Même après plusieurs années dans une entreprise, il est rare que
l'on ait oublié la première journée ! Il est fait, en général, par le responsable
hiérarchique et le responsable de l'administration du personnel.
B. L’adaptation initiale
Certaines entreprises procèdent à des stages plus ou moins longs dans les
différents services, avant d'intégrer le poste de travail. D’autres sociétés
organisent des parrainages en nommant un tuteur qui accompagnera le
nouveau salarié pendant sa période d'intégration.
C. La période d’essai
Sa durée varie selon les statuts et les types de contrats, les dispositions légales
et conventionnelles. Elle peut aller de quelques jours à plusieurs mois. Elle est
en général renouvelable une fois.
Elle permet de vérifier si les aptitudes et les comportements correspondent aux

attentes de l'entreprise. Elle peut inclure une période de formation.
C'est à la fin de la période d'essai que le recrutement proprement dit est

terminé.
2
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Etude de cas recrutement
2
Etude de cas de recrutement
Le jeune BRITO vient d'être nommé au poste de responsable des ressources

humaines de son entreprise. Son village natal se sent honoré de la promotion
dont vient de bénéficier leur «fils» et organise, comme le veut la coutume, une
fête en son honneur.
À la fin de la longue cérémonie le chef du village lui rend un vibrant hommage.

Pour terminer, il prend par la main un autre jeune du village et dit à BRITO : «Je
te présente BLEU. Nous sommes aussi fiers de lui comme de toi car il vient
d'être reçu à sa licence en droit, je te le confie et te demande de le recruter au
sein de ton entreprise».
Quelle réponse donneriez-vous à la place de BRITO ?
Proposition de réponse
La position est difficile, car on ne contredit pas son chef, mais elle n'est pas
insurmontable. Il s'agira de faire preuve de tact et de diplomatie. Il conviendra
bien sûr de commencer par remercier le chef pour l'hommage qui lui a été
rendu et de rappeler son attachement au village qui l'a élevé.
Puis il conviendra d'expliquer avec tout le respect qui est dû au chef et de façon
didactique les critères de recrutement prévalant au sein de l'entreprise. Sa
candidature pourra bien sûr être examinée mais elle ne pourra être acceptée
que s'il existe un poste à pouvoir et à condition que les compétences et les
aptitudes de BLEU satisfassent aux exigences de ce poste. Pour cela, il devra
effectuer les tests et avoir plusieurs entretiens avec les responsables
hiérarchiques.
Par ailleurs, le processus de recrutement s'effectuant au sein du Conseil de

direction, il conviendra de rappeler que la décision est prise en concertation
avec la Direction générale. Si sa candidature était retenue vous en seriez très
content et partageriez la fierté du village. Dans le cas contraire vous seriez tout
à fait disposé à le conseiller et à l'aider pour sa recherche d'emploi vers un
secteur d'activité qui correspondrait à des besoins de recrutement et à son
profil, proposer un stage pour commencer.
2
CHAPITRE V : LA REMUNERATION
I. INTRODUCTION
La politique de rémunération est une fonction stratégique de la direction des

ressources humaines ; c'est la plus complexe et la plus technique. Une politique
de rémunération totale doit être en cohérence avec la politique générale de
l'entreprise.
La rémunération doit correspondre à la «contribution» des salariés aux

résultats de l'entreprise. La notion de contribution peut s'exercer sur le long ou
le court terme. Il convient d'en tenir compte dans la politique.
De façon générale, une politique de rémunération comprend une partie que

l'on peut appeler la rémunération globale et une partie constituée d'éléments
complémentaires constituant les avantages sociaux ; les Anglo-saxons utilisent
l'expression de «Compensation and Benefits».
II. LA REMUNERATION GLOBALE
A. La partie fixe
� Le salaire de base : C'est le salaire qui est garanti par l'entreprise. Ce salaire
de base correspond à la «valeur» estimée de la fonction dans l'organisation.
Cette valeur peut évoluer avec l'évolution de la qualification de la fonction.
� La prime d’ancienneté : Elle correspond normalement à l’expérience

acquise dans l'entreprise quels que soient les emplois occupés. Elle n'a donc
pas de lien direct avec la performance. Elle est versée mensuellement avec
le salaire de base. Elle est distincte du salaire de base mais peut dans
certaines législations être incluse dans le salaire forfaitaire de base pour les
cadres.
� Les grilles de salaire (pour le salaire de base) : En ce qui concerne la partie

fixe, les entreprises se réfèrent à des grilles de salaires qui dépendent de la
classification des emplois définie, soit nationalement, soit au niveau d'une
branche d'activité, soit au niveau de l'entreprise.
2
B. La partie variable
� Les heures supplémentaires ou complémentaires
� Les primes individuelles liées à l’emploi.
� Les primes individuelles de résultats appelées aussi bonus ou
gratifications
� Les primes collectives (intéressement aux résultats de l’entreprise ou
l’établissement)
III. LES ELEMENTS COMPLEMENTAIRES, LES AVANTAGES SOCIAUX OU

«BENEFITS»
II s'agit des éléments monétaires ou non qui sont liés à des événements ou
situations spécifiques à caractère sanitaire ou social. La plupart sont considérés
comme une rémunération indirecte ou différée.
A. Les avantages en nature

II s'agit d'avantages liés au statut ou à la fonction ; certains sont réintégrés
partiellement de façon forfaitaire dans le salaire mensuel pour la partie qui
n'est pas directement liée à l'activité professionnelle. Les avantages en nature
sont un élément de «confort» destiné à s'attacher les salariés à l'entreprise. Ils
sont octroyés majoritairement aux cadres.
B. Les autres avantages sociaux

� La mutuelle, l’assurance maladie et l’assurance décès
� Avantages liés des évènements
� La contribution de l’entreprise pour la retraite
� Plans d’épargne d’entreprise
� Cas particuliers de l’actionnariat et des «stocks options »
IV. LA NOTION DE MASSE SALARIALE ET DE COUTS SALARIAUX
A. La masse salariale
La masse salariale brute comprend :
� l'ensemble des salaires bruts et des versements à caractère de salaire

au sens fiscal du terme ;
3
� les autres primes individuelles ;

� les charges sociales payées par l'employeur ;
� les coûts relatifs aux avantages sociaux qui n'ont pas le même régime
fiscal que les salaires.
N.B: Les charges sociales et les coûts sociaux sont généralement décomptés
séparément de ce que l'on appelle la masse salariale.
B. Le plan annuel de rémunération

Le plan de rémunération a pour objet de prévoir l'évolution de la masse
salariale de l'entreprise. Ce plan prend en compte toutes les variables que l'on
peut anticiper à savoir :
� l'évolution quantitative en référence au plan de recrutement ;

� l'évolution qualitative en référence à l'évolution des fonctions ;
� les promotions et/ou changements de catégories automatiques ou
pas ;
� les augmentations générales envisagées ;
� les augmentations au mérite ;
� l'évolution liée à l'ancienneté ;
� les primes individuelles et collectives ;
� l'évolution des différents taux de charges sociales (taxes et charges).
V. LES DIFFERENTES POLITIQUES DE REMUNERATION
La politique de rémunération est déterminante dans le contexte économique,

compétitif et évolutif que les entreprises doivent affronter.
Selon l'activité et la politique suivie, la proportion entre les différentes

composantes de la rémunération peut varier de façon significative.
Les différentes politiques se distinguent en termes de structure et en termes de

niveau.
3
Étude de cas d'évolutions salariales
Un service est composé de trois personnes de début 2001 à fin 2003 et de

quatre personnes en 2004. Les prévisions de modifications salariales et
d'effectifs sont les suivantes :
Année 2001
A a un salaire mensuel en début d'année de 180 000 Fcfa. Il est augmenté de

20 000 Fcfa par mois à partir du 1er juillet,
B a un salaire mensuel en début d'année de 250 000 Fcfa. Il est augmenté de 4

% à partir du 1er novembre,
3
C a un salaire mensuel de 300 000 Fcfa au début de l'année. Il est augmenté de

10 % à partir du 1er octobre.
Année 2002
Les salaires sont «gelés». Il n'y a donc aucune augmentation.
Année 2003
A devrait être augmenté de 5 % à partir du 1er mars
B devrait bénéficier d'une augmentation promotionnelle de 10 % à partir du

1er juillet en remplacement de C qui partira en retraite fin juin 2003.
B sera remplacé à cette même date par un recrutement extérieur D qui sera
embauché à un salaire mensuel de 180 000 Fcfa.
Aucune autre augmentation n'est prévue en 2003.
Année 2004
Aucune révision de salaire n'est prévue, seul un nouvel employé F sera recruté
à partir du 1er juillet à un salaire de base de 160 000 Fcfa.
Il est demandé de calculer les prévisions salariales en niveau et en masse de ce

service pour chacune des années 2001 à 2004 et d'en identifier les effets
compte tenu des modifications ci-dessus.
Eléments de corrigé de la page
Année 2001
Le niveau des salaires en début d'année est de 180 000 + 250 000 + 300 000
soit 730 000 Fcfa
Le niveau des salaires en fin d'année est de 200 000 + 260 000 + 330 000 soit
790 000 Fcfa soit une augmentation en niveau de 8,22 %
La masse salariale de l'année est de :
A = (180 000 x 6) + (200 000 x 6) = 2 280 000
B = (250 000 x 10) + (260 000 x 2) = 3 020 000
C = (30 000 x 9) + (330 000 x 3) = 3 690 000
Soit un total de 8 990 000 Fcfa
3
Année 2002
Le niveau des salaires (790 000) est le même au début et en fin d'année (les
salaires étant «gelés») soit une augmentation en niveau de 0 %
La masse salariale de l'année sera de :
(200 000 x 12) + (260 000 x 12) + (330 000 x 12) = 9 480 000 Fcfa
soit une augmentation en masse de 5,45 % par rapport à 2001.
(9 480 000 : 8 990 000)
C'est l'effet «report» qui correspond à une augmentation de la masse salariale
sans qu'aucune augmentation n'ait eu lieu pendant l'année.
Année 2003
Le niveau des salaires en début d'année est de 790 000 Fcfa et de 676 000 en
fin d'année soit une diminution en niveau de 14,4 % sur l'année.
La masse salariale de l'année est de :
A = (200 000 x 2) + (210 000 x 10) = 2 500 000
B = (260 000 x 6) + (286 000 x 6) = 3 276 000
C = 330 000 x 6 = 1 980 000
D = 180 000 x 6 = 1 080 000
Pour un total de : 8 836 000
Soit une diminution en masse de 6,7 % pour une diminution en niveau de plus
de 14%.
C'est l'effet de «noria» créé par un remplacement à un salaire inférieur.
Cet effet aurait été plus important sans l'effet «GVT» correspondant aux 2
augmentations individuelles.
Année 2004
Le niveau des salaires en début d'année est de 676 000 Fcfa et de 836 000 Fcfa
en fin d'année soit une augmentation de 23,6 %.
A = 210 000 x 12 = 2 520 000
B = 286 000 x 12 = 3 432 000
D = 180 000 x 12 = 2 160 000
E = 160 000 x 6 = 960 000
pour un total de : 9 072 000
soit une augmentation en masse de 2,7% (9 072 000 : 8 836 000)
3
CHAPITRE VI : L’ADMINISTRATION DU PERSONNEL
L'administration du personnel est l'activité qui assure la gestion du contrat de

travail depuis l'embauche jusqu'au départ de la société et parfois au-delà
(assistance pour la constitution des dossiers de retraite).
C'est une activité de support indispensable pour les autres fonctions, car elle
fournit toutes les indications de base sur les salariés et sur l'évolution de leur
situation administrative et contractuelle. Elle fournit également des éléments
d'analyse pour des décisions de gestion. Elle contribue à entretenir des
relations courantes avec les salariés et les organismes publics.
I. LA LEGISLATION DU TRAVAIL
Les lois et règles du travail ont des sources externes qui proviennent des
recommandations de l'O.I.T (organisation internationale du travail) et des
sources internes propres à chaque pays. Le droit social (ou droit du travail) de
chaque pays est en accord avec la Constitution. Il est défini par le Code du
travail.
Le code indique toutes les dispositions minimales applicables aux différents

aspects des relations entre le salarié et l'employeur. Il mentionne les décrets et
arrêtés qui mettent en application les lois. Si nécessaire l'administration (en
principe le ministère concerné) émet des règlements et circulaires pour
l'application de modalités spécifiques.
II. LES ASPECTS REGLEMENTAIRES ET LES PROCEDURES
C'est à partir de ces différents textes législatifs et conventionnels que sont

définies les règles de fonctionnement interne telles que :
� Le règlement intérieur qui régit les aspects «disciplinaires» de la vie de

l'entreprise, c'est-à-dire les règles et comportements communs à
l'ensemble des salariés ainsi que l'échelle des sanctions (avertissement,
blâme, mise à pied, mutation, rétrogradation, licenciement) en cas de
non-respect de ces règles.
3
� Les procédures ont un caractère technique et précis. Elles disent

comment «procéder» par exemple pour l'établissement de la paie. Les
procédures ne sont normalement pas un frein, mais un outil pour bien
effectuer les opérations administratives en prenant en compte les
dispositions légales, les conventions, les accords d'entreprise et la
politique sociale de l'entreprise.
� Les modes de fonctionnement concernent plus généralement les façons

d'appliquer les politiques. Elles peuvent contrairement aux procédures
laisser une marge de manœuvre ou d'initiative aux responsables chargés
de l'application.
L'administration du personnel établit tous les documents de référence pour un

bonne administration générale du personnel et en effectue la mise à jour au fur
et à mesure de l'évolution politique sociale.
Les guides du personnel permettent aux salariés, et en particulier aux

nouveaux salariés, de connaître leurs droits et leurs devoirs de façon écrite et
de s'y référer pour une meilleure communication entre les salariés et leur
hiérarchie.
III. LA GESTION DU CONTRAT DE TRAVAIL ET DE LA PAIE
A. Le contrat de travail
� L’établissement du contrat
� La suspension du contrat
� La modification du contrat
� La fin du contrat
� Le certificat de travail
B. La fiche individuelle et le dossier des salariés

� La fiche individuelle : l'administration du personnel établit la fiche
individuelle qui constitue les données de base à enregistrer dans le
fichier du personnel. Ces données permanentes et évolutives seront à la
base des informations qui permettront d'avoir non seulement un
historique de carrière mais serviront également à établir toutes
statistiques à caractère social.
3
� Les dossiers individuels des salariés : C'est au service administration du

personnel que se trouvent les dossiers complets de chaque salarié avec
tous les documents importants qui seront émis durant sa carrière
professionnelle.
C. L’administration courante du personnel

L'administration du personnel va assurer la gestion courante du contrat de
travail qui va permettre d'établir ensuite les informations destinées au
traitement de la paie. Il s'agit du suivi des absences et congés qui déterminent
le temps de travail réellement effectué par le salarié.
Pour les congés, leur nombre est défini par les textes légaux et conventionnels.
Il convient de distinguer trois catégories de jours : le jour calendaire, le jour
ouvrable et le jour ouvré.
D. Le traitement de la paie
Le service administration du personnel collecte toutes les informations
nécessaires à l’établissement de la paie. En lien avec les services comptables,
l‘administration du personnel assure le paiement aux salariés et les versements
aux organismes sociaux et fiscaux.
E. Les relations avec les organismes extérieurs

Dès son entrée dans la société, l'employeur doit faire les démarches
administratives prévues par la loi, les conventions collectives et le contrat de
travail. II s'agit en particulier de la déclaration auprès des organismes de
sécurité sociale mais aussi des inscriptions aux mutuelles et des déclarations
auprès des services de l’emploi.
IV. L’ADMINISTRATION DE LA «MUTUELLE» ET DES RETRAITES
A. La mutuelle
Elle est l'organisme qui complète les prestations sociales concernant la
maladie, les remboursements de frais médicaux ou d'hospitalisation, ainsi que
3
l'incapacité totale ou partielle et le décès (prévoyance). Elle peut prendre des

formes diverses : Interne ou Externe
B. Les assurances groupes

Les cotisations et les prestations sont gérées directement par une société
d'assurance et/ou un courtier ; les frais de gestion sont plus élevés mais les
garanties sont plus stables dans la mesure où les risques sont répartis sur des
populations qui dépassent celle de l'entreprise. De même, ces sociétés peuvent
plus facilement lisser les fluctuations de dépenses d'une année sur l'autre. Ces
assurances sont souvent assimilées, dans le langage courant, à la mutuelle.
C. La gestion des retraites

Le service d'administration du personnel assiste les employés pour la
préparation et la reconstitution de leur carrière pour bénéficier du paiement de
la retraite qui comprend les prestations prévues par les organismes de
prévoyance nationaux et par les organismes de retraites complémentaires.
V. L’ETABLISSEMENT DES STATISTIQUES
A partir des informations contenues dans les dossiers individuels et de tous les
éléments composant le bulletin de salaire et de ceux ayant servi à son
élaboration, c'est l'administration du personnel qui émet toutes les statistiques
relatives à l'emploi dans l'entreprise.
Certaines statistiques ont un caractère obligatoire lorsqu'elles sont demandées

par des organismes publics externes (enquêtes du ministère du travail et de
l'emploi, instituts statistiques nationaux...) ; d'autres statistiques sont utilisées
de façon interne par les différents services de la direction des ressources
humaines.
3
CHAPITRE VII : LES CONDITIONS DE TRAVAIL
Les conditions de travail regroupent des aspects très variés et très différents
selon les secteurs d'activité et les fonctions exercées. Elles font partie du
champ de préoccupation des responsables de ressources humaines dans la
mesure où, sans être une source de motivation en soi, elles sont souvent
considérées comme une exigence et donc source d'insatisfaction lorsque
certains seuils de «bien-être» ne sont pas atteints.
Les conditions de travail concernent essentiellement :

� Le contenu du travail, la difficulté physique et psychologique du travail
� L'environnement du travail
� Le temps de travail
I. LE CONTENU ET LA DIFFICULTE PHYSIQUE DU TRAVAIL
A. Les cadences
Les cadences ont pris des formes différentes. Si, à une certaine époque, la
mécanisation a pu, en substituant la machine à l'homme, améliorer la pénibilité
de certaines opérations, le développement des technologies modernes a
parfois créé de nouvelles formes de cadences.
B. Le stress
C’est un des facteurs de pressions psychologiques qui, dans le travail,
correspond à une charge mentale excessive. Les principales causes de stress
sont dues à une surcharge de travail, à un rythme de travail imposé, à la course
au temps, à la réactivité, à l'absence de droit à l'erreur ou à l'atteinte
d'objectifs mais aussi à la frustration due à l'absence de reconnaissance du
travail accompli ou encore à la crainte du changement.
C. La charge physique
De même que les normes de poids maximum pouvant être portés par un
salarié sont réglementées par la plupart des législations et conventions
collectives, de même l'effort physique demandé à certains postes de travail
doit être mesuré.
3
Par exemple, une personne affectée à la vente peut être amenée à une
dépense physique importante par le simple besoin permanent de
réapprovisionnement, conduisant à une fatigue qui sera au détriment du
service au client. Il est, dans ce cas, aussi important d'organiser une formation
sur la prévention de la fatigue physique que sur la technique de vente
proprement dite.
II. L’ENVIRONNEMENT DU POSTE DE TRAVAIL
L'environnement du poste de travail concerne essentiellement :
� L'environnement sonore : niveau de bruit, vibrations ;
� L'environnement thermique : exposition au froid, ou à de hautes

températures ;
� L'espace, la surface des bureaux et des postes de travail : les couleurs,

le décor, le revêtement de sol ;
� Les conditions d'hygiène et de sécurité : propreté, hygiène

atmosphérique.
III. LE TEMPS DE TRAVAIL
Le temps de travail fait partie des conditions de travail. Il est régi par le code du
travail, les conventions collectives et les accords d'entreprises el/ou les
politiques sociales de chaque entreprise.
A. La gestion et l’organisation du temps

La gestion et l’organisation du temps sont une préoccupation pour certains,
une nécessité pour d'autres, une contrainte pour ceux qui subissent celles des
autres.
Même si on a l'habitude de parler de gain de temps, de perte de temps, de

temps retrouvé, de temps insuffisant, d'accélération du temps...
4
Le temps reste le bien le plus précieux qui ne peut ni s'épargner, ni s'acheter,

ni se vendre. Il a donc une valeur inestimable !
B. Le travail à temps partiel

Le travail à temps partiel permet de fixer une durée de travail hebdomadaire
ou mensuelle qui garantit un salaire contractuel et permet de déterminer des
horaires qui correspondent à une charge de travail dont la répartition peut être
déterminée à l'avance.
Le temps partiel a l’avantage de pouvoir solliciter les salariés lors de périodes

de plus forte activité par des heures complémentaires.
C. Les horaires variables

Les horaires variables consistent à définir un temps de travail à accomplir mais
en laissant une flexibilité quant aux heures d'arrivée et de départ et à
l'amplitude quotidienne. D'un point de vue pratique, il s'agit d'avoir des plages
fixes et des plages variables.
IV. LES NOUVEAUX OUTILS DE TRAVAIL
Les outils de travail sont déterminants dans l'accomplissement du travail en

terme d'efficacité mais également en terme de motivation selon les risques
qu'ils représentent ou le confort qu'ils apportent. Les nouveaux équipements
nécessitent des investissements en formation du personnel mais doivent aussi
permettre d'améliorer la sécurité.
Les Technologies de l'Information et de la Communication (TIC) apportent

d'incontestables avantages dans le domaine de la transmission d'information et
de communication avec des conséquences sur les conditions de travail :
télétravail, courrier électronique.
4
V. LES FACTEURS D’AMELIORATION
Les conditions de travail ne sont pas toujours la principale préoccupation des

entreprises. Pourtant l'insécurité des personnes et des biens constitue des
coûts indirects pour l'entreprise (accidents du travail, dégradations par manque
d'entretien, perte de temps, retards dans les délais de fabrication et de
livraison, assurances, etc.).
La prévention et l'anticipation sont les meilleurs facteurs d'amélioration.

L'anticipation passe par un examen systématique des causes. La prévention
passe aussi par des actions de formation du personnel en particulier dans le
domaine de la sécurité.
4
CHAPITRE VIII : LES RELATIONS SOCIALES ET LA NEGOCIATION
I. LES REPRESENTANTS DU PERSONNEL
A. Les syndicats
«Une association à but non lucratif de travailleurs appartenant à une même
profession ou à un même secteur professionnel ou à un même secteur
d'activités, et reconnue par l'État, pour la défense des intérêts professionnels de
ses membres ».
B. Le comité d’hygiène et de sécurité du travail

Les horaires variables consistent à définir un temps de travail à accomplir mais
en laissant une flexibilité quant aux heures d'arrivée et de départ et à
l'amplitude quotidienne. D'un point de vue pratique, il s'agit d'avoir des plages
fixes et des plages variables.
C. Les délégués du personnel

Leur rôle consiste entre autre à :
� Présenter des doléances et requêtes professionnelles auprès des

employeurs concernant le non-respect des textes et des accords ;
� Veiller à l'application des prescriptions relatives à l'hygiène et la sécurité

ou à proposer des mesures jugées utiles ;
� Saisir l'inspection du travail en cas de réclamations individuelles et

collectives ;
� Assister les travailleurs auprès des instances administratives et

judiciaires telles que la CNPS ou le tribunal.
D. Le comité d’entreprise
Lorsqu'il existe, le comité d'entreprise est une instance d'information et de
consultation dont la vocation principale est de coopérer avec la direction de
l'entreprise.
4
Il est composé des membres élus représentant le personnel et de la direction

générale, assistée de la direction des ressources humaines. Leurs membres
sont informés sur l'activité, les résultats et les prévisions de l'entreprise.
II. LES CONFLITS
A. La naissance du conflit
Le conflit est un rapport de forces entre deux ou plusieurs parties. Si ces parties
ont des champs d'action communs, elles ne peuvent que se confronter mais
doivent trouver une issue tant qu'elles sont liées par des intérêts communs.
Si les tensions peuvent avoir un caractère positif, le conflit, lui, est une forme
plus ou moins atténuée d'échec, même si la résolution d'un conflit peut avoir
des résultats positifs.
Dans le cadre de l'entreprise, des conflits non résolus peuvent conduire à des
ruptures de contrats de travail et, d'un point de vue social, à des grèves. La
grève est l'ultime recours légal, en cas de conflit, en général collectif, entre le
personnel d'une entreprise et sa direction.
B. Comment anticiper les conflits ?

La plupart des conflits sont, soit interpersonnels, soit organisationnels, soit
collectifs. Ils sont souvent le résultat de tensions non résolues de façon
positive.
Anticiper les conflits consiste donc à gérer les tensions. Gérer des tensions
signifie que les tensions doivent être exprimées, et non pas étouffées, car elles
réapparaîtront sous forme de conflit.
L'anticipation signifie que, comme en marketing, il faut s'intéresser aux

«signaux faibles», c'est-à-dire détecter les manifestations qui sont peu
importantes aujourd'hui, mais qui peuvent le devenir demain.
4
III. LA NEGOCIATION ET SES ETAPES
Une négociation n'est pas nécessairement conflictuelle mais cherche à trouver

la meilleure solution pour que les parties en relation y trouvent chacune leur
intérêt.
À ce titre, le directeur des ressources humaines est le «négociateur» appelé à

rechercher des solutions qui conviennent aux différents acteurs de l'entreprise
et celui qui va encourager les acteurs à apprendre à négocier entre eux pour
gérer les tensions internes.
De façon générale, toute négociation correspond à plusieurs étapes qui sont les
suivantes :
1. Exposé des raisons et du contexte

2. Echange d’informations
3. Exposé des points de vue
4. Équilibrage
5. Concessions
6. Dénouement
IV. LE ROLE DE LA DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES
La direction des ressources humaines a un rôle primordial dans le contexte du

dialogue social. Elle a la responsabilité de faciliter les trois modes de
communication qui sont des facteurs potentiels de tensions et de conflits :
� Entre les salariés et leur hiérarchie ;

� Entre salariés entre eux ;
� Entre les représentants du personnel et la direction de l’entreprise.
4
CHPITRE IX : LA COMMUNICATION INTERNE
La communication interne dans l'entreprise recouvre le domaine de

l'information et celui de la communication qui sont deux aspects primordiaux
de plus en plus sensibles pour le fonctionnement de l'entreprise.
Les principes de base de la communication n'ont pas changé ; ce qui a évolué

est, d'une part, le développement considérable des outils et des moyens
techniques de transmission de l’information (ordinateur, télévision, internet,
intranet, satellite) et d’autre part, la quantité d’informations à tout moment et
n'importe où sur la planète.
I. QUELQUES PRINCIPES
Communiquer c’est :
� être compris ;
� être accepté (ce qui ne signifie pas que ce qui est dit est accepté) ;
� faire agir ou transmettre des informations par différents moyens.
Cela nécessite de pouvoir entrer dans le système de référence de l'autre, se

mettre à sa place, c'est-à-dire avoir de l'empathie. C'est aussi savoir écouter de
façon active et pouvoir reformuler ce que l’émetteur a dit pour être sûr d'avoir
compris ce qu'il voulait dire.
C'est un des plus importants challenges pour le futur.
4
II. LES OBJECTIFS DE LA COMMUNICATION INTERNE
Dans un environnement qui est de plus en plus changeant, les objectifs

prioritaires sont les suivants :
� Gérer de façon optimale la relation entre la demande, exprimée ou

pas, et l'offre, exprimée ou pas, d'informations dans l'organisation, en
favorisant, la circulation de l'information dans chaque unité (direction,
service, atelier...) ;
� Expliquer les objectifs, sensibiliser aux enjeux de l'entreprise et

donner sa vision ;
� Permettre l'adhésion du personnel aux objectifs de l'entreprise ;

4
� Faire participer les salariés à la stratégie de l'entreprise ou la faire

connaître ;
� Créer une identité d'entreprise par un sentiment d'appartenance, une

culture d'entreprise ;
� Créer un climat de travail en équipe et de concertation ;
� Etre en cohérence avec la communication externe.
La communication interne dépend de la communication externe, du style de

management et de la politique de ressources humaines.
III. LES SUPPORTS DE LA COMMUNICATION INTERNE
A. Les supports organisationnels et moyens oraux

� Organigramme ;
� Circuit hiérarchique ;
� Contact interpersonnel ;
� Conventions de cadres
� Séminaires ;
� Réunions de lancement de projets ;
� Réunions ;
� Groupes d'expression ;
� Instances de représentation du personnel ;
� Entretiens individuels d'évaluation ;
� Communication de proximité ;
� Autres supports.
B. Les supports écrits

� Le journal d’entreprise ;
� Les notes de service ;
� Les flashes d’information ;
� Le livret d’accueil ;
� L’intranet ;
� Le journal électronique ;
� La revue de presse ;
� Les plaquettes de présentation de l’entreprise ;
� Les tracts ;
� Les panneaux d’affichage ;
4
� Le règlement intérieur ;
� La signalétique.
� La boîte à idées ;
� Les documents spécialisés (rapports et compte rendus) ;
� Les tableaux de bord ;
� Le bilan social ;
� Les comptes rendus de réunions de représentants du personnel.
C. Les supports audiovisuels

� Téléphone ;
� Conférence téléphonique ;
� Rétroprojecteur ;
� Vidéoprojecteur ;
� Vidéoconférence ;
� Caméra vidéo ;
� Magnétoscope.
D. Les risques de dysfonctionnement

Tous les supports décrits ci-dessus sont à utiliser à bon escient. Ils doivent
permettre une communication verticale de haut en bas, de bas en haut, et
transversale entre les directions et services. Utilisés isolément sans prendre en
compte le contexte de communication interne, ils peuvent provoquer des
dysfonctionnements.
IV. LES AUTRES COMPOSANTES LA COMMUNICATION
� La communication financière ;
� La communication produit ;
� La communication d'image (le logo) ;
� La communication dite institutionnelle ;
� Les relations presse et médias ;
� Le lobbying ;
� Le parrainage (sponsoring) ;
� Le mécénat.
4
V. L’ORGANISATION DE LA FONCTION LA COMMUNICATION
II est important d'assurer des liens et la cohérence entre les différents types de
communication interne et externe de l'entreprise.
C'est la raison pour laquelle, en tenant compte des différents aspects de la

communication, mais aussi en fonction de l’activité de l’entreprise, différents
types d'organisation de la fonction communication existent.
La fonction peut être rattachée directement à la direction générale ; dans ce

cas, la responsabilité principale du titulaire est d'assurer la cohérence des
différents types de communication indiqués ci-dessus avec une responsabilité
directe de la communication externe (relations extérieures, relations publiques,
communication institutionnelle, «lobbying» parrainage (sponsoring) et
mécénat).
VI. LE PLAN DE LA COMMUNICATION INTERNE
1. Prise en compte de la situation actuelle et analyse des besoins ;

2. Définition des objectifs ;
3. Contenu de la communication ;
4. Sources et cibles ;
5. Choix des outils et des actions ;
6. Calendrier ;
7. Budget ;
8. Evaluation et actualisation.
VII. LA COMMUNICATION DE CRISE
La crise est un danger qui peut fortement porter préjudice à l'entreprise. Le

phénomène de la crise correspond à une situation qui n'était pas prévue et qui
arrive de façon inattendue.
Elle peut se produire dans les différents domaines de l'entreprise sur le plan
social par une grève surprise, sur le plan technique par un incendie des
installations, sur le plan financier par l'annonce de très mauvais résultats, sur le
plan commercial par la découverte par le consommateur d'une substance
5
toxique dans un produit alimentaire, sur le plan de l'image par la découverte de

malversations.
5
CONCLUSION
La gestion des ressources humaines a évolué depuis les tentatives de Fayol qui
a mis en place l’organisation scientifique du travail. Autrefois, les autres
ressources (matérielles, financières, etc.) étaient privilégiées.
Aujourd’hui, plus que jamais l’homme, le travailleur est au cœur des

préoccupations des managers car les performances de l’entreprise moderne
reposent sur celui-ci. Les entreprises qui «gagnent» sont celles qui ont des
ressources humaines bien gérées.
Le gestionnaire des ressources humaines doit donc maîtriser les outils suivants
:
� Les techniques de recrutement
� La gestion prévisionnelle des effectifs et des compétences
� Les techniques de motivation pour atteindre les objectifs et la gestion

des stress.
5
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