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ÉCONOMIE DE L’INCERTITUDE

ET DE L’INFORMATION

Pr G. CHOUAY
L’INCERTITUDE AU TRAvERs DE
L’hIsTOIRE
L’incertitude au travers de l’histoire

■La préhistoire:

L’instinct de survie est le premier outil de décision face à


l’incertitude.
L’incertitude au travers de l’histoire

■L’antiquité:
Le mythe a été la première tentative de réduction de l’incertitude.
La sorcellerie, par la prévision qu’elle donnait, était un moyen
d’orienter les décisions et d’agir en conséquence. La religion, en
apportant des réponses aux premiers questionnements
métaphysiques de l’homme, a fourni un récit pour créer la
certitude. La logique a proposé des règles de raisonnement pour
diminuer l’incertitude. Les mathématiques ont été utilisées pour
créer la certitude.
L’incertitude au travers de l’histoire

Subjectivité et Objectivité
■ Socrate (Vème siècle av. J.-C.) affirme que croire certain l’incertain est
en réalité la pire des erreurs. Sa sagesse était limitée à la prise de
conscience de sa propre ignorance.
■ Platon (427 av. J.C., 346 av. J.C.) s’interroge sur une certaine illusion
du savoir : une certitude immédiate (ou opinion) que l’on devrait
distinguer de la vérité, en cela qu’elle puisse en avoir les apparences
externes sans l’être tout-à-fait.
■ Carnéade (219 av. J.C., 128 av. J.C.), remet en cause la connaissance
acquise même par la raison. Car, il y a des représentations fausses
qui ne nous permettent pas une connaissance certaine. Cette critique
de la certitude a comme conséquence une suspension de jugement
en ne croyant à rien (Cicero). Ainsi donc émerge la notion de
subjectivité avec la mise en évidence du rôle de nos représentations
dans nos jugements.
■ Le Moyen Âge: l’homme admet la dominance des croyances
religieuses comme référence de la vérité. En Asie, Ghazali
(1058–1111), évoque des éléments de doute sur la validité des
connaissances : « La connaissance est d’une nature
complètement subjective. Elle n’est ni le fruit de l’intelligence
pure, ni de la dogmatique. Elle appartient au cœur comme
l’organe supérieur aux autres organes. »
■ Durant la Renaissance, en Europe, l’histoire de la certitude est
marquée profondément par le philosophe Descartes( 1596–1650). La
grande ambition de Descartes était d’atteindre la certitude absolue.
Dans son ouvrage Les méditations sur la philosophie première, il
s’interroge : « sur quoi notre pensée peut-elle se fonder pour s’assurer
la certitude de ses connaissances ? » La certitude mathématique est
sa réponse ; il ne reconnaît ainsi que les connaissances démontrables
mathématiquement.
■ Malgré la puissance du rationnel Cartésien, Blaise Pascal (1623–1662),
l’auteur des Pensées, reconnaît les limites de la raison dans son fameux
pari : « Dieu est ou il n’est pas ! Mais de quel côté pencherons-nous ? La
raison ne peut rien déterminer… donc quel parti prendre ? » Ainsi pour
Pascal, le rationnel trouve ses limites à la frontière de la métaphysique.

■ Emmanuel Kant (1724–1804) critiquera à son tour la raison pure:


« L’opinion est une créance consciente d’être insuffisante subjectivement tout autant
qu’objectivement. Si la créance n’est suffisante que subjectivement et est en même temps
tenue pour objectivement insuffisante, elle s’appelle croyance. Enfin, la créance qui est
suffisante aussi bien subjectivement qu’objectivement s’appelle le savoir. La suffisance
subjective s’appelle conviction (pour moi-même), la suffisance objective s’appelle
certitude (pour chacun). Je ne m’arrêterai pas à clarifier des concepts aussi aisément
compréhensibles. »
Les Générateurs d’incertitude
Générateurs d’incertitude liés au sujet:
La personnalité du sujet fait que chaque sujet réagit d’une
manière différente. Des propriétés de la personnalité du sujet peuvent
produire de l’incertitude. Mais les générateurs individuels de l’incertitude
ne se limitent pas à la personnalité du sujet. Ses expériences, ses
savoirs et ses savoir-faire y jouent aussi un rôle notable.
Lorsque le sujet fait partie d’un groupe, il est en relation
permanente avec les autres membres du groupe. Ces interactions et ces
échanges modifient le comportement du sujet et lui donne plus ou moins
de connaissance ou de doute.
Générateurs individuels
Les générateurs individuels sont soit des propriétés psychologiques du sujet, soit un manque de
compétences et d’expériences qui génère de l’incertitude :
■ doute : état de l’esprit qui s’interroge, dans une forme de remise en cause.
■ hésitation : manque d’assurance, de fermeté. Incapacité à communiquer la décision, du fait qu’il n’en est pas
convaincu.
■ scepticisme : attitude, disposition d’esprit d’une personne portée à l’incrédulité ou à la défiance envers les
opinions et les valeurs reçues.
■ irrésolution : trait de personnalité d’un individu inapte à la décision, quel que soit le contexte. Personne qui,
ne prendra jamais parti.
■ indécision : état mental d’une personne qui éprouve des difficultés à se déterminer.
■ pessimisme : disposition d’esprit qui consiste à ne voir que le mauvais côté des choses, à trouver que tout va
ou va aller mal. Personne n’ayant tendance qu’à amplifier les résultats négatifs et leurs conséquences sur la
suite de projet.
■ aversion au risque : une peur excessive du risque dont le résultat est une méfiance immodérée et démesurée
qui paralyse la décision.
■ fonction de regret : propension à remettre en cause la décision qu’on vient de prendre, en préférant après
coup, l’option non retenue dans la décision. Remise en cause d’un choix a posteriori, quand une étude montre
des résultats négatifs.
■ manque de confiance en soi : manque d’assurance que l’on peut avoir en ses ressources propres ou en sa
destinée.
Générateurs collectifs
Les générateurs collectifs sont liés aux interactions entre les individus qui ont un
impact sur la prise de position de l’individu et peuvent induire une augmentation de
l’incertitude :
■ débats contradictoires (effets classes) : la confrontation des avis divergents. La
confrontation de résultats divergents, déclenche des débats contradictoires entre les
décideurs.
■ influences d’expertises : l’influence de l’avis d’un expert. Un expert externe, qui connaît
bien cette classe de produits et qui peut influencer par sa compétence, l’interprétation
de résultats, voire avoir un avis opposé.
■ relation subordonné entre individus : influence d’un supérieur hiérarchique sur l’avis de
ses collaborateurs. Présence d’un collaborateur influant est susceptible de faire
modifier l’avis de ses collègues, du fait de sa position hiérarchique.
■ divergence culturelle : existence de sous-groupes ayant des visions différentes. Deux
groupes de personnes s’opposent, par habitude. L’évaluation des projets risque d’en être
perturbée car, les personnes, appartenant à un groupe, veulent être solidaires entre
elles, au lieu de regarder, objectivement, le résultat de projet.
■ effets de groupe : modèle de conduite prescrit à un individu, lié aux exigences du statut
et des attentes du groupe. Personne, sans conviction sur le résultat de projet, qui va
adopter le résultat de la majorité, pour faire comme tout le monde, sans être convaincu
au fond d’elle-même de la pertinence de cette évaluation.
Générateurs d’incertitude liés à l’objet
■ Les générateurs d’incertitude liés à l’objet sont des propriétés de l’information
caractérisant l’objet, qui ne sont pourtant pas suffisantes pour connaître l’état ou le
comportement de ce dernier :
– absence : le manque d’information.
– incomplétude : des informations partielles sur certaines caractéristiques du
système. Elles peuvent être dues à l’impossibilité d’obtenir certains
renseignements, à un problème au moment de la captation de la connaissance ou
à l’existence d’informations générales sur l’état d’un système, habituellement
vraies, soumises à des exceptions que l’on ne peut pas énumérer ou prévoir.
– ambiguïté : l’existence des interprétations multiples et conflictuelles, entraînant la
confusion et le manque de compréhension.
– contradiction : l’existence des informations contradictoires.
– multidisciplinarité : l’information qui touche à la fois plusieurs domaines,
entraînant des difficultés de compréhension.
– volatilité : la propension à la variabilité d’une valeur dans le temps. L’instabilité sur
certaines conditions expérimentales, mais cela dépend des lots de produits finis.
La décision
Philosophiquement, le terme a deux sens distincts, mis en lumière par le
vocabulaire Lalande :
-Le premier fait classiquement de la décision la terminaison normale
de la délibération dans un acte volontaire.

- Le second sens désigne tout simplement cette qualité de caractère


consistant à ne pas prolonger inutilement une délibération, ou à ne pas
changer, sans raison sérieuse, ce qui a été résolu.
Dans les deux cas, la décision apparaît comme un concept impliquant
tout autant l'existence d'un pôle subjectif (un sujet engagé dans une
action) que l'existence d'une situation objective (le contexte où s'inscrit
cet action et dont la particularité est de présenter une certaine
indétermination que la décision, précisément, supprimera).
Origine des théories de la décision

Hercule à la croisée des chemins Le mythe d’Er


Cette capacité propre de décision va se trouver par la suite développée en
philosophie dans différents contextes :

Aristote :
c'est le contexte éthique d'une analyse du volontaire et de l'involontaire, qui se
manifeste dans le livre III de l'Ethique à Nicomaque avec la distinction des actes
accomplis « de plein gré », et ceux qui sont accomplis «contre le gré de l'agent»,
et relèvent d'une contrainte extérieure.

Son travail conceptuel consiste d'abord à délimiter, à l’intérieur du cercle des


actes commis de «plein gré», un sous-ensemble qui est celui des actes
accomplis « par préférence » ou qui résultent, comme dit Aristote, d'un « choix
délibéré » (pro-airesis en grec)
■ La délimitation de ce concept est l’oeuvre propre d’Aristote; et c'est
elle qui va régler notre concept de décision ou de choix.

Aristote applique à ce choix délibéré sa méthode d’analyse et de


définition par genre prochain et par différence spécifique. Le genre
prochain de la décision est le « souhait», c’est-à-dire le domaine de
l’optatif (qui, en grec, s’exprime par le mot boulèsis, désir volontaire, mot
de même racine que le verbe « vouloir », bouleuô. Le souhait est bien de
la même famille que la volonté).
■ Quand il vise le possible, il peut porter sur des choses qui ne dépendent pas de
nous.

■ Mais le souhait peut aussi porter sur des choses impossibles ou sur des fins
lointaines. En outre, le souhait plonge dans les forces de la vie, il englobe aussi bien
ce qui plaît au corps que ce qui plaît à l’esprit.

■ Quant à la sphère du préférable, elle coïncide à peu près avec celle de notre
efficacité prochaine, celle où nous avons la maîtrise des moyens. Du même coup, la
différence spécifique qui la caractérise se laisse aisément reconnaître : la décision
s’étend aussi loin que l’homme peut « pré-délibérer » et, plus précisément, pré-
délibérer des moyens en vue des fins que le souhait propose.
Pour Aristote, la volonté, d’une part, s’enracine dans la vitalité, dont
l’énergie alimente les motivations de l’agir humain; d’autre part elle
participe à la rationalité, qui, en se joignant au désir, se fait raison
pratique,

Pour lui, le problème de la décision s'inscrit surtout dans une éthique qui
pose des bornes à l'action sensée en s'appuyant essentiellement sur la
conception grecque d'une vie modérée et sans excès
■ Cette distinction psychologique entre entendement et volonté reste cependant
inaperçue d'Aristote lui-même. Pour lui, le problème de la décision s'inscrit surtout
dans une éthique qui pose des bornes à l'action sensée en s'appuyant
essentiellement sur la conception grecque d'une vie modérée et sans excès.

■ C’est donc dans ce cadre éthique concret que se fait la balance de l’intellectualisme
et du volontarisme au cours de la prise de décision, non dans le cadre d'une
psychologie abstraite.
■ Toute décision doit s'inscrire, pour Aristote, dans cette sagesse pratique, qu'on a
traduit en latin par le mot prudentia, conception qui va bien au-delà de ce que nous
nommons "prudence" puisqu'elle s'inscrit en réalité, comme toutes les vertus
grecque, dans l'horizon du bonheur.

■ Pour en finir avec Aristote, il convient encore de mentionner qu'au-delà de ce cadre


éthique, sa théorie de la décision s'inscrit aussi dans le contexte de ce qu'il appelle
philosophie première, ou ontologie. La méditation sur l’agir humain pointe, en effet,
vers ce qu’Aristote appelle l’oeuvre ou la tâche de l’homme, ce qui se dit en grec
ergon. Et cet ergon désigne en fait l’affleurement, au niveau humain, d’un fond
d’activité, d’une energeia, qui est le sens même de l’être, selon Aristote, en tant du
moins que nous l’appréhendons sous l’aspect de la « puissance » et de l’« acte ».
Le cadre épistémologique du volontarisme
Le courant d'idées qu'on peut identifier sous le mot "volontarisme" consiste à
reconnaître une existence autonome à la volonté, par conséquent à rapporter la
décision à cette puissance propre d'affirmer ou de nier qu'est cette volonté, les autres
facteurs intervenant dans la décision ne donnant pas la raison suffisante de celle-ci.

Descartes, distingue lui aussi en l'homme une volonté infinie, qui est précisément la
marque en lui de la divinité, mais à la différence de bien des auteurs du Moyen-Âge, il
assigne à cet homme un entendement fini, qui est sa marque proprement humaine.
■ En l'homme, le pouvoir de l'entendement se borne donc à concevoir des idées
lesquelles, en tant que telles, ne peuvent jamais être fausses. Il n'y a pas de fausseté
matérielle des idées chez Descartes. C'est à la volonté qu'il appartient de les affirmer ou
de les nier. Dès lors, l'erreur de décision est possible, non pas que la volonté comme
telle en soit la cause : « la volonté, écrit Descartes, consiste seulement en ce que nous
pouvons faire une chose, ou ne pas la faire », affirmer ou nier, poursuivre ou fuir. Mais
l'erreur provient de ce que nous ne contenons pas la volonté dans les limites de notre
entendement. L'erreur advient quand nous étendons notre volonté aux choses que nous
n'entendons pas et par rapport auxquelles, comme dit Descartes, « étant de soi
indifférente, [cette volonté] s'égare fort aisément ». Cette indifférence de la volonté, qui
est à l'origine des mauvaises décisions, n'est évidemment, selon lui, que le plus bas
degré de la liberté. Les bonnes décisions sont, au contraire, des décisions fondées,
c'est-à-dire des décisions qui supposent la restriction de notre pouvoir infini d'affirmer
ou de nier à la sphère des seules idées que notre entendement peut intuitivement saisir,
c'est-à-dire les idées claires et distinctes.
Pour Descartes, bien que la possibilité de décider suppose ce pouvoir
inconditionné, absolu et infini de la volonté, la décision concrète repose
sur un ajustement de celle-ci aux bornes de notre entendement. Le
bénéfice de l'opération est que cette irréductibilité du vouloir empêche la
décision de n'apparaître que comme la résultante mécanique des motifs
et des mobiles. Dans le même temps, cependant, la finitude de
l'entendement impose que l'usage de cette faculté soit réglé par des
informations pertinentes.
Les conceptions intellectualistes de la décision
■ La plupart des philosophes du XVIIe siècle n'ont pas partagé les analyses
cartésiennes. Soit ils ont faits, comme Spinoza, de l'entendement et de la volonté,
en l'homme comme en Dieu, une seul et même chose, de sorte que la puissance
efficace des idées vraies s'affirment d'elle-même dans l'âme sans qu'une « décision
» à proprement parler, ait eu à être prise; soit, ils ont préféré, comme Leibniz faire
de la décision l'effet d'une nécessité morale qui incline sans contraindre, échappant
ainsi aux différentes formes du fatalisme comme à la liberté d'indifférence.
Représentations de la décision
individuelle

Matrices de Arbres de
décision décision

Ensemble
Résultats Etats de
d’alternatives nature
Ensemble d’alternatives
Dans une décision, on doit choisir entre différentes alternatives (options, actions, …)
Cet ensemble d’alternatives peut être :
■ Ouvert : de nouvelles alternatives peuvent être inventées ou découvertes par le décideur
■ Fermé : aucune nouvelle alternative ne peut être ajoutée

Deux types de fermetures d’ensemble d’alternatives :


■ fermeture volontaire : le décideur lui-même a décidé de fermer l’ensemble dans la
première étape de la décision
■ fermeture involontaire : la fermeture a été imposée par d’autres ou par des circonstances
impersonnelles.
Etats de nature
L'effet d’une décision dépend :
■ de notre choix d’une alternative et comment nous l’exécutons
■ de facteurs en dehors du contrôle du décideur (exogènes)

Certains de ces facteurs exogènes sont connus : ils constituent l'information dont le
décideur dispose. D'autres sont inconnus : ils dépendent de ce que d’autres personnes
feront et sur les éléments de la nature qui sont inconnus au décideur.

Exemple : considérons la décision d’aller ou de ne pas aller voir un match au stade.


Les résultats dépendront des facteurs naturels (le temps) et du comportement d’autres
êtres humains.

Dans la théorie de décision, on regroupe les divers facteurs superflus inconnus dans un
certain nombre de cas, appelés « les états de nature »
Etats de nature et résultats
■ Etat de nature :
Exemple :
considérons la décision d’apporter ou de ne pas apporter un parapluie quand je sors demain
: L’effet de cette décision dépend de s’il pleuvra demain.
Les 2 cas « il pleut » et « il ne pleut pas » peuvent être pris comme « états de nature » dans un
traitement de cette décision dans la théorie de décision.

■ Résultats :
Les « résultats possibles » d’une décision sont définis comme effets combinés d’une
alternative choisie et de l’état de la nature :
* Par conséquent, si je ne prends pas mon parapluie et il pleut, alors le résultat est que j’ai
une valise légère et je suis mouillé.
* Si je prends mon parapluie et il pleut, alors les résultats sont que j’ai une valise plus lourde
et je ne suis pas mouillé.
Dans une matrice de décision :
■ les alternatives sont tabulées contre les états possibles de la nature
■ les alternatives sont représentées par les lignes de la matrice
■ les états de nature par les colonnes

Soit une décision d’apporter ou non un parapluie : Matrice d’utilité


Il pleut Il ne peut pas
Parapluie Vêtements secs, Vêtements secs,
valise lourde valise lourde
10 10
Pas de parapluie Vêtements trempés, Vêtements secs,
Pas de parapluie Vêtements trempés,
valise légère Vêtements secs,
valise légère
valise légère valise légère
0 14
C’est une autre représentation traditionnelle de la décision

Reprenons la matrice d’utilité précédente: Il pleut Il ne peut pas


Parapluie 10 10
Pas de parapluie 0 14
On peut lui associer l’arbre de décision suivante:
noeud décision :
Chaque branche représente une
action, alternative Possible

noeud événement :
chaque branche représente un
événement possible (états de la
nature, chance, …)

noeud valeur :
Nœuds terminaux de
conséquences (utilité, …)
Critère de MaxiMax

Critères de décision face à


Critère de Wald

l’incertain
Critère de Savage

Critère de Laplace

Critère de Hurwicz

Critère de Bernouilli
Enoncé d’un cas:
■ On s’intéresse à un investissement financier:
■ Faut-il investir dans:
– L’action A
– L’action B
– L’action C
– Aucune des trois actions

Cela dépendra de l’état du marché financier:


– Fort / Moyen / Faible

Marché Marché fort Marché moyen Marché faible


Décision
d’investissement
L’action A 550 110 -310
L’action B 300 129 -100
L’action C 200 100 -32
Aucune 0 0 0
Arbre de décision associé:
C’est le critère du décideur optimiste
■ On note l’utilité maximale de chaque « alternative »
■ On choisit la décision qui à la plus grande utilité maximale

Choix MaxiMax (M) : A : 1 ; B : 2 ; C : 3 ; Aucune : 4


C’est le critère du décideur pessimiste : décider comme si la nature était animée des pires
intentions …
■ On note l’utilité minimale de chaque « alternative »
■ On choisit la décision qui à la plus grande utilité minimale (la "moins pire")

Choix Wald (W) : A : 2 ; B : 1 ; C : 3 ; Aucune : 4


Calcul d’une matrice des regrets (ou manque à gagner) à partir de la table des résultats
ainsi:
■ on note le regret maximale de chaque « alternative » (pire des cas)
■ on choisit la décision qui donne le plus petit regret maximal

Marché Marché fort Marché moyen Marché faible


Décision
d’investissement
L’action A 550-550= 0 129-110= 19 0-(-310)= 310
L’action B 550-300= 250 129-129= 0 0-(-100)= 100
L’action C 550-200= 350 129-100= 29 0-(-32)= 32
Aucune 550-0= 550 129-0= 129 0-0= 0
Choix Savage (S) : A : 2; B : 1; C : 3; Aucune : 4
■ Le critère de Laplace est fondé sur l’hypothèse d’équiprobabilité des n événements
(états) possibles de la nature soit 1/n pour chaque état.

■ Le critère de Laplace (L) se calcule ainsi :

■ On calcule pour chaque décision le critère L (la moyenne des valeurs)


■ On choisit la décision qui donne la plus grande valeur de L
Marché Marché fort Marché moyen Marché faible L
Décision
d’investissement
L’action A 550 110 -310 117
L’action B 300 129 -100 110
L’action C 200 100 -32 89
Aucune 0 0 0 0
Choix Laplace (L) : A : 1; B : 2; C : 3; Aucune : 4
Le critère d’Hurwicz défini un degré de pessimisme (α) et un degré d’optimisme (1 - α)
Il prend à la fois le meilleur et le pire résultat de chaque stratégie et les pondère dans
une combinaison linéaire par cet index (α et 1 - α)

■ on calcule pour chaque décision le critère H


■ on choisit la décision qui donne la plus grande valeur de H

Marché Marché fort Marché moyen Marché faible H


Décision
d’investissement
L’action A 550 110 -310 120
L’action B 300 129 -100 100
L’action C 200 100 -32 84
Aucune 0 0 0 0
Choix Hurwicz (H) : A : 3; B : 1; C : 2; Aucune : 4
Le critère de Bernouilli, comme le critère L, est aussi basé sur l’hypothèse d’équiprobabilité
des n états de la nature, mais il utilise l’utilité des gains définie par leur logarithme :

■ on calcule pour chaque décision le critère B


■ on choisit la décision qui donne la plus grande valeur de B
Marché Marché fort Marché moyen Marché faible H
Décision
d’investissement
L’action A 6,31 4,70 -5,74 5,27
L’action B 5,70 4,86 -4,61 5,95
L’action C 5,3 4,61 -3,47 6,44
Aucune - - - -
Choix Bernoulli (B) : A : 3; B : 2; C : 1; Aucune : 4
en psychologie, le modèle dominant est
de la "hiérarchie des effets".
Ce modèle est celui de « l’homo œconomicus » :
■ Il a des préférences (il préfère les pommes aux poires) et
peut les ordonner. Ainsi s’il préfère les pommes aux poires
et les poires aux bananes, alors il préférera les pommes aux
bananes. C’est la transitivité.
■ Il est capable de maximiser sa satisfaction en utilisant au
mieux ses ressources : il maximisera son utilité. La notion
d’utilité s’assimile fréquemment en économie à la notion de
bien-être. Ainsi la somme des utilités des individus d’une
société est considérée comme le bien-être social.
■ Il sait analyser et anticiper le mieux possible la situation et
les événements du monde qui l’entoure afin de prendre les
décisions permettant cette maximisation.
Ses Bases:
Des buts et des objectifs bien définis et acceptés
Un examen des alternatives et de leurs conséquences.
Des informations complètes concernant les points sur lesquels il faut prendre une
décision.
La décision est d’autant plus efficace qu’elle utilise au mieux les informations
disponibles.

Processus de prise de décision:


1- Reconnaître la nécessité d’une décision
2- Diagnostiquer le problème pour fixer un objectif
3- identifier toutes les alternatives
4- Rechercher les informations
5- Adopter un mode de pondération pour les critères
6- Choisir une option
7- Mettre en œuvre la décision et assurer son suivi
Les critiques:
Les informations sont incomplètes, les objectifs mal définis et les critères de
choix discutés.
Le décideur procède plus par va et vient entre les étapes du processus que par
linéarité.
Ce modèle ne prend pas en compte le rôle de l'expérience ou de l'intuition
(solutions satisfaisantes).
Non prise en compte de la personnalité du décideur
Les décisions sont souvent collectives et reposent sur le compromis entre les
individus.
Ce modèle part du principe qu’il est impossible aux acteurs de maximiser leur
« utilité » car :
■ il est difficile de traiter l’incertitude,
■ l’information disponible est imparfaite,
■ les acteurs ont des capacités de traitement de l’information limitées,
■ les acteurs sont en situations d’interdépendance stratégique.

Ainsi, la décision ne sera pas « parfaite », elle sera juste satisfaisante. Elle sera le
résultat de l’exploration, par un parcours séquentiel, d’un nombre limité
d’alternatives au sein de l’ensemble des alternatives possibles.

"Un agent recherche non pas l'action qui donne le meilleur résultat dans des
conditions données, mais une action qui conduit à un résultat jugé satisfaisant
relativement à un certain niveau d'aspiration"
Herbet Simon, 1957
Dans le modèle politique l’organisation est vue comme un ensemble de joueurs -individus ou groupes-
placés dans des situations particulières au sein d’une structure plus ou moins précise (ligne hiérarchique,
processus budgétaire, division du travail). Les joueurs sont dotés d’intérêts d’objectifs propres, et
contrôlent différentes ressources (autorité, statut, argent, temps, hommes, idées, informations).
L’organisation n’a pas d’objectifs clairs à priori. Ses objectifs sont rediscutés et redéfinis à partir de
l’interprétation qu’en font les acteurs compte tenu de leur situation de pouvoir. Les individus mènent des
stratégies particulières à partir de leur situation propre. La confrontation des stratégies particulières est en
partie régulée par la structure de l’organisation et s’exprime au travers des jeux de pouvoir.
■ Les principaux jeux politiques sont :
Le jeu de construction d’empires : qui consiste à établir et augmenter sa base de pouvoir à travers
l’augmentation de la taille du service que l’on dirige ;
Les jeux de l’insoumission : visant pour de personne peu puissantes en général à contester une décision
ou l’autorité mise en place
Les jeux de changement au sommet : qui consistent à essayer de modifier l’équilibre du pouvoir au sein
de l’entreprise.
Les treize jeux de pouvoir selon Mintzberg
Les cinq pouvoirs : French et Raven [1959]
■ Pouvoir légitime : une personne qui se trouve dans une position supérieure a le
contrôle sur celles qui possèdent un poste inférieur au sein d'une organisation.
■ Pouvoir coercitif : une personne dirige par la force et les menaces. De cette façon, il
est peu probable d'arriver à gagner le respect et la loyauté de ses employés de
manière durable.
■ Pouvoir de compétence (expertise) : on perçoit qu'une personne possède une
compétence ou un savoir supérieurs aux nôtres.
■ Pouvoir de récompense : une personne motive les autres en leur accordant des
augmentations, des promotions ou en leur décernant des récompenses.
■ Pouvoir de référence : le talent de réussir à transmettre un sentiment d'acceptation
ou d'approbation. Il est détenu par les personnes charismatiques, intègres, et dotés
d'autres qualités positives. Il s'agit du pouvoir le plus précieux.
Exemple
■ Vous êtes un manager d’une petite équipe de 6 personnes,
parmi lesquelles Leila, qui vous paraît potentiellement
intéressante, mais Leila se contente du minimum nécessaire et
ne semble pas très motivée par l’accomplissement de son
travail. En effet lorsque vous organisez des réunions,
manifestement Leila ne les prépare pas et n’assiste pas à
toutes. Vous êtes un manager respecté et apprécié par vos
coéquipiers.
■ Vous aimeriez que Leila soit plus régulière dans son travail et
dans sa collaboration avec vous.
Réfléchir par groupes de travail sur le pouvoir de French et Raven. Quels plan d’influence utilisant
chaque type de pouvoir pouvez-vous imaginer ?
Le jeu de Pachisi
◼ Trois volontaires A, B, et C viennent s’asseoir à la tribune.
◼ Le but du jeu est d’être le premier à terminer un parcours de jeu de l’oie.
◼ A chaque tour, je vais attribuer un coefficient de force à chaque joueur.
◼ A chaque tour, je lance le dé une fois, et chaque joueur obtient les points du dé,
multiplié par son coefficient de force
◼ 5 points x coefficient de force 3= avance de 15 cases

◼ Les joueurs ont le droit de faire une coalition à deux pour l’emporter sur le
troisième. Ils additionnent alors leur coefficient de force
◼ (5xforce 3)+(5xforce 1)= avance de 20 cases

◼ Seul le ou les vainqueurs avancent, le perdant reste sur place.


◼ Lorsque deux joueurs se sont alliés, ils se répartissent les gains moitié/moitié.
◼ Ceux qui ne participent pas au jeu font des paris : il s’agit pour eux de prédire,
avant chaque tour, qui va s’allier avec qui et de le noter sur les feuilles de paris.

56
La connaissance du rapport des forces permet de
prédire les alliances les plus probables :

◼ A=1 B=1 C=1 toutes

◼ A=3 B=2 C=2 BC

◼ A=1 B=2 C=2 AB ou A C

◼ A=3 B=1 C=1 Aucune

◼ A=4 B=3 C=2 A C ou B C

◼ A=4 B=2 C=1 Aucune

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Ce modèle reconnaît que les décideurs peuvent avoir leurs propres projets, avec des
besoins et des perceptions propres, par conséquent, le processus de décision devient:
■ Un cycle de marchandage et de négociation entre les décideurs ;
■ Basé sur des informations incomplètes, déformées ou cachées par les décideurs
pour réaliser leurs propres projets.

Ce modèle est une bonne représentation de la façon dont le monde réel fonctionne et
peut aider à résoudre des conflits.

Son inconvénient est que la bonne décision n’est pas nécessairement celle qui sera
choisie par les décideurs. De plus, il est possible qu’elle ne fasse que différer les
conflits. Le processus de négociation peut être confus, il peut être soumis à la
pression d’intérêts privés, on peut réaliser après coup que les informations fournies
étaient volontairement déformées. Tout ceci risque d’être préjudiciable à
l’apprentissage collectif.
Ce modèle formulé par J. March, M. Cohen et J. Olsen considère une décision comme le produit de la
rencontre fortuite, lors d’une circonstance particulière (opportunité de choix), de problèmes (en suspens), de
solutions (toute prêtes) et de décideurs plus ou moins concernés (participants).

Les opportunités de choix sont les occasions par lesquelles une organisation est censée produire une ou des
décisions (signature de contrat, embauche ou licenciement, réunions budgétaires, comités de planification,
etc.).
Les problèmes sont tout ce qui implique les membres de l’organisation dans et hors l’organisation à un moment
donné ; cela dépasse largement les problèmes de gestion, pour inclure les soucis familiaux ou écologiques.
Les solutions sont les réponses en quête de problèmes : elles recherchent une ou des questions pour pouvoir
être mises en œuvre.
Les participants sont les acteurs présents lors d’une opportunité de choix. Comme ils n’ont en général plus de
possibilités de participation qu’ils n’ont de temps disponible, leur présence, face à une opportunité, n’est pas
garantie, pas plus que leur implication.

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