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L’évaluation

L'appréciation du rendement est une activité de gestion des ressources humaines qui permet de
prendre du recul et de créer un temps d'arrêt privilégié pour regarder l'évolution de l'employé ainsi
que celle du gestionnaire en fonction de l'environnement, du contexte et de la culture de
l'organisation.
Ce moment donne l'occasion de souligner les points positifs tout en abordant également les éléments
qui nécessitent une amélioration.
L'employé souhaitera obtenir une reconnaissance de ses compétences et de ses efforts de même
qu'une oreille attentive à ses idées.

1 Définitions

L’évaluation est une procédure qui a pour objet de porter un jugement sur la qualité des prestations
effectuées par un agent durant une période déterminée, sur le niveau de ses aptitudes
professionnelles, de ses compétences et sur son comportement.
C’est un processus par lequel on arrive à porter des jugements sur la performance passée et présente
mais aussi sur le potentiel futur d’un subordonné au regard de l’environnement de son travail.
Évaluer le rendement, c'est analyser la performance du personnel en misant sur le maintien de la
satisfaction au travail tout en favorisant la progression professionnelle et personnelle.
L’appréciation peut être définie comme
- un jugement porté par un supérieur hiérarchique ou collègue de travail sur le comportement d’un
individu dans l’exercice de ses fonctions.
- un processus d’appréciation de la valeur du personnel pour une organisation, pas la valeur de
l’individu mais la valeur des résultats de son activité.

2 Les objectifs d’un système d’appréciation:

Il est primordial de noter que le processus d'appréciation ou d'évaluation du personnel tient une place
centrale dans les processus GRH. C’est un outil de gestion des ressources humaines mais aussi un acte
fondamental du management.
Le système d’appréciation ou d’évaluation permet de réunir les informations nécessaires pour
construire les différents programmes de gestion des Ressources Humaines et asseoir les décisions
concernant les carrières des salariés.
Les objectifs d’un système d’appréciation sont notamment :
Pour l’évaluateur :
• Conseiller les subordonnées.
• Améliorer les relations interpersonnelles.
• Aider les subordonnées à définir leurs objectifs
• Aider les subordonnées à améliorer les capacités et leurs performances.
• Estimer les possibilités de promotion, de mutation…
• Clarifier le rôle de la contribution de ses collaborateurs à l’atteinte des buts de l’organisation.
Pour l’évalué :
• Recevoir des informations sur la qualité de ses actions passées.
• Préciser la définition de son rôle.
• Préciser les objectifs de travail et plan d’action.
• Définir les besoins de formation.
• Discuter le plan de carrière.
• Clarifier le problème des relations interpersonnelles et du climat de l’organisation.
• Obtenir une augmentation, une promotion
3 A quoi sert l’appréciation ?
L'appréciation des performances ou des compétences est un aspect essentiel du management pour
une entreprise. Elle sert de manière efficace à mesurer les contributions individuelles des employés.
Une démarche d'évaluation bien menée participe grandement à l'assignation des objectifs
stratégiques de l'entreprise car elle met en commun les intérêts de l'entreprise et ceux des hommes
qui y travaillent.
Mettre en place un système d’appréciation à pour objectifs de :
• Réaliser un bilan formel des activités accomplies et des résultats obtenus sur une période
donnée;
• Définir de nouveaux objectifs négociés et des plans d’action; faire adapter une stratégie;
• Gérer les ressources humaines en situant plus précisément les personnes et les termes de
compétences; de potentiel et de désir d’évaluation;
• Renforcer l’adhésion, développer les motivations;
• Accroître la cohérence entre les orientations individuels et collectives;
• Développer la clarté de relations interpersonnelles et la transparence de la firme.
4 Intérêts et limites du système d’évaluation
En raison même de sa difficulté, l’évaluation de la performance RH est un enjeu particulier en GRH.
Elle représente des avantages et des inconvénients :

Avantages pour le collaborateur


• S’exprimer à propos de son travail.
• Recevoir un avis extérieur sur un des points forts comme sur les faiblesses.
• Exprimer ses désirs ses attentes ses souhaits de perfectionnement de développement de
carrière.
• Améliorer la qualité de la relation de coopération établie avec le collaborateur estime
favorable dans sa façon de diriger le secteur de travail
Inconvénients pour le collaborateur
• S’engager profondément. La tendance est plus à la réserve, «car on ne sait jamais mieux vaut
être en retrait que de trop avancer»
• Il ne sait pas se que le manager fera de ces propos.
• Il est contraint de se dévoiler au-delà de ce qu’il souhaite.
• Peur des changements qu’il ne souhaite pas.
Avantages pour le manager
• Mieux connaître ses collaborateurs : leurs aspirations, leurs attentes, leurs demandes comme
leurs insatisfactions.
• Développer une habitude d’échange et de rapport de confiance.
• Évaluer les résultats acquis sur le plan des capacités professionnelles et des comportements
développés, pour adapter sa manière de manager.
• Percevoir les attentes, les désirs, les espoirs des collaborateurs et les transmettre, le cas
échéant, vers les instances décisionnelles.
Inconvénients pour le manager
• Rencontrer des difficultés spécifiques à évaluer les prestations de ses collaborateurs, tant par
insuffisance de compétences spécifiques que par peur d’un engagement qu’il préfère
escompter.
• Être confronté directement à ses collaborateurs ceux ci établissant un lien direct entre ses
performances et le management développé.
5 Les modalités de l’évaluation
Qui peut-on évaluer ?
Les cadres seulement, ou tous les salariés, employés et ouvriers inclus ?
Pour mettre en place un système d’évaluation équitable, l’ensemble du personnel doit faire l’objet
d’une appréciation
Qui peut faire l’évaluation
Cas 1 : le responsable hiérarchique direct (niveau N+1 du collaborateur apprécié)
Le responsable hiérarchique direct qui connaît le mieux le travail, le poste, les activités du
collaborateur, qui discerne mieux ses compétences qui témoignent les attitudes professionnelles, c’est
lui qui au quotidien donne les directives et suit leur application
Cas 2: les niveaux hiérarchiques N+2 ou N+3 supérieur au responsable hiérarchique de l’apprécié :
Cette pratique permet de valoriser par un rencontre formalisée, au moins annuelle, avec un
responsable hiérarchique qu’il voit peu.
Cas 3 : d’autres personnes
L’acte d’appréciation appartient à l’encadrement et saurait être délégué.
Il paraît tout aussi important que dans le cadre d’une organisation plus souple et moins hiérarchique
l’appréciateur doit être capable d’organiser une collecte d’information plus ouverte et demande l’avis
de cadre fonctionnel de sa propre hiérarchie de clients de collaborateurs ou de collègues.
Quand évaluer ?
En principe de chaque organisation fixe un nombre minimal d’évaluation au cours d’une période
donnée. Le choix du moment dépend des préoccupations qui ont prévalu lors de la conception du
programme d’évaluation ainsi que du choix de la méthode d’évaluation.

6 Les méthodes d’évaluation


6.1. L’évaluation libre
C’est une méthode simple, peut formalisée qui consiste pour un évaluateur à recenser les points forts
et faibles d’un individu considérant dont il s’acquitte des missions qui lui sont confiées.
Elle met en exergue les points forts et faiblesses de l'évalué, ses chances de succès et les démarches
pour rectifier si nécessaire. Les auteurs disent que cette méthode ne permet pas les promotions ou
comparaisons entre salariés, mais elle est efficace pour déclencher des actions de formation ciblées.
Cette méthode a comme inconvénient qu'elle ne donne pas l'occasion à l'évaluateur et l'évalué d'avoir
un réel échange.
6.2. L’autoévaluation
L’autoévaluation renvoie à la responsabilisation des salariés pour qu’ils prennent en charge leurs
projets professionnels.
L’objectif n’est cependant pas de fournir une présentation fidèle de la réalité mais d’aider la personne
de se faire une image plus objective de sa performance et de son potentiel.
L'autoévaluation est une méthode peu utilisée, mais bénéfique pour l'entreprise comme pour le
salarié. L'autoévaluation peut-être proposée seule ou en complément d'une évaluation annuelle du
personnel.
Souvent, l'autoévaluation est mise en place dans les entreprises qui n'ont pas le temps de procéder à
la fois aux évaluations et aux entretiens. L'autoévaluation est demandée dans les semaines précédant
l'entretien annuel d'évaluation. Elle s'avère être un bon moyen de préparation pour les salariés.
6.3. La fiche d’appréciation
Les critères d’appréciation les plus fréquents sont :
Pour les ouvriers et employés
- La connaissance du travail
- La qualité du travail
- Le respect des consignes la faculté d’adaptation
- Les comportements
Pour les agents de maîtrise
- La maîtrise de soi
- L’initiative
- L’enthousiasme
- L’aptitude au commandement
6.4. L’évaluation 360°
Cette méthode consiste à demander à celui qui est apprécié d’indiquer le nom de certaines personnes
avec lesquels il travaille et dont l’appréciateur fait solliciter l’avis.
L’évaluation 360° est une méthode d’appréciation d’un manager par différentes personnes. Cette
méthode se différencie donc des autres techniques d’évaluation du personnel car le supérieur
hiérarchique n’est pas le seul évaluateur. Elle a pour but d’évaluer l’ensemble des compétences des
managers, en prenant en compte la complexité de cette fonction. En ce sens, il ne s’agit pas d’une
méthode centrée sur les résultats mais d’une méthode qui intègre des variables comportementales
Les salariés sont invités à évaluer :
- leurs collègues ;
- leurs supérieurs hiérarchiques ;
- un service de leur entreprise ;
- un fournisseur ou un sous-traitant.
Cette méthode d'évaluation est anonyme et proposée aux salariés ayant une ancienneté notable dans
l'entreprise.
Les précautions d’usage pour l’appréciation à 360° :
• Les objectifs de la démarche être clairs et elle-même avec le mode de fonctionnement de
l’organisation ;
• Toutes les garanties de confidentialité et d’anonymat des évaluateurs doivent être réunies;
• Le questionnaire doit être pertinent cohérent avec la valeur de l’organisation et testé;
• Le rapport résultant de la consultation doit être lisible et intelligible;
• Le processus méthodique d’analyse doit déboucher sur un plan de développement efficace
faisant l’objet d’un suivi.
6.5. L’entretien
L'entretien annuel d'évaluation est un rendez-vous souvent incontournable de la fin d’année entre le
manager et ses collaborateurs. L’occasion d'évaluer les compétences professionnelles du salarié,
d’identifier ses points forts et ceux à améliorer, de fixer des objectifs pour l’année à venir.
L’entretien d’appréciation doit pouvoir servir aux fins suivantes :
• Analyser les points forts et les points faibles et juger les corrections à apporter pour améliorer
la performance.
• Fournir une information pour décider une promotion, une mutation, une réorientation ou une
séparation.
• Servir de base à la décision d’augmentation de salaire, lorsque la politique prévoit les
rémunérations différentes pour des performances différentes.
• Favoriser une meilleure communication entre le supérieur hiérarchiques et ses collaborateurs.
Quelques pièges fréquents à éviter
• Entretien ou interrogatoire ?
• Entretien d’évaluation ou rituel inutile?
• Évaluation ou résolution de problème?
• Entretien d’évaluation ou dialogue de sourd?
• Entretien d’évaluation ou l’arroseur arrosé? (Renversement des rôles)
• Évaluation personnelle comparée (comparer le collaborateur à ses collèges).

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