1. Sur l’horloge stratégique (voir le schéma 7.

5), comment la position des différents fournisseurs

d’accès à Internet a-t-elle évolué au cours du temps ? L’horloge stratégique aide les participants à
distinguer les différentes stratégies génériques. Cependant, cette question permet de souligner que
l’ensemble du modèle est dynamique. Le positionnement d’une entreprise est tout autant fonction
de ses propres choix stratégiques que de ceux de ses concurrents. Une offre peut très bien se
retrouver différenciée vers le haut ou vers le bas, voire exclue du jeu concurrentiel, du fait d’un
déplacement de l’offre de référence (c’est ce qui est arrivé notamment à AOL). Le lancement de la
Freebox a provoqué un déplacement de l’offre de référence et donc un repositionnement global du
marché (l’ensemble de l’horloge s’est déplacé vers le quadrant nord-ouest). SFR a choisi d’affronter
directement le positionnement de Free, alors que Orange a préféré la sophistication (en justifiant un
surprix par un niveau de service présenté comme supérieur) et que, réciproquement, Alice s’est
positionné en épuration. De son côté, AOL (ainsi que d’autres concurrents éphémères comme Tele2)
a été relégué dans la zone économiquement non viable de l’horloge stratégique, faute d’avoir su
suivre la nouvelle offre de référence définie par Free. Valeur Prix Sophistication Stratégies hybrides
Stratégie de prix Zone économiquement non viable Épuration Offre de référence Free Orange AOL
Alice SFR Élevée © 2017 Pearson France – Stratégique, 11 e édition – ISBN : 9782326001558 Il est
possible de compléter cette analyse en utilisant le modèle des courbes de valeur proposé par D’Aveni
(voir le schéma 7.6). En lançant la Freebox, Iliad a créé une nouvelle courbe de valeur sur laquelle les
concurrents ont dû se positionner. Certains n’en ont pas été capables (comme AOL) et ont été exclus
du marché. Le quadruple play a entraîné l’apparition d’une nouvelle courbe de valeur, donc un
nouveau déplacement de l’offre de référence et de l’horloge stratégique. En revanche, Free est
parvenu à éviter la création d’une nouvelle courbe avec la 4G en proposant ce standard sur son offre
mobile fin 2013. 2. En quoi peut-on dire que Free a suivi une stratégie hybride ? Si Free a commencé
par une stratégie d’épuration, celle-ci a rapidement évolué vers une stratégie hybride : proposer une
offre plus élaborée mais moins coûteuse que l’offre de référence (qui correspondait au départ à
l’offre des puissants concurrents, notamment celle de Orange). Les concurrents de Free ont été
contraints de réagir à son positionnement, afin de ne pas créer un différentiel de prix/valeur trop
important aux yeux des clients. De fait, on retrouve l’idée que la stratégie hybride correspond à la
notion de progrès : elle a pour conséquence une redéfinition de l’offre de référence, par rapport à
laquelle tous les concurrents doivent se repositionner. Free a de nouveau provoqué un déplacement
de l’offre de référence avec l’inclusion des appels vers les mobiles dans sa Freebox Révolution en
décembre 2010, et de nouveau les concurrents ont très rapidement suivi. Cependant, cette nouvelle
stratégie hybride de Free a été motivée par l’apparition des offres quadruple play, auxquelles il lui
était impossible de répondre avant le lancement de son réseau de téléphonie mobile. Pour la
première fois de son histoire, Free courait le risque de ne plus être l’offre de référence sur son
marché, voire d’être déclassé par ses concurrents. Les appels vers les mobiles représentaient donc
une manœuvre d’attente avant le lancement de l’offre quadruple play. Free a de nouveau déplacé
l’offre de référence avec son offre mobile en janvier 2012. Encore une fois, l’approche a consisté à
proposer une stratégie hybride : une offre plus riche que celle de la concurrence proposée à un prix
très inférieur. Là encore, les concurrents ont suivi en proposant des offres équivalentes, qu’ils ont
lancées sous des marques dédiées (Sosh, Red, B&You) afin de conserver le positionnement de leurs
marques historiques, qui se sont retrouvées de fait en sophistication. Le déplacement de l’offre de
référence peut aussi être interprété au travers de l’approche Océan Bleu (voir la section 3.4.3). 3.
Conseilleriez-vous à Xavier Niel de considérer son activité téléphonie mobile comme un DAS différent
de l’activité accès à Internet ? La question du découpage en DAS est complexe et toujours discutable.
Il est clair que la téléphonie mobile est une activité distincte de l’accès à Internet au moins sur deux
plans : 1. sur le plan technologique : nécessité de posséder ou de louer un réseau et donc d’installer
des antennes relais ; 2. sur le plan commercial : tous les concurrents distribuent leurs offres au
travers de boutiques ou par l’intermédiaire de la grande distribution. Iliad, qui jusque-là ne pratiquait
que la vente en ligne, a dû ouvrir des « Free Centers ». Cependant, les synergies entre les deux
activités sont très fortes, puisque ce sont elles, précisément, qui justifient l’entrée d’Iliad sur la
téléphonie mobile :  Possibilité de capitaliser sur les clients de Free pour déployer Free mobile. 
Commercialisation d’une offre groupée Internet+mobile (les clients Internet bénéficient
gratuitement du forfait à 2 euros ou d’une réduction de 4 euros sur le forfait à 19,99 euros, ce qui
incite de nombreux clients à s’abonner à l’offre Internet de Free).  Très forte convergence
technologique : l’accès à Internet se fait de plus en plus par des appareils mobiles.  Les « Free
Centers » permettent aussi de commercialiser l’offre Internet. Au total, il semble donc préférable de
ne pas créer un nouveau DAS pour l’activité téléphonie mobile, mais de jouer au contraire sur les
synergies entre les deux activités. L’argument opposé (considérer que les deux activités doivent être
des DAS distincts) est cependant recevable : cela permet de souligner le caractère en partie subjectif
de la segmentation stratégique. © 2017 Pearson France – Stratégique, 11 e édition – ISBN :
9782326001558 4. Quelle stratégie générique conseilleriez-vous aux concurrents d’Iliad ? Face à une
offre hybride qui déplace l’offre de référence, il est indispensable de se repositionner avant d’être
exclu du jeu concurrentiel, soit en abaissant fortement ses prix (au risque de ne plus être rentable),
soit en proposant un surcroît de valeur pouvant légitimer le surprix. La première solution implique la
capacité à imiter les sources de différenciation du concurrent qui a lancé la stratégie hybride. Si
Orange, SFR et Bouygues ont été capables d’imiter le repositionnement de Free (tout en conservant
un certain écart de prix avec son offre du fait de leurs coûts de structure très significativement
supérieurs), AOL et, dans une moindre mesure, Alice n’y sont pas parvenus. Comme on l’a vu à la
question 3, lorsque Free a lancé son offre mobile, les concurrents ont proposé des offres
équivalentes sous des marques dédiées (Sosh, Red, B&You), afin de préserver le positionnement de
leurs marques historiques. Afin d’éviter que ces dernières soient exclues du marché (du fait d’un
écart de prix top important par rapport à l’écart de valeur avec Free), les trois opérateurs historiques
ont fortement misé sur la 4G. Or, Free a en grande partie annulé cet avantage en proposant lui aussi
la 4G dans ses forfaits. On pourrait imaginer que les concurrents historiques proposent un nouveau
déplacement de l’offre de référence afin de légitimer leur surprix par rapport à Free. Deux
possibilités semblent envisageables : a) Ceux qui disposent d’un réseau de fibre optique peuvent
mettre très fortement l’accent sur ses avantages, afin d’entamer la position de Free dans l’accès à
Internet. À cet égard, le rachat de SFR par l’opérateur de fibre optique Numericable est pertinent. b)
Ceux qui sont fortement internationalisés (notamment Orange) peuvent proposer des forfaits
mobiles utilisables dans de nombreux pays, ce que Free ne pourra imiter qu’au travers d’alliances
avec des opérateurs locaux. 5. Pour une industrie de votre choix, positionnez les différents
concurrents sur l’horloge stratégique. Cette question invite les participants à construire une horloge
stratégique dans une autre industrie, ce qui doit leur permettre là encore de constater la nature
dynamique de n’importe quel positionnement : on se différencie par rapport à une offre de référence
qui se déplace, notamment du fait des choix de positionnement des concurrents, mais également du
fait de ses propres choix (si jamais ceux-ci provoquent un déplacement de l’offre de référence). Dans
tous les cas, une stratégie générique résulte donc autant de choix délibérés que d’évolutions
concurrentielles. On peut illustrer cette constatation au moyen d’autres cas présents dans l’ouvrage
ou le site compagnon :  Le Club Med, historiquement hybride, a été relégué en stratégie non viable
par ses imitateurs, ce qui l’a contraint à se lancer dans une sophistication.  Palm, qui à ses débuts a
redéfini l’offre de référence, n’a pas été capable de suivre la surenchère technologique de ses
concurrents, ce qui l’a relégué en stratégie d’épuration (un cas consacré à Palm est disponible dans la
section « Études de cas et illustrations corrigées », onglet « Les stratégies par domaine d’activité » du
site compagnon strategique.biz).  Carrefour, concepteur de l’offre de référence sur le marché de la
grande distribution, a été involontairement poussé à la sophistication du fait d’un déplacement de
l’offre de référence vers le bas lié au développement du hard discount.