Qu’est-ce que le Lean Six

Sigma ?
 

Bonjour et bienvenue à ce premier épisode de l’aventure Lean Six Sigma France.

Le Lean Six Sigma signifie littéralement « Mince Zéro Défaut ».

Il s’agit d’une démarche d’amélioration d’entreprise qui vise un double objectif:

1.Etre Lean, c’est-à-dire fonctionner de façon économe, sans gaspillage de

ressources et notamment sans pertes de temps, et produire simplement le juste
nécessaire pour satisfaire la demande. Etre Lean favorise aussi l’agilité des
opérations et la capacité à livrer rapidement les clients.
2.Etre Six Sigma, signifie livrer aux clients des produits et services conformes à leurs
attentes. Ainsi, un processus opérant à un niveau de qualité Six Sigma ne génèrera
que 3 défauts par million d’occurrences. Ce niveau de qualité indique la direction à
suivre. Selon les cas, atteindre ce niveau peut s’avérer excessif, car trop coûteux, ou
insuffisant (pensez aux statistiques d’accidents des compagnies aériennes).
Le Lean Six Sigma vise la satisfaction des clients. Loin de promouvoir l’austérité et la
réduction aveugle des coûts, il constitue un formidable vecteur de prospérité
économique et sociétale.

La démarche Lean Six Sigma s’appuie sur la méthodologie DMAIC. 

Prochain épisode: Qu’est ce que le DMAIC? 
 

La différence entre le Lean, le Six

Sigma et le Lean Six Sigma.

 
L’origine du Lean
Thinking
Le Lean Thinking joue un rôle essentiel dans les entreprises car il consiste à
améliorer les processus, en éliminant les différentes formes de gaspillage
(appelées Muda), tout en s’assurant d’offrir au client le plus de valeur possible. Les
entreprises sont donc nombreuses à vouloir implémenter cette philosophie qui a fait
ses preuves. Mais, cela n’est pas toujours une tâche aisée, c’est pourquoi de
nombreux outils et méthodes permettent de faciliter l’implémentation du Lean
Thinking. Afin de mieux comprendre cette méthodologie, et donc de l’appliquer
correctement, il est crucial de se familiariser avec ses origines et son évolution, au fil
des décennies. En effet, la philosophie du Lean Thinking prône la recherche
constante de la perfection (l’amélioration continue ou l’excellence opérationnelle), il
n’est donc pas étonnant qu’elle ait elle-même sensiblement évolué au fil des ans.
Dans ce chapitre, nous allons donc retracer les origines du Lean Thinking ainsi que
quelques étapes importantes qui ont permis de mieux définir cette méthodologie.

1 – Henry Ford et sa ligne de

production innovante
Lorsque l’on évoque le Lean, l’un des premiers grands noms qui s’y rattache est
celui d’Henry Ford. En effet, ce dernier a rencontré un succès phénoménal au début
du 20ème siècle en développant une ligne de production révolutionnaire destinée à
fabriquer son célèbre modèle Ford T.

2 – Toyota et la révolution de
Taiichi Ohno
Le Lean Thinking a ensuite été largement développé au Japon autour des années
50, peu de temps après la fin de la Seconde Guerre Mondiale. C’est le
japonais Taiichi Ohno, alors cadre chez Toyota, qui a développé ce que l’on connaît
aujourd’hui sous le nom de Toyota Production System (le toyotisme). Ce dernier a
permis de mettre en œuvre un système de production Lean et on lui doit également
les célèbres 7 mudas (les gaspillages au cœur du Lean). On parle ici encore de
production Lean plutôt que de pensée ou gestion Lean car à l’époque le Lean se
limitait encore à la production alors qu’aujourd’hui, le Lean a pris une plus grande
ampleur et s’applique à de nombreux domaines différents.

3 – The Machine that Changed the

World (Lean Thinking)
Et justement, James P. Womack, Daniel T. Jones et Daniel Roos ont rédigé un livre
en 1990 : The Machine that Changed the World qui a permis de mieux définir la
philosophie du Lean, ses outils et ses méthodes. Les auteurs ont ainsi notamment
contribué à définir les cinq principes fondamentaux du Lean que nous avons déjà
évoqués précédemment :
 1. Bien définir la valeur ajoutée : c’est-à-dire créer le plus de valeur possible pour le
client
2. Etudier la chaîne de valeur : optimiser la chaîne de valeur et améliorer chaque étape
3. Définir un flux : organiser le travail de façon fluide et homogène
4. Privilégier un flux tiré : produire juste ce qu’il faut au moment où cela est nécessaire
5. Rechercher la perfection : constamment viser la perfection des processus, du produit
final…

Qu’est-ce que le DMAIC?

 

 Bonjour et bienvenue à ce nouvel épisode de l’aventure Lean Six Sigma France.

Le DMAIC est la méthode de résolution de problème qui permet de réaliser les
objectifs du Lean Six Sigma (objectifs de satisfaction clients, d’économie de moyens,
de bonheur au travail ou encore de protection de l’environnement).

Il s’agit d’une méthode d’investigation expérimentale, analytique et scientifique

exécutée en mode projet. C’est d’ailleurs la démarche que tout bon praticien (qu’il
soit médecin ou garagiste) applique afin de résoudre durablement un problème.

La méthode comporte 5 phases:

 Tout d’abord, la phase Define, qui consiste à poser le problème, c’est-à-dire exprimer

les symptômes douloureux ressentis par le client (comme la non-conformité aux
attentes, des coûts de production trop élevés, un mal-être des collaborateurs ou
encore de la pollution environnementale)
 Ensuite, la phase Measure, qui consiste à objectiver l’existence du problème en
quantifiant son ampleur au moyen d’un indicateur (il s’agira premièrement de vérifier
que le problème n’est pas psychosomatique, comme le fait un médecin en mesurant
certains paramètres physiologiques comme la température corporelle ou la tension
artérielle)
 Une fois le problème confirmé, vient la phase Analyze, qui consiste à rechercher les
causes racines du problème au moyen de techniques d’investigations telles que
l’analyse du processus et l’analyse des données (de même que le médecin qui
prescrit une radiographie ou une prise de sang pour établir son diagnostic)
 Vient ensuite la phase Improve, qui vise à déterminer la solution permettant
d’éliminer la cause du problème (ce n’est qu’une fois connue la cause véritable de la
maladie que le médecin pourra prescrire le bon remède comme par exemple un
antibiotique quand l’infection est bactérienne)
 Et enfin, la phase Control, qui permet de vérifier que la solution donne satisfaction et
met en place un système de maintien de l’amélioration dans le temps.
 
Prochain épisode: Poser un problème avec les 3 Voix
 

En savoir plus sur le DMAIC (S) :

30 étapes et une méthode Six
Sigma pour mieux gérer vos
projets 
Le DMAIC est l’une des principales méthodes employées dans le cadre de la gestion
de projets Six Sigma. Son objectif est de fournir une sorte de feuille de route en 30
étapes que que les gestionnaires de projets doivent suivre attentivement afin
d’atteindre les objectifs. Toutes nos formations Yellow, Green et Black Belt utilisent le
DMAIC comme structure de base. Les équipes Lean, Six Sigma, BPM ainsi que tous
les autres membres de l’entreprise, peuvent ainsi se baser sur ces phases
successives afin de trouver des solutions plus adaptées, plus rapidement. Au cours
de ce chapitre, nous allons présenter chacune de ces étapes.

1.1. Launch project

1.2. The « 3 Voices »

1.3. Project Scope

1.4. Project CTX

1.5. Project Charter v1

1.6. Tollgate Define

2.1. Project Y & specifications

2.2. Data Collection Plan

2.3. Measurement System Analysis

2.4. Data collection

2.5. Voice Of Process

2.6. Process Capability

2.7. Improvement strategy

2.8. Project Charter v2

2.9. Tollgate Measure

3.1. Potential X’s

3.2. Vital Few X’s

3.3. Root causes

3.4. Project Charter v3

3.5. Tollgate Analyze

4.1. Potential solutions

4.2. Solution selection

4.3. Failure-proofing

4.4. Pilot

4.5. Business Case

4.6. Tollgate Improve

4.7. Launch implementation

5.1. Verify improvement

5.2. Process Control system

5.3. Tollgate Control

1 - Définir

2 - Mesurer

3 - Analyser

La première étape consiste donc à définir les zones problématiques au niveau des
processus, d’observer un problème ou alors de constater des pistes d’amélioration
potentielles, tout cela en vue d’augmenter l’efficacité et l’efficience de l’entreprise.
Voici quelques questions habituellement posées à ce stade : quelle partie du
processus global pose problème ? Le problème est-il sérieux ? S’agit-il d’un
problème à traiter immédiatement ? L’entreprise ne doit pas seulement se contenter
de définir les problèmes et leur envergure, elle doit également se pencher sur la
structure de l’organisation et les responsabilités de ses membres. C’est aussi au
cours de cette phase qu’il est nécessaire de définir les objectifs à mettre en place et
les équipes qui seront en charge du projet, sans oublier les ressources et les outils
alloués pour s’attaquer au problème. Cette phase se concentre également sur la
définition des attentes des clients, une priorité dans le cadre du Six Sigma que nous
avons déjà évoquée en détails au cours du chapitre précédent.

4 - Améliorer ou Innover

5 - Contrôler

6 - Standardiser/Suivre

Une fois les causes du problème définies, il est alors nécessaire de passer à la
phase de résolution du problème qui est cruciale et particulièrement complexe. En
effet, les problèmes varient d’une entreprise à l’autre. Il faut donc améliorer ou
innover, ce qui nécessite de  la créativité, de la co-création, de la réflexion et de
l’expertise. Il peut être facile de repérer un problème, mais innover en vue de pouvoir
régler ces mêmes problèmes peut s’avérer beaucoup plus complexe.

Le DMAICS : une méthode structurante du Six Sigma

Les développements ci-hauts ont fait apparaître les raisons pour lesquelles le
DMAICS est l’une des approches structurantes privilégiés par les équipes Six
Sigma et surtout comment il est parvenu à devenir la référence lorsqu’une
entreprise décide d’implanter le Six Sigma au niveau de ses processus.
3. Poser un problème avec
les 3 Voix

Lean Six Sigma France - Ldm cc

5 juin 2018
Bonjour et bienvenue dans cette série de l’aventure Lean Six Sigma France.
Bien poser le problème à résoudre est fondamental pour un projet DMAIC. Poser le
problème consiste à décrire ce qui fait le plus mal. Selon les cas, les symptômes
douloureux peuvent être :
 –ressentis par la direction de l’entreprise qui propose le produit ou service, comme
par exemple une rentabilité insuffisante;
 –ressentis par le client qui reçoit le produit ou service, comme par exemple des
plaintes relatives à des délais de livraison trop longs;
 –ressentis au niveau des opérations qui réalisent le produit ou service, comme par
exemple des coûts opérationnels trop élevés, du stress au travail, des accidents, …;
 –ou encore ressentis par la planète, comme le réchauffement climatique, ou la
dégradation des éco-systèmes.
Il importera donc de bien écouter ces différentes parties prenantes et de récolter leur
Voix.
Il est possible que plusieurs problèmes soient exprimés. On s’attachera alors
à identifier le problème le plus douloureux, critique et urgent à résoudre.

En aucun cas, on ne parlera à ce stade des causes du problème (qui sont a priori
inconnues) et encore moins des solutions.

 
4. Périmètre et CTQ projet

Lean Six Sigma France - Ldm cc

7 juin 2018
Bonjour et bienvenue à ce nouvel épisode de l’aventure Lean Six Sigma.

Dans un esprit d’amélioration continue, un pas à la fois, un projet DMAIC est appelé

à résoudre un seul problème.
Afin d’être très spécifique, on définit le problème en termes de Critical
To Quality (CTQ en abrégé).

Un CTQ est une attente client associée à un produit ou service.

A titre d’exemples de CTQ’s, citons: la rapidité, l’exactitude, la politesse, la

température, la propreté, le prix, …
L’analyse des 3 Voix vues précédemment permettra d’isoler le CTQ problématique à
améliorer. On énoncera le problème à résoudre par le projet DMAIC comme suit:
–les délais de livraison sont trop longs, les pizzas sont trop froides, les produits
sont contaminés, les livreurs sont malpolis, les coûts de fabrication sont trop
élevés, les collaborateurs sont surchargés, …

Pour aider à bien identifier ces éléments, on utilisera l’outil SIPOC. En partant du

Client concerné, on identifiera le produit ou service qui lui est fourni et qui est
problématique, et enfin le processus qui génère ce produit ou service.

Les Inputs (c’est-à-dire tout ce qui est nécessaire à l’exécution du processus) et les
Fournisseurs de ces inputs seront analysés ultérieurement dans le cadre de la
recherche des causes du problème.

Pour s’assurer que le projet DMAIC amène une amélioration significative dans un
délai raisonnable (quelques mois), il importe aussi de limiter le périmètre du projet on
se concentrant sur le site, la filière (par exemple service en ligne ou au guichet) ou
encore le segment de client problématique.

 
5. Quantifier l’ampleur du
problème avec un indicateur

Lean Six Sigma France - Ldm cc

11 juin 2018
Bonjour et bienvenue à ce nouvel épisode de l’aventure Lean Six Sigma France.
Comme le fait tout bon médecin, les symptômes exprimés doivent faire l’objet d’une
vérification de la réalité du problème et d’une évaluation de sa gravité. Ceci se fait
au moyen de mesures de terrain réalisées au sein de la production ou des
opérations.

En effet, les signaux reçus (comme les plaintes de certains clients) peuvent parfois
être biaisés et l’on pourrait être amené à surestimer un problème. D’où l’importance
de bien l’objectiver.

Selon le type de problème exprimé, on déterminera par exemple:

  un taux de non-conformité des produits et services réalisés.
 un coût de production unitaire.
 ou encore, un indicateur de performance opérationnelle relatif à la motivation des
collaborateurs, à la sécurité des opérations, aux rejets de polluants, etc.
Pour pouvoir établir un diagnostic juste, les mesures et données collectées pour
produire ces indicateurs devront être fiables et représentatives de la réalité du
problème étudié.

Le Six Sigma dispose d’une boîte à outils permettant de garantir cet impératif de

qualité des mesures réalisées.
Merci de votre attention et à très bientôt.
6. Objectifs du projet
DMAIC. Jusqu’où doit-on
réduire le problème ?

Lean Six Sigma France - Ldm cc

12 juin 2018
Bonjour et bienvenue à ce nouvel épisode de l’aventure Lean Six Sigma France.
Une fois le problème objectivé et quantifié, il importe de déterminer de combien on
veut réduire son ampleur.

Pour ce faire, un calcul économique est nécessaire afin de mettre en balance le gain
qui résultera de la réduction du problème et le coût des solutions nécessaires pour
réduire celui-ci. Autrement dit, que vaut la réduction du Coût de la Non Qualité,
comme par exemple l’économie liée à la réduction des rebuts, par rapport au Coût
d’Obtention de cette Qualité.
Ainsi, partant d’une situation actuelle (par exemple, 20% de retards de livraison),
l’objectif du projet s’énoncerait comme suit: «réduire le taux de retards de livraison
de 30% dans trois mois», par exemple.

L’objectif du projet est ainsi exprimé de façon ‘SMART’ (Spécifique, Mesurable,

Ambitieux, Réaliste et Temporel).

On précisera aussi ce qu’on appelle l’ « opportunité business » c’est-à-dire le gain

brut que l’on obtiendra si on réalise l’objectif du projet. Selon les cas, il s’agira
d’économies réalisées (réduction des gaspillages, des rebuts, des indemnités de
retard, …) ou d’augmentation du chiffre d’affaire résultant d’une
meilleure satisfaction de la clientèle (rétention des clients, augmentation des parts
de marché).

Il s’agit d’une estimation du gain brut (hors coût des solutions qui devront être mises
en œuvre),

Cette opportunité sera le moteur de la suite du projet DMAIC.

Merci de votre attention et à très bientôt.

Prochain
7. Recherche des causes
potentielles: les 6 M’s du
Diagramme d’Ishikawa en
exemple

Lean Six Sigma France - Ldm cc

13 juin 2018
Bonjour et bienvenue à ce nouvel épisode de l’aventure Lean Six Sigma France
Après les phases Define et Measure qui nous ont permis de bien poser le problème
à résoudre, entrons maintenant dans la phase Analyse.
L’objectif de cette phase est de déterminer les causes du problème. Pour y arriver, et
afin de ne pas se tromper, nous devrons, dans un premier temps, envisager un
maximum de causes potentielles. C’est l’objectif du diagramme d’Ishikawa, aussi
appelé « diagramme causes-effets » ou encore « fish–bone » en raison de sa
structure en arrêtes de poisson. Chaque axe ou « arête » correspond à une
catégorie de causes dont le nom commence par M. Il y en a 6 au total, d’où les « 6
M’s ». La question clef pour pouvoir identifier les causes potentielles du problème
est la question « Pourquoi ? ». Dans notre exemple, pourquoi notre gâteau est-il
trop sec ? Explorons chaque « M »:

 « M » comme « Méthode » : il s’agit ici des causes liées au processus ou encore à
la façon de travailler. Ainsi, appliquer la mauvaise recette pourrait être à l’origine de
la mauvaise qualité du gâteau;
 « M » comme « Matériaux »: on vise ici les causes liées aux matières premières
utilisées dans le processus, comme par exemple l’usage d’un mauvais ingrédient,
mais cela peut aussi concerner l’utilisation de mauvaises données ou d’informations
erronées dans un processus décisionnel;
 « M » comme « Machines »: on considère ici les équipements défectueux ou outils
inappropriés comme par exemple un pétrin défaillant;
 Dans le « M » de « Main d’oeuvre», on listera les causes associées au personnel
qui exécute le processus, comme un cuisinier mal formé;
 Le «M » de « Milieu» considère les facteurs externes au processus, comme par
exemple l’environnement de travail qui peut être perturbant ou encore un contexte
législatif compliqué;
 Enfin, le «M » de « Mesures» examine les erreurs de mesures qui peuvent causer le
problème comme par exemple un thermomètre inexact ou encore l’évaluation
erronée d’un profil client dans un processus de souscription de crédit.
Parmi toutes les causes potentielles listées, il s’agira ensuite d’identifier les causes
véritables du problème. Ce sera l’objet de nos prochains épisodes.
Merci de votre attention et à très bientôt.

Prochain épisode: Recherche des causes racines: l’analyse des données

8. Recherche des causes
véritables: l’analyse des
données

Lean Six Sigma France - Ldm cc

14 juin 2018
Bonjour et bienvenue à ce nouvel épisode de l’aventure Lean Six Sigma France.

Dans le jargon du Six Sigma, on appelle « le Y » l’indicateur mesurant le

problème et on nomme « les X’s » tout ce qui peut influencer ce dernier. On adopte
ainsi le paradigme bien connu de la fonction mathématique: Y = f (X’s).

Au moyen de l’analyse de données, la phase Analyse aura ainsi pour objectif

d’étudier cette relation Y = f(X’s) ou autrement dit de valider et quantifier l’influence
des X’s sur le Y, de façon à distinguer les facteurs qui ont une réelle influence sur le
problème et ceux qui n’en ont pas.

Selon le type de données, on aura recours à différents outils d’analyse.

Par exemple, pour étudier l’impact de la température du four sur la teneur en eau du
gâteau, on portera ces deux variables en graphique. La mise en évidence d’une
relation nette validera l’influence du X étudié.

Dans un autre exemple, pour comprendre dans quelle mesure le site a un impact sur
un taux d’erreurs, on comparera graphiquement les taux d’erreurs par site. Des
différences significatives entre les sites validerons l’influence du site.

Les X ainsi validés, feront ensuite l’objet d’une investigation approfondie pour
dégager les causes racines à l’oeuvre.

Merci de votre attention et à très bientôt.

Prochain épisode: Recherche des causes véritables: l’analyse du processus