ECOLE NATIONALE DES CADRES RURAUX DE BAMBEY

DEPARTEMENT CONSEIL FORMATION

DEVELOPPEMENT

MODULE ENTREPRENARIAT RURAL

PROCESSUS DE PRISE DE DECISION

Motivation
Comportement humain
Diagnostic
Innovation
Outils de prise de décision
Création d’entreprise

PRESENTE PAR :
SADIBOU SOW
Ingénieur agro- économiste
Economiste en Gestion de
Politique économique
 TABLE DE MATIERES

CHAPITRE 1 : PRINCIPES DE CREATION D’ENTREPRISE

CHAPITRE 2 : MOTIVATION POUR LA CREATION D’ENTREPRISE 

CHAPITRE 3 : LE COMPORTEMENT HUMAIN : Motivations et besoins

CHAPITRE 4 : LE DIAGNOSTIC 

CHAPITRE 5 : LES PHASES D’ELABORATION D’UNE STRATEGIE

D’INNOVATION ET DE CREATION D’ENTREPRISE

CHAPITRE 6 : QUELQUES OUTILS DE PRISE DE DECISION 

CHAPITRE 7 : LISTE DES DEPENSES D’INVESTISSEMENT ET

D’EXPLOITATION

3
CHAPITRE 1 : PRINCIPES DE CREATION D’ENTREPRISE

Le but des projets à rendement lucratif est de procurer des revenus et des épargnes. Le
démarrage d’une affaire est une entreprise risquée. Même des activités bien planifiées
échouent souvent à cause de certains facteurs non maîtrisés.

La création d’une entreprise où d’un projet économique demande une étude minutieuse qui
commence par la découverte de soi – même d’abord, ensuite celle de ce que l’on veut et
enfin, celle de tous les agents concernés.
L’objectif de ce cours est de vous aider à ressortir vos capacités créatives et
d’innovation en matière de création d’entreprise ou de projet et de vous doter des outils
nécessaires permettant d’identifier les facteurs de réussite et d’éviter ceux qui conduisent à
l’échec.
Les outils sont nombreux et variés, mais le plus important est de pouvoir tirer profit de
ceux qui vous seront présentés et d’avoir un esprit critique.

Ils sont concentrés dans ce qu’on appelle le " Business Plan." Mais aussi il est important de
connaître et de pouvoir mesurer ses capacités d’entreprendre.

La création d’une entreprise est le résultat d’une démarche unique et individuelle de

l’entrepreneur. Elle doit obéir à un processus que nous allons subdiviser en en trois phases :

1- Réflexion :
- Quelles sont mes motivations ?
- Quel créneau ?
- Quels moyens ?
- Quelle préparation ?

2- Etude et recherche :
- Etude du marché
- Etude du projet
- Recherche des partenaires
- Recherche de financement

3- Concrétisation :
- Choix de la forme juridique
- Formalités de constitution
- Préparatifs au démarrage
- Démarrage effectif
- Formalités après démarrage

Ces trois phases doivent être franchies par le futur entrepreneur.

Ainsi pour déterminer si une affaire va marcher ou non, il convient de l’étudier suivant les six
étapes suivantes :
1. Choix du produit,
2. vérifier si ce produit est « vendable » et pour qui,
3. décider comment l’affaire va fonctionner,
4. estimer tous les frais,
5. estimer toutes les recettes,

4
 6. vérifier si l’affaire est viable

Exercice : Identifier et clarifier vos motivations compte tenu de votre situation présente

Analyser les principales raisons qui vous motivent à devenir entrepreneur :

Les raisons Les produits

Situation actuelle  Les expériences liées à l’idée

Les atouts personnels Les contacts

Les défis à relever Les finances

Les trois points forts Les renforcements de capacités nécessaires

CHAPITRE 2 : MOTIVATION POUR LA CREATION D’ENTREPRISE 

Les motivations pour se lancer en affaires varient d’une personne à l’autre. Certaines sont
cependant plus fréquentes et constituent sûrement un gage de succès. Les trois motivations les
plus fréquentes sont :
1- être son propre patron,
2- être autonome financièrement,
3- se valoriser,

En général un individu se lance dans les affaires pour une multitude de raisons qui peuvent
être regroupées en quatre catégories :

1- les raisons d’ordre économique

2- les motivations d’ordre financier,
3- les raisons d’ordre professionnel,
4-les raisons diverses,

1- Les raisons d’ordre économique :

La conjoncture économique peut être à l’origine de la motivation de création d’entreprise,

aussi bien en période de crise qu’en période de boom économique.

2- Les motivations d’ordre financier :

Certains deviennent entrepreneurs parce qu'à un moment donné de leur vie, ils disposent
d’une somme relativement importante qui leur donne envie de s’installer à leur compte.
Il y a ceux qui veulent créer leur propre entreprise parce qu’ils sont sûrs de pouvoir compter
sur un appui financier, familial ou grâce aux milieux bancaires ou autres bailleurs de fonds.

3- Les raisons d’ordre professionnel :

5
Parfois :
- perte d’emploi, chômage,
- peu de perspectives dans la profession exercée,
- la carrière est dans une impasse,
- mésententes et conflits fréquents avec les employeurs ou chefs hiérarchiques,
- frustrations, favoritisme, etc.

Par contre :
- acquisition d’une certaine expertise permettant de créer le « business »,
valorisant ainsi le savoir,
- occasion de faire quelque chose qu’on aime, au lieu de faire un travail
routinier, tout juste pour gagner son pain,

4- Les Raisons diverses :

Raisons d’ordre personnel, psychologique, sentimental, occasionnel :

- le désir de paraître (pour se donner de l’importation, pour épater son entourage,

mais dans ces cas là, à vouloir paraître, l’on finit par disparaître)

- le désir d’indépendance (s’installer à son propre compte est une sorte de

libéralisation),
- l’idée de génie, l’opportunité (la découverte d’un créneau jusque là ignoré par
les autres pousse souvent à tenter l’aventure).
- Le désir de se rendre utile, de contribuer au développement de sa communauté
à offrir un service dont on a besoin dans le village ou le quartier. Ici, la
motivation n’est pas uniquement le gain financier, mais le service à la
communauté (création d’un dispensaire, un établissement scolaire, une société
de transport, un magasin, une boulangerie, etc.)
- Le désir de participer au redressement économique national, créer des emplois,
- Mais contrairement aux apparences, la motivation peut ne pas être valable.

Cela conduit parfois à des désillusions amères, à de cuisants et regrettables échecs,

qui signifie pour le promoteur :

o La perte de son capital,

o L’endettement (s’il a emprunté),
o Le chômage
A ces conséquences s’ajoute l’effet psychologique de l’échec. Certaines ne se relèvent jamais
d’un échec qui ne pèse pas seulement sur l’entrepreneur, mais sur tous ceux qui ont été
concernés par la création de la micro – entreprise : famille, employés, bailleurs de fonds, etc.
Ainsi, avant de s’engager, il faut :
- prendre pleinement conscience de l’enjeu de la création d’entreprise :
opportunité de réaliser ses ambitions, mais aussi risque d’échec aux
conséquences multiples et parfois graves.
- Bien peser ses motivations,
- Avoir le sens du sacrifice,
- Etre persévérant mais réaliste,

6
 - S’armer de patience en misant sur le long terme, sans chercher à brûler les
étapes,

Chapitre 3 : LE COMPORTEMENT HUMAIN : Motivations et besoins

Il n’existe pas une théorie unique de la motivation pouvant expliquer tout le comportement
humain de manière satisfaisante. Néanmoins une des théories trouvant le plus vaste champ
d’application a été avancée par Abraham H. Maslow dans son livre intitulé «  Motivation and
personality » (New York : harper et Row, 2nd Edition, 1970).

Pyramide de A. Maslow 
Direction
de réussite

Domaine de satisfaction
Besoins de réalisation
Individuelle

Besoins de statut, de reconnaissance

Appartenance
objective
BESOINS

Appartenance
D’APPARTENANCE, D’AMOUR affective

Besoin de sécurité Domaine de

frustration

Besoins fondamentaux, biologiques

Si nous voulons comprendre le comportement humain, nous devons connaître les raisons pour
lesquelles les gens agissent de telle ou telle manière. Ceci concerne l’étude de la motivation
humaine. La plus grande partie de notre comportement conscient est motivée d’une façon ou
d’une autre parce qu’il est rare que nous fassions quoi que ce soit sans bonne raison.

Un motif de comportement peut être tout ce qu’une personne souhaite posséder, ressentir ou
devenir. Maslow nous suggère d’observer les besoins humains, du fait que les choses faisant
défaut aux individus peuvent généralement être décelées dans l’un ou l’autre de leurs besoins
de base, que ce soit en tant qu’organismes vivants, de personnes ou de membres de la société.

7
Les besoins humains de base se répartissent en cinq paliers différents, chaque palier ne se
faisant ressentir en tant que carence que lorsque ceux situés aux niveaux inférieurs ont été ont
été satisfaits.

1- Les besoins de survie

Au palier des nécessités premières se situent les besoins que nous nommons
« physiologiques », notamment ceux que le corps humain nécessite pour survivre en tant
qu’organisme vivant. Ce groupe inclut les aliments, la boisson, le logement, le sommeil, l’air
que l’on respire etc.

2- Les besoins de sécurité

Lorsque nous disposons de suffisamment d’aliment, de boisson et d’autres nécessités
essentielles, notre préoccupation majeure deviendra celle de l’auto – protection.

3- Besoins d’appartenance

Une fois les besoins de survie et de sécurité raisonnablement satisfaits, de sorte que nous
n’aurons plus à nous en soucier, nous devenons conscients du besoin d’appartenance.

Notre stabilité émotionnelle demande que nous nous sentions acceptés par les gens qui nous
entourent. L’ostracisme, l’isolement ou l’indifférence manifestés par la société sont
généralement ressentis comme étant des formes de privation.

4- Besoins d’estime

Notre amour – propre et notre dignité personnelle dépendent fortement de la manière avec
laquelle nous sommes estimés par autrui. Une personne demande à être respectée à sa juste
valeur. Nous avons confiance en nous même et nous nous sentons forts quand on nous
apprécie et nous admire.

5- Besoins d’épanouissement

Une personne saine et normale ressent le besoin d’exploiter le potentiel qu’il estime posséder,
faute de quoi il se sentira contrarié et mécontent. Maslow résume l’idée par la phase « un
homme doit être ce qu’il lui est possible d’être ».

Enfin, pour aider les gens à résoudre quelques uns de leurs problèmes, nous devons
comprendre tout d’abord pourquoi ils se comportent actuellement de telle ou telle manière.

CHAPITRE 4 : LE DIAGNOSTIC 

4-1 Etudes de la motivation

 Analyse de la situation présente :

1- Âge
2- Situation matrimoniale
3- Responsabilité dans la famille (le niveau de ma contribution dans la famille)
4- Niveau de scolarité où formation

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 5- Expérience dans le marché du travail :
- travail réalisé (volontaire, travail rémunéré, stage etc.)

6- Compétence et intérêt au travail :

a- compétence compte tenu de mon expérience, en quoi je suis excellent ?
b- mon centre d’intérêt actuellement ? Dans quel domaine je souhaite m’investir ?

 Activités personnelles :
- Visites des gens, religion, loisir, sport, etc.

 Mes priorités dans la vie :

Le degré d’importance accordé aux différents secteurs de ma vie :

- privée : conjoint (e), famille, activités pour moi
- professionnelle : travail, formation, associations professionnelles
- sociale : copains, politiques, sociales
- santé et loisir : apte ou inapte, passe temps etc.

 Mes principales raisons pour devenir entrepreneur : (faire un listing)

 les éléments qui m’influencent pour devenir entrepreneur (faire un listing)

4-2 Connaissance de soi  

Tout d’abord vous allez évaluer vos compétences en répondant au questionnaire suivant :
Le plus important est de découvrir le lien entre ce que vous estimez être vos forces et vos
faiblesses. Il est important de ne pas tricher. Si vous avez des doutes, cochez le b ou c, et pour
le reste cochez a ou b. Les résultats seront utilisés pour analyser votre profil.
Les options : a = désapprouve ; b= Désapprouve légérement ;
c= Approuve légérement ; d= approuve

 Analyse de vos compétences :

1. Je suis motivé et j’apprécie de mener les autres pour la réalisation a – b – c- d

d’objectifs
2. Je planifie et gère soigneusement mon temps et les tâches qui a – b – c- d
m’incombent
3. Je suis méticuleux et essaye de m’assurer que les standards de a – b – c- d
qualité sont satisfaisants
4. Je gagne l’adhérence des autres car ils sont convaincus par mes a – b – c- d
arguments
5. Je suis compétent dans tous les aspects techniques nécessaires à la a – b – c- d
carrière que j’ai choisie
6 J’analyse soigneusement les problèmes de façon à résoudre a–b–c-d
aisément les questions délicates
7. Je parle avec assurance et clarté devant n’importe quel groupe a–b–c-d
8. je rédige avec assurance et j’ai reçu des éloges pour mon habilité à a – b – c- d
communiquer par écrit
9. Je suis piloté par l’objectif de réaliser des valeurs ajoutées a – b – c- d

9
10. Je suis souvent novateur et remets en question les méthodes de a – b – c- d
travail traditionnelles
11. Je suis souvent initiateur de projet et toujours prêt à prendre des a–b–c-d
décisions
12. Je comprends les implications cachées et l’impact à long terme de a – b – c –d
mes décisions
13. Je suis sensible aux besoins des autres et travaille en communication a–b–c–d
avec mes collègues
14. Je m’adapte bien aux changements et j’évolue rapidement en a–b–c-d
fonction des enchères
15. Je résiste bien au stress et reste calme face à des revers de médailles a–b–c–d
16. Je travaille dure car je suis concerné par le développement de ma a–b–c-d
carrière

En faisant le point sur les réponses du questionnaire vous dégagerez une image de vos
compétences.
Passons à l’analyse de votre profil maintenant. Pour cela, passons au remplissage du tableau
suivant :

 Evaluation de votre profil :

a b c d Compétences Définition
1 Qualité de meneur Motiver et mener les autres
2 Planifier et organiser Organiser les événements et gérer le
temps
3 Orientation qualité S’assurer que les standards sont
garantis
4 Persuasion Influencer et convaincre les autres
5 Compétences techniques Posséder les connaissances
nécessaires à la fonction
6 Résolution de problèmes Analyser les questions, trouver des
solutions
7 Communication orale
8 Communication écrite
9 Sens commercial
10 Créativité et innovation Etre à l’origine d’idées et de
méthodes
11 Initiative Prendre des décisions, mener des
actions
12 Stratégie Comprendre les effets des
événements
13 Sensibilité aux autres Respecter les autres, être correcte
14 Souplesse Bien s’adapter aux changements
15 Résistance au stress Rester calme sous pression
16 Motivation personnelle Travailler dur pour atteindre vos
objectifs

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Méthode d’utilisation du tableau :

Photocopier le tableau ou le recopier sur une page, après faites une croix dans les cases
correspondant aux lettres en fonction de la définition donnée au tableau précédent.
Une fois toutes les cases remplies, relier les croix par une courbe. L’analyse dépendra de
l’allure de la courbe : à la croix où elle est située à gauche cela définit votre faiblesse pour ce
point, si elle est située à droite elle indique les points où vous êtes fort.

4-2 Le diagnostic est le point de départ de toute action planifiée. A la célèbre de

Henri Fayol « la prévision est un compromis entre ce que l’on peut et ce que l’on veut. »
 Le diagnostic met en évidence les problèmes et les solutions qu’ils se situent au stade de
la stratégie (choix des DAS, des segments – cibles, etc.) de la politique (choix des cibles et
des axes de développement) et des tactiques (stratégie de pénétration dans le marché.
 Selon le stade de l’analyse, le contenu du diagnostic est variable : ce qui est du potentiel et
de l’environnement.
 En résumé le diagnostic est à l’origine de deux logiques : l’une aboutit à la détermination
des solutions possibles, l’autre à la fixation des objectifs.

Dans une optique décisionnelle et d’allocation des ressources (lorsque plusieurs solutions
doivent être mises en place, par exemple : faire une étude de marché, implanter
l’entreprise), ces deux logiques sont complémentaires.
Le choix de la solution la plus satisfaisante ou d’une combinaison de solutions sera fait à
l’aide des critères – objectifs préalablement définis.
C’est pourquoi une telle démarche peut être utile lors de la définition de l’entreprise et des
politiques la composant.

Le schéma suivant résume les deux logiques du diagnostic :

Diagnostic problèmes

Buts causes des problèmes

Objectifs

Critères de choix solutions possible

Décisions

Actions

11
4. 2 - Les méthodes de prévision :

Pour définir ses objectifs et trouver les moyens à mettre en œuvre pour les atteindre, c’est –à-
dire pour faire de la gestion prévisionnelle généralement formalisée en plans et en budgets, le
futur entrepreneur doit s’appuyer non seulement sur « ce qui est » mais aussi sur « ce qui
sera », autrement dit, sur des prévisions.
Bien qu’il existe plusieurs littératures consacrées aux méthodes de prévision, nous allons
proposer les méthodes suivantes :

- les méthodes de prévision pour le choix des Domaines d’Activités

Stratégiques (DAS).
- Les méthodes de prévision pour la planification marketing (pour un marché, un
segment, un produit.

 Les méthodes de prévision pour le choix des DAS

a) Les méthodes de prospective :

- Les méthodes de consultation d’experts : Delphi,
- Les méthodes d’impact croisé,
- L’analyse de systèmes et l’analyse structurelle,
- L’analyse des jeux d’acteurs,
- L’analyse morphologique,
- Les arbres de pertinence,
- La méthode des scénarios,
b) Les méthodes quantitatives :
- Les méthodes économétriques : régression multiple, modèles non linéaires,
modèles dynamiques,
- La régression linéaire,

CHAPITRE 5 : LES PHASES D’ELABORATION D’UNE STRATEGIE

D’INNOVATION ET DE CREATION D’ENTREPRISE

5-1 L’une des difficultés d’innover est de découvrir les idées réellement nouvelles et les
insuccès sont plus fréquents en cas d’absence d’études préalables et d’évaluation des projets,
il est prudent de respecter les huit étapes d’une procédure, maintenant bien connue, de
développement d’une activité :

Etape 1- la recherche des idées,

Etape 2 – le filtrage des idées,
Etape 3 – la définition du concept – produit et son test,
Etape 4 – l’analyse économique du projet,
Etape 5 – l’élaboration du produit,
Etape 6 – le plan marketing,
Etape 7 – les tests,
Etape 8 – le lancement du produit,

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En plus de diminuer sensiblement les risques d’échec, l’intérêt de cette procédure est qu’elle
permet aux promoteurs de s’engager dans leurs projets, qu’après avoir vérifié que leurs efforts
précédents n’avaient pas été vains.

5-2 La recherche des idées :

L’absence d’idées de produits est souvent avancée comme étant l’un des obstacles principaux
à la stratégie d’innovation.
Il existe pourtant diverses sources d’idées :
 pratique de la vieille méthode qui consiste à :
- consulter des experts,
- observer les produits commercialisés,
- fréquenter les foires, les salons de ventes, les expositions,
les colloques scientifiques, et lire les revues spécialisées,

Il est utile d’insister sur les profits que l’on peut tirer en interrogeant les clients potentiels, en
analysant leurs remarques et leurs suggestions.

5-3 Le processus de la créativité :

Quel que soit le domaine, le processus de la créativité peut se décomposer en plusieurs

phases :
La préparation, l’incubation, l’illumination, la vérification, la mise en application des idées.

1- préparation :

- définition du problème,
- perception du problème par le créatif,
- reformulation du problème, décomposition du problème en sous – problèmes,
- recueil d’informations,
- recherche des solutions existantes adoptées par d’autres face à des problèmes
semblables,

2- Incubation :

- recherche, consciente et /ou inconsciente, de solutions originales,

- stimulation de la recherche par des techniques de créativité,

3- Illumination :

- apparition de la solution,

4- Vérification :

- comparaison de la solution avec les critères de choix, les objectifs fixés, les
contraintes budgétaires de l’entreprise,
- test de la solution : test de concept, test de marché, etc.
- et enfin la mise en application.

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La créativité n’est pas uniquement un processus, c’est également une aptitude, une disposition
personnelle à créer que certaines personnes ont plus que d’autres.

Pour évaluer le degré de réussite d’une idée, G.Urban et J.Hauser ont proposé un ratio de
mesure du potentiel d’une idée :

Note de l’idée I = (T x C x P) / D

Où T est la probabilité que l’entreprise puisse développer l’idée sur le plan technique
C est la probabilité conditionnelle de succès commercial,
P est la rentabilité prévisionnelle en cas de succès,
D est le coût probable de développement

Exemple : comparaison de deux projets : création d’une unité de transformation et de

commercialisation de l’arachide en patte et la vente de l’huile de palme conditionné.

Faisabilité succès rentabilité coût Note de l’idée

Unité de 85 % 70% 40 000 80 000 0,29
transformatio
n
Vente d’huile 75 % 80% 150 000 120 000 0,75
de palme

Le projet de vente d’huile de palme sera donc développé, de préférence à la place de celui de
l’Unité de transformation.

Certains spécialistes de la créativité considèrent artificielle voire dangereuse la séparation

stricte entre la production d’idées et leur sélection et, par voie de conséquence, la constitution
d’un groupe de créativité diffèrent de celui de la sélection. « La créativité n’est pas l’art de
produire à tout prix des idées en évitant de les confronter à la réalité » (GIMCA, la Créativité
au service de l’innovation, Elf aquitaine, 1998).

Ils proposent, au contraire, un processus créatif alternant les phases de divergence, au cours
desquelles le maximum d’idées sont confrontées à la réalité pour faire ressortir les solutions à
la fois originales, efficaces et faisables.

5-4 La technique PAPSA – (Perception, Analyse, Production, Sélection, Application).

La technique PAPSA : un processus créatif complet en cinq étapes développé par la société
GIMCA dirigée par Hubert JAOUI

 Constituer un groupe de 5 à 10 créateurs, un rapporteur note les idées, un régulateur

anime et fait respecter les règles du CQFD (Censure interdite, quantité d’abord,
farfelu bienvenu, démultiplication systématique).

14
 Le processus PAPSA :

A – la perception :

 Objectif : favoriser l’imprégnation du problème, s’échauffer, mettre en

commun les différences de perception du même problème, envisager le
même problème sous des angles différents.
 Méthode : voir les choses avec des yeux d’enfance, sous tous les angles,
au –delà des préjugés et des stéréotypes.
 Techniques : la carte mentale (association libre de mots que l’on écrit au
tableau en tentant de les regrouper par thème)

Exemple : Sur une feuille vous écrivez au centre le problème, ensuite tous les
éléments qui sont liés à ce problème et qui viennent à l’esprit en les reliant entre eux
par des branches.

B – l’analyse :

 Objectif : décortiquer le problème, le découper en sous problèmes, le

subdiviser en axes de recherche, mettre en évidence les critères de succès
qui seront utilisés dans les phases de sélection.
 Méthode : explorer le champ du problème par différents chemins de
découverte et établir le « contrat de succès ».
 Techniques :
- la reformulation du problème : « de quelle manière pourrions – nous … »
- l’identification au problème : analogie personnelle,
- la baguette magique : «  l’objectif serait atteint si … »

C - la production :

 Objectif : le problème de départ étant subdivisé en sous – problèmes, il

s’agit de produire le maximum de solutions pertinentes.
 Méthode : gérer rapidement le plus d’idées possible.
 Techniques :
- la roue libre (CQFD),
- le brain – writing (un créatif écrit le début d’une histoire et passe sa feuille à
son voisin qui poursuit le récit).

D - la sélection :

 Objectif : sélectionner parmi les idées produites celles qui répondent le

mieux aux objectifs fixés sans renoncer à l’originalité.
 Méthode : choisir les idées grâce à des critères rationnels et à une mise
en situation prospective
 Techniques :
- l’avocat de l’ange : «  ce que j’aime dans votre idée, c’est … »
- le filtrage à l’aide d’au moins trois critères : l’efficacité, l’originalité, la
faisabilité

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 E– l’application :

 Objectif : appliquer les idées choisies.

 Méthode : décrire avec précision chaque idée, prévoir les pièges et les obstacles,
trouver les moyens adéquats pour éviter le rejet de l’idée par les exécutants.

 Technique de la fiche – idée avec :

- le titre de l’idée,
- sa description détaillée,
- ses avantages,
- ses points faibles et obstacles,
- comment vais – je m’y prendre concrètement ou mise en œuvre prévisionnelle?
- personnes et fonctions à impliquer,
- première étape de mise en œuvre.

5-5 Comment développer une idée ?

L’une des difficultés d’innover est de découvrir les idées réellement nouvelles. L’aptitude à
créer, à inventer des solutions nouvelles existe à l’état potentiel chez tous les être humains,
indépendamment de leur âge, de leur sexe, de leur niveau de formation ou de leur position
sociale.
Il peut être stimulé et développé à n’importe quel âge et peut s’exprimer dans tous les actes
d’un individu.
La créativité au quotidien c’est l’aptitude de chacun d’entre nous à trouver des réponses
originales à des problèmes de toutes sortes.

 Le processus créatif obéit à certaines lois pour réussir 

Lorsque vous cherchez une idée et une solution, tenez compte de deux moments du processus
créatif.

o Le premier moment : la divergence

 explorer et chercher des idées dans toutes les directions sans à priori,
 prenez de la distance par rapport au problème afin de bien pouvoir analyser

o Le deuxième moment : la convergence

 listez vos critères de choix,

 puis regroupez, hiérarchisez, sélectionnez l’ensemble de vos idées avec ces
critères.

A chacune des étapes d’un parcours de l’innovation, ces deux moments de réflexion sont bien
distincts. Prenez le temps nécessaire à chacune de ces phases.

Attention aux phrases qui tuent :

- on a déjà essayé
- ça n’a jamais été fait
- il faudrait être sûr que cela marche

16
 5-6 Principales tâches et principales connaissances à acquérir aux divers stades de la
création d’une entreprise

Tâches principales Principales connaissances à acquérir

Stade 1 : De la recherche d’une idée et d’une motivation à l’ébauche d’une idée
 Chercher une idée  Processus de production et d’évaluation
 Concevoir une idée des idées
 Analyser ses capacités et ses motivations  Connaissance des sources d’idées
personnelles à l’égard d’une activité  Connaissance de la manière dont les
indépendante aptitudes personnelles peuvent être
exploitées dans une activité indépendante
 Conscience des implications d’une
activité indépendante
 Approche personnelle du travail
indépendant
 Représentation positive du rôle
(exploration, feed-back)
 Auto-évaluation
Stade 2 : De l’ébauche à la validation d’une idée
 Clarifier l’idée première  Compréhension du processus qui conduit
 Définir les besoins auxquels elle répond à une idée valable
 Formuler l’idée  Aptitudes techniques requises pour sa
 Envisager l’application de l’idée dans les réalisation
conditions réelles  Analyse des besoins de la clientèle
 S’assurer qu’elle est valable du point de  Identification de la clientèle
vue qualité  Identification des concurrents
 S’assurer qu’elle est valable du point de  Protection de l’idée
vue de la clientèle (suffisamment de  Fixation des prix et l’estimation grossière
clients au prix envisagé) des coûts
 Etudier les aspects juridiques  Voies d’accès au marché
 S’assurer qu’il est possible de monter  Normes de qualité
l’affaire (absence d’obstacles  Analyse de la concurrence
insurmontables)
 Identifier la concurrence et tirer parti de
son expérience
Stade 3 : D’une idée valable à la détermination de l’échelle d’opération et des
ressources
requises
 Identifier le marché (importance,  Etudes de marché
localisation, catégories de clients)  Données de marketing (promotion, etc.)
 Voir comment atteindre le marché  Calcul des prix
(promotion)  Prévisions de production et planification
 Déterminer l’échelle minimale pour des opérations en vue de définir des
« tourner » normes de rendement, d’utilisation, etc.
 Déterminer les ressources matérielles  Systèmes de distribution
requises à cette échelle  Estimation des matières
 Estimer les ressources matérielles  Estimation de la main-d’œuvre, du
additionnelles requises matériel et des capitaux nécessaires
 Evaluer les moyens financiers nécessaires  Prévisions de profit / pertes et de cash
 Déterminer les ressources financières flow

17
 additionnelles requises
Stade 4 : Du schéma d’opération à l’élaboration du plan d’exploitation et aux
négociations
 Elaborer un plan et des propositions  Mise au point d’un plan d’exploitation
d’exploitation  Talents de négociation et de présentation
 Négocier avec les clients, les salariés, les  Connaissance des fournisseurs
fournisseurs de matières, de locaux, de  Contrats et accords
capitaux, etc., en vue d’obtenir des  Connaissance des divers modes de
commandes et de s’assurer les paiement
approvisionnements requis  Connaissance du secteur bancaire et des
 Négocier avec les banques et les milieux autres sources de financement
financiers pour obtenir des ressources  Connaissance des formes d’assistance
disponibles
Stade 5 : Des négociations à la naissance de l’entreprise
 Faire les démarches juridiques  Enregistrement de la société
nécessaires en vue de la constitution de  Obligations juridiques (légales, fiscales)
l’entreprise  Systèmes de production, de marketing,
 Satisfaire à toutes les dispositions légales financiers ; systèmes de contrôle
pour mettre en place les instruments  Rôle des consultants
d’exploitation fondamentaux  Art des relations humaines

Stade 6 : De la naissance à la consolidation

 Consolider les instruments d’exploitation  Systèmes de contrôle de gestion
 Assurer le contrôle financier (créanciers,  Gestion de trésorerie
débiteurs, banques, etc.)  Contrôle des débiteurs et des créanciers
 Etendre le marché, conquérir la clientèle  Marketing
et la conserver  Efficacité dans la vente
 Satisfaire à toutes les exigences  Exploration de l’environnement et études
juridiques de marché
 Surveiller l’évolution et prévoir les  Aptitudes de direction (leadership)
changements  Délégation, planification
 Maintenir des relations harmonieuses
avec les banques, la clientèle, les
fournisseurs et les autres composantes de
l’environnement
 Développer un leadership performant

Source: A. Gibb: « Stimulating new business development », dans l’ouvrage publié par
Technonet Asia: Making small enterprises more competitive through more innovative
entrepreneurship development programmes (Singapour, 1987), p. 62

CHAPITRE 6 : QUELQUES OUTILS DE PRISE DE DECISION 

Nous allons maintenant exploiter quelques outils de prise de décision par un plan business:

6- 1 LE PLAN BUSINESS:

Il est semblable à une étude de faisabilité. Il est en fait un état général du projet envisagé, des
profits potentiels et / ou du bénéfice que la communauté en retirera.

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Il se présente comme suit :

1 – Informations générales :
 Nom du projet /entreprise,
 Adresse, téléphone, fax, e- mail etc.
 Statut juridique,
 Nature du projet,
 Estimation du nombre d’employés,
 Coût total du projet,
 Source de fonds nécessaires,
 Date de mise en œuvre,
 Chiffre d’affaires première année

2- Choix juridique

Très important pour la survie de l’entreprise (GIE, SA, SARL etc.)

3- Etude de marché :
 Préciser les différents marchés et segments de marchés,
 La stratégie marketing
- Politique des prix des produits ou services
- Promotion
- Circuits de distribution,
- Concurrence,
- Autres services,
 Total des ventes envisagées par an,

4- La main d’œuvre
 Nombre total d’employés
 Système de travail (à plein temps ou temporaire)

5- Organisation
 Organisation de la gestion
 Organigramme
 Emploi des sous – traitants

6– Aménagements, agencements, Installations :

 Fournissez des détails sur l’emplacement, la disposition, précisez les activités et la

chaîne de production.
 Equipements :
Donnez les détails de l’équipement pour les catégories de production,
 Transport :
Détaillez les besoins en transport,
 La production :
Brève description du
- procédé de production,
- matériel disponible,

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 - capacité de production,
- nature et organisation du stock,

7- Financement :

7-1 coût d’investissement :

 évaluation de l’ensemble des coûts du projet (sans oublier les frais de premier
établissement, les frais de démarrage, les intérêts intercalaires, le besoin de fonds de
roulement, le coût de la formation)
 Etalement des investissements dans le temps : calendrier des dépenses.

7- 2 Plan de financement des investissements initiaux :

 Fonds propres
 Ressources extérieures (sources, conditions de taux d’intérêt, la durée des emprunts)
 Garanties proposées

8– Divers :

Licences nécessaires, assurances, réglementations fiscales, etc.

CHAPITRE 7 : LISTE DES DEPENSES D’INVESTISSEMENT ET

D’EXPLOITATION

7 – Investissement :

1- Frais et valeur des immobilisations incorporelles :

 prospections
 études et recherches,
 fonds de commerce et droit de bail,
 frais d’acquisition et de mise en service des immobilisations,
 frais de constitution de société
 intérêts intercalaires

2- Terrains :

 Terrains à construire
 Terrains d’exploitation
 Autres terrains

Les terrains seront évalués à leur coût de revient c’est à dire : prix d’achat + taxes et frais
d’enregistrement + frais de viabilisation + frais notariaux

1-3- Immobilisations corporelles :

 Construction
1- bâtiments
2- ouvrages d’infrastructure,

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 3- logements du personnel et immeubles,
4- autres bâtiments d’exploitation,
5- raccordements aux réseaux d’eau, d’électricité, de téléphone,
 Machines et matériels d’exploitation.

1- matériel et outillage
2- matériel d’emballage,
3- matériel d’entretien,
4- matériel de transport,
5- matériel de bureau,
6- divers

 Pièces de rechange : ( 15 % à 20% du coût du matériel)

1 –formation,
2- fonds de roulement,
3- assistance technique

7-2 - EXPLOITATION :

1- Matières et fournitures consommées :

 Matières premières
 Matières consommables, fournitures et divers,

2- Transport et déplacements
a- Autres services (loyers et charges locatives, honoraires et frais d’actes,
publicité et autres),
b- Frais du personnel,
c- Impôts et taxes,
d- Intérêt des emprunts,
e- dotations aux amortissements
f- dotations aux provisions
g- Divers

CONCLUSION

Les outils qui vous sont donnés permettent de partir du réel, du rationnel pour prendre une
décision afin de se lancer dans la création d'entreprise.

Chacun de nous a une aptitude pour innover et de créer, mais la difficulté principale c'est de
se lancer dans cette aventure avec tous les risques.

La création d’entreprise est avant tout un état d'esprit, après viennent le bon sens et l'intuition
pour le choix de l'activité.

Quel que soit la décision prise prenez la peine de faire un diagnostic complet de la situation.
Cela permettra de réduire les risques d'échecs.
BONNE CHANCE

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