Programas de Remuneração e Benefícios

Programas
de Remuneração
e Benefícios
Programas
de Remuneração
e Benefícios
ISBN 978-85-7697- 172-6
1ª Edição.
© 2009, ULBRA.
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro poderá ser

reproduzida por qualquer meio, sem autorização prévia do autor, por
escrito. O Código Penal Brasileiro determina, no Artigo 184, pena e
sanções a infratores por violação de direitos autorais. Qualquer seme-
lhança é mera coincidência.
L557p Lemos, Julio César Ibarra

Programa de remuneração e benefícios / Julio César Ibarra Lemos. –
Porto Alegre : Imprensa Livre, 2009.
104 p.
ISBN 978-85-7697-172-6
1. Administração de empresas.
2. Remuneração. 3. Recursos humanos : Administração salarial. I. Título.
CDU 658.3
Catalogação elaborada por:

Evelin Stahlhoefer Cotta – CRB 10/1563
Coordenação Editorial
Karla Viviane
Editora Imprensa Livre®

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Apresentação
Prezado(a) aluno(a),
Seja bem-vindo(a) ao estudo da disciplina de Programas

de Remuneração e Benefícios!
Essa disciplina propõe análise, teoria e prática sobre car-
gos, salários e benefícios, suas relações com os saberes e com
as organizações de trabalho. As estratégias e programas ado-
tados pelas organizações no contexto atual histórico-didáticas,
relacionadas às tendências. Diferentes metodologias e formas
com relação à organização e avaliação no cotidiano organiza-
cional, fundamentadas na abordagem bibliográfica de cargos
e benefícios são os programas de remuneração e benefícios.
Importante salientar que essa disciplina focará as orga-
nizações de gestão de pessoas, por meio dos programas de
cargos e salários nas organizações industriais, comerciais,
serviços, públicas e privadas. Dessa forma, acreditamos con-
templar os diferentes ambientes organizacionais em que pos-
sam estar atuando os Profissionais de recursos humanos.
O livro-texto da disciplina está organizado em dez capítu-
los, subdivididos em unidades para que sua leitura e compre-
ensão se de de forma a agregar conhecimentos e favoreça a
realização das atividades propostas ao final de cada capítulo.
Cada um dos capítulos e suas respectivas unidades pro-
põem um estudo aprofundado sobre os conhecimentos foca-
dos nessa disciplina. É importante que, ao longo de suas leitu-
ras e estudos, você faça apontamentos pessoais que possam
ser úteis para a realização das atividades solicitadas ao final
de cada capítulo. Essas têm a intenção de possibilitar articula-
ção entre o que foi estudado, com contextualizações possíveis
em seu cotidiano profissional.
As referências bibliográficas sugerem obras de autores
que fundamentam teoricamente os estudos realizados e ofe-
recem possibilidades de aprofundamento com leituras comple-
mentares.
Um bom trabalho a todos nós!
Professor Júlio César Ibarra Lemos*
* Administrador, Especialista em Gestão e Desenvolvimento Humano e Pós-Graduação

Gestão de RH, pela ULBRA. Docente na ULBRA nos cursos de graduação. Gerente de Re-
cursos Humanos de multinacional da indústria automotiva, com larga experiência de 25
anos em desenvolvimento e estratégias de RH.
Sumário
Capítulo I
Planos de Cargos e Salários, 11
Capítulo II
A Política de Cargos e Salários nas Instituições, 17
Capítulo III
Remuneração Flexível, 29
Capítulo IV
Remuneração Estratégica, 37
Capítulo V
Benefícios no Contexto Atual, 43
Capítulo VI
Participação nos Lucros e Resultados – PLR, 51
Capítulo VII
Avaliação de Cargos e Salários, 59
Capítulo VIII
Avaliação – Desempenho, 67
Capítulo IX
Elaboração de Pesquisa Salarial, 71
Capítulo X
Estrutura Salarial – Conceito, 91
Programas de Remuneração
Cap. I
Planos de Cargos
e Salários
e Benefícios
1 Por que discutir Planos 11
de Cargos e Salários?
Planos de Cargos e Salários

Estamos em um cenário de inflação baixa e o PCSB (plano
de cargos, salários e benefícios) é uma das formas de obter
aumento salarial real e manter, atrair e reter talentos para a
organização.
A Empresa deve se preocupar com as expectativas de
seus funcionários, manter um equilíbrio interno à equidade sa-
larial e à legislação vigente e evitar o contencioso trabalhista.
Planos de cargos e salários estão no centro dos debates
sobre a vida profissional do trabalhador, o que traz a necessi-
dade das entidades representativas dos trabalhadores (Sindi-
catos) abrirem espaço para sua negociação.
A discussão sobre PCSB, muito mais que dar conta de
estruturar a análise e definição dos cargos, deve representar
uma oportunidade de se discutir toda a política de pessoal da
organização ou seja a gestão de pessoas.
Diferentes pessoas com suas habilidades e talentos bus-
cam diferentes objetivos motivacionais no trabalho.
A organização deve perceber o salário como função agrega-

da de motivação (PONTES, 1993).
A motivação dependerá do significado que cada qual atribui

a uma determinada atividade, ninguém pode motivar nin-
guém (BERGAMINI, 1997).
Administração de cargos e salários é o instrumento que

Júlio César Ibarra Lemos
permite a administração das pessoas na contratação, movi-

mentações horizontais e verticais e retenção dos talentos,
estabelecendo uma política salarial eficaz que permite a as-
censão profissional de acordo com aptidões e desempenhos”
(QUALITAS, 2005).
2 O que é um Plano de
Cargos e Salários?
12 É um conjunto de regras e normas que estabelece os me-
canismos de gestão de pessoal das empresas.
A administração de salários é o conjunto de normas e
procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estru-
turas de salários equitativas e justas na organização. Como a
organização é um conjunto integrado de cargos em diferentes
níveis hierárquicos e em diferentes setores de atividades, a
administração salarial é um assunto que envolve a organiza-
ção como um todo e que repercute em todos os seus níveis
e setores. Estrutura salarial é um conjunto de faixas salariais
relacionado com os diferentes cargos existentes na organiza-
ção. Para estabelecer e manter estruturas salariais equitati-
vas e justas, torna-se necessário estabelecer duas formas de
equilíbrio:
1. Equilíbrio Interno – Ou seja, consistência inter-

na entre os salários em relação aos cargos da pró-
pria organização. O equilíbrio interno exige uma
estrutura salarial justa e bem dosada.
2. Equilíbrio externo – Ou seja, consistência ex-
terna dos salários em relação aos mesmos cargos
de outras organizações que atuam no mercado de
trabalho. O equilíbrio externo exige uma estrutura
salarial compatível com o mercado.
O equilíbrio interno é alcançado por meio de informações
obtidas através da avaliação e classificação de cargos, que ge-
ralmente são baseadas em um programa prévio de descrições
de cargos. O equilíbrio externo é alcançado por meio de infor-
mações externas obtidas através de pesquisa de salários. Com
essas informações internas e externas, a organização pode
traçar sua política salarial – como parte de sua política de RH –
para normalizar os procedimentos a respeito da remuneração
e Benefícios
do pessoal. A política salarial constitui um aspecto particular e
específico das políticas de RH da organização (CHIAVENATO,
2004).
3 Principais O
bjetivos
de um Plano de 13
Cargos e Salários

 Elaborar uma lista de cargos a fim de manter um
equilíbrio entre salários e cargos dentro da empre-
sa (equilíbrio interno);
 Elaborar um plano de carreira, a fim de proporcio-

nar o desenvolvimento profissional;
 Equilibrar os salários pagos pela empresa com

os salários pagos pelo mercado por meio de uma
pesquisa salarial (equilíbrio externo);
 Propor, por meio do estudo a ser realizado, práti-

cas de Recursos Humanos que racionalizem me-
lhor os procedimentos administrativos.
4 Para que Servem
os Planos de C
argos
e Salários
 São importantes instrumentos gerenciais para as
questões relacionadas à remuneração e carreira
profissional dentro de uma organização;
 Permite ao trabalhador enxergar a trajetória que

tem pela frente, em termos de evolução salarial e
sua perspectiva de carreira;
 A carreira do trabalhador deve começar no pro-

cesso de ingresso no exercício do cargo e prosse-
guir através do desenvolvimento profissional e de
sua atuação dentro da empresa, seguindo até sua
aposentadoria.
5 O Plano de Cargos e
14 Salários na Empresa
Ao adotar um esquema regulador de administração de
cargos, carreiras e salários, a empresa busca:
 Garantir algumas definições básicas que ajudam a

estruturar a gestão;
 Fornecer respostas aos empregados quanto à de-

manda por transparência e critérios de equidade
na ascensão funcional e salarial;
 Permitir adequação ao mercado, pois ao balizarem

a remuneração pelos cargos, rigorosamente defi-
nidos, viabilizam a comparação com outras insti-
tuições correlatas.
6 É o Plano de Cargos e
Salários que Determina:
 Composição de cargos e funções;
 Jornadas de trabalho;
 Mecanismos de evolução funcional;
 Avaliação de desempenho;
 Verificar estruturas salariais de outras organiza-

ções e realizar uma pesquisa de mercado;
e Benefícios
 Analisar a composição da remuneração (salário
básico, gratificações, benefícios);
 Estrutura da Carreira;
 Transição entre um plano e outro.
7 Objetivos da 15
Administração

de Salários
O Sistema de remuneração deve ser desenhado para atin-
gir vários objetivos:
 Atrair e reter talentos na organização;
 Motivação e comprometimento do pessoal;
 Aumento da produtividade e qualidade no traba-

lho;
 Controle de custos laborais;
 Tratamento justo e equitativo às pessoas;
 Cumprimento da legislação trabalhista e acordos

coletivos.
Referência Comentada
Marras, Jean Pierre. Administração da Remuneração.
Alia teoria e prática e baseia-se em rigorosas pesquisas

de campo e analises situacionais. Uma obra de consulta para
assimilação ou reciclagem dos conceitos gerais sobre adminis-
tração da remuneração. Aborda desde os fundamentos esta-
tísticos aplicado a salários até as mais modernas técnicas de
remuneração.
Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. Editora Cam-
pus, 2004.
PONTES, 1993; Benedito Rodrigues. Administração de Car-

gos e salários. Editora LTR. São Paulo, 1993.
16 BERGAMINI, 1997, Cecília Whitaker. Avaliação do Desem-

penho Humano na organização. Editora Atlas – SP, 1993.
Cap. II
A Política de Cargos e
Sálarios nas Instituições
e Benefícios
Um plano bem elaborado consegue fornecer as diretrizes, 17
normas e procedimentos a serem adotados pela empresa para
nas Instituições
A Política de Cargos e S
sustentar a gestão salarial. A vantagem dessa implantação é
a definição clara da relação vertical existente entre os salários
e os cargos (o que o mercado chama de equilíbrio interno) e
o ajuste dessa relação à realidade de mercado (equilíbrio ex-
terno). Esse ajuste define possíveis “árvores de acesso” para
planos de carreira e direciona planos de sucessão. A falta de
um plano de cargos e salários pode gerar insatisfação nos co-
laboradores, pois não fica claro quais os critérios estabelecidos
para definir os salários.
alários
Vários estudos mostram que somente o salário não é con-

siderado fonte de motivação e não garante o comprometimen-
to, mas é a base de todo o processo. Uma vez implantado e di-
vulgado para todos os funcionários, haverá uma visão clara de
quais critérios foram utilizados para estabelecer a hierarquia
entre cargos e salários e existirá a possibilidade de identificar
possíveis oportunidades de crescimento dentro da estrutura
organizacional. Com certeza, esses serão os fatores que im-
pulsionarão o comprometimento das pessoas com a organiza-
ção e a motivação necessária para apresentar os resultados
que são esperados.
É importante ressaltar, porém, que a implantação de um
projeto de cargos e salários não implica necessariamente em
aumento salarial para todos os funcionários. Algumas vezes,
é possível perceber funcionários com salários mais altos do
que o estabelecido, isso ocorre em função de sua maturidade
no cargo. Nesse caso há a possibilidade de realizar uma ava-
liação mais profunda do profissional a fim de verificar se está
apto a assumir um cargo de maior responsabilidade dentro da
estrutura, ficando assim com o salário adequado. Entretanto,

antes de iniciar qualquer implantação é necessário realizar o
planejamento do projeto e divulgá-lo para os colaboradores,
a fim de dirimir expectativas quanto ao aumento de salário,
demissões e para esclarecer dúvidas.
Uma política de cargos e salários traz a convicção de ser
oportuno e necessário tanto o seu estudo teórico quanto a sua
aplicação, modificando positivamente as relações dentro das
organizações, bem como sua produtividade.
18 O grande desafio para o desenvolvimento e a gestão de

qualquer Sistema de Remuneração é complexo. Complexo
porque o assunto é de interesse de todos na organização. Po-
dendo ser um instrumento de motivação ou de insatisfação, na
medida que um sistema mal delineado acarreta problemas e
cria obstáculos à dinâmica organizacional.
É imprescindível, portanto, que os empresários passem a
se preocupar cada vez mais com a qualidade de vida de seus
colaboradores, pois “não é possível ter uma organização exce-
lente, dinâmica, que busca resultados positivos, se o compo-
nente humano se encontra perdido ou confuso” (O’DONNEL,
1997, p. 19).
Fundamentado em Resende (1997, p. 62), apesar de
existirem teorias sobre motivação no trabalho suficientes e
muito divulgadas, assim como bastante material de resulta-
dos de pesquisas e estudos demonstrando a relativa e parcial
influência dos salários no comportamento dos empregados, os
administradores têm permitido a existência de crença exage-
rada e generalizada de que é preciso sustentar motivação com
aumentos salariais.
Segundo Chiavenato (2005, p. 265), o sistema de remu-
neração deve ser desenhado para atingir vários objetivos:
 Atrair e reter talentos na organização;
 Motivação e comprometimento do pessoal;
 Aumento da produtividade e qualidade no trabalho;
 Controle de custos laborais;
 Tratamento justo e equitativo às pessoas;
 Cumprimento da legislação trabalhista.
Para atingir os objetivos acima mencionados, as empre-
e Benefícios
sas precisam ficar atentas às tendências do mercado externo e
rever, ou alterar, conforme necessidade da organização.
1 A Política de
Cargos e Salários
A Política de Administração de Cargos e Salários das or-
19
ganizações que adotam esta ferramenta terá sempre por ob-
nas Instituições
jetivo reconhecer a capacitação profissional e o desempenho
dos funcionários. O desenvolvimento técnico-profissional do
funcionário e sua contribuição efetiva para os resultados da
empresa serão os indicadores utilizados para esse reconheci-
mento.
As organizações que adotam políticas de cargos e salá-
rios, costumam estabelecer critérios que sejam de conheci-
mento de todos os funcionários. Critérios justos e imparciais
alários
que mobilizem e mantenham um nível de comprometimento e

satisfação no grupo de trabalho.
2 Salário de admissão
Todo funcionário deve ser admitido, preferencialmente,
com o salário que está estabelecido no início da faixa salarial
referente ao cargo ocupado. Excepcionalmente, o salário de
admissão pode ser estabelecido acima desse limite, em função
do grau de qualificação e experiência exigido do candidato, ou
por contingência de mercado, ou ser admitido 10% abaixo da
faixa inicial até o término do contrato de experiência.
3 Salário para um
Novo Cargo
Para se definir a faixa salarial de um novo cargo, este
deverá passar pelo processo de Avaliação e Classificação, con-

duzido pela área de Recursos Humanos e do Gerente da área,
com base nas atribuições do novo cargo.
4 Alterações Salariais
O Sistema de Administração de Cargos e Salários prevê
as seguintes situações que poderão gerar alterações salariais:
20  Fim do período de experiência;
 Promoção Vertical (para um cargo maior);
 Promoção Horizontal (aumento de salário por mé-

rito, no mesmo cargo);
 Transferência para outro cargo;
 Reclassificação do cargo;
 Ajustes de mercado;
 Avaliação para promoção;
 Procedimentos para avaliação de promoção;
 Procedimentos para avaliação de uma transferên-

cia.
4.1 Salário após o Período de Experiência
Em casos específicos, em que o funcionário tenha sido

contratado com a condição de ter um reajuste após o período
de experiência, o salário do funcionário será reajustado para o
nível previamente acertado na contratação.
4.2 Promoção Vertical
As alterações salariais efetuadas por promoção vertical

serão concedidas aos funcionários que passarem a ocupar car-
gos incluídos numa classe superior à classe atual do cargo,
dentro da estrutura de cargos e salários.
A promoção vertical está vinculada à existência de vaga
e Benefícios
no quadro de funcionários (Auxiliares, Assistentes, Analistas,
por exemplo), ou poderá ocorrer em função da necessidade de
preenchimento de uma vaga em aberto (Encarregados, Super-
visores, Gerentes, por exemplo).
Os candidatos a uma promoção vertical deverão passar
por um processo de avaliação conduzido pela área de Recursos
Humanos.
21
4.2.1 Promoção Vertical na Mesma Carreira
nas Instituições
Específica
O salário será alterado para se enquadrar na classe do

novo cargo. O aumento deverá se situar entre 10% e 20% do
salário atual.
Os aumentos decorrentes da promoção vertical poderão
ser concedidos em qualquer mês do ano, desde que o funcio-
nário preencha os requisitos necessários à promoção.
alários
Após uma promoção vertical na mesma carreira especí-

fica, deverá ser observado um período mínimo de um ano,
antes de nova promoção vertical.
4.2.2 Promoção Vertical com Mudança de Carreira

Específica
Na promoção vertical, o aumento recomendado situa-se

entre 10% e 20% do salário atual (de acordo com a política de
cada empresa), observado o posicionamento na faixa do novo
cargo e a relatividade interna.
O aumento por promoção vertical, nesse caso, será efe-
tivado 30 dias após a promoção. Nesse período será avaliada
a adaptação do funcionário ao novo cargo. A promoção será
efetivada com a aprovação da Gerência da área.
4.3 Promoção Horizontal
A alteração salarial por promoção horizontal poderá ser

concedida ao funcionário que apresentar desempenho que o
destaque significativamente dos demais ocupantes do mes-

mo cargo, ou dentro de uma equipe de trabalho significa uma
alteração do salário do funcionário dentro da faixa salarial da
classe correspondente ao seu cargo.
Os aumentos decorrentes da promoção horizontal pode-
rão ser concedidos em qualquer mês do ano e devem se ajus-
tar ao orçamento definido para essa finalidade. Um funcionário
só poderá receber nova promoção horizontal após o período
mínimo de um ano (dependendo da situação e política da or-
22 ganização).
Quando o cargo pertencer a uma carreira específica, como
auxiliares, assistentes e analistas, o funcionário só poderá ser
promovido verticalmente seis meses após receber uma pro-
moção horizontal, desde que preencha os requisitos necessá-
rios.
Os Gerentes e Coordenadores serão responsáveis pela
administração do orçamento para promoções horizontais. Por-
tanto, deverão definir o percentual de aumento individual a
ser concedido em cada caso.
O percentual, para os casos de promoção horizontal, varia
entre 10% e 15%. Em casos de desempenho destacado esse
percentual poderá chegar a 20%. Cada promoção horizontal
deverá ser analisada com cuidado, visando evitar a criação de
problemas de relacionamento interno posteriormente.
4.4 Transferência de Cargo
Quando o funcionário passa a ocupar um cargo em outra

cidade ou estado, em que a empresa paga até sua instala-
ção, ocorrerá alteração salarial de 25% a título de adicional
de transferência no período de três meses. Uma transferência
não significa que o funcionário receberá um aumento de sa-
lário.
Se a transferência for para um cargo de uma classe supe-
rior à classe do cargo atual, serão aplicadas as mesmas regras
definidas para os casos de promoção vertical.
Se a transferência for para um cargo da mesma classe e
for necessário um aumento de salário para um melhor posi-
cionamento do salário do funcionário na faixa salarial, serão
aplicadas as mesmas regras definidas paras os casos de pro-
moção horizontal.
4.5 Reclassificação do Cargo
e Benefícios
Ocorrerá um reajuste salarial por reclassificação quando
um cargo receber atribuições adicionais, de maior complexi-
dade e responsabilidade e que exijam maior conhecimento do
que as atribuições atuais, justificando uma reclassificação do
cargo para uma classe mais alta na estrutura de cargos.
4.6 Ajustes de Mercado

23
nas Instituições
Os salários serão alterados com o objetivo de alinhar o
salário do cargo com os padrões de mercado, constatados por
meio de pesquisa de remuneração.
4.7 Avaliação para Promoção
 Disciplina;
 Assiduidade;
alários
 Pontualidade;
 Colaboração com a equipe, superiores e colegas

de trabalho;
 Disponibilidade;
 Qualidade do trabalho realizado;

 Responsabilidade;
 Apresentação pessoal;
 Conhecimento da Função;
 Desenvolvimento técnico-profissional;
 Entendimento e aceitação de mudanças;
 Comunicação;
 Organização;
 Liderança (para encarregados e superiores);
 Resolução de conflitos (para encarregados e su-

periores).
4.8 Procedimentos para Solicitação de uma

Promoção
 Solicitação da Promoção (início do processo);
24  Aprovação preliminar pelo superior do solicitante;
 Avaliação do funcionário;
 Revisão da avaliação do funcionário;
 Análise pela área de Recursos Humanos;
 Aprovação da Diretoria;
 Efetivação da promoção.
4.9 Procedimentos para Solicitação de uma

Transferência
 Solicitação da transferência (início do processo);
 Aprovação preliminar pelo superior do solicitante;
 Aprovação pelo Gerente da área em que o funcio-

nário trabalha;
 Avaliação pela área de Recursos Humanos;
 Decisão da Diretoria;
 Efetivação da transferência.
5 Sistemas de
Remuneração Tradicional
Os sistemas de remuneração tradicional objetivam a com-
pensação do empregado pelos serviços prestados. Concepção
mecanicista baseada na visão taylorista do trabalho, em que,
quanto mais se produzia, mais se ganhava. Nessa concepção o
único incentivo era de ordem monetária. Essa forma de remu-
e Benefícios
neração, ainda, é muito encontrada nas organizações.
Trata-se de uma visão muito restrita. Importante, no en-
tanto, entender o que alicerça essa forma de conceber o siste-
ma de pagamento da mão de obra. O trabalho é um fator de
produção, perfeitamente quantificado, assim como as tarefas
e os esforços necessários para a sua execução. Logo, o ele-
mento humano é irrelevante e não se considera aspecto rela- 25
tivo aos comportamentos individuais e de equipe na execução
de tarefas.
nas Instituições
Nos sistemas de remuneração tradicional os salários, por-
tanto, são definidos em função:
 Do cargo;
 Da necessidade de manter um nível de equidade

na remuneração dos colaboradores de uma orga-
nização;
alários
 Da necessidade de se pagar salários compatíveis

àqueles praticados por outras empresas concor-
rentes em termos de mão de obra semelhante.
Segundo Pontes (1993, p. 16),
associando a teoria de Maslow à nossa questão de salário,

como fator de motivação, observamos que, indiretamente, o
salário contribui, é o pano de fundo, para a satisfação des-
sas necessidades. É através dele que temos assegurado a
satisfação de nossas necessidades básicas independentes da
empresa, tais como moradia, alimentação, etc.; quanto à
segurança, relacionada ao trabalho, à estabilidade da em-
presa no mercado e à estabilidade que possa ser proporcio-
nada aos funcionários em termos de garantia de emprego e
garantia do recebimento dos salários em dia, também são
de suma importância.
Quando se fala em introduzir ou rever o plano de cargos

e salários, muitos Diretores, Gerentes e mesmo profissionais

de Recursos Humanos ficam preocupados com a questão das
repercussões que a expectativa dos funcionários pode gerar.
As expectativas dos funcionários são um sinal de que o
corpo organizacional está vivo e vibrando. Uma empresa em
que seus funcionários não tenham expectativas de melhorar
de vida, de melhorar profissionalmente, de melhorar seus sa-
lários, provavelmente está condenada a vegetar e até a desa-
parecer ou trocar de dono.
26 Quando os funcionários recebem informações claras sobre

o que a empresa está fazendo nessa área e como vai funcionar
o sistema de cargos e salários, cria-se uma nova perspectiva
para planejar o que fazer para transformar suas expectativas
(esperanças) em realidade.
Por exemplo, saber que “carreira” é um dos lados de uma
moeda. O outro lado é “sucessão”. A empresa quer ter pesso-
as preparadas para suceder pessoas que saem da empresa. O
funcionário pode aproveitar essas oportunidades para avançar
sua carreira.
Regras claras ajudam o funcionário à não manter crenças
falsas, como um futuro garantido na empresa. A carreira pode
ser feita passando por várias empresas, podendo começar
como mensageiro numa empresa e terminar como presidente
de outra 20 anos depois.
Atividades
1. Qual a vantagem de um plano salarial bem elaborado?
2. Quais são os objetivos dos sistemas de remuneração?
3. A teoria de Maslow diz que salário é um fator de moti-
vação. Você concorda com essa afirmativa?
4. Segundo Chiavenato, os sistemas de remuneração de-

vem ser estruturados para atingir vários objetivos. Quais são
eles?
e Benefícios
5. Qual o seu entendimento sobre a política de cargos e
salários adotadas nas organizações?
27
nas Instituições
remuneração.
Referências
alários
pus, 2004.
PONTES, 1993; Benedito Rodrigues. Administração de Car-

gos e salários. Editora LTR. São Paulo, 1993.
O’DONNEL, Ken. Valores Humanos no Trabalho. Editora

Gente, 2006.
RESENDE, Enio. O que aprender e desaprender sobre re-
muneração. Editora Consultoria Enio Resende, 1997.
28
Cap. III
Remuneração Flexível
e Benefícios
Os benefícios, chamados tradicionais, praticados pelas
organizações compõem: seguro de vida, plano de pensões,
farmácia, PLR, assistência médica, assistência odontológica, 29
alimentação e transporte para todos os funcionários. O fun-
cionário geralmente é informado sobre o pacote e/ou gama de
remuneração, não tendo possibilidade de escolha. Entretanto,
será esta a forma mais eficaz de retribuir?
As empresas fazem um esforço financeiro grande e pre-
tendem que o programa remunerativo vá ao encontro das ex-
pectativas dos seus funcionários. Muitas vezes os benefícios
não são devidamente comunicados e o esforço financeiro da
empresa não é reconhecido pelos funcionários. Para além des-
se aspecto, muito dificilmente um pacote ou gama de benefí-
cios remunerativo único irá satisfazer de igual modo as neces-
sidades de todos, o que significa que a empresa terá custos
desnecessários, não obtendo o retorno pretendido.
1 Flexibilidade
A relação entre funcionário e empresa mudou muito nos
últimos tempos. Os funcionários são mais exigentes, autossu-
ficientes, informados, assumem a responsabilidade das suas
escolhas e sentem-se mais confortáveis com as novas tecno-
logias.
As empresas pretendem reduzir/controlar custos, renta-
bilizar investimentos que são feitos com os funcionários, ofe-
recer benefícios que sejam valorizados e que vão ao encontro
das necessidades, partilhar responsabilidades. Será uma em-
presa de eleição e atribuir níveis de retribuição competitivos.
Nesse contexto, a introdução de flexibilidade na forma de re-
tribuir é a solução que as empresas procuram para que o es-
forço financeiro que é feito na atribuição de benefícios seja de

fato reconhecido e seja fator de motivação e retenção.
A remuneração flexível traz claras vantagens tanto para
a empresa como para os seus funcionários. No âmbito da em-
presa, o fato dos funcionários terem de fazer opções significa
que tomaram conhecimento das regras dos vários benefícios e
só conhecendo bem essas regras poderão valorizá-las. Existe
maior envolvimento dos funcionários, o que permite que haja
um alinhamento da estratégia de retribuição da empresa com
30 os interesses dos funcionários. Por último, a remuneração fle-

xível evita que a empresa tenha custos desnecessários em
benefícios que não são apreciados pelos funcionários.
A flexibilidade na forma de retribuir é um desafio para to-
dos os responsáveis de Recursos Humanos que pretendem um
alinhamento efetivo entre os interesses da empresa e de seus
funcionários. Acreditamos que a empresa que implemente
com sucesso um programa de benefícios flexível se destacará
das demais por via da inovação e pioneirismo, e consequente
atração, retenção e valorização de Recursos Humanos.
2 Formas de
Remuneração
 Funcional;
 Salário indireto;
 Alternativas criativas;
 Por competências;
 Por habilidades;
 Variável (Participação acionária e participação nos

lucros).
2.1 Salário indireto
 Conhecido popularmente como benefícios ofereci-

dos pelas empresas aos seus empregados, repre-
sentando muitas vezes uma parcela considerável
da remuneração total;
 Benefícios praticados: automóvel, empréstimo fi-
e Benefícios
nanceiro, assistência médica, previdência privada,
estacionamento, auxílio-doença, auxílio-farmácia,
assistência odontológica, auxílio-funeral, aluguel
de casa, clube recreativo, transporte, alimenta-
ção, creche, cursos em geral e outros.
2.2 Alternativas criativas

31
 Incluem prêmios, gratificações e outras formas
especiais de reconhecimento;
 Homenagens em público;
 Presentes simbólicos;
 Títulos honorários.
2.3 Remuneração por competências
 Determinada pela formação e capacitação do em-

pregado;
 Desloca o foco de atenção da organização para o

indivíduo;
 Incentiva o desenvolvimento do empregado;
 Valoriza fatores críticos para o sucesso de uma

organização: o ser humano, a informação e o co-
nhecimento;
 O empregado deve demonstrar suas habilidades

e conhecimentos, que devem estar alinhadas com
os objetivos da organização.
2.4 Remuneração por habilidades
 É paga em função dos conhecimentos ou das ha-

bilidades certificadas;
 Os aumentos salariais estão vinculados a um pro-

cesso de certificação;
 A composição de um sistema de remuneração por

habilidade pode ser: bloco de habilidades, carreira,
avaliação salarial, evolução salarial, treinamento e
desenvolvimento e certificação de habilidades;
 O sistema de remuneração por habilidade foca a

pessoa e não a função, o que promove o desen-
32 volvimento individual e consequentemente da or-
ganização. A Gestão de Recursos Humanos passa
a assumir um papel mais estratégico do que tático
na empresa.
2.5 Remuneração variável
 É o conjunto de diferentes formas de recompensa

oferecidas aos empregados, complementando a
remuneração fixa e atrelando fatores como atitu-
des, desempenho e outros com o valor percebido;
 Remuneração por resultados e participação acio-

nária: são duas formas de remuneração variável e
estão vinculadas ao desempenho. O desempenho
individual pode ser recompensado por incentivos e
prêmios e o desempenho da equipe pode ser reco-
nhecido através de remuneração por resultados;
 Objetivos: criação de vínculos entre o desempe-
nho e a recompensa, compartilhamento dos resul-
tados da empresa e transformação do custo fixo
em variável.
2.5.1 Participação acionária
 Cria um verdadeiro vínculo entre os empregados e

a empresa, uma vez que os empregados passam a
ser “donos” de uma parte da empresa;
 Cria um vínculo dos empregados com os resulta-

dos da empresa, uma vez que o seu maior ganho
financeiro passa a ser os dividendos e, em termos
econômicos, a valorização das ações no mercado;
e Benefícios
 Uma das principais vantagens para a empresa é
que esses benefícios são alcançados sem desem-
bolso de caixa;
 É de difícil operacionalização, uma vez que envol-

ve aspectos da legislação trabalhista e do merca-
do financeiro. 33
2.5.2 Participação nos lucros
 A participação dos lucros deve ser negociada entre
a empresa e os empregados, tendo a participação
dos sindicatos na negociação. O acordo deve es-
pecificar regras claras de participação, com perio-
dicidade mínima de seis meses;
 Os pagamentos não são base para encargos tra-

balhistas e previdenciários;
 A divisão dos lucros pode ser deduzida das des-

pesas operacionais pela pessoa jurídica pagadora.
3 Fatores Críticos
para o Sucesso
 Convergência com a orientação estratégica da
empresa: devem ser definidos indicadores e me-
tas de desempenho;
 Simplicidade e flexibilidade: o sistema de remu-

neração é um meio e não um fim. Não deve se
consumir energia da organização para sua ope-
ração. Deve ser simples de manter e simples de

usar. Deve ser facilmente adaptado para atender
as mudanças estratégicas;
 Clareza e objetividade: os indicadores e metas de

desempenho devem estar claramente definidos
para todos os envolvidos. As contribuições indi-
viduais e grupais devem ser conhecidas para o
atendimento das metas.
34 PICARELLI (1996).
4 Pontos a serem
Analisados para
Implantação da
 Disposição para correr riscos – vale a pena ser
flexível e ágil na definição das remunerações para
obter melhores resultados?
 Quanto ao comportamento organizacional, pro-

gramas de incentivo têm chance de funcionar?
 A empresa está em condições de bancar uma po-

lítica de remuneração flexível que esteja alinhada
com seus objetivos de negócios?
 Qual é o estágio de desenvolvimento em que essa
empresa está atualmente? Deve-se analisar o es-
tágio de maturidade da empresa.
– Empresas novas aceitam discutir mudanças e
até mesmo aceitam mudanças sem discutir;
– Empresas em crescimento aceitam correr ris-
cos;
– Empresas em pleno potencial discutem benefí-
cios antes de arriscar;
– Empresas estáveis são mais resistentes às mu-
danças;
e Benefícios
– Burocráticas demoram muito tempo para acei-
tar mudanças;
– Em empresas a beira de um colapso, muitas
vezes somente a mudança de presidência resol-
verá os problemas.
Atividades 35
1. O que é remuneração variável?
2. Conceitue remuneração por habilidades e competências?
3. Conceitue remuneração flexível?
4. Quais são as formas de remuneração?

remuneração.
Referências
pus, 2004.
PICARELLI, Vicente Filho. Remuneração Estratégica. Edi-

tora Rei dos livros, 1999.
36
Cap. IV
Remuneração
Estratégica
e Benefícios
Como pode ser entendida:
 Está ligada à satisfação e motivação do homem 37

em relação ao trabalho. Sob o ponto de vista do
Remuneração Estratégica
empresário está ligada aos custos de produção;
 O sistema de remuneração tem influência no sis-

tema de gestão e é decisivo no grau de compro-
metimento dos empregados com os objetivos da
empresa.
1 Objetivos na
Gestão de Pessoas
Segundo Albuquerque (1992):
 Valorização dos talentos humanos nas empresas;
 Atração e manutenção de pessoas de alto poten-

cial;
 Criação de condições favoráveis à motivação indi-
vidual e mobilização em torno das metas organi-
zacionais;
 Possibilidade de crescimento funcional e desenvol-

vimento da empresa;
2 Formas de
Remuneração
 Funcional;
 Salário indireto;
 Alternativas criativas;
 Por competências;
 Por habilidades;
 Variável (participação acionária e participação nos

lucros).
38
3 Remuneração funcional
 Conhecido popularmente como PCS (Plano de Car-
gos e Salários), é um dos sistemas de remunera-
ção mais tradicionais existentes e também o mais
usual nas empresas em geral;
 O sistema de remuneração funcional promove o

equilíbrio interno e externo. O equilíbrio externo
consiste na adequação dos salários da empresa
em relação aos valores praticados no mercado,
em função de pesquisas salariais e o equilíbrio in-
terno ocorre após avaliação de todos os cargos e
aplicação de uma regra geral para estabelecimen-
to dos salários, gerando um sentimento de justiça
entre os empregados;
 O sistema de remuneração funcional é composto
de: descrição de cargo, avaliação de cargos, fai-
xas salariais, política para administração dos salá-
rios e pesquisa salarial.
4 Vantagens de
Implantar a PL
 Aumento entre os funcionários sobre a compreen-
são do negócio;
 Reforça a importância da convergência de esfor-

ços;
e Benefícios
 Leva a uma visão mais abrangente do negócio e
dos sistemas;
 Reduz a resistência à mudanças;
 Aumenta a pressão dos funcionários por sistemas

de gestão mais eficazes.
PICARELLI (1996).
39
5 Desvantagens de
Implantar a PL
 Participação nos lucros decepcionaria os trabalha-
dores das grandes empresas pelo fato das cotas
nos lucros por funcionário serem pequenas;
 Caso a PL se tornasse um hábito, o interesse do

trabalhador pelo desenvolvimento da empresa de-
sapareceria após os primeiros anos de prática do
regime.
6 Condicionantes
da Prática
 Percentual da remuneração total, representado
pela participação nos lucros, deve ser eficiente
para estimular esforços e para representar risco
de perda;
 Deve haver transparência na divulgação dos re-

sultados;
 Visão mais clara do vinculo entre ações individu-

ais, ações grupais, resultados setoriais, resultados
globais e influências externas.
Atividades
1. Qual o objetivo da gestão estratégica?
2. Explique cada uma das formas de remuneração?

40
3. O que o sistema de remuneração funcional promove?
4. Vale a pena ser flexível e ágil na definição das remune-

rações para obter melhores resultados para a organização?

remuneração.
Referências
pus, 2004.
PICARELLI, Vicente Filho. Remuneração Estratégica. Edito-
ra Rei dos Livros, 1996.
ALBUQUERQUE, Antonio Carlos. Dilemas da Sociedade do

Trabalho. Editora Orgrmenl, 1992.
RESENDE, Enio. O que Aprender e Desaprender sobre Re-

muneração. Editora Assessoria Enio Resende, 1997.
e Benefícios
41
Cap. V
Benefícios no Contexto
Atual
e Benefícios
Origens dos benefícios: 43
Benefícios no Contexto Atual

 No passado, os benefícios estavam fortemente
atrelados ao paternalismo existente nas organiza-
ções. Hoje os benefícios fazem parte dos atrativos
com que as organizações retêm seus talentos.
Origens:
 Competição entre organizações, por talentos;
 Nova atitude quanto a benefícios sociais;
 Exigência de sindicatos;
 Legislação Trabalhista;
 Deduções de Impostos;
 Necessidade de contribuir para o bem-estar do

funcionário.
1 Tipos de Benefícios
 Benefícios Legais: exigências da Legislação Tra-
balhista: Férias, 13º Salário, aposentadoria, segu-
ro de vida, auxílio-doença, salário-família, salário-
maternidade, etc.;
 Benefícios Espontâneos: concedidos por mera

liberalidade da empresa: Gratificações, refeições
subsidiadas, transporte subsidiado, seguro de
vida em grupo, empréstimos aos funcionários, as-
sistência médica hospitalar, complementação da

aposentadoria.
2 Quanto à Natureza
 Benefícios Monetários: concedido em dinheiro,
através de folha de pagamento: férias, 13º Salá-
rio, gratificações, complementação do salário pro-
longado por doença;
44  Benefícios Não Monetários: não financeiros
oferecidos na forma de serviços: refeitório, assis-
tência médica hospitalar, assistência odontológica,
serviço social, clube, transporte para casa, horário
móvel ou flexível.
3 Quanto aos Objetivos

Podem ser classificados em: assistenciais, recreativos, e
supletivos.
 Assistenciais: assistência médica, odontológica,

etc.;
 Recreativos: grêmio, clube, área de lazer, músi-

ca ambiente, etc.;
 Supletivos: restaurante no local de trabalho,

transporte fretado, agência bancária local.
4 Etapas para
Implantação do P
lano
de Benefícios
 Estabelecer objetivos e estratégias;
 Estratégia comparativa;
 Estratégia de benefícios mínimos;
 Envolver participantes e sindicatos;
 Comunicar benefícios;
e Benefícios
 Monitorar custos;
 Banco de horas;
 Gratificações, prêmios;
 Adicionais legais.
45
5 Fundamentos Básicos
dos Benefícios Sociais
Um dos custos de maior relevância e importância para as Benefícios no Contexto Atual
organizações são representados pela remuneração direta ou
indireta dos seus empregados, em todos os níveis hierárqui-
cos.
A remuneração direta, isto é, o salário dentro dessa abor-
dagem, é proporcional ao cargo ocupado, enquanto a remu-
neração indireta, isto é, os serviços e benefícios sociais são
geralmente comum para todos os empregados, independente-
mente do cargo ocupado.
O salário pago em relação ao cargo ocupado constitui so-
mente uma parcela do pacote de compensações que as orga-
nizações costumam oferecer aos seus empregados.
A remuneração geralmente é feita de muitas outras formas
além do pagamento em salário: uma considerável parte da
remuneração total é constituída de benefícios sociais e de
serviços sociais.
Vantagens dos Benefícios

Para a Organização Para o Empregado
Oferece conveniências não
Eleva a moral dos empregados.
avaliáveis em dinheiro.
Oferece assistência disponível
Reduz a rotatividade e o
na solução de problemas
absenteísmo.
pessoais.
Eleva a lealdade do empregado Aumenta a satisfação no
face à empresa. trabalho.

Contribui para o
Aumenta o bem-estar do
desenvolvimento pessoal e
empregado.
bem-estar individual.
Oferece meios de melhor
Facilita o recrutamento e a
relacionamento social entre os
retenção do pessoal.
empregados.
Aumenta a produtividade e
Reduz sentimentos de
diminui o custo unitário de
46 trabalho.
insegurança.
Demonstra as diretrizes e os Oferece oportunidades

propósitos da empresa para adicionais de assegurar status
com os empregados. social.
Reduz distúrbios e queixas. Oferece compensação extra.
Promove relações públicas com Melhora as relações com a
a comunidade. empresa.
6 Vantagens de um
Plano de Benefícios
Sociais e seus Objetivos
Os planos de benefícios sociais estão geralmente aponta-
dos para certos objetivos. Os objetivos referem-se às expec-
tativas de curto e longo prazo da organização em relação aos
resultados dos planos. Quase sempre, os objetivos básicos dos
planos de benefícios sociais são:
 Melhoria da qualidade de vida dos empregados;
 Melhoria do clima organizacional;
 Redução da rotação de pessoal e do absenteísmo;
 Facilidade na atração e na manutenção de recur-
sos humanos;
 Aumento da produtividade em geral.
7 Fundamentos Básicos
dos Benefícios Sociais
e Benefícios
7.1 Vida e Pensões
Algumas organizações recorrem aos organismos especí-

ficos nessa área, com vista a promover segurança e garantia
nesse âmbito. Para isso recorrem aos seguintes serviços:
 Estudo e seguimento de planos de previdência;
 Desenho de planos de reforma: valorização atu-

47
arial dos direitos e obrigações dos compromissos

da empresa;
 Cobertura de acidentes para grupos;
 Seguro de saúde;
 Seguros de assistência em viagem;
 Seguros de poupança.
7.2 Saúde
A preocupação com o fator humano conduz a um parti-

cular sentido de responsabilidade social das empresas. Nesse
campo podem recorrer aos seguintes serviços:
 Desenho e implantação de planos de saúde;

 Gestão técnica de seguros de saúde;
 Gestão de sinistros;
 Tratamento e processamento de despesas;
 Pagamentos/reembolsos;
 Controle;
 Consultoria e auditoria técnica e comercial;
 Comunicação – programas de comunicação junto

aos colaboradores.
7.3 Fringe Benefits
São definidos como benefícios indiretos, vantagens adi-

cionais aos salários ou compensações, concedidos por liber-
dade das organizações ou empresas, em espécie ou diferidos
no tempo.
Os fringe benefits incluem, entre diversas compensações,
pagamento sem causa a beneficiários não identificados, sa-
48 lários indiretos não identificados, veículos de utilização mis-
ta, tributação da pessoa física e tratamento na declaração de
ajuste anual do beneficiário.
8 Considerações finais
Apesar dos benefícios e regalias, ainda há muito que fazer
para enfrentar e melhorar as condições de trabalho.
As exigências laborais são crescentes, que aumentam a
um ritmo mais acelerado em relação aos benefícios atribuídos.
No âmbito da saúde, o stress e a ergonomia tomam posi-
ções de destaque, uma vez que implicam diretamente com o
bem-estar do indivíduo e consequentemente com seu rendi-
mento no trabalho.
remuneração.
Referências
e Benefícios
pus, 2004.

ra Rei dos Livros, 1999.
49

Cap. VI
Participação nos Lucros
e Resultados – PLR
e Benefícios
Lei nº 10.101/2000 51
Participação nos Lucros e Resultados – PLR

A PLR (Participação nos Lucros ou Resultados) surgiu ofi-
cialmente na Constituição de 1946. A redação do dispositivo
foi modificada nas Constituições de 1967 e 1988. Sua regu-
lamentação, segundo consta, também foi editada três vezes.
A primeira: Lei nº 4.090 de 13/07/1962, que surgiu em

função da gratificação que os bancos distribuíam como parti-
cipação nos lucros. Atualmente conhecida como “13º sa-
lário”.
A segunda: com a criação da Lei Complementar nº 7/70,

que na oportunidade consideravam participação nos lucros,
pois até aquele momento não havia sido regulamentada. Atu-
almente conhecemos como PIS.
A terceira: no final de 1994, através da MP 794. Em no-

vembro de 2000 ocorreu a última edição da MP sob número
1982-77, convertida na Lei nº 10.101/2000. Referida norma
regulou a participação dos trabalhadores nos lucros ou resul-
tados das empresas, como instrumento de integração entre o
capital e o trabalho e como incentivo à produtividade.
1 Objetivo Primário
Um plano de remuneração variável com base na Participa-
ção nos lucros ou resultados sempre é o mais viável, sustentá-
vel e de fácil entendimento por parte dos funcionários.
Tem como objetivo principal atender as necessidades
imediatas e futuras vinculadas à estratégia e à gestão da or-

ganização, em termos de remunerar empenho, esforço, de-
dicação, desempenho, produtividade e criatividade, de
modo individual e coletivo, tendo como foco predominante
os resultados coorporativos, além do diagnóstico e impacto
dos resultados individuais, das equipes e sua relação. A parti-
cipação nos Lucros significa dizer que os funcionários terão di-
reito a uma parte do resultado econômico da atividade fim da
empresa, ou seja, serão descontados das vendas líquidas os
52 custos e as despesas operacionais, sejam fixas ou variáveis,
de acordo com as condições pactuadas, por meio da apuração
dos resultados.
2 Lei nº 10.101/2000
Regula a participação dos trabalhadores nos lucros e re-
sultados da empresa como instrumento de integração entre
capital e o trabalho e como incentivo à produtividade, nos ter-
mos do artigo 7º, inciso XI, da Constituição.
Determina que a PLR seja negociada entre a empresa e
seus empregados, através de:
I. Negociação direta da empresa com os emprega-

dos, com um representante sindical;
II. Negociação direta da empresa com o sindicato dos
trabalhadores;
III. Convenção coletiva.
3 A Lei Estabelece as
Condições Mínimas
para Adoção do PLR
São elas:
 Regras claras e objetivas quanto à fixação dos di-

reitos;
 De participação;
 Mecanismos de aferição das informações perti-

nentes ao cumprimento do acordado;
e Benefícios
 Periodicidade da distribuição;
 Período de vigência do acordo;
 Prazos para revisão do acordo.
4 As Partes Podem 53
optar por Dois C
ritérios

de Participação
 Índices de produtividade, qualidade ou lucrativi-
dade da empresa;
 Programas de metas, resultados e prazos, pactu-

ados previamente;
Uma vez escolhido o critério, o empregado somente irá

receber a participação se:
 A empresa teve lucro no período;
 As metas foram alcançadas.

5 A Participação não se
Confunde com o Salário
A participação não substitui ou complementa a remune-
ração devida a qualquer empregado, nem constitui base para
incidência de qualquer encargo trabalhista, não se aplicando o
princípio da habitualidade (Art. 3º).
 O salário é fixo;
 A participação é variável.
6 PLR – Regras
Para não descaracterizar a PLR, é preciso atentar para as
seguintes regras: (Art. 3º)
 Parágrafo 1º – Para efeito de apuração do lucro

real, a pessoa jurídica poderá deduzir como des-
54 pesa operacional as participações atribuídas aos
empregados nos lucros ou resultados, nos termos
da presente lei, dentro do próprio exercício de sua
constituição;
 Parágrafo 2º – É vedado o pagamento de qual-

quer antecipação ou distribuição de valores a tí-
tulo de participação nos lucros ou resultados da
empresa em periodicidade inferior a um semestre
civil, ou mais de duas vezes no mesmo ano civil;
 Parágrafo 3º – Todos os pagamentos efetuados

em decorrência de planos de participação nos lu-
cros ou resultados, mantidos espontaneamente
pela empresa, poderão ser compensados com as
obrigações decorrentes de acordos ou convenções
coletivas de trabalho atinentes à participação nos
lucros ou resultados;
 Parágrafo 5º – As participações de que trata este
artigo serão tributadas na fonte, separado dos de-
mais rendimentos recebidos no mês, como anteci-
pação do imposto de renda devido na declaração
de rendimentos da pessoa física, competindo à
pessoa jurídica a responsabilidade pela retenção e
pelo recolhimento do imposto.
7 Vantagens e
Desvantagens da PLR
A PLR deve ser uma relação de equilíbrio e parceria que
resulte em acréscimo de renda para o empregado, com efetivo
e Benefícios
acréscimo de lucratividade para a empresa.
O maior objetivo das PLR’S é motivar e gerar melhores
resultados. Para tanto o capital humano da empresa deverá
se comprometer cada vez mais com os objetivos sociais da
sociedade.
Ao optar pela PLR a companhia terá, de contrapartida, be-
nefícios fiscais, uma vez que o montante total poderá vir a ser
deduzido do IRPJ (Imposto de renda pessoa jurídica) e não so-
55
frerá a incidência de encargos trabalhistas e previdenciários,

aliviando seu fluxo de caixa. Todavia, deverá ser recolhido o
IRPF, feito em separado de qualquer outro rendimento perce-
bido no mês do eventual pagamento. Logo, até sob o enfoque
meramente financeiro, é mais vantajoso conceder a PLR do
que aumentos salariais.
Implantando inadequadamente, poderá gerar: a falta de
envolvimento dos funcionários, dificuldades na relação com o
sindicato, exigências descabidas dos funcionários, o “escanca-
ramento” das políticas internas da sociedade.
8 Conclusão
Antes de formalizar a PLR, as partes devem definir:
 Qual o melhor critério: lucro, resultado ou misto;

 Quem tem direito ao recebimento da PLR;
 A forma de distribuição da PLR: igual para todos

ou proporcional ao salário;
 Qual o montante a ser distribuído;
 Data do pagamento;
 O número de parcelas do pagamento (uma ou

duas vezes no ano);
 As regras de divulgação e acompanhamento do

acordo.
Atualmente, a competitividade é a tônica, e a globalização

é o fato.
Tornou-se indispensável administrar visando ao cresci-
mento econômico e social da empresa significando, descarte,
solidez e sucesso empresarial. A PLR converteu-se em instru-
mento que pressupõe a existência de uma parceria direta da
empresa com o empregado. A empresa conhece sua atividade,
56 seu produto, seu mercado. O Trabalhador domina suas ativi-

dades e não desconhece a sua empresa. Ambos, portanto,
deverão estabelecer os padrões a serem atingidos.
A PLR não poderá ser imposta. A própria Lei, respeitando
esse princípio, avaliou suas consequências e efeitos, viabili-
zando um novo ordenamento jurídico de forma a dirimir e eli-
minar, na origem, os conflitos.
Sendo a PLR resultado de acordo entre as partes, e

não imposição do sindicato, a empresa deve
 Avaliar a possibilidade de implantação do plano;
 Participar os empregados da real situação finan-

ceira da empresa;
 Esclarecer os empregados sobre a sistemática da

PLR, apresentando suas vantagens e desvanta-
gens.
remuneração.
Referências
e Benefícios
pus, 2004.
57

58
Cap. VII
Avaliação de Cargos e
Salários
e Benefícios
Utilizamos ferramentas na administração salarial para po- 59
dermos estabelecer o julgamento relativo de cada cargo, com
Avaliação de Cargos e Salários

vistas a construir uma hierarquia entre os mesmos. Portanto
pelo processo de avaliação, os cargos são analisados e compa-
rados de forma a colocá-los em ordem de importância. Além
de ordenar os cargos, a avaliação irá permitir o estabelecimen-
to da estrutura salarial que, por sua vez, determinará consis-
tentemente os salários a serem pagos.
1 Avaliação
 Definição;
 Métodos de avaliação;
 Processo da avaliação de cargos;
 Ordenamento de cargos;
 Conclusão.
Conceito: São métodos utilizados que tem por objetivo
tornar mais eficaz a administração dos cargos e salários na
organização.
1.2 Avaliação de Cargos
Para poder atribuir salários adequadamente aos empre-

gados, o ponto de partida é o cargo, é necessário que a orga-
nização tenha uma ideia da importância de cada cargo para
realizar as avaliações necessárias.
Muitas organizações procuram ajustar o salário dos car-
gos por meio de pesquisas de mercado.
2 Métodos de Avaliação
A forma de avaliação dos cargos e salários nas organiza-
ções pode consistir em diferentes métodos: uns mais simples
e menos precisos, mas adequados para pequenas organiza-
ções e outros mais complexos e mais precisos para aquelas de
médio ou grande porte.
60
2.1 Os Métodos de Avaliação se Dividem em
GLOBAIS
ANALITÍCOS
SISTÊMICOS
2.2 Métodos Globais
Enfocam os cargos de forma total e não em cada aspecto

isoladamente.
Classificam-se em:
 Escalonamento: método rápido, porém bastan-

te impreciso que se aplica para organizações com
poucos empregados e cargos;
 Escalonamento com base no mercado: con-
siste em hierarquizar os cargos segundo o salário
médio de mercado, ajustar a posição dos cargos
baseado na realidade específica da organização e
inserir os demais cargos não pesquisados no esca-
lonamento por comparação;
 Graus predeterminados: consistem no enqua-

dramento dos cargos em graus previamente ca-
racterizados em termos de qualificação, complexi-
dade, responsabilidade, etc.
2.3 Métodos Analíticos
2.3.1 Pontos
e Benefícios
Esse método é o mais empregado pelas organizações mé-
dias e grandes, devido á sua grande precisão. Considera fato-
res como:

 Escolaridade;
 Experiência;
61

 Complexidade.
2.3.2 Comparação de Fatores
Esse método é basicamente igual ao dos pontos com a

diferença de que os pontos são substituídos por valores mo-
netários, já correspondendo às parcelas do futuro salário que
será definido diretamente pela avaliação. Envolve, porém a
grande dificuldade de trabalhar com valores monetários sem-
pre sujeitos a instabilidade.
2.3.3 Métodos Sistêmicos
Os métodos sistêmicos são processos desenvolvidos em

laboratório, dentro de uma abordagem própria e são forneci-
das às organizações já prontas. São desenvolvidos para cada
organização em particular.
Os métodos mais conhecidos são:
 Método HAY;
 Método HOYLER.
3 Desenvolvimento
da Avaliação pelo
Método de Pontos
Método de ampla popularidade e aplicação nas organiza-

ções.
3.1 Elaboração do Manual de Avaliação:
 Determinação das categorias;
 Escolha dos fatores;
 Teste dos fatores;

62  Graduação dos fatores;
 Pontuação do manual.
3.2 Escolha dos Fatores:
 Escolaridade;
 Experiência;
 Responsabilidade;  Amostra de cargos;
 Complexidade;  Inventário de fatores;
 Relacionamento;
 Leituras especializadas;
 Chefias;
 Descrições de cargos.
3.3 Teste dos Fatores
Consiste em fazer uma primeira avaliação dos cargos nes-

ses fatores, fazendo um escalonamento dos cargos-chave em
cada fator, em ordem crescente.
3.4 Grau dos Fatores:
a) Elementar; Definidos os graus dos

b) Rotineiro; fatores determina-se os
pontos correspondentes a
c) Semi complexos;
eles.
d) Complexo;
e) Muito complexo.
e Benefícios

3.5 Pontuação Manual
Definidos os graus dos fatores, determina-se os pontos

correspondentes a eles.
3.6 Ordenamento de Cargos

63
É uma das ferramentas que precisamos utilizar de forma

adequada.
 Enquadramento dos cargos;
 Números de classes;
 A determinação da importância de cada cargo

gera ordenamento ou hierarquização dos cargos.
Enquadrar os cargos nas classes e, posteriormente, o co-

mitê deverá avaliar se existem possíveis incoerências.
Classe Mínimo Médio Máximo Cargos Pontos Classe
1 140 150 161 Copeira 150 1
2 162 172 185 Digitador 180 2
3 186 198 212 Almoxarife 210 3
Aux.
4 213 227 244 235 4
Contabilidade
Aux.
5 245 261 280 250 5
Contabilidade
6 281 300 322 Caixa 320

7 323 345 369
8 370 396 424 Desenhista 380 8
9 425 455 487
10 488 522 560 Comprador 510 10
Analista de
11 561 600 643 600 11
Sistemas
64 4 Conclusão
O objetivo da Administração de Cargos e Salários é tor-
nar mais eficaz a relação entre “Cargos” e “Salários”. Avaliar
os cargos apenas por meio de pesquisas não é o suficiente,
porque as organizações precisam dispor de um ordenamento
de salários para que possa associar e esquematizar toda a
remuneração.
 Um grande problema que as empresas têm e que

poucas sabem como resolver é escolher o profis-
sional que tenha a maior probabilidade de ter o
desempenho que se espera dele no cargo;
 Atualmente busca-se a participação das chefias,

criando um ou mais comitês fixos (um para os car-
gos operacionais e outro para os demais cargos).
Atividades
1. Por que devemos avaliar cargos e salários?
2. Como os métodos de avaliação são divididos?
3. O método de pontos é o mais empregado pelas
organizações. Quais os fatores que são considerados?
4. O que são os métodos globais?
5. Qual o objetivo da administração de salários?
e Benefícios

de campo e analises situacionais. Uma obra de consulta
para assimilação ou reciclagem dos conceitos gerais sobre 65
administração da remuneração. Aborda desde os fundamentos
estatísticos aplicado a salários até as mais modernas técnicas

de remuneração.
Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. Editora
Campus, 2004.
PONTES, 1993; Benedito Rodrigues. Administração de

Cargos e salários. Editora LTR. São Paulo, 1993.
RESENDE, Enio. O que aprender e desaprender sobre

remuneração. Editora Consultoria Enio Resende, 1997.
Cap. VIII
Avaliação – Desempenho
e Benefícios
Objetivo Geral: proporcionar para a empresa a possi-
bilidade de verificar, como os seus colaboradores estão em
relação as suas atividades, metas, comportamentos e desen- 67
volvimento dentro dos seus processos de trabalho.
1 Objetivos Específicos
 Acompanhar o desenvolvimento cognitivo dos em-
pregados, especificamente para medir os níveis de
conhecimentos, habilidades e atitudes;
 Direcionar e mensurar os programas de treina-

mento e desenvolvimento;
 Identificar os empregados que necessitam de trei-

namentos;
 Definir o grau de contribuição de cada empregado;
 Descobrir quais empregados estão preparados, ou

quais têm potencial para promoções;
 Fornecer feedback aos empregados;
 Facilitar o autodesenvolvimento dos empregados;
 Subsidiar programas de mérito, promoções e

transferências.
2 Conceito
A avaliação de desempenho é a observação e o acompa-
nhamento contínuo de cada funcionário dentro da organiza-
ção. Serve para julgar ou estimar o valor, a excelência, as qua-
lidades e, sobretudo a contribuição de cada funcionário para a

organização. Ou seja, é um processo, através do qual se pode
localizar problemas em todas as áreas da organização, para
então serem resolvidos, melhorando a qualidade de vida no
trabalho e os resultados da mesma.
Avaliação do desempenho significa avaliar ordenadamen-
te o desempenho de cada pessoa ou questões das atividades
que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcan-
çados e do seu potencial de desenvolvimento.
68 A avaliação de desempenho serve para julgar ou estimar
o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa.
A sua contribuição para os negócios da organização:
 Resultados;
 Desempenho;
 Fatores críticos de sucesso.
3 Quem deve A
valiar
o Desempenho
Autoavaliação do desempenho:
 O gerente/supervisor;
 O indivíduo e o gerente;
 A equipe de trabalho;
 A avaliação de 360 graus;
 A avaliação para cima;
 A comissão de avaliação do desempenho;
 O órgão de RH.
4 Quando Avaliar
o Desempenho
O funcionário (colaborador) deve ser avaliado em todos
e Benefícios
os momentos, diariamente, para se ter uma ideia das suas
potencialidades, mantendo o alto desempenho, eficiência e
eficácia.
Entretanto, as organizações que adotam a política de vin-
cular a avaliação de desempenho aos cargos e salários pos-
suem uma prática de avaliação de seis meses a um ano, pois
é esse período que acontecem as promoções e os aumentos
por mérito. 69
5 Como C omunicar
a Avaliação do
Desempenho
Existem várias maneiras de avaliar o desempenho, e o
método de comunicar, depende da forma de avaliação:
 Diretamente ao funcionário;
 Através de relatórios;
 Através de reuniões.
Atividades
1. Para que serve a avaliação de desempenho?
2. Quando devemos avaliar o desempenho?
3. A avaliação de desempenho é uma forma de feedback?
4. De que forma a avaliação de desempenho pode contri-

buir com a administração salarial?

70 tísticos aplicado a salários até as mais modernas técnicas de
remuneração.
Referências
pus, 2004.
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Avaliação de Desempenho

Humano na Empresa. Editora Atlas, 1983.
CARVALHO, Antônio Vieira. Administração de Recursos Hu-

manos. Editora Pioneira, 1997.
DRUCKER, Peter Ferlinand. Fator Humano e Desempenho.

Editora Pioneira, 1997.
Cap. IX
Elaboração de Pesquisa
Salarial
e Benefícios
Para que os responsáveis por uma empresa possam se 71
definir com relação à sua Política de Remuneração, é funda-
Elaboração de Pesquisa Salarial

mental que tenham uma visão precisa de como o mercado se
comporta com respeito a esse assunto. E o meio mais prático
para obter tal visão é elaborar uma pesquisa salarial.
Há a necessidade de se planejar com bastante antecedên-
cia uma pesquisa salarial, em virtude de sua complexidade e
em virtude de envolver contatos externos, pois há bastante
trabalho na preparação de cadernos e/ou CD, na digitação de
dados, tabulação, análise e interpretação dos resultados.
De uma maneira geral, é necessário fazer pesquisas pe-
riódicas completas a cada seis meses ou um ano, conforme o
nível de inflação, bem como dependendo do ambiente sindical
da região. O rol de empresas inicial deve ser mantido sempre
que possível. Caso alguma empresa não possa mais participar,
é recomendável tentar substituí-la por uma de mesmo porte
e segmento. Recomenda-se a coleta dos índices de aumentos
concedidos pelas empresas após o evento da data-base, para
que a empresa patrocinadora faça os ajustes necessários na
tabulação.
Por ocasião da elaboração de uma pesquisa salarial é sem-
pre importante pesquisar também algumas práticas e políticas
de Recursos Humanos, visto que tais informações podem aju-
dar na tomada de decisões importantes na Administração de
Recursos Humanos da empresa.
Basicamente, os passos essenciais para uma pesquisa
são:
 Definição dos cargos que serão pesquisados;
 Definição das empresas convidadas;

 Preparação da coleta de informações (cadernos);
 Convite às empresas;
 Planejamento das visitas às empresas;
 Comparação dos cargos;
 Coleta das informações;
72  Digitação das informações;
 Eliminação de dúvidas;
 Ajuste das informações;
 Triagem das informações;
 Tabulação das informações;
 Interpretação e análise dos resultados;
 Tabulação para as empresas participantes;
 Relatórios para validação do manual de avaliação;
 Relatórios sobre práticas e políticas de Recursos

Humanos.
1 Definição dos Cargos
que serão Pesquisados
O número total de cargos a serem pesquisados não deve
ser muito alto, a fim de facilitar a adesão das empresas con-
vidadas e garantir a qualidade das informações. Um número
razoável seria de 30 a 40 cargos.
Os cargos devem ser selecionados de forma a abranger
o maior número de empregados possíveis da empresa e que
preferencialmente tenham no mínimo dois cargos represen-
tando cada nível da estrutura de cargos e salários.
Devem-se preferir os cargos que serão facilmente com-
paráveis com os existentes nas demais empresas e evitar os
e Benefícios
específicos de cada uma. Deve-se, igualmente, evitar os que
estejam com uma demanda exagerada no mercado, ou que
estejam na “moda”, visto que deverão apresentar tendências
salariais que não serão muito estáveis, tendendo a distorcer a
curva política escolhida pela empresa.
Os cargos de famílias ocupacionais, do tipo Analista Fi-
nanceiro Jr., Analista Financeiro Pl. e Analista Financeiro Sr., 73
normalmente deve-se pesquisar o nível Pleno, visto que cos-
tuma ter a maior frequência. Também, porque, a faixa salarial

dos demais da família costuma ser definida em função da faixa
do Pleno.
Quando as famílias forem do tipo A, B e C, ou I, II, III e
IV, torna-se mais difícil escolher o cargo básico, devendo-se
proceder a um estudo bastante cuidadoso para decidir qual
cargo escolher, ou se deverá considerar todos. É bom lembrar
que há a possibilidade de se obter dados incorretos quando se
coloca a família completa, visto que algumas empresas atri-
buem o maior valor ao A (ou ao I), por exemplo, enquanto que
outras fazem o contrário.
2 Definição das Empresas
que serão Convidadas
O número de empresas ideal varia entre dez e 15 empre-
sas. Esse número, porém, poderá variar conforme a natureza
dos cargos pesquisados, ou seja:
 Somente cargos de natureza Operacionais:

aproximadamente 15 empresas;
 Cargos de natureza Operacionais e Adminis-

trativos: aproximadamente 15 empresas;
 Cargos de natureza Operacionais, Adminis-

trativos e de Comando: aproximadamente 15
empresas.
Quanto maior o número de cargos de naturezas diferen-

tes, maior deverá ser o número de empresas participantes,
pois os cargos poderão ser encontrados com maior facilidade.
74 Nesse caso deve-se também ter cautela ao convidar empresas
que em sua estrutura possam contribuir com informações su-
ficientes dos cargos ao qual sua empresa necessita.
Quanto ao tipo de empresa, deve, sempre que possível,
ter o porte semelhante ao da pesquisadora.
É igualmente recomendável que as empresas tenham
uma política de Recursos Humanos, até mesmo quanto ao as-
pecto de remuneração, se está bem estruturada e com salá-
rios competitivos. Empresas que, sabidamente, estão com di-
ficuldades administrativas ou financeiras devem ser evitadas,
visto que tais problemas costumam influir negativamente com
os salários praticados. Empresas que não possuem Analistas
de Recursos Humanos com vivência em Administração de Car-
gos e Salários tendem a ter muita dificuldade em responder
adequadamente a um caderno de pesquisa.
Quanto a região geográfica, para os cargos operacionais e
burocráticos não profissionais, costuma-se selecionar empre-
sas da mesma região, visto serem seus verdadeiros concor-
rentes na procura dessa mão de obra. Com relação aos cargos
profissionais (universitários, por exemplo), é possível conside-
rar uma região um pouco maior do que a circunvizinhança da
empresa. Quando se tratar de cargos executivos, dependendo
da especialidade, é recomendável considerar as grandes capi-
tais ou até mesmo, todo o território nacional.
Em alguns seguimentos industriais é recomendável, mes-
mo para cargos profissionais, uma pesquisa a nível regional
mais amplo, algumas vezes até nacional.
O rol de empresas participantes deve ser mantido em to-
das as pesquisas. Contudo, após a pesquisa salarial, deve ser
analisado se é conveniente substituir uma empresa, devido às
dificuldades de comparação de cargos ou distorções havidas
com as informações fornecidas, ou por problemas já citados
anteriormente.
e Benefícios
3 Preparação da C
oleta
de Informações
Atualmente temos duas formas básicas de coleta de da-
dos: a coleta via caderno e a coleta via disquete. 75
Inicialmente devem ser fornecidos os nomes, cargos e
telefones para contato dos profissionais responsáveis pela

pesquisa, a fim de serem facilmente localizados quando ocor-
rerem dúvidas. Em seguida, fornece-se a lista das empresas
convidadas para participarem da pesquisa.
Pergunta-se agora quais os nomes, cargos, endereços e
telefones dos responsáveis pelo fornecimento das informa-
ções. Apresenta-se a relação dos cargos a serem pesquisados,
com a codificação pela qual serão considerados na tabulação
dos dados, geralmente agrupados por natureza do cargo Ope-
racional, Administrativo ou de comando.
Quando há cargos executivos sendo pesquisados, costu-
ma-se apresentar informações que mostrem a estrutura orga-
nizacional da empresa pesquisadora, com os cargos a serem
pesquisados, com suas respectivas chefias, bem como seus
cargos subordinados.
Na sequência, os níveis da estrutura organizacional da
empresa pesquisadora são comparados com os níveis da pes-
quisada. A estrutura da pesquisadora deve indicar quais os
níveis que estão sendo pesquisados. É importante questionar
sobre as políticas e práticas de Recursos Humanos relativas as
antecipações salariais gerais para cada data-base da empresa,
mês a mês desde a última data-base. Deve ser questionado,
igualmente, a que mês se refere o salário informado no cader-
no/CD/meio eletrônico, a fim de que se possa fazer os ajustes
adequadamente.
Caso se esteja pesquisando as demais políticas e proce-
dimentos, bem como os benefícios concedidos, deve ser apre-
sentado um questionário apropriado. Nesse ponto inicia-se a
coleta dos dados salariais. Inicialmente comenta-se todos os

dizeres do formulário, dando os esclarecimentos necessários
ao bom entendimento do mesmo. Em seguida, para cada car-
go pesquisado, deve constar uma planilha contendo o título
do cargo, seu código na pesquisa e a descrição sumária, en-
quanto as demais informações ficarão em branco para serem
fornecidas pela empresa pesquisada.
4 Convite às Empresas
76
O convite às empresas escolhidas, para a participação na
pesquisa de implantação, poderá ser feito através de uma co-
municação telefônica. Deverá ser informado: a forma de coleta
(caderno/CD); o número de cargos; o número de empresas;
as datas prováveis de coletas e de entregas da tabulação final.
No caso da empresa pesquisadora já ter um relaciona-
mento com as empresas pesquisadas, cultivado em pesqui-
sas anteriores, tal convite costuma ser facilmente aceito. Caso
contrário, poderá ser necessário um diálogo mais extenso, in-
formando os critérios técnicos que serão empregados, a forma
de tabulação que será feita e outras informações que permi-
tam a empresa convidada avaliar a conveniência ou não de
aceitar o convite.
Aceito o convite, deve-se confirmar a visita por escrito,
agradecendo antecipadamente a participação e colocando-se
à disposição para participar em pesquisas que a empresa con-
vidada vier a patrocinar.
5 Planejamento das
Visitas às Empresas
Inicialmente, tendo em mãos todos os endereços dos lo-
cais a serem visitados, subdivide-se a região em sub-regiões,
atribuindo a responsabilidade das visitas de conformidade com
a familiaridade dos analistas com as sub-regiões e/ou empre-
sas envolvidas. Dependendo da experiência dos analistas com
tal atividade, pode ser recomendável um pequeno período de
treinamento, com o objetivo de padronizar os procedimentos
e maximizar os resultados. O treinamento pode ser feito na
empresa, explicando-se os detalhes dos itens a serem pes-
quisados, postura adequada, forma de esclarecimento de dú-
e Benefícios
vidas, etc. Em alguns casos a primeira visita deve ser feita,
se possível – é recomendável – com todos os analistas e com
o responsável pela pesquisa, que conduziria os contatos com
o representante da empresa visitada. Em seguida, de volta à
empresa pesquisadora, se faz uma reunião para discutir dúvi-
das e estabelecer as orientações finais.
77
6 Comparação dos Cargos

Basicamente, o trabalho durante a visita se resume na
comparação dos cargos pesquisados com os cargos existentes
na empresa pesquisada, a fim de se verificar o grau de com-
paração e decidir se o cargo é comparável ou não.
No caso de dúvida, pode ser conveniente pedir os dados
de um cargo, para tomar a decisão final por ocasião da tria-
gem dos dados, que será comentada mais adiante.
Quando se tratar de cargos executivos, não basta com-
parar as descrições. É necessário verificar o organograma da
empresa pesquisada e comparar o posicionamento dos car-
gos em comparação para concluir se podem ser considerados
como comparáveis ou se um cargo mais alto ou mais baixo
deve ser verificado.
Tentando facilitar a resolução desse tipo de problema, al-
gumas empresas utilizam um fator ou percentual de compa-
rabilidade, esperando-se que, com isso, se consiga “amarrar”
aritmeticamente as diferenças de descrição ou de “peso” do
cargo.
Contudo, a maioria das pesquisas de salários prefere usar
a abordagem “compara/não compara”, visto que o fator de
comparabilidade não explica “como” as variações na descrição
se relacionam com as variações de valor dos cargos compa-
rados.
7 Coleta das Informações

Dependendo do nível de recursos disponíveis na empresa
pesquisada, bem como de sua política de relacionamento com

empresas pesquisadoras, a entrega do caderno ou do disque-
te com as informações solicitadas, pode ser negociada entre
cinco e oito dias após a visita. A entrega também pode ocorrer
alguns minutos após a conclusão da reunião.
Essa última alternativa é possível quando a empresa dis-
põe de programas específicos para responder as pesquisas e
quando o caderno não inclui itens sobre práticas e procedi-
mentos.
78
8 Digitação das
Informações
Quando a empresa pesquisada tiver fornecido as informa-
ções por meio de listagem ou por preenchimento do caderno
de coleta, é necessário transferir tais informações para um ar-
quivo magnético, conforme o formato a ser usado na triagem
e tabulação. A fim de se eliminar ou reduzir a possibilidade de
erros de digitação, costuma-se emitir listagens para conferên-
cia, as quais permitem encontrar os eventuais erros e permitir
as devidas correções.
9 Eliminação de Dúvidas
Dificilmente um caderno é preenchido sem que ocorram
dúvidas no trabalho de transferência das informações. As dú-
vidas costumam ocorrer devido a dificuldade de entender a
grafia das palavras ou números informados, como também
por omissão total ou parcial de itens importantes da pesquisa.
Recomenda-se que um caderno seja integralmente veri-
ficado antes de entrar em contato com o informante para os
devidos esclarecimentos.
10 Ajustes das
Informações
Se as informações estiverem digitadas, conferidas e as
dúvidas esclarecidas, iniciam-se os ajustes, a fim de homo-
geneizar os dados e permitir que possam ser devidamente
e Benefícios
comparados.
O principal ajuste refere-se as datas-base, que leva em
consideração a inflação e a política de aumentos diversifica-
dos pelas empresas, tornando-se necessário “zerar” os dados
salariais informados numa determinada data, a fim de que
tais salários possam ser considerados como sendo de uma só
data-base e como se todas as empresas tivessem praticado a 79
mesma política de antecipação e o mesmo índice de inflação
Outros ajustes podem ser necessários devido ao número

de salários anuais e duração da jornada de trabalho. Ajustes
são necessários quando um cargo for horista numa empresa e
mensalista na outra.
11 Triagem das
Informações
Algumas informações fornecidas podem gerar dúvidas
quanto à sua comparação, por mais cuidadosa que tenha sido
a comparação de cargos. Nesse caso convém utilizar um nível
de corte de 2.0 desvios padrões. Contudo, os cargos situa-
dos na zona de corte devem ser analisados, a fim de verifi-
car se efetivamente deveriam ser expurgados ou se deveriam
ser comparados com outros cargos pesquisados. Entretanto,
a tendência é expurgar as informações que caírem na zona de
corte, liberando para a tabulação final.
12 Tabulação das
Informações
A tabulação dos dados geralmente é feita em duas moda-
lidades: “aberta” e “fechada”. A “aberta” contém a identifica-
ção das empresas, sendo para uso dos profissionais da equipe
de implantação do sistema de avaliação. A “fechada” identifica
as empresas apenas com códigos, sendo utilizada para as ta-

bulações enviadas para as empresas participantes, bem como
para distribuição interna na própria empresa e para áreas fora
do âmbito de Recursos Humanos.
Embora seja bastante comum a distribuição da pesquisa
“aberta” na própria empresa, para outras áreas que não seja
os Recursos Humanos, tal prática pode causar problemas, à
medida que tais informações forem utilizadas de forma impró-
pria.
80
13 Interpretação e
Análise dos Resultados
A interpretação dos resultados de uma pesquisa salarial
pode ser feita de duas maneiras distintas:
 A primeira compara os cargos individualmente.

É a forma mais comum nas empresas que ainda
não desenvolveram um sistema de avaliação de
cargos, bem como não possuem estrutura salarial
definida;
 A segunda compara os resultados agrupadamente

em faixas, ou então compara as curvas de tendên-
cias salariais da empresa e do mercado.
A “Curva Salarial” normalmente é calculada com base nos

valores relativos dos cargos, ou seja, nos pontos dos cargos
ou nas faixas salariais dos cargos. Consequentemente, a curva
salarial só pode ser calculada quando a empresa possui um
sistema de avaliação que distribua os cargos nas faixas ou
produza pontos nos cargos.
Assim, no caso de uma pesquisa de implantação, dificil-
mente será possível a análise da pesquisa conforme segunda
forma citada acima. Contudo, podem-se agrupar os cargos em
famílias ocupacionais, a fim de se fazer uma comparação que
permita a concessão de ajustes de emergências aos cargos
mais defasados. A análise individual dos cargos é possível, po-
rém, salvo razões excepcionais, não deve gerar ajustes ime-
diatos, visto que, o processo em implantação irá permitir uma
análise mais precisa dos ajustes necessários, evitando aumen-
e Benefícios
tos incorretos ou indevidos.
Em outras palavras, a análise da pesquisa de “implan-
tação” não deve sugerir reajustes, a não ser nos casos das
distorções mais gritantes, visto que o sistema de avaliação irá
criar um sistema específico para as características da empresa
que poderá ser um pouco diferente da tendência de mercado
geral.
Este é um dos grandes problemas de uma empresa após
81
a implantação de um sistema de avaliação de cargos. Os exe-

cutivos da empresa, na maioria das vezes, estão habituados
a analisar individualmente os cargos, comparando-os com as
médias de mercado de cargos comparáveis. A tendência, no
início, é continuar procedendo da mesma maneira. Ocorre, po-
rém, que a principal vantagem do sistema de avaliação pró-
prio, é que gera valores relativos calculados em função de
critérios especialmente desenhados para as peculiaridades e
cultura da empresa, devendo se sobrepor aos valores de mer-
cado, quando comparados individualmente.
A razão da ocorrência de tais diferenças é explicada pela
diferença de ênfase ou de “peso” dos cargos de mercado e da
empresa, o que anteriormente não era possível verificar.
Quando a empresa possui um sistema de avaliação, deve
prevalecer o seu sistema. A influência do mercado passa a
ser indireta, afetando a “curva salarial” globalmente e não os
cargos individualmente.
13.1 Conceito técnico da pesquisa
Esta pesquisa salarial, foi realizada com base na estatís-

tica aplicada, pelas medidas de posição: Mediana, 1º Quartil
e 3º Quartil.
Frequência – número de funcionários no mesmo cargo.

Menor – menor valor encontrado para o cargo na pes-
quisa.
Maior – maior valor encontrado para o cargo na pesquisa.
1º Quartil:
O 1º Quartil divide a série em duas partes de modo que

1/4 dos elementos fiquem abaixo dele e os 3/4 restantes aci-
ma.
Fórmula:
Q1 = l + {[(Eq1 - Fant) : f] × c}
82 Onde:
l – limite inferior da classe que contém o 1º quartil;

Eq1 – elemento do 1º quartil = N : 4;
Fant – frequência acumulada até a classe anterior àquela
que contém 1º quartil;
f – frequência absoluta da classe em que se encontra o
1º quartil;
c – amplitude da classe.
Mediana:
A Mediana de um conjunto de números, ordenados em

ordem de grandeza é o valor central desse conjunto, antece-
dendo e sucedido de igual número de elementos.
Isso significa dizer que a Mediana de um conjunto de va-
lores é o valor que divide a série em duas partes iguais quanto
ao número de elementos.
Fórmula:
MD = 1 + {[(Em - Fant) : f] × c}
Onde:
l – limite inferior da classe que contém a mediana;
Em – elemento mediano = N : 2;
Fant – frequência acumulada até a classe anterior à clas-
se da mediana;
c – amplitude da classe.
3º Quartil:
e Benefícios
O 3º Quartil divide a série em duas partes, tais que 3/4
dos elementos fiquem abaixo dele e o 1/4 restante acima.
Fórmula:
Q3 = l + {[(Eq3 - Fant) : f] × c}
Onde:
83

l – limite inferior da classe que contém o 3º quartil;
Eq3 – elemento do 3º quartil = 3N : 4;
Fant – frequência acumulada até a classe anterior àquele
em que se encontra o 3º quartil;
f – amplitude da classe.
13.2 Método quantitativo
O método quantitativo consiste em efetuar o levantamen-

to de valores salariais de acordo com a “natureza e complexi-
dade” de cada cargo, ao invés do método tradicional que é o
levantamento de valores salariais por “títulos de cargos”.
O método tradicional consiste em apurar os salários de
acordo com os títulos de cargos, comparando-se, em seguida,
com as descrições de cargos. No entanto, as descrições sem-
pre divergiam em relação às outras.
Exemplo: As atribuições de um Auxiliar de Pessoal da
empresa “A” são diferentes da empresa “B”. O primeiro apenas
efetua o registro de empregados e o outro elabora folha de pa-
gamento e calcula rescisões. Porém, ambos são Auxiliares de
Pessoal, tabulando-se diferentes salários para o mesmo título
de cargo. Sem dúvida, gera resultados distorcidos, comparan-
do-se com a realidade.
Assim, a experiência obrigou-nos a desenvolver uma nova
metodologia, eliminando o respectivo problema.
Com o novo método proposto, a pesquisa é realizada de
acordo com os seguintes níveis:
 Primeiro nível – por natureza dos cargos (não

qualificados; semiqualificados; qualificados; espe-
cializados; técnicos/supervisão; gerências e dire-
torias);
 Segundo nível – pela complexidade do cargo;
 Terceiro nível – pelo grau de supervisão.
84 Todos os fatores são transformados em números de pon-

tos, o que permite a utilização de recursos matemáticos e es-
tatísticos para sua validação do método.

13.3 Validação da pesquisa salarial – Análise de
correlação
A tabela a seguir apresenta os resultados de cálculos dos

quartis de cada categoria, transformando em pontos/pesos o
somatório dos fatores (natureza, complexidade e supervisão)
e resulta na amostragem salarial por categorias.
Natureza Complexidade Supervisão Total de 1ª Mediana 3ª
pontos/pe- quartil quertil
sos/MÉDIOS
1 1 - 2,0 359,50 371,20 393,65
1 2 - 3,0 - - -
2 2 - 4,0 384,78 422,83 668,95
2 3 - 5,0 389,95 407,11 424,28
3 3 - 6,0 417,71 489,06 876,94
3 4 - 7,0 523,44 644,06 820,56
4 4 - 8,0 618,97 862,38 1213,95
4 5 - 9,0 - - -
5 4 1 10,0 - - -
5 4 2 11,0 674,18 2079,15 2186,71
5 4 3 12,0 - - -
e Benefícios
5 4 4 13,0 - - -
5 5 3 14,0 - - -
5 5 4 15,0 1157,02 1262,22 1504,04
5 5 5 16,0 - - -
5 6 4 17,0 - - -
5 6 5 18,0 - - -
6
6
5
6
5
5
19,0
20,0
1587,28
1545,09
1704,73
2913,14
4523,60
3439,32
85
7 6 5 21,0 - - -

Comparando o “total de pontos” e os resultados dos
“quartis”, efetuamos as análises de correlação, tanto no modo
“linear”, como também no modo “exponencial”, visando iden-
tificar a existência de uma correlação entre a duas variáveis, e
também para identificar qual o melhor ajustamento (linear ou
exponencial) para efetuar a projeção dos salários do mercado.
Fórmula:
r = [N å XY - (å X) (å Y)] : Ö [N å X2 - (å X)2] [N å Y2 -
(å Y)2]
Efetuando os cálculos, temos os seguintes resultados:
Análise de correlação (r) 1° quartil Mediana 3° quartil

Linear => 97,83% 87,38% 91,24%
Exponencial => 98,92% 91,43% 93,52%
Com base nessa amostragem, podemos “validar” a pes-
quisa salarial, pois apresentam ótimos resultados (quase per-
feitos). No entanto, a “exponencial” é a que possui melhor
correlação.
Assim, a projeção dos quartis se realizará através do ajus-
tamento exponencial, isto é, uma curva.
13.4 Estruturação dos salários – ajustamento da

exponencial
Utilizando a fórmula: Y = aebx, para o cálculo da ex-

ponencial, e adaptando a fórmula da linha reta Y = a + bx,

através de logaritmos:
log y = log a + (b log e) x
Onde:
Y = log y
A = log a
B = b log e
86 X = x
A equação a resolver, fica sendo, então:

Y = A + Bx
Para obter as constantes A e B, utilizamos o seguinte sis-
tema de equação:
B = [Nå (XY) - å Xå Y] : [Nå (X2) - (å X)2]

A = (å Y - Bå X) : N
Calculando sucessivamente as equações, temos os se-

guintes resultados:
Natureza Complexidade Supervisão Total de 1ª Mediana 3ª
pontos/pe- quartil quertil
sos/MÉDIOS
1 1 - 2,0 325,05 374,34 457,12
1 2 - 3,0 355,84 417,16 516,71
2 2 - 4,0 389,53 464,89 584,08
2 3 - 5,0 426,42 518,07 660,23
3 3 - 6,0 466,79 577,34 746,31
3 4 - 7,0 511,00 643,38 843,61
4 4 - 8,0 559,38 716,99 953,60
4 5 - 9,0 612,35 799,01 1077,92
5 4 1 10,0 670,34 890,42 1218,46
5 4 2 11,0 733,81 992,28 1377,32
5 4 3 12,0 803,90 1105,80 1556,89
e Benefícios
5 4 4 13,0 879,37 1232,30 1759,87
5 5 3 14,0 962,63 1373,28 1989,31
5 5 4 15,0 1053,79 1530,38 2248,67
5 5 5 16,0 1153,57 1705,46 2541,85
5 6 4 17,0 1262,81 1900,57 2873,24
5 6 5 18,0 1382,39 2114,99 3247,84
6
6
5
6
5
5
19,0
20,0
1513,29
1656,58
2360,29
2630,31
3671,28
4149,93
87
7 6 5 21,0 1813,43 2931,22 4690,98

Assim, a partir dessa tabela, todos os salários foram es-
truturados na referida pesquisa salarial.
Graficamente.
14 Tabulação para as
Empresas Participantes
A tabulação para as empresas participantes normalmente
é idêntica à feita para uso interno. Praticamente, a única dis-
tinção, é que a tabulação para as empresas participantes deve
ser necessariamente “fechada”, ou seja, sem a identificação
dos salários das empresas, enquanto que a interna geralmen-
te é “aberta”, ao menos as usadas pelos membros da equipe
de implantação.
Conforme os costumes de mercado, apenas a patrocina-

dora, ao enviar a tabulação para a empresa participante, in-
forma o código da empresa convidada e o da própria patroci-
nadora.
15 Relatórios sobre
Práticas e Políticas de
88 Recursos Humanos
A tabulação das práticas e políticas, também chamada de
tabulação “extrassalarial” devido à natureza geralmente não
quantitativa das informações envolvidas, exige uma aborda-
gem distinta da aplicada para os dados salariais.
Contudo, é também uma tabulação, sem enfatizar em de-
masia os aspectos estatísticos, restringindo-se mais em des-
crever do que calcular parâmetros descritivos de posições ou
afastamentos matemáticos.
Algumas empresas costumam transformar os benefícios
concedidos em valores que possam ser adicionados ao salário,
gerando um valor mais aproximado da remuneração total do
cargo. Entretanto, devido à dificuldade de entendimento desse
tipo de cálculo, tal procedimento ainda não é muito utilizado.
Outra forma intermediária de analisar os benefícios con-
cedidos ocorre quando se tabula os resultados por cargo e não
mais globalmente. Tal método é aplicável somente quando os
benefícios variam significativamente conforme o nível hierár-
quico dos cargos, tornando útil esse tipo de tabulação.
Atividades
1. De que forma é calculada a curva salarial?
2. Qual o período mínimo que devemos realizar uma pes-
quisa salarial?
3. O que procuramos obter com os resultados da pesquisa

salarial?
4. Como podemos comparar cargos em uma pesquisa sa-

larial?
e Benefícios

assimilação ou reciclagem dos conceitos gerais sobre adminis- 89

remuneração.
Referências
pus, 2004.
PONTES, Benedito Roberto. ABERGAMINI, Cecília Whitaker.

Avaliação de Desempenho Humano na Empresa. Editora
Atlas, 1983.

Cap. X
Estrutura Salarial –
Conceito
e Benefícios
Os níveis salariais só podem ser definidos quando os car- 91
gos estiverem descritos, avaliados e ordenados em classes.
Estrutura Salarial – Conceito

Ponto de partida:
 Dados básicos da política salarial;
 Resultados de pesquisa no mercado.
A política salarial determina o formato da

estrutura salarial e os seus parâmetros básicos
para as diversas classes dos cargos.
A cada classe corresponderá uma faixa sala-

rial com os seus degraus definidos pela política.
As faixas poderão ter valores intermediários e
esses valores funcionarão como padrões salariais
(nenhum salário pode estar fora desses padrões).
Trata-se da construção das matrizes que de-

terminarão os valores a pagar.
1 Estrutura Salarial
Resultados Definida Definição
da pesquisa a política da estrutura
salarial. salarial. salarial.
2 Curva ou Linha de Ten-

dência Média no Mercado
Ex.: classes com faixas salariais subdivididas em níveis.
92 Classes A B
Níveis
C D E
valores da curva
do mercado
1 244,87
2 288,45
3 339,80
4 400,28
5 471,53
6 555,47
7 654,34
8 770,82
9 908,02
10 1.069,62
Nesse exemplo a política prevê que a linha de mer-

cado coincida com o ponto médio das faixas “Nível C”.
2.1 Cálculo da estrutura salarial
Ex.: classes com faixas salariais subdivididas em níveis.
 Definir o percentual entre os passos das faixas
(neste exemplo foi considerado o fator 5,6125%).
Níveis
Classes A B C D E
valores da curva
do mercado
1 219,54 231,86 244,87 258,61 273,13
2 258,61 273,12 288,45 304,64 321,74
3 304,64 321,74 339,80 358,87 379,01
e Benefícios
4 358,87 379,01 400,28 422,75 446,47
5 422,75 446,47 471,53 497,99 525,94
6 496,00 525,95 555,47 586,65 619,57
7 586,64 619,57 654,34 691,06 729,85
8 691,07 729,86 770,82 814,08 859,77
9 814,08 859,77 908,02 958,98 1.012,81
10 955,96 1.009,62 1.069,62 1.129,68 1.193,09 93

A organização pode preferir que coincida boa parte
dos valores, a fim de evitar uma grande proliferação de
salários diferentes.
3 Tipos de P
olítica
Salarial
Valores intermediários funcionam apenas como limites,
deixando os valores salariais livres dentro desses limites.
Podem-se estabelecer limites mínimos, médios, máxi-

mos ou simplesmente o mínimo e o máximo.
Algumas políticas combinam os níveis das faixas com al-

guns marcos do mercado, facilitando a visualização da sua
posição no mercado.
As organizações definem sua política salarial principalmente a
partir dos seguintes pontos:
94
3.1 Faixa Salarial
 Formato das faixas – com graus ou só mínimo e

máximo;
 Quantos steps/graus ou valores em cada faixa –

percentuais;
 Salário de contratação;
 Critérios para progressões horizontais na faixa.
3.2 Promoções (Progressões Verticais)
 Condições e critérios para promoções;
 Enquadramento na faixa salarial no momento da

promoção;
 Tratamento do aumento salarial decorrente da
promoção.
3.3 Posição no Mercado
 Ponto da faixa (step) que deve coincidir com a
curva de mercado;
 Época de revisões da estrutura;
 Condições e critérios para ajustes individuais ao

mercado.
3.4 Estrutura de Cargos
e Benefícios
 Avaliação e reavaliação de cargos;
 Criação de novos cargos;
 Padrões para nomenclatura dos cargos.
3.5 Salário Variável
 Onde se aplica e suas condições. 95

3.6 Reajustes Coletivos de Salários

» Condições de aplicação.
3.7 Política Salarial
A política deve ser definida junto com a direção da orga-

nização para que esta assuma e dê a necessária cobertura, já
que as pressões para tratamentos especiais, fora da regras,
não costumam ser raras.
3.8 Roteiro eficaz
 Desenvolvimento de proposta para os pontos bá-

sicos da política;
 Discussão e consenso com a direção sobre os pon-

tos básicos;
 Elaboração da minuta da política propriamente,

com a redação de suas regras e critérios;
 Validação da política junto à direção;

 Treinamento das chefias para a correta compreen-

são e aplicação da política.
Após definição, a política deverá ser divulgada interna-

mente, de preferência junto com todos os empregados.
Para melhor compreensão é conveniente preparar uma
cartilha, substituindo a terminologia formal da política para
um linguajar mais informal e acessível.
96 4 Pontos Polêmicos
Progressão Horizontal
Consiste em facilitar a progressão salarial até o ponto mé-

dio da faixa, que corresponde ao salário pleno do exercício do
cargo.
Aumentos acima do ponto médio devem ser vinculados a
algum tipo de avaliação do empregado.
Inconvenientes:
 O mérito que hoje motiva um aumento pode dei-

xar de existir amanhã, o aumento se incorpora ao
salário e não pode mais ser retirado;
 Risco de equiparação – a Justiça do Trabalho não

costuma reconhecer critérios internos de mérito
para diferenciar salários.
5 Posição no Mercado
A organização que possui um plano de cargos e salários
tem condição segura de conhecer e estabelecer sua posição
geral no mercado, e fixar uma política de competitividade nes-
sa área, determinando a formação de sua estrutura salarial.
Quando o salário de admissão é igual ao mínimo da faixa,
e este igual à curva da média de mercado, o salário de contra-
tação será igual à média do mercado.
Ao divulgar a política internamente, convém ter cautela
ao tratar da questão de posição no mercado. Quando se espe-
cifica essa posição, os funcionários não hesitam em cobrar da
organização a sua comprovação.
e Benefícios
A organização não pode firmar um compromisso nesse
sentido, pois tem todo interesse em se resguardar, dentro de
suas possibilidades econômicas, de perder os bons profissio-
nais para o mercado.
6 Política Salarial ×
Convenção Coletiva 97

Cada vez mais as práticas da organização em relação aos
empregados deixarão de ser unilaterais para serem negocia-
das, especialmente nas convenções coletivas.
Portanto, a política salarial da organização, tem que se
ajustar a essas convenções.
7 Executivos
As práticas de converter parte da remuneração em “paco-
tes” de benefícios como seguro saúde, carro, etc, para aliviar
a tributação nos salários mais altos, têm seus riscos. Pois as
partes convertidas não incidem tributação e no eventual desli-
gamento dos empregados, estes podem exigir compensações.
8 Prêmio de P rodução
e outros tipos de
Salário Variável
Nos cargos remunerados como fixo e prêmio de produ-
ção, por exemplo, para a organização não perder o controle, a
parte fixa deverá ser igual ao salário de tabela menos o valor
do prêmio a uma produtividade considerada normal (nem alta
nem baixa).
Atividades
1. O que é uma estrutura salarial?
2. Quais são os tipos de política salarial?
3. Quais são os pontos que definem uma política salarial?
98 4. O que são promoções (progressões verticais)?
5. Explique o que é uma política salarial.
MARRAS, Jean Pierre. Administração da Remuneração.

de campo e análises situacionais. Uma obra de consulta para
tísticos aplicados a salários até as mais modernas técnicas de
remuneração.
Referências
pus, 2004.
O’DONNEL, Ken. Valores Humanos no Trabalho. Editora
Gente, 2006.

ra Rei dos livros, 1999.
PONTES, Benedito Roberto. Administração de Cargos e sa-

lários. São Paulo: LTR, 1993.
e Benefícios
PONTES, Benedito Roberto; BERGAMINI, Cecília Whitaker.
Avaliação de Desempenho Humano na Empresa. Editora
Atlas, 1983.

99

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L557p Lemos, Julio César Ibarra

Catalogação elaborada por:

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Seja bem-vindo(a) ao estudo da disciplina de Programas

Professor Júlio César Ibarra Lemos*

* Administrador, Especialista em Gestão e Desenvolvimento Humano e Pós-Graduação

Planos de Cargos e Salários

A organização deve perceber o salário como função agrega-

A motivação dependerá do significado que cada qual atribui

Administração de cargos e salários é o instrumento que

permite a administração das pessoas na contratação, movi-

1. Equilíbrio Interno – Ou seja, consistência inter-

Planos de Cargos e Salários

 Elaborar um plano de carreira, a fim de proporcio-

 Equilibrar os salários pagos pela empresa com

 Propor, por meio do estudo a ser realizado, práti-

 Permite ao trabalhador enxergar a trajetória que

sua perspectiva de carreira;

 A carreira do trabalhador deve começar no pro-

 Garantir algumas definições básicas que ajudam a

 Fornecer respostas aos empregados quanto à de-

 Permitir adequação ao mercado, pois ao balizarem

 Mecanismos de evolução funcional;

 Verificar estruturas salariais de outras organiza-

 Transição entre um plano e outro.

Planos de Cargos e Salários

 Atrair e reter talentos na organização;

 Motivação e comprometimento do pessoal;

 Aumento da produtividade e qualidade no traba-

 Controle de custos laborais;

 Tratamento justo e equitativo às pessoas;

 Cumprimento da legislação trabalhista e acordos

Alia teoria e prática e baseia-se em rigorosas pesquisas

PONTES, 1993; Benedito Rodrigues. Administração de Car-

16 BERGAMINI, 1997, Cecília Whitaker. Avaliação do Desem-

Vários estudos mostram que somente o salário não é con-

estrutura, ficando assim com o salário adequado. Entretanto,

18 O grande desafio para o desenvolvimento e a gestão de

 Atrair e reter talentos na organização;

 Aumento da produtividade e qualidade no trabalho;

 Controle de custos laborais;

 Tratamento justo e equitativo às pessoas;

 Cumprimento da legislação trabalhista.

Para atingir os objetivos acima mencionados, as empre-

que mobilizem e mantenham um nível de comprometimento e

deverá passar pelo processo de Avaliação e Classificação, con-

20  Fim do período de experiência;

 Promoção Vertical (para um cargo maior);

 Promoção Horizontal (aumento de salário por mé-

 Transferência para outro cargo;

 Avaliação para promoção;

 Procedimentos para avaliação de promoção;

 Procedimentos para avaliação de uma transferên-

Em casos específicos, em que o funcionário tenha sido

4.2 Promoção Vertical

As alterações salariais efetuadas por promoção vertical

O salário será alterado para se enquadrar na classe do

Após uma promoção vertical na mesma carreira especí-

4.2.2 Promoção Vertical com Mudança de Carreira

Na promoção vertical, o aumento recomendado situa-se

4.3 Promoção Horizontal

A alteração salarial por promoção horizontal poderá ser