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Ministère de l’Enseignement Supérieur

Et de la Recherche Scientifique
Université de Tunis
Institut Supérieur de Gestion

Rapport De Stage

Présenté pour l’obtention du diplôme de :

Licence Appliquée en Comptabilité

L’implantation de la
digitalisation bancaire : Cas de
la STB

Présenté et soutenu
publiquement par :

Ayari Sirine

Dirigé par : Mme Ines Ben Flah

Mr : Mohamed Ounich
Année universitaire : 2019-2020

Dédicace

Je dédie ce travail avec amour, sincérité et fierté:

À mes chers parents Ayari Ridha et Ayari Samiha, qui ont toujours été là pour
moi tout au long de mes études et qui m'ont donné un magnifique modèle de
travail acharné et de persévérance. J'espère qu'ils trouveront dans ce travail toute
ma reconnaissance et tout mon amour.

À vous ma grand-mère Touati Saïda, c'est ma profonde gratitude pour votre


amour éternel, que ce rapport est le meilleur cadeau que je puisse vous offrir.

À mes chers frères Louay et Adem, Que Dieu vous donne santé, bonheur,
courage et surtout succès.

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Remerciements

Je remercie tous ceux qui ont contribué au succès de mon stage.

Tout d'abord, je voudrais exprimer ma sincère gratitude à mon superviseure,


Mme Ben Flah Ines, pour m'avoir guidé avec ses conseils.

Mes remerciements s’adressent également à tous mes enseignants qui ont


contribués à ma formation à l’Institut supérieur de Gestion.

Je remercie tous les membres du STB de m'avoir aidé et surtout de m'avoir


accueilli dans leur établissement.

J'adresse également mes plus sincères remerciements à M. Mohamed Ounich


pour son soutien, sa disponibilité et ses conseils fructueux.

Je remercie sincèrement Amira Hili pour sa nombreuse intervention. Je la


remercie pour les documents qui a mise à ma disposition, sa précieuse aide et
ses conseils tout au long de ce projet.

Enfin, je tiens à remercier chaleureusement toutes les personnes qui m'ont


conseillé et soutenu lors de la rédaction de ce rapport.

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Sigles & Abréviations

NTIC : Nouvelles Technologies de l’Information et De Communication

STB : Société Tunisienne de Banque

BCT : Banque Centrale de Tunisie

GAB : Guichet Automatique de banque

CRM : Gestion de la Relation Client

La BDET : Banque de Développement Economique de Tunisie

La BNDT : Banque Nationale de Développement Touristique

MD : Milliard de Dinars

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Sommaire

Introduction générale...........................................................................................................................5

Chapitre 1 : Présentation de la STB et descriptions des tâches effectuées..........................................7

Section 1 : Présentation de la STB..................................................................................................7

Section 2 : Présentation de la direction du contrôle comptable..................................................15

Section 3 : Les tâches effectuées....................................................................................................18

Chapitre 2 : Les enjeux de la digitalisation bancaire.........................................................................30

Section 1 : La digitalisation de l’expérience client.......................................................................30

Section 2 : L’influence du numérique sur la banque et ses clients..............................................34

Section 3 : L'impact de la numérisation sur le rôle des conseillers financiers...........................36

Chapitre 3 : Le traitement des réclamations clients au sein de la STB : État des lieux et
recommandations................................................................................................................................42

Section 1 : L’expérience de la digitalisation bancaire de la STB................................................42

Section 2 : Le processus actuel de réclamation client et les recommandations proposées........44

Conclusion générale :.........................................................................................................................48

Bibliographie......................................................................................................................................50

Liste des figures..................................................................................................................................51

Liste des annexes................................................................................................................................52


Introduction générale

Le monde bancaire évolue depuis des années. L'un des facteurs qui a fortement influencé le
secteur bancaire à l'ère bancaire moderne est la naissance des nouvelles Technologies de
l'Information et de communication.

C’est dans ce contexte que nous avons réalisé notre projet de fin d’études, couronnant notre
parcours de licence appliquée en comptabilité à l’Institut Supérieur de Gestion de Tunis.

L'utilisation accrue du numérique a radicalement changé le comportement des


consommateurs. Ils sont de plus en plus exigeants car ils sont beaucoup mieux informés
qu'auparavant grâce aux réseaux sociaux, et apprennent parfaitement et en profondeur sur le
sujet avant de souscrire une offre. Ils sont enclins aux changements, n'hésitant pas à changer
de banque pour la raison la plus banale. Le client est donc devenu difficile à satisfaire.

Outre la modification des relations entre les banques et leurs clients suite à la digitalisation de
la banque, cette évolution a amené de nouvelles formes de concurrence avec la naissance des
banques dites 100% online. Ce nouveau modèle bancaire tire son avantage de l'économie qu'il
réalise grâce à l'absence de surface de vente physique, ce qui lui permet de proposer des offres
à des prix imbattables.

C’est dans ce contexte de difficulté où les banques font face à la concurrence accrue des
nouveaux entrants, qu’elles doivent prendre en considération les modifications du
comportement des consommateurs dans leur nouvelle stratégie. Ces modifications sont axées
principalement sur la démocratisation de l’utilisation des nouveaux techniques dans le
quotidien des consommateurs.

Dans ce sens, on peut poser la question d’étudier le comportement des banques face à ses
changements majeurs dans leurs travaux.

Est –ce que la banque STB a mis une stratégie de processus de réclamation client qui permet
de fidéliser les clients et faire face à la concurrence selon les récents changements
technologiques ?

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Ce travail s’articule alors autour de trois chapitres, le premier chapitre sera consacré à la
présentation de la société tunisienne de la banque et description des tâches effectuées.

Ensuite, le deuxième chapitre présent le concept de la digitalisation bancaire. Au niveau de ce


chapitre on va étudier les grands enjeux de la digitalisation bancaire en ce qui concerne le
nouveau contexte client, ainsi l’impact de digital sur les métiers des banques, puis on va parler
de l'impact de la numérisation sur le rôle des conseillers financiers. Finalement, au niveau du
troisième chapitre, nous allons centrer notre travail sur le cas de la STB en étudiant le cas de
réclamation client.

Source : www.tuniscope.com

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Chapitre 1 : Présentation de la STB et
descriptions des tâches effectuées

Introduction :

Dans le présent chapitre, nous allons présenter la STB ainsi que les tâches que nous y
avons effectuée. Pour ce faire, nous construisons notre chapitre autour de trois sections
: la première section présentation de la STB, la deuxième consacrée pour la
présentation de la direction du contrôle comptable puis la dernière section pour les
tâches effectuées.

Section 1 : Présentation de la STB

1. Présentation générale de la STB :

La société tunisienne de banque est une société anonyme régie par la loi n° 2001-65 créée le
18 janvier 1957 et entrée en activité le 26 mars 1958, son activité principale est la collecte de
dépôts et l'octroi de crédits à court terme, moyen et long terme, la S.T.B compte aujourd'hui
138 agences sur le territoire tunisien.

Le capital de la S.T.B est de 776 875 millions de dinars tunisiens ce capital est composés
d'une participation publique et semi-publique au taux de 81,82 %, d'une participation privée et
étrangère de 18,18 %.

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2. Historique de la STB :
Depuis sa création, la S.T.B a grandement contribué au développement économique du pays,
elle a participé au lancement de plusieurs projets d'intérêt national, elle s'est imposée comme
une banque universelle favorisant une activité de dépôt du commerce extérieur ainsi qu'au
développement du secteur bancaire en Tunisie.

Au cours des années 1980 et avec ses participations diversifiées, S.T.B est devenue une force
économique très importante en se spécialisant dans les secteurs financiers et touristiques.

La part du marché de la STB dans ses deux secteurs est présentée dans la figure ci-dessus :

Figure 1 : Part de marché de la STB

Part de marché dans les secteurs :

Financier : Touristique :

55 % 30 %

Source : Rapport annuel 2018

La STB est devenue le premier bailleur de fonds des entreprises (petites et moyennes
entreprises), qui constitue le tissu économique tunisien.

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Depuis sa création, S.T.B est cotée en bourse dont le capital s'élève à 776 875 000 dinars,
entièrement libéré et divisé en 155 375 000 actions ordinaires d'une valeur nominale égale à 5
dinars.

Dans la figure ci-dessous on va montrer la répartition du capital de la STB sur les différentes
parties :

Figure 2: Les actionnaires de la STB

Les principaux actionnaires de la STB

18%

2%

6% 2%
Etat tunisien
CNSS
ETAP
CNAM
Autres

72%

Source : Rapport annuel 2018

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La nouvelle dimension dans l’historique de la S.T.B était en 2000 :

Absorption de 2 banques, qui sont la BDET et la BNDT


En 2000 (Banque Nationale de Développement Touristique).

Le résultat d’absorption :

Dommages au portefeuille de la S.T.B puisque ces 2


En 2007 banques ont un taux de risque très élevé de 26,5 % en 2007
des dettes impayées.

3. Rôle de la STB :
Comme tout établissement bancaire, le STB exerce son activité principale qui consiste à
collecter les dépôts publics quelle qu'en soient la durée et la forme et à octroyer des crédits
sous toutes leurs formes (le rôle des intermédiaires), de plus c'est le plus grand établissement
de Tunisie en dépôts clients.

L’encours des dépôts collectés auprès de la clientèle s’est établi à 6.357 MD à fin 2018
contre 5.963,8 MD au terme de l’exercice 2017. La progression constatée a caractérisé les
différentes formes de dépôts.

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3.1: Principaux indicateurs de la STB :
 Evolution de produit net bancaire (PNB) :

La société Tunisienne de la banque a annoncé en 2019 un PNB de 125,3 millions de dinars


soit une amélioration de 26,5 % par rapport à 2018 pour se situer à 599 millions de dinars.

L’évolution relevée est imputable aux variations différentes suivantes :

- La hausse des produits d’exploitation bancaires (+23 ,2 %).


- La forte progression des charges d’exploitation bancaires (+71,3 millions de dinars ou
+19,1 %) le quelles se sont établies à 444 millions de dinars.

 Dépôt de la clientèle :

L’encours des dépôts collectés auprès de la clientèle s’est établi à 7,37 MD à la fin 2019 soit
une progression de 1 milliard de dinars (+16 %) par rapport à l’année 2018. Cette progression
est due à la hausse des dépôts à vue s’est établi à 2.635,4 MD soit de 9 % des dépôts
d’épargne à atteindre 3 milliards de dinars soit une hausse de 9 % et des dépôts à terme de
45,5 %.

 Les ressources d’épargne :

À la fin de décembre 2019, se sont élevées à 312,3 millions de dinars contre 284,4 MD à la
fin de décembre

2018, en progressant de +27,5 % millions de dinars (+9,6 %).

 Le portefeuille – titres commerciale :

A atteint 338,7 millions de dinars en amélioration de 5,1 % ainsi que le portefeuille – titres
d’investissement ont enregistré une légère baisse de 0,85 % pour s’établir à 1,14 milliard de
dinars à fin décembre 2019.

 Les crédits nets à la clientèle :


S’établi à 7,88 milliards de dinars au terme du quatrième trimestre 2019, contre 7,13
milliards de dinars une année auparavant soit une progression de 751,8 MD (+10,5 %).

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4. L’activité de la STB :
La S.T.B est composé de 22 sociétés opérant dans plusieurs secteurs tels que le recouvrement
de créances, l'intermédiation boursière, l'hôtellerie, les services et l'immobilier…

Le groupe STB exerce essentiellement ses activités au niveau de 4 pôles économiques :

Figure 3: Les pôles économiques au sein de la STB

Pôle financier : ce pôle Pôle de l’immobilier : ce

regroupe les entités régies par pôle regroupe les entités

la loi 2001/65 des activités régies par la loi n°90-17 du

des établissements de crédit 26/02/1990 qui exerce à titre

ainsi que les entités dont professionnel des opérations

l’activité est le prolongement de lotissement et

à savoir : l’intermédiation en d’aménagement de terrains

bourse, la gestion des destinés principalement à

organismes de placement l’habitation ainsi que la

collectif des valeurs construction et la rénovation

mobiliers. d’immeubles collectifs ou semi -


collectifs.

Pôle des services : ce pôle


regroupe les entités qui sont
spécialisées dans les études, Pôle touristique : ce pôle
les prestations commerciales et regroupe les entités destinées à
intellectuelles, le recouvrement la gestion des unités hôtelières
des créances, le conseil et et touristiques.
l’assistance en matière de
gestion de patrimoine.

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5. Fiche signalétique de la STB :
Figure 4: Fiche d'identité de la STB

Date de création 18 janvier 1957

Date d’activité 26 Mars 1958

Fondateur Abdelaziz Mathari

Forme juridique Société anonyme

Réseaux . 148 agences


. 19 bureaux de change
. 100 Guichets Automatiques de banque

Siège social Rue Hedi Nouira 1001 Tunis

Téléphone (216)70 140 000


Fax 216)70 143 333
Site web www.stb.com.tn

Secteur d’activité Banque commerciale, investissement et


d’affaires

Exercice social Du 01/01/N au 31/12/N

Capital social 776 875 000 Millions Dinars tunisiens (DT)

Nombre d’actions 254 815 000 DT

Source : rapport annuelle STB 2018

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6. Organisation de la STB :
M. Lotfi Debbabi nommé directeur général de la STB à partir de jeudi 7 mars 2019, M.
Debbabi succédera à M. Samir Saied, directeur général de STB-Bank depuis le 18 janvier
2016 qui fait valoir ses droits à la retraite.

L’organigramme de la STB se présente comme suit :

Figure 5: L'organigramme de la STB

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Source : Rapport annuel STB 2018

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7. Le positionnement de la STB :
Malgré le coût des investissements engagés sur une centaine de projets stratégiques, le
programme de restructuration de la STB Bank commence à porter ses fruits, elle a connu une
évolution remarquable grâce à ses efforts qui sont accordés aux volets ressources humaines
avec l'organisation de meetings et workshops au profit des employés des différents métiers,
elle a réalisé une meilleure performance du secteur en matière de croissance du PNB qui a
réalisé une augmentation de 27 % au cours de l’année 2019 et grâce à une maîtrise des
charges, elle enregistre la meilleure progression du résultat avant Amortissements Impôts et
Provisions avec une croissance de 114 millions de dinars, soit une augmentation de 43,7 %.

La STB est également en pleine restructuration vers une relance durable, en effet il y a des
multiples projets qui ont été concrétisées et d'autres sont en cours de réalisation
essentiellement portante sur l'adaptation des métiers de la banque vers la transformation
digitale.

Section 2 : Présentation de la direction du contrôle


comptable

1. Présentation de la direction du contrôle comptable:


La direction du contrôle comptable a été mise en place pour contrôler le volume important des
opérations réalisées par S.T.B. Le rôle de ce département est de démontrer le degré de
sincérité des services de la banque et la régularité de ces états financiers.

Le département du contrôle comptable est divisé en 2 sous départements: le sous -département


de comptabilité client et le sous- département du contrôle comptable.

Le service de contrôle comptable doit comprendre l'activité contrôlée et savoir comment sa


banque est organisée pour la traiter. Il est donc essentiel de maîtriser l'organisation de la
comptabilité ainsi que les schémas comptables de l'opération sur la base de ses pièces
justificatives.

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Le rôle du service de contrôle comptable est de préparer et de présenter les états financiers. Il
s'agit d'un contrôle quotidien pour éviter la production d'erreurs et détecter les anomalies.

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2. Structure de la direction du contrôle comptable :
Le service de contrôle comptable est divisé en deux sous départements : l'un pour les
clients et l'autre pour le contrôle comptable des comptes dans lesquels j'ai effectué mon
stage.

Notre direction est chargée de :

 La collecte quotidienne des jours comptables des différentes entités de la banque puis
le suivi et la clôture de la journée comptable globale du STB via un logiciel de
comptabilité appelé « Cartago-compta ».

«  Carthage-compta : Il s'agit du logiciel de comptabilité de la STB. Il met en place les


schémas comptables du STB, génère les écritures comptables pour toutes les opérations,
réévalue le solde comptable, effectue les travaux d'apurement. »

 Contrôle des mouvements des jours comptables et de leurs totaux en rapprochant les
soldes comptables et les soldes réels (inventaires de caisse, relevés bancaires, etc.).
 La préparation des notes aux états financiers sur les comptes de la Banque Centrale de
Tunisie et celle des correspondants étrangers.
 La supervision de déroulement de l’inventaire physique.
 Le suivi des travaux d’apurement des écritures en suspens.

3. Les objectifs fondamentaux de la direction du contrôle


comptable :
 Le rapprochement des soldes des comptes comptables avec les inventaires (caisses,
comptes financiers).
 Envoyer les écarts enregistrés dans le compte comptable aux entités concernées.
 Transférer les écarts enregistrés sur les comptes Money Gram à diverses agences et
surveiller leurs comptes.
 La communication des états de rapprochement des comptes des impayés à différentes
entités concernées et suivies de l’apurement des écarts constatée.

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4. Organigramme de la direction du la comptabilité :

Directeur Géneral Adjoint des


structures d'appui

Direction Centrale de la comptabilité

Direction de contrôle comptable Direction Elaboration des Etats


Financiers
Mr Mouhamed OUNIECHE
Mr Riadh DRID

Figure 6: Organigramme de la direction centrale de la comptabilité

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Section 3 : Les tâches effectuées

Dans cette section nous allons citer les tâches que nous avons effectuées au sein du service
contrôle comptable :

 Service comptabilité générale


 Services comptabilité clients
 Services réclamation clients

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1. Service comptabilité générale :
Depuis sa création en 1958, La S.T.B tient une comptabilité décentralisée. Cette comptabilité
décentralisée trouve sa justification dans :

• Sa qualité de banque de réseau et de banque universelle.


• Taille de la banque.
• Le volume important des opérations de mouvements comptables (5000 jours
comptables).

À la fin de chaque journée, chaque centre comptable de la banque ferme automatiquement son
jour comptable même si celui-ci est vide.

CARHAGO-COMPTA : un logiciel centralisé au niveau du service de contrôle comptable,


sous-direction comptabilité générale, collecte au fur et à mesure toutes les journées clôturées à
temps.

2. Services comptabilité clients:


La chargée clientèle chez la banque comprend deux parties : une partie commerciale à
l'agence, une partie administrative au service comptable.

Le service de comptabilité client est responsable de la tenue des comptes comptables des
opérations effectuées au sein des agences qui sont réservées aux clients.

Ce service surveille les comptes à terme, les dépôts, les bons de caisse, les calculs d'intérêts et
la validité des taux d'intérêt appliqués.

2.1 Compte à terme :


Définition :

C’est un compte de placement à terme productif d’intérêts dans lequel les fonds restent
bloqués pendant une période fixée d’avance.

Les formalités nécessaires à l’ouverture d’un compte à terme différent selon la nature de
personne (physique ou morale).

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 Les formalités nécessaires à l’ouverture d’un compte à terme dans une banque :

Pour les personnes physiques :

- Demande écrite comporte le montant à placer et la durée


- Pièce d’identité
- Imprimé d’ouverture de compte
- La signature

Pour les personnes morales :

- Demande écrite indiquant la place et la durée


- Passeport
- Dossier juridique ou bien une attestation bancaire
- Imprimé d’ouverture de compte
 Le fonctionnement :
- Opérations de crédit : le compte à terme est crédité du montant qui sera placé lors de
l'ouverture du compte.
- Opérations de débit : le compte à terme est débité du montant total du compte et
remboursement anticipé après une période d'investissement minimal de trois mois.

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Le service comptabilité de la clientèle et de réclamation assure le suivi et le contrôle des
comptes des clients aux quotidiens et notamment :

 Les comptes de dépôts : nature 11


 Les comptes à terme : nature 63
 Les comptes spéciaux d’épargne : nature 33- 37-39
 Les comptes courants : nature 21-22-23
 Les comptes spéciaux en dinars convertibles : nature 43-47
 Les comptes étrangers en dinars convertibles : nature 33- 37-39

Ce contrôle porte sur 2 éléments de base : les dates de valeur et les soldes

- Les dates de valeurs : c’est la date à partir de laquelle commence le décompte des
intérêts, pour les opérations de débit cette date doivent être antérieur à la date de
liquidation et pour les opérations de crédit doit être postérieur à la date de liquidation.
- Les soldes : le contrôle des soldes consiste à vérifier la conformité entre la totale
agence sur la liste des mouvements et les totales journées sur le bordereau de
transmission.

Cette section outre ce contrôle, aussi a pour mission :

 La communication des relevés de comptes aux clients :

C’est un travail qui doit être effectué par ce service à fin d’assurer le bon suivi des comptes et
de veiller à ce que les relations de la banque avec ses clients soient claires pour les deux
parties.

Cette tache se déroule suivant les étapes suivantes :

- Lancer Application : archivage
- Utiliser l’identifiant et le mot de passe
- Cliquer sur : édition
- Renseigné les champs :
 Numéro de compte : 7 chiffres

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 Code agence : 3 chiffres
 Code devise : 3 chiffres
- Finalement cliquer sur « Éditer » : et le relevé de compte sera édité.

Figure 7: Capture d'écran sur l'édition d'un relevé client

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 L’élaboration des intérêts : ce fait par client et consiste à :
- Disposer des relevés relatifs au trimestre en vigueur
- Calculer et puis classer par dates de valeurs et par soldes
- Calculer le nombre de jours entre deux dates de valeur consécutives
- Finalement, calculer les intérêts par la formule suivante : I= (C*T*N)/ 36000
C : Le capital
T : Le taux d’intérêt
N : Le nombre de jours

Les banques ont deux types de dépôts : à terme et a vu qui est traitées par un logiciel
spécialisé nommé « Cartago-Dave » : ce logiciel est principalement mis pour le suivi et le
traitement des dépôts à vue en dinars tunisiens, les dépôts en dinars convertibles, et les dépôts
en devises ainsi que les dépôts à terme. Le processus commence par : la réception des pièces
justificatives puis le calcule de solde comptable à l’aide « Cartago – compta » puis le «
Cartago – Dave » réalise le suivi et la détection des écarts puis l’agent de la banque
communique les agences une note de réclamation des écarts et il demande les explications
nécessaires.

Figure 8: Capture d'écran sur le logiciel Carthago-Dave

25
26
2.2 Les échelles d’intérêt :
Une échelle d’intérêt est une fiche qui récapitule les frais bancaires et les agios suivent à un
solde bancaire négatif de l’ensemble d’un groupe de sociétés.

L’établissement de ses échelles est effectué par la banque pour chaque trimestre civil, elles
permettent le calcul des intérêts compte tenu de valeur et du montant de chaque opération et
l’application des commissions.

Cette tâche se déroule suivant les étapes suivantes :

- Lancer l’application « Intranet »


- Tapez sur «  Carthago-agence »
- Choisir « Compte à vue et épargne »
- Puis cliquer sur « Consultation des arrêtés réels », dans cette étape il faut
saisir le numéro de compte du client
- Tapez sur « Chercher »

Figure 9: Capture d'écran d'une échelle d'intérêt

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3. Services Réclamation clients:
Parmi les tâches que nous effectuons, la tâche de traitement des réclamations de la clientèle.
Et plus précisément le traitement des réclamations relatives aux agios, commissions, intérêt
créditeur et comptabilisation des opérations.

3.1 Définition de réclamation:


Une réclamation est l'expression de l'insatisfaction du client vis-à-vis d'une entreprise
après avoir vécu une expérience réelle et demandé son traitement ou sa résolution. Elle est
donc concrète, crédible et doit être prise au sérieux car elle reflète la qualité du produit
et /ou du service fourni par l'entreprise, ainsi que sa perception par le client.

3.2 Caractéristiques d’une réclamation :


Nous parlons d'une plainte si elle combine trois composantes :

 Insatisfaction des clients à l'égard d'un produit ou service offert par l'entreprise
 Attribuer la responsabilité à l'entreprise
 Le client demande le traitement ou la résolution de sa demande ou de son
problème

3.3 Le processus de traitement de réclamation selon les exigences de


l’ISO 9001-2015 :
Il est important de suivre les exigences spécifiques de la norme ISO 9001-2015 en matière
du système de gestion de la qualité dans le processus de traitement des réclamations, car
elles aident l'entreprise à améliorer la satisfaction de ses clients et à prendre en compte les
risques et opportunités associés à ses objectifs.

Les principes de gestion de la qualité tels que l'orientation client, l'implication du


personnel dans le traitement des réclamations et la prise de décision et la résolution des
problèmes sur la base de tests, ainsi que l'approche processus qui intègre le cycle PDCA
(Plan, Do, ACT, Check) et l'approche basée sur les risques permettent à l'entreprise de
maîtriser les interactions et les interdépendances entre les différents processus de
traitement des réclamations, ce qui permet d'améliorer la qualité du traitement et par la
suite la qualité de la relation client.

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3.4 Processus de traitement de la réclamation :
Le traitement de la plainte passe généralement par quatre étapes. Pour chaque étape, il y a un
processus à suivre, des règles à respecter et des responsabilités à assumer :

- La prise en charge :

À partir de ce moment, une relation se construit entre l'entreprise et le demandeur.


L'entreprise doit récupérer et enregistrer la réclamation ainsi que la solution souhaitée par le
client à travers plusieurs canaux (un bon soin signifie tout d'abord reconnaître les différents
canaux par lesquels une réclamation peut parvenir pour qu'aucune n'échappe à votre
surveillance). Il faut alors prendre soin d'accuser réception de chaque réclamation sous une
forme documentée.

- Le traitement :

Le traitement de la plainte commence par une évaluation selon plusieurs critères tels que la
gravité, l'éventualité, la complexité, les répercussions, etc.

Ensuite, et en fonction de la taille de la plainte, nous pouvons décider de la procédure et de


l'urgence de son traitement.

Par la suite, il est nécessaire de vérifier auprès du client s'il est satisfait de la manière dont
l'entreprise a pris en compte, planifié, mené les actions correctives et d'amélioration et discuté
de la poursuite de la relation.

Enfin, une analyse plus détaillée doit être effectuée pour comprendre les causes de la plainte
et prendre des mesures correctives et préventives visant à prévenir leur récurrence.

Il est à noter que le client doit être tenu constamment informé de l'avancement de sa
réclamation.

- La réponse :

Bien que le client demande à être tenu constamment informé de l'avancement de son dossier,
il souhaite avant tout une réponse finale claire et précise.

Le traitement d'une réclamation évite rapidement les problèmes d'amplification et de


malveillance, mais ne doit pas éviter de se donner le temps d'une analyse équilibrée.

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Un délai pour cette analyse doit être annoncé au client et cette date devient un engagement
pour l'entreprise.

Cependant, il existe un référentiel collectif inconscient qui postule qu'il faut répondre à une
lettre en moins d'une semaine, un email en moins de 48 heures et un appel téléphonique en
moins de trois sonneries.

Cependant, toute réponse négative doit être argumentée et si possible accompagnée d'une
compensation commerciale.

Une réponse positive consiste à reconnaître implicitement un dysfonctionnement au sein de


l'entreprise, il est donc important non seulement de proposer une solution technique durable,
mais aussi de le remercier d'avoir mis le doigt sur un problème interne et pourquoi ne pas le
tenir informé des actions d'amélioration résultant de sa plainte.

- La communication en interne :

Le processus de plainte des clients peut affecter tous les domaines de l'entreprise, c'est
pourquoi les résultats de l'analyse doivent faire l'objet d'un retour d'information à toutes les
parties prenantes de l'entreprise.

Il est nécessaire donc enregistrer toutes les étapes et utiliser un formulaire de réclamation
client ou un tableau récapitulatif ou d'autres outils de suivi de la relation client associés au
suivi des activités et de la qualité de l'entreprise.

En effet, il est essentiel d'impliquer les opérationnels dans le traitement des réclamations
clients pour les sensibiliser aux enjeux clients et les impliquer dans la mise en œuvre des
actions d'amélioration.

- Suivi efficace des réclamations:

Les organisations sont invitées à surveiller et contrôler le traitement des plaintes, mais aussi à
détecter les mauvaises pratiques, les erreurs et les écarts afin de les corriger. Les entités à
contrôle interne doivent donc reprendre cette mission.

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3.5 Diagnostic de l’existant :
Ce service est pour l’objectif d’étudier et de répondre aux réclamations de la clientèle qui lui
parviennent soit des clients directement, soit par le biais des autres services et agences en
relation directe avec la clientèle de la banque.

Le servie est chargé de :

 Répondre aux réclamations de la clientèle :

Il s’agit principalement, de répondre aux réclamations touchant la gestion des comptes de la


clientèle, certains clients peuvent exiger la révision de l’un des éléments constituants la base
de calcul à savoir : le taux d’intérêt, la date de valeur, le solde. Dans ce cas, le service alors
est amené à régulariser les intérêts objet de réclamation.

 Reproduire les documents archivés :

Concernant les relevés, toute demande de reproduction est soumise à une facturation des frais
conformément au barème des conditions des banques, ainsi les réponses données à ces
demandes de relevés doivent obéir à l’ordre chronologique des demandes.

(Voir les annexes : Dossiers des réclamations, page : 52).

- Les réclamations traitées :

Le service de réclamation client, reçoit un nombre de réclamations de 5 à 10 réclamations par


jour.

Le moyen de ces réclamations est estimé de 5 réclamations par semaine.

Exemples des objets de réclamations traités :

 Réclamation demande renseignement


 Circularisation
 Réclamation agios
 Réclamation paramétrage compte

31
Le graphique ci-dessous peut récapituler le nombre des réclamations reçues par jour dans de
ce service :

Réclamations reçues par semaine en pourcentage

F
i
11,43 %
7
5,71 % Le nombre des réclamations par jour
réclamation demande ren-
seignement
37,14 %
circularisation
6
réclamation clôture
11,34 % réclamation agios
réclamation paramétrage compte
5

34,29 %
3

0
2/3/2020 2/4/2020 2/5/2020 2/6/2020 2/7/2020

réclamation demande renseignement circularisation


réclamation clôture réclamation agios
réclamation paramétrage compte
gure 10: Nombre des réclamations par jour

Et pour le graphique suivant, il indique le nombre des réclamations reçues par semaine en
pourcentage :

Figure 11: Les pourcentages des réclamations par semaine

32
D'autres réclamations sont faites directement à l'agence domiciliaire du compte client pour
faire face à des problèmes plus techniques tels que ceux focalisés sur le site de la banque dans
ces cas l'opérateur guichet envoie un mail au service informatique ou un contact par téléphone
pour tenter de résoudre ces problèmes.

Conclusion :

Dans ce chapitre nous avons principalement présenté l'histoire de la STB, ses principales
activités, puis l'organisation de la banque et sa position actuelle sur le marché par rapport à
ses concurrents.

Selon cette présentation, la STB est toujours bien positionnée sur le marché en matière de
dépôts de crédit et de bon fonctionnement, malgré les événements que le pays a connus depuis
janvier 2011 et leur impact négatif sur le secteur bancaire en général.

33
Chapitre 2 : Les enjeux de la
digitalisation bancaire

Introduction :

Aujourd’hui, le digital a une résonance toute particulière dans le secteur bancaire.


En effet les comportements des clients sont radicalement modifiés et sont devenus de plus en
plus exigeants grâce à l’utilisation importante du numérique dans nos jours.
Ce sont poussé les banques de changer leurs stratégies de business et de mettre le capital sur
le numérique.
Le digital est perçu donc comme la nouvelle voie porteuse de croissance comme dans la
plupart des autres secteurs.
Cette évolution influence également les métiers de la banque voire leurs activités, leur
environnement et ainsi leurs compétences.

Section 1 : La digitalisation de l’expérience client

Aujourd’hui, l’évolution du digital devient plus importante donc les concepts sont changés.
Le client il est donc capable de trouver des informations complètes partout et à tout moment.
Il peut à travers les réseaux sociaux s’informer de même partager son opinion de façon libre,
il devient alors plus exigeant.

1. Définition de la digitalisation bancaire :


Transformation métier, digitalisation des pratiques, digitalisation des processus, la
numérisation des relations clients, tous ces défis ont un impact profond sur nos économies
modernes. Tous les acteurs sont concernés, ces véritables révolutions changer profondément
la façon de comprendre les métiers de la banque.

34
Les consommateurs se sont vu offrir un nouveau choix et sont profondément changés leurs
approches et leurs attentes. Le produit seul ne suffit plus, cela ouvrira la voie à l'émergence
d'une nouvelle forme de « service intelligent ».

Bref, le numérique, pour le définir simplement, a conduit les banques pour enrichir leurs
propositions de valeur. À cette fin, les banques doivent transformer pour satisfaire les souhaits
des clients.

2. Notion de l’expérience client :


Aujourd'hui, les clients ne sont pas des acheteurs de produits ou de services, mais des
acheteurs d'expériences liées aux produits ou services, car 86 % des clients sont prêts à payer
plus pour bénéficier de meilleurs produits1. À cette fin, l'entreprise se soucie des clients et
accorde plus d'attention à leurs besoins et préférences.

L’expérience client est définie comme : « le résultat de l’ensemble des interactions qu’un
client peut avoir avec la marque ou l'entreprise.» 2. Ces interactions peuvent se produire sur
tous les canaux physiques (au point de vente, en magasin) ou sur les canaux numériques (sur
le site Web, via les communications reçues par les clients via l'entreprise).

Le défi de l'entreprise est d'optimiser chaque interaction que les clients peuvent avoir avec
elle, à savoir « la gestion de la relation client » ou CRM, « Il s'agit d'une stratégie pour gérer
la relation et l'interaction entre l'entreprise et les clients ou clients potentiels ».

Le système CRM peut aider l'entreprise à interagir en permanence avec les clients, à
simplifier les processus et à améliorer la rentabilité.

À cette fin, nous devons analyser cette expérience client en établissant « un parcours client »
pour comprendre et identifier les moments critiques, et essayer de fournir des réponses
numériques pour réduire tout type de désaccord et améliorer cette expérience.

35
1
Source : AMEX Global Barometer, 2016
2
Source : www.definitions-marketing.com
Depuis lors, cette amélioration de l'expérience client a conduit à la création du parcours client
plus fluide et des liens émotionnels mémorables, qui sont également une source de
recommandations, c'est-à-dire que les clients seront non seulement fidèles à l'entreprise ou à
la marque, mais recommanderont également cette dernière à leur entourage et à leur réseau.

3. Les évolutions du comportement des consommateurs :

Le monde et les consommateurs sont en constante évolution. Cette dernière se caractérise par
un haut degré de connectivité, un accès à plus d'informations via les réseaux sociaux et un
contact fréquent avec l'actualité. Cette nouvelle génération est donc un moteur d'innovation
pour les banques afin d'assurer leur survie et leur pérennité.

Le client attend d'abord de sa banque une forte interactivité et une continuité de service. En
effet, lorsque tout le contenu est disponible en ligne 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, les clients
ont de plus en plus de mal à suivre le planning de l'agence, souvent incompatible avec leurs
activités.

Le besoin d'interactivité a commencé dans les années 1990, à savoir la mise en place et le
déploiement de centres d'appels ou de services clients. Aujourd'hui, la consultation en ligne
via le site Internet de la banque institutionnelle peut illustrer ce point et s'est renforcée grâce
au développement des smartphones et des applications mobiles associées.

Aujourd'hui, avec l'aide de la haute technologie et des médias, il n'est plus difficile d'obtenir
des informations. Cette connaissance facile d'accès rend les consommateurs de plus en plus
exigeants, car ce dernier à une compréhension très fine de ce sujet avant de rencontrer des
banquiers.

Dans ce cas, de nombreuses recherches ont été menées sur la relation banque / client. Les
services bancaires sont considérés comme un service différencié, résultat du choix de la
stratégie de segmentation classique des établissements bancaires.

Cependant, les consommateurs sont de plus en plus enclins à orienter son comportement pour
construire conjointement des produits qui répondent à leurs besoins. Il convient de noter que
les réseaux sociaux sont loués pour faire des consommateurs des participants matures, de

36
sorte qu'ils ont leur mot à dire sur les produits qu'ils achètent et consomment. Ce dernier est
désormais un consom'acteur3.

4. La nouvelle relation banque-client :


Les clients recherchent toujours des services pratiques, simples et fiables. Ils deviennent
également plus autonomes et ont besoin de « libre-service ».

Désormais, ils demandent à la banque de leur fournir un système de tarification simple et


détaillée.

Par conséquent, la technique numérique pousse les banques à s'adapter en permanence aux
besoins de leurs clients et à mettre en œuvre des stratégies qui combinent différents canaux
pour améliorer les processus clients.

Fournir aux consommateurs ce qu'ils veulent, quand ils ont besoin et comment ils le veulent
est l'expérience dite « omni-canal », et l'expérience client tend à cette expérience. L'omni-
canal fait référence à la capacité des clients à utiliser la technique mobile pour utiliser
plusieurs canaux simultanément. Ce phénomène de « self-service » entraîne également une
déconnexion entre la banque et ses clients.

Selon l'étude CCM Benchmark, « 97 % des clients des banques consultent leurs comptes en
ligne, et 67 % utilisent la plateforme de leur banque pour effectuer un virement interne ».

Par conséquent, la consultation du solde, la remise de chèques et les virements bancaires sont
parmi les opérations courantes les plus touchées par cette disposition, ce qui permet des gains
de temps importants.

Après tout, il faut gérer le client en tant que client et non en tant que produit, car le client n'est
pas seulement un numéro de compte bancaire, ce n'est pas non plus un numéro de ligne
téléphonique, le client est une personne (qui a des habitudes et préférences).

De plus, ignorer le contact humain semble impossible, et face à ce défi, la banque doit trouver
le bon équilibre entre digital et humain afin d'offrir aux clients une expérience fluide et
pertinente qui permettra la satisfaction et la fidélité des clients.

37
3
Un consom’acteur : composé des mots « consommateur » et « acteur » pour désigner un
consommateur qui n'accepte plus passivement les biens et services qui lui sont proposés.
Consommateur averti, ce consommateur est exigeant et n'hésite plus à remettre en cause le
pouvoir des marques s'il le juge autocratique, allant jusqu'à le boycotter si nécessaire.
Section 2 : L’influence du numérique sur la banque
et ses clients

Dans un contexte en constante évolution, les banques s'adaptent et changent. Son modèle
économique, ses processus évoluent et par conséquent, les métiers bancaires se voient
impactés, et beaucoup sont créés sur la base de ce qui existe déjà mais en intégrant la
composante numérique.

1. Les mutations du métier du directeur d’agence :


Le directeur d'agence est un maillon essentiel du succès de la distribution bancaire des
agences qu’il a sous sa direction.

Le directeur de succursale peut revêtir plusieurs costumes : celui de financier, de


commercial, de gestionnaire. Il sera chargé du développement de l'activité de son agence
dans la zone géographique où il se situe.

Avec le développement du numérique, le directeur de l'agence peut bénéficier d'une force


et d'une autonomie beaucoup plus grandes.

Et la numérisation il lui permettra de mieux évaluer la performance de ses employés


grâce à un indicateur de performance existant sur les tablettes qui vont au-delà des
indicateurs traditionnels de performances des salariés.

Le numérique devrait faciliter l'exercice de la profession et notamment les opérations de


contrôle par l'automatisation de leurs opérations.

Les directeurs d'agence auront également un rôle de pilote de satisfaction client tout en
renforçant leurs compétences managériales.

38
2. Les mutations du métier du chargé clientèle
particuliers :
Dans la banque, le conseiller à la clientèle est le principal point de contact entre la banque et
le client. Les conseillers à la clientèle écouteront les opinions des clients et les conseilleront
sur divers produits bancaires pour répondre au mieux à leurs attentes.

L'émergence de la numérisation continue de perturber la carrière des conseillers à la clientèle,


comme en témoigne la baisse du trafic d'agents et l'utilisation croissante des canaux distants
dans le traitement des transactions bancaires simples.

Dans la profession de conseiller à la clientèle, l'accent doit être mis sur la personnalisation et
l'adéquation du service fournit au client. Elle doit désormais être réalisée à l'aide de la
nouvelle génération d'outils rendus possibles grâce à Internet.

Les consultants clients de demain doivent accéder à au moins autant d'informations que leurs
clients dans un court laps de temps, c'est pourquoi il est absolument nécessaire de fournir de
nouveaux outils de traitement des données à différents endroits.

3. Les mutations du métier du gestionnaire back-office :


Le responsable du back-office est la personne en charge de la régulation des opérations
financières liée aux agences bancaires.

L’évolution de cette activité passe par la dématérialisation des moyens de paiement.

En tant que révolution dans ce métier, on peut imaginer une réelle dématérialisation du
chèque papier qui sera remplacé par « le chèque image » obtenu par la lecture d'un code-
barres qui économisera beaucoup de papier.

D'autre part, on peut également penser à une modification des activités et des compétences
liées à ce métier. En effet, nous pensons à une amélioration en matière de compétence
dans le métier de Back Office manager, une sorte de montée en gamme dans laquelle le
Back Office manager sera amené à effectuer des opérations de contrôle.

39
Dans cette perspective, le responsable Back Office peut disposer de plus de temps car un très
grand pourcentage de ses tâches sera automatisé, ce qui peut l'amener à développer des
interactions avec les clients tout en augmentant sa base en matière de compétences
relationnelles. , tandis que ses anciennes activités seront transférées au middle office.

En fait, cette nouvelle configuration augmente considérablement la gamme d'actions des


responsables de back-office qui peuvent intervenir dans tout, du simple contrôle de
conformité à l'interaction avec les clients finaux. Désormais, l'efficacité de cette activité
dépend des compétences relationnelles entre les responsables Back Office et leurs clients.

Pour faire face à cette évolution, les managers doivent être visionnaires et prendre du recul
pour comprendre les changements constants de leur environnement.

Section 3 : L'impact de la numérisation sur le


rôle des conseillers financiers

Les banques assistent à une évolution de la société et sont pleinement conscientes de l'impact
que ces changements auront sur leurs relations avec leurs clients. Face à ce constat, les
banques se rendent compte qu'elles doivent réorganiser et redéfinir leurs offres pour faire face
aux nouveaux défis liés aux évolutions numériques et aux nouvelles attentes des clients.

Afin de se réinventer et de continuer à être un garant de la relation client, le conseiller devra


veiller à bien connaître ses clients et à les accompagner sur le long terme. Il doit être
particulièrement disponible, capable de répondre aux différentes demandes qui lui sont
soumises, et disposer des outils appropriés pour lui permettre d'exercer au maximum ses
nouvelles fonctions.

40
1. L'utilisation du digital au service du conseiller dans la
préparation et le suivi des rendez-vous clients:
Les conseillers disposent de nombreux outils de communication tels que « le chat », la
visioconférence, les courriels et le téléphone, mais leurs utilisations, compte tenu de
l'évolution de leur profession, ne sont pas encore évidentes. Ils ne perçoivent pas
suffisamment les avantages de ces nouveaux moyens de communication dans leur vie
quotidienne.

Le conseiller du futur doit être aussi connecté que ses clients pour garantir une relation à la
hauteur de leurs attentes.

La bonne utilisation de ces outils est un facteur clé de différenciation dans la qualité de la
relation bancaire offerte aux clients, c'est même l'un des principaux défis du secteur.

En tirer profit de l'utilisation de ces moyens de communication, les conseillers peuvent


apporter des réponses de meilleure qualité en moins de temps.

La numérisation des usages offre de nombreuses opportunités :

- Dans la gestion des rendez-vous client :

Le client peut planifier lui-même un rendez-vous en ayant l'agenda du conseiller,


contacter librement son conseiller par téléphone ou par e-mail via son espace dédié, suivre
l'agenda du rendez-vous ou faire suivre une réclamation.

Le conseiller, à l'aide d'une tablette, peut organiser le rendez-vous avec le client et


souscrire à un service, enregistrer des signatures électroniques, présenter de la
documentation ou même simuler des projets d'épargne ou de financement.

- Dans la gestion de la connaissance client :

Les clients recherchent des informations sur Internet et s'appuient sur l'expérience
d'autres utilisateurs d'Internet pour répondre à leurs besoins par eux-mêmes. Certains sont
encore mieux préparés que leur conseiller.

Cette situation peut finalement être l'occasion pour le conseiller de mieux se préparer en
tirer profit du niveau de maturité du client en proposant, par exemple, lors d'un rendez-

41
vous de répondre à un questionnaire en ligne relatif à sa situation, son projet et ses
attentes.

- Pour améliorer la productivité :

Le client devient plus indépendant, il consulte ses comptes, effectue des actions de gestion
simples comme les virements, lit la documentation mise à disposition en ligne. Il n'a plus
forcément besoin de se rendre dans une agence pour s'abonner à des produits accessibles
sur son espace client dédié.

Le conseiller peut envoyer le contrat par courrier et récupérer simplement la signature


électronique du client.

Pour le conseiller, les tâches administratives de base disparaissent au profit d'opérations à plus
forte valeur ajoutée, lui permettant d'avoir plus de temps pour entretenir une relation durable
et ainsi offrir les meilleures solutions possibles à ses clients.

2. Nouveaux formats de rendez-vous adaptés aux besoins


des clients :
Pour survivre, les banques doivent mettre en place des parcours clients transparents,
offrant aux clients la possibilité de choisir le canal pour faire des affaires, obtenir des
conseils ou s'abonner aux produits quand ils le souhaitent.

La segmentation classique de l'offre bancaire ne répond plus aux attentes des clients. Ils
veulent plus de personnalisation tant dans le contenu des services que dans l'expérience
offerte par la banque.

Le conseiller doit être capable d'adapter son approche à la relation d'affaires selon les
aspirations de chaque client. Une plus grande flexibilité dans la planification ou les lieux
de réunion doit être rapidement mise en œuvre.

Les banques prennent de plus en plus en compte ces attentes d'autonomie, de disponibilité,
de flexibilité et lancent des projets d'envergure pour transformer leurs réseaux d'agences.
L'organisation des tâches et des postes de travail commence à être repensée pour offrir une
expérience cliente fluide et transparente sur un maximum de produits et services.

42
De nombreuses solutions ont été déployées au sein des banques européennes qui tentent
de répondre à ces défis.

Exemples :

 Turquie, Ziraat Bankasi : certains clients peuvent communiquer avec leur


conseiller par vidéoconférence pour effectuer des transactions importantes.
 Australie, Westpac : les conseillers utilisent le chat et la vidéoconférence pour
établir un dialogue en temps réel.
 Canada, BMO Bank : BMO Harris Bank a ouvert sa première «agence
intelligente », qui combine une gamme diversifiée d'outils numériques.

Les nouvelles fonctionnalités de cette agence sont les suivantes :

- Kiosques équipés permettant aux clients d'échanger des informations sur demande
et vie avec un conseiller via un écran vidéo.
- Une solution qui permet aux clients d'effectuer des retraits en espèces à l'aide d'un
téléphone mobile sans utiliser de carte de retrait.
- Accès à des conseillers spécialisés via des solutions de vidéoconférence pour des
projets spécifiques, tels que l'achat d'un bien immobilier ou la préparation à la
retraite.
- La fourniture de tablettes aux conseillers leur offrant plus de mobilité dans
l'agence pour répondre aux clients concernant l'utilisation des solutions self-
service tout en pouvant répondre à des questions plus spécifiques relatives à leur
situation financière.

3. Le rôle-clé d'un conseiller dans la bataille pour la


connaissance des clients :
La maîtrise de la connaissance client dépendra de la capacité des banques à mobiliser
toutes leurs ressources et à les associer à de nouvelles solutions pour mieux apprécier le
contexte de chaque client.

43
Évidemment, le rôle des conseillers est d'enrichir cet écosystème de données de meilleure
qualité, et ce afin de générer, cette fois, un réel avantage concurrentiel par rapport aux
géants technologiques, par exemple :

 En collectant des données de meilleure qualité à partir d'échanges réels avec le client,
ce qui peut être efficace pour développer de nouveaux produits, tester des prototypes
et améliorer les solutions existantes.
 En impliquant davantage les clients dans le partage de leurs données en donnant plus
de sens à leur contribution et en expliquant comment cela améliorera la capacité des
banques à mieux servir leurs intérêts.

La plupart des acteurs financiers ont du mal à obtenir l'accord préalable du client pour
recevoir des offres commerciales par e-mail, SMS.

Les clients ne font plus confiance dans les institutions financières pour utiliser leurs
coordonnées et les banques perdent de plus en plus la possibilité d'envoyer des courriers
électroniques à leurs clients.

C'est pourquoi tous les joueurs se concentrent maintenant sur la façon de résoudre ce
problème pour retrouver la chance de communiquer avec leurs clients. Ces acteurs essaient :

 Contacter et recréer le lien avec 100 % de leur clientèle active en intégrant une
dimension affective.
 Fournir des conseils personnalisés et fidéliser la marque via des questionnaires de
satisfaction et améliorer le traitement des demandes et réclamations.
 Augmentez les ventes en ligne et rendez la relation plus indépendante via le self-
care.

Pour augmenter ce taux de consentement, le consultant et sa capacité à présenter les


avantages de ce service aux clients restent le levier le plus efficace. Les banques doivent
accompagner leurs conseillers dans l'application d'approches commerciales et
relationnelles qui favorisent une bonne gestion de la connaissance client. Par exemple :

 Augmentez la disponibilité du consultant pour échanger des idées et répondre aux


besoins des clients.
 Laisse les clients effectuer des opérations sécurisées à distance.

44
 Donner au client la possibilité de contacter aux différents canaux selon ses besoins
(tel, SMS, e-mail, face à face).

Conclusion :

Le numérique dans les banques est utilisé comme un outil stratégique pour approcher les
clients par des moyens numériques et en ligne, il est également utilisé pour la modification
interne et l'amélioration des conditions de travail.

Les banques qui optent pour la technique numérique ont de grandes perspectives, tout en
étant conscientes des menaces internes qu'elle peut générer.

Dans ce contexte, nous découvrirons dans le dernier chapitre si les banques tunisiennes
utilisent réellement la numérisation dans tous leurs services avec les clients ou pas.

Donc, nous allons étudiées plus précisément le cas des réclamations clients au sein de la
banque STB.

45
Chapitre 3 : Le traitement des
réclamations clients au sein de la
STB : État des lieux et
recommandations

L'essor du «web diffus » (réseaux sociaux, forums, blogs) bouleverse le processus traditionnel
de traitement des plaintes. Il s'agit de savoir comment ramener le client sur un canal moins
exposé, personnaliser la réponse, avec une réactivité accrue par rapport aux canaux habituels.

Section 1 : L’expérience de la digitalisation bancaire


de la STB

La STB s'engage à réinventer ses processus afin de replacer l'expérience client dans le modèle
de banque numérique.

Ce processus n'était pas une simple acquisition d'applications influencées par un effet mode
mais une réelle conviction de mettre à disposition des clients, les innovations technologiques
les plus performantes qui révolutionnent la pratique bancaire vers une transformation
numérique totale.

La digitalisation s'explique clairement à travers la plateforme « STB Direct » (c'est une


plateforme BANKTECH). La plateforme est ouverte et son objectif est d'enrichir le parcours
client par des méthodes de conversion numérique innovantes.

46
L'objectif de cette transformation est de réviser le modèle de service bancaire : des banques de
produits et de services aux banques agiles, en soulignant les besoins et usages complexes des
clients.

1. Les mesures digitalisées lancés par la STB :


1.1 STB NET :
STB NET est le service de banque à distance de STB, disponible 24 h / 24 et 7j / 7, qui vous
permet d'accéder aux services suivants via Internet :

Opérations de base :

 Consultez les soldes de votre compte en temps réel


 Consultation des extraits de compte
 Impression RIB / IBAN
 Recherche d'opérations multicritères
 Extrait des transactions par carte
 Chargement de cartes prépayées
 Commande de chéquier

Opérations optionnelles :

 Téléchargement de documents (relevés, avis de débit et de crédit, fichiers de


transaction)

1.2 Les composants de la STB NET :


La STB NET comprend :

 STB E-Banking : un site dynamique pour la gestion des comptes via Internet.
 STB Mobile Banking : une application mobile pour smartphones et tablettes (IOS et
Android).
 STB TV Banking : la première banque en Tunisie à proposer aux clients de suivre
leurs comptes depuis leurs salons (Smart et Google TV).

Chaque client STB, sur un simple abonnement STB NET, peut accéder aux services sans
attendre ni déplacer aux agences.
47
Pour se connecter à STB NET, le client doit aller à l'adresse du site (www.stbnet.com.tn
ou www.stbnetmobile.com.tn ), et pour pouvoir accéder à STB NET, il doit composer leur
nom d'utilisateur et leur mot de passe dans les cases appropriées.

48
2. Les caractéristiques de la STB NET :
Le coût d’un abonnement STB NET dépend du type de l’abonnement souscrit et des options
qu’il comporte. Il faut contacter les agences pour plus de détails sur les différents coûts.

STB NET contient d'autres formules. En plus du « STB NET Business » dédié aux
entreprises, STB propose également le service « STB NET Business groupe » dédié aux
groupes d'entreprises aux formules avantageuses.

Ainsi, grâce à une architecture «Open Banking » et une approche «creative thinking », un
ensemble de parcours clients a été identifié, dont cinq ont été mis en œuvre, notamment pour
les clients Retail, à savoir Digi Transfert, Digi Carte, Digi épargne, Digi Crédit et Digi
Actionnaire.

Section 2 : Le processus actuel de réclamation


client et les recommandations proposées

La décision de la banque de lancer une nouvelle révolution numérique était un défi majeur
pour la banque, qui était de faciliter ses opérations, mais il était limité à une gamme de
processus traditionnels et ne couvrait pas toutes les exigences des clients, tel que le problème
des plaintes, qui est resté limité aux canaux traditionnels tels que le déplacement aux agences
ce qui engendre beaucoup de temps pour le traitement de ses réclamations et pour lui
répondre.

1. Description du processus traditionnel d’une


réclamation client :
Aujourd'hui, les clients d'une banque utilisent de façon croissante les supports mobiles
pour réaliser des opérations bancaires, une augmentation qui tend vers une moindre
fréquentation des canaux traditionnels (agence physique et service client).
49
Cependant, le spectre des transactions en ligne reste limité aux transactions les plus
courants à commencer par la consultation des comptes, les opérations liées à la gestion des
virements bancaires qui sont également appréciées des utilisateurs de supports
numériques. À l'inverse, les canaux traditionnels restent les canaux préférés des clients dès
qu'ils sont impliqués dans une transaction spécifique, comme une plainte, car les clients
n'ont pas trouvé de moyens innovants et plus faciles pour faire leurs réclamations.

2. Les limites du processus traditionnel :


- Processus de traitement des réclamations très long
- Absence de processus de réclamation client dans les services numériques proposés par
la banque
- Baisse de la satisfaction des clients
- Réclamations non centralisées : il n'y a pas de service de réclamation client
responsable de la réception, du traitement et du suivi des réclamations.
- Traitement et résolution lents des réclamations : puisqu'il n'y a pas de circuit de
traitement formel pour identifier et résoudre rapidement les réclamations.

3. Description du processus digitalisé d’une


réclamation client :
La numérisation, car elle impose des normes de rapidité, de facilité et de transparence, serait
le meilleur moyen d'atteindre le Graal de la perfection dans la relation client.

L'enjeu pour les banques traditionnelles serait de trouver un modèle qui réponde aux attentes
d'une clientèle de plus en plus habituée aux standards des canaux numériques (disponibilité,
réactivité, autonomie) tout en gardant un contact personnel à forte valeur ajoutée.

Les canaux de plainte ont évolué avec l'avènement de nouvelles techniques. Si le téléphone et
le courrier électronique restent les canaux privilégiés pour les clients pour soumettre des
plaintes, la technique numérique gagne en force grâce au courrier électronique, aux
formulaires en ligne et aux réseaux sociaux.

50
La banque STB doit donc se tenir au courant de ces changements numériques dans tous leurs
services, surtout le service de la clientèle qui se plaint de la longue période de traitement ce
qui lui permet de :

- Catégorisation des plaintes


- Identification des plaintes critiques
- Le traitement des plaintes devient plus rapide
- Résoudre les réclamations et capitaliser leur solution
- Gérer le traitement des réclamations de la manière plus efficace
- Mesurer la satisfaction client l'évaluation, l'analyse de la performance du processus de
gestion des réclamations

4. Les recommandations proposées :

 Nos objectifs :
- Réduire le temps de traitement des réclamations
- Formaliser les réclamations clients avec un seul formulaire
- Centralisation des données
- Améliorer la communication entre les services responsables du dossier des
clients

 La solution :

Grâce à la numérisation d'un processus collaboratif, les services concernés réalisent


leurs tâches directement dans un logiciel automatisé.

Un nouveau canal de communication a également été conçu pour faciliter la saisie des
réclamations. Les clients peuvent désormais accéder directement à un formulaire en
ligne pour lancer le processus de réclamation.

51
Le processus devient modélisé dans son ensemble, permettant de visualiser avec
précision l’intégralité des étapes nécessaires au bon déroulement du traitement des
réclamations clients, de la saisie de la réclamation au retour client.

Le client est automatiquement informé de l'avancement de sa demande tout au long du


processus. Ses données sont également mises à jour dans le CRM de la banque afin de
conserver un historique de chaque réclamation.

 Les bénéfices :
- Toutes les réclamations sont traitées, contrôlées et archivées. Le client peut
désormais initier sa réclamation de manière indépendante tout en étant certain
qu'elle sera traitée rapidement et efficacement.
- Les managers peuvent suivre avec précision l'avancement des réclamations par le
client à tout moment et ainsi analyser précisément l'ensemble des réclamations en
vue d'une amélioration continue.
- Le client est automatiquement informé de l'avancement de sa demande tout au
long du processus. Ses données sont également mises à jour dans le CRM de la
banque à la fin du processus afin de conserver un historique de chaque
réclamation.
- La satisfaction client est ainsi renforcée et la réputation de la banque s'améliore.
Ses employés gagnent du temps dans l'exécution de leurs tâches liées aux
réclamations.

Conclusion :

La protection des intérêts des clients est une préoccupation majeure du régulateur.

La gestion des réclamations des clients fait partie intégrante du système de protection des
clients.

La maîtrise des risques liés aux réclamations clients est un véritable défi pour le secteur
bancaire afin de rester compétitif, satisfaire les clients, préserver son image et éviter toute
sanction de la part du régulateur.

52
En même temps, les réseaux sociaux prennent une place croissante dans la vie quotidienne des
clients et la montée en puissance des «digital natives» oblige les établissements à développer
leur présence sur ces médias.

Ces nouveaux clients ne tardent pas à diffuser leur mécontentement sur les réseaux sociaux,
faisant de la gestion des réclamations un enjeu majeur et une vitrine pour l’établissement.

Conclusion générale :

La naissance des NTIC a modifié le fonctionnement de nombreux domaines dans de


nombreux secteurs depuis plusieurs décennies. En particulier, le secteur bancaire subit
actuellement ces changements.

La stratégie axée sur la numérisation consiste à introduire les NTIC et Internet non seulement
dans la stratégie externe (envers les clients), mais aussi dans la stratégie interne
(modifications des processus internes).

La profonde transformation vécue par les banques, qui a donné naissance à de nouveaux
moyens de communication avec les clients et à la distribution de produits et services, a eu un
impact significatif sur les métiers de la banque.

En effet, du fait de l'intégration des NTIC dans les activités bancaires, certains types de
positions se retirent, comme les opérations de trésorerie, la saisie de chèques.

De plus, les banques doivent désormais intégrer dans leur stratégie les nouveaux
comportements adoptés par leurs clients.

Le client doit être au centre de l'attention de l'entreprise car il n'est plus seulement un simple
consommateur dont il a fait l'objet dans le passé. Il est devenu un Consom’acteur et a son mot
à dire.

En Tunisie, l'utilisation de nouvelles techniques n'est pas actuellement développée par rapport
aux pays développés.

Dans ce contexte, nous posons la question suivante :

53
Est-ce que la banque STB a mis une stratégie de processus de réclamation client qui permet
de fidéliser les clients et faire face à la concurrence selon les récents changements
technologiques ?

Dans ce cadre, nous avons trois chapitres pour répondre à cette problématique. Nous avons
présenté dans le premier chapitre la banque STB et les tâches effectuées.

Pour le deuxième chapitre nous avons traité les enjeux de la digitalisation bancaire et pour la
fin nous avons consacré le dernier chapitre au traitement des réclamations clients au sein de la
STB.

Le stage que nous avons effectué au sein de la société tunisienne de banque a eu une grande
importance, il nous a également permis d'appliquer mes connaissances théoriques dans le
domaine de la comptabilité.

Ce stage a également été l'occasion de voir de près comment se déroule la comptabilité au


sein de la banque ainsi que les différentes étapes par lesquelles cette direction passe pour
assurer le bon déroulement de ses activités et conduire par la suite à des résultats clairs et
saints.

54
Bibliographie
Ouvrages

 livre blanc l'évolution du modèle bancaire à l'ère du digital.


 Revue française de gestion, Lavoisier.
 KAMMOUN, Chafik, 2012, « NTIC et l’activité Bancaire (cas de la Tunisie) »,
Editions universitaires européennes, France.

Etudes

 BEZIADE, Charlotte, et ASSAYAG, Serge, 2014, l’observatoire des métiers de la


banque « l’impact du numérique sur les métiers de la banque», France.
 Mounir AARAS, PhD Alessandro NICOLOSI, 2020, « La digitalisation du secteur
bancaire : La perception par les clients ».
 « Le nouveau rôle des conseillers financiers dans l’expérience client », Octobre 2016
 Fatma Moussa, « Optimisation du système de doléance clientèle au sein de la Banque
Nationale Agricole »,2019.

Sites web

 www.stbbank.com
 www.etudier.com
 www.Africanmanager.com
 www.ccmbenchmark.com

Référence :

 « La banque, en pleine transformation », Nicolas Denis, Dans : Annales des Mines
- Réalités industrielles 2019/1 (Février 2019), pages 33 à 35.
 Sajić M., Bundalo D., Bundalo Z., Pašalić D. (2018), « Digital technologies in
transformation of classical retail Bank into digital Bank ». 2017 25th Telecommun
Forum, TELFOR 2017- Proc. 2017–January, 1–4.
 Babinet, G. (2016). « Transformation digitale : l'avènement des plateformes ». Le
Passeur.
55
Liste des figures

Figure 1 : Part de marché de la STB...................................................................................................8


Figure 2: Les actionnaires de la STB..................................................................................................9
Figure 3: Les pôles économiques au sein de la STB.........................................................................12
Figure 4: Fiche d'identité de la STB..................................................................................................13
Figure 5: L'organigramme de la STB...............................................................................................14
Figure 6: Organigramme de la direction centrale de la comptabilité.............................................17
Figure 7: Capture d'écran sur l'édition d'un relevé client..............................................................21
Figure 8: Capture d'écran sur le logiciel Carthago-Dave................................................................22
Figure 9: Capture d'écran d'une échelle d'intérêt...........................................................................23
Figure 10: Nombre des réclamations par jour.................................................................................28
Figure 11: Les pourcentages des réclamations par semaine...........................................................29

56
Liste des annexes

57
Annexe 1 : Dossier des réclamations pour le 03/02/2020

Annexe 2 : Dossier des réclamations pour le 05/02/2020

58
Table des matières
Introduction générale...........................................................................................................................5

Chapitre 1 : Présentation de la STB et descriptions des tâches effectuées..........................................7

Section 1 : Présentation de la STB..................................................................................................7

1. Présentation générale de la STB :........................................................................................7

2. Historique de la STB :..........................................................................................................8

3. Rôle de la STB :..................................................................................................................10

3.1 Principaux indicateurs de la STB :...........................................................................11

4. L’activité de la STB :..........................................................................................................12

5. Fiche signalétique de la STB :............................................................................................13

6. Organisation de la STB :....................................................................................................14

7. Le positionnement de la STB :...........................................................................................15

Section 2 : Présentation de la direction du contrôle comptable..................................................15

1. Présentation de la direction du contrôle comptable:........................................................15

2. Structure de la direction du contrôle comptable :...........................................................16

3. Les objectifs fondamentaux de la direction du contrôle comptable :..............................16

4. Organigramme de la direction comptabilité :..................................................................17

Section 3 : Les tâches effectuées....................................................................................................18

1. Service comptabilité générale :..........................................................................................18

2. Services comptabilité clients:.............................................................................................18

2.1 Compte à terme :.......................................................................................................19

2.2 Les échelles d’intérêt :................................................................................................23

3. Services Réclamation clients :............................................................................................24

3.1 Définition de réclamation:..........................................................................................24

3.2 Caractéristiques d’une réclamation :........................................................................24

3.3 Le processus de traitement de réclamation selon les exigences de l’ISO 9001-2015 :


24

59
3.4 Processus de traitement de la réclamation :..............................................................25

3.5 Diagnostic de l’existant :............................................................................................27

Chapitre 2 : Les enjeux de la digitalisation bancaire.........................................................................30

Section 1 : La digitalisation de l’expérience client.......................................................................30

1. Définition de la digitalisation bancaire :...........................................................................30

2. Notion de l’expérience client :............................................................................................31

3. Les évolutions du comportement des consommateurs :...................................................32

4. La nouvelle relation banque-client :..................................................................................33

Section 2 : L’influence du numérique sur la banque et ses clients..............................................34

1. Les mutations du métier du directeur d’agence :.............................................................34

2. Les mutations du métier du chargé clientèle particuliers :..............................................35

3. Les mutations du métier du gestionnaire back-office :....................................................35

Section 3 : L'impact de la numérisation sur le rôle des conseillers financiers...........................36

1. L'utilisation du digital au service du conseiller dans la préparation et le suivi des


rendez-vous clients:....................................................................................................................37

2. Nouveaux formats de rendez-vous adaptés aux besoins des clients :..............................38

3. Le rôle-clé d'un conseiller dans la bataille pour la connaissance des clients :................39

Chapitre 3 : Le traitement des réclamations clients au sein de la STB : État des lieux et
recommandations................................................................................................................................42

Section 1 : L’expérience de la digitalisation bancaire de la STB................................................42

1. Les mesures digitalisées lancés par la STB :.....................................................................43

1.1 STB NET :...................................................................................................................43

1.2 Les composants de la STB NET :..................................................................................43

2. Les caractéristiques de la STB NET :...............................................................................44

Section 2 : Le processus actuel de réclamation client et les recommandations proposées........44

1. Description du processus traditionnel d’une réclamation client :...................................44

2. Les limites du processus traditionnel :..............................................................................45

3. Description du processus digitalisé d’une réclamation client :........................................45

60
4. Les recommandations proposées :.....................................................................................46

Conclusion générale :.........................................................................................................................48

Bibliographie......................................................................................................................................50

Liste des figures..................................................................................................................................51

Liste des annexes................................................................................................................................52

61

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