Pour les Nuls

Ou
Le « Capability Maturity Model Integration » ms

expliqué simplement

Une présentation offerte par Richard Basque, Alcyonix

(Richard.Basque@alcyonix.com)

® CMM, CMMI, Capability Maturity Model, Carnegie Mellon sont enregistrés auprès du U.S. Patent and
Trademark Office par Carnegie Mellon University
ms CMM Integration, IDEAL, SCAMPI et SEI sont des marques de service de Carnegie Mellon University

20051106 Copyright Alcyonix 2005 - Permission de réutiliser tel quel, avec le Copyright 1
Table des matières
1. Sociétés cibles
2. Disciplines cibles
3. Postes cibles dans ces sociétés
4. Concepts et terminologie
5. Origine du besoin d’un CMMI
6. Usages courants
7. Pénétration dans le monde
8. Coûts
9. Bénéfices
10. Durée
11. Architecture interne du modèle
12. Pour en savoir plus

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Sociétés cibles devant s’intéresser
au CMMI
ƒ Les sociétés ou organismes qui, dans le cadre de
PROJETS DE DÉVELOPPEMENT, construisent
des produits destinées à l’usage d’autres entités
internes ou à la vente et qui sont soucieux de livrer
les produits correspondant aux exigences, dans les
délais, dans les budgets et à la satisfaction de
toutes les parties prenantes
ƒ Les clients qui achètent des produits de ces
sociétés et qui veulent s’assurer du sérieux avec
lequel leurs fournisseurs développent les produits
qui les intéressent
ƒ Les sociétés de services spécialisées qui doivent
qualifier des fournisseurs de produits et souhaitent
s’appuyer sur des indicateurs objectifs et fiables
ƒ Les investisseurs qui veulent jauger les risques de
fournisseurs de produits et souhaitent s’appuyer sur
des indicateurs révélant les risques liés au
développement

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Disciplines cibles devant
s’intéresser au CMMI
ƒ L’ingénierie du logiciel
ƒ L’ingénierie des systèmes
ƒ Toute autre type d’ingénierie
(i.e. discipline spécialisée en
conception, construction,
intégration) de produits ou
services

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Postes cibles devant s’intéresser
au CMMI
ƒ Chefs de projets
ƒ Développeurs (réalisateurs
fonctionnels, réalisateurs techniques,
ingénieurs, etc.)
ƒ Soutien au développement (méthode,
outils, bureau de projets, assurance-
qualité, gestion de configuration,
documentaliste, assurance-qualité,
amélioration de processus, etc.)
ƒ Managers ou gestionnaires (peu
importe le niveau hiérarchique)
intervenant directement ou
indirectement dans la supervision des
projets de développement
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Concept et terminologie: MODÈLE
ƒ Le CMMI est un MODÈLE
ƒ Approximation de la réalité
ƒ Pas exhaustif
ƒ Simplifie en élaguant les détails moins
importants
ƒ Focalise sur les choses plus essentielles
ƒ Établit une cible idéale à atteindre
ƒ Vise à servir d’exemple (de modèle!)
ƒ Dit ce qu’il est souhaitable de faire (le
QUOI) mais sans dire COMMENT

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 Concept et terminologie:
MEILLEURES PRATIQUES
ƒ Le CMMI est un modèle de MEILLEURES PRATIQUES (en anglais:
« best practices »)
ƒ Synthèse de bonnes idées issues de l’industrie
ƒ Collectées et organisées logiquement par le SEI (« Software
Engineering Institute », institut spécialisé affilié à Carnegie Mellon
University à Pittsburgh aux États-Unis)
ƒ À partir de visites industrielles, de colloques, d’ateliers de travail, de
cycles de relecture de version brouillons par des volontaires
expérimentés
ƒ Un comité d’experts attitrés décide ultimement du contenu des
futures versions à partir des suggestions formulées par les
personnes intéressées au CMMI et des résultats de collecte d’idées
ƒ Disponible sous forme de livre virtuel i.e. fichier électronique (en
WORD ou en PDF) disponible publiquement et gratuitement sur le
site du SEI
ƒ http://www.sei.cmu.edu/cmmi/models/
ƒ Disponible en livre publié chez Addison Wesley
ƒ http://www.awprofessional.com/title/0321154967
ƒ Peut être acheté chez les libraires spécialisés ou depuis des sites en
ligne

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 Concept et terminologie: PROJETS
DE DÉVELOPPEMENT
ƒ Le CMMI est un modèle de meilleures pratiques
pour des PROJETS DE DÉVELOPPEMENT
ƒ S’applique mal aux activités continues de type
production ou exploitation ou opérations
ƒ S’applique bien si on a:
ƒ Date de début et date de fin cible
ƒ Un budget
ƒ Une équipe pour la durée du projet gérée par un
chef de projet
ƒ Un projet ciblé sur la livraison d’un produit
ƒ Un client cible duquel partent les exigences à
respecter pour le produit à livrer
ƒ Un cycle de vie avec des phases établies pour toute
la durée du développement

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Concept et terminologie: PRODUIT
ƒ Le CMMI est un modèle de meilleures pratiques pour
des projets de développement de PRODUIT
ƒ Le produit peut être une nouveauté ou une nouvelle
version de quelque chose qui existe déjà
ƒ Peut-être un produit qui soit le résultat de l’intégration
de composants logiciels, électroniques, mécaniques,
matériels, etc. ( (ex.: train, avion, automobile) ) ou qui
soit l’amalgame de composants d’une seule catégorie
seulement (ex: un progiciel)
ƒ Peut être un produit complet ou un composant destiné
à s’intégrer à d’autres en vue de livrer un produit
complet
ƒ Peut être destiné à un usage interne à la société qui le
développe (ex.: un système de gestion de ses propres
dossiers clients) ou destiné à vendre à des clients
intéressés (ex.: un système de communications par
satellite)

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Concept et terminologie:
PROCESSUS
ƒ Le CMMI est un modèle de meilleures pratiques pour des projets de
développement de produit qui s’articule autour de domaines de PROCESSUS
cibles
ƒ Un processus est une façon de faire dans une organisation donnée pour une
grande activité donnée
ƒ Démarrer et planifier un projet
ƒ Rapporter l’avancement d’un projet et réagir en cas de besoin
ƒ Construire un composant
ƒ Tester un composant
ƒ Etc.
ƒ Un DOMAINE de processus regroupe un ensemble de processus apparentés; par
exemple, Planifier un projet peut regrouper plusieurs processus: den définir le
périmètre, estimer la charge et le budget, préparer et faire entériner un plan
ƒ Le CMMI couvre 25 domaines de processus
ƒ Un processus, lorsqu’il est « raconté », dit aux gens comment faire les choses,
dans quel ordre, avec qui, avec quels outils, etc.
ƒ Un processus est plus stable et plus facile à suivre lorsqu’il est documenté (sur
papier ou électroniquement) et facilement accessible par les intéressés (par
exemple par Intranet)

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 Concept et terminologie:
APTITUDE d’un processus
ƒ Un processus peut facilement être
caractériser par son APTITUDE i.e. par sa
capacité plus ou moins grande à garantir à
tout coup la livraison du bon produit de
sortie, de bonne qualité, au moment
convenu.
ƒ Le CMMI utilise une échelle croissante de
zéro à cinq pour caractériser l’aptitude d’un
processus
ƒ L’aptitude s’appuie sur un certain nombre
d’appuis (par exemple de bons outils, de la
formation, etc.) dont on dote ou non un
processus

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 Concept et terminologie:
MATURITÉ d’une organisation
ƒ Une organisation sera plus ou moins
capable, dans ses projets, de livrer à tout
coup de bons produits de sortie, de bonne
qualité, au moment convenu
ƒ Le CMMI utilise une échelle croissante de
un à cinq pour caractériser la maturité
d’une organisation
ƒ La maturité s’appuie sur un certain nombre
de processus (par exemple de Planifier les
projets, Suivre les projets, etc.) qu’une
organisation maîtrise ou pas dans
l’ensemble de ses projets

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Origine du besoin d’un CMMI
ƒ Le management manquait de visibilité et de points de repère pour
savoir si un projet de développement se déroulait bien
ƒ Les chefs de projet et équipes de développement manquaient de
guides pertinents sur ce qu’il faut faire pour réussir ses projets et
s’épuisaient à essayer tant bien que mal de les faire avancer
correctement
ƒ Les projets dépassaient trop souvent les échéances ou les
budgets
ƒ Les produits livrés satisfaisaient rarement aux exigences des
clients et comportaient de nombreux défauts découverts
tardivement, créant des situations parfois délicates et parfois
critiques et couteux à réparer
ƒ Les Directions cherchaient comment répondre aux défis que
posaient le développement de solutions dans un marché de plus
en plus compétitif
ƒ Comment, parmi ceux qui développent, identifier ‘Le bon, la brute
et le truand? » i.e. comment découvrir à qui on peut se fier?
ƒ Comment s’améliorer pour se qualifier parmi ceux qu’on choisira?

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Usages courants du CMMI
ƒ Un guide pour une organisation qui développe des produits et
souhaite améliorer ses façons de faire en s’inspirant des leçons
des pionniers
ƒ Une feuille de route qui propose une séquence recommandée
pour progresser
ƒ Un référentiel pour comparer les façons de faire actuelles aux
meilleures pratiques, mener un état des lieux et faire ressortir les
points forts et les points faibles avec une caractérisation de la
robustesse de ses processus
ƒ Les méthodes officielles proposées par le SEI pour mener des
évaluations se nomment des SCAMPIs (« Standard CMMI Appraisal
Method for Process Improvement »)
ƒ Il y a 3 types de SCAMPI: type A, B et C (en complexité et
exhaustivité décroissante)
ƒ Seule un SCAMPI de type A permet de confirmer des niveaux
d’aptitude de processus ou de maturité d’une organisation
ƒ Un point de départ pour établir des façons de faire améliorées
qui s’inspirent des meilleures pratiques de l’industrie
ƒ Une approche rationnelle pour choisir une société fournisseur,
un partenaire ou un bon candidat pour un investissement

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Pénétration du CMMI dans le
monde
ƒ Pas de statistiques fiables sur l’utilisation du CMMI lorsque les
sociétés de déclenchent pas d’évaluation officielle
ƒ Le SEI collecte des statistiques officielles qui donnent une bonne
idée de la pénétration mais qui ne représente que la pointe de
l’iceberg (beaucoup plus de sociétés utilisent le CMMI; seul un
certain nombre d’entre elles commandent une évaluation
officielle) – voir planches qui suivent
„ Au 30 Septembre 2005 le SEI a aussi annoncé qu’au niveau
mondial :
… 38 891 personnes ont été formées à l’Introduction au modèle CMMI ;
… 1 682 personnes ont été formées au Cours « Intermediate » du
modèle CMMI ;
… 357 personnes ont été formées au Cours « TTT » du modèle
CMMI destinés à former les instructeurs autorisés par le SEI;
… 287 personnes sont devenus « Instructeurs autorisés ».

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Statistiques du SEI page 1 de 5

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Statistiques du SEI page 4 de 5

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Statistiques du SEI page 5 de 5

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Coûts
ƒ Une approximation « grosses mailles » tout
à fait officieuse mais pratique et constatée
dans l’industrie
ƒ Si on consacre moins de l’équivalent de 3% de
son budget de RH pour le périmètre visé par le
CMMI, on risque de stagner plutôt que de
progresser
ƒ Les organisations qui progressent consacrent
généralement l’équivalent de 3% à 10% de
leur budget de RH pour le périmètre visé par le
CMMI; à 3%, la progression sera lente; à 10%,
elle sera agressive

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Bénéfices
ƒ Varient évidemment en fonction de facteurs comme
ƒ Engagement de la Direction
ƒ Ressources mises à disposition
ƒ Quantité
ƒ Disponibilité réelle
ƒ Expertise
ƒ Engagement
ƒ Taille du périmètre couvert
ƒ Moment de la prise des mesures (tenir compte de la courbe d’apprentissage)
ƒ En gros, les études montrent que pour chaque unité monétaire investie en
amélioration de processus, une organisation en retire au moins 4 en bénéfices
en deçà d’une période de 2 à 3 ans
ƒ Voir la page du SEI: http://www.sei.cmu.edu/cmmi/results.html
ƒ Dans tous les cas, il est PRIMORDIAL dès qu’on engage une démarche
d’amélioration de processus de l’aligner sur les objectifs d’affaire, d’identifier
quelle sera concrètement la contribution de la démarche à ces objectifs et de
rapporter régulièrement la progression de ces bénéfices

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Durée
ƒ Varient évidemment en fonction de facteurs comme
ƒ Engagement de la Direction
ƒ Ressources mises à disposition
ƒ Quantité
ƒ Disponibilité réelle
ƒ Expertise
ƒ Engagement
ƒ Taille du périmètre couvert
ƒ Niveau désiré et nombre de domaines impliqués
ƒ Les statistiques du SEI font état d’une durée approximative de 2 à 3
ans par niveau de maturité avec la représentation étagée du
modèle; ces statistiques s’appuient sur des constats dans des
organisations qui ont déployé le CMMI

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 Architecture interne du CMMI:
REPRÉSENTATION
ƒ Le CMMI est formé de plus de 600 meilleures pratiques
ƒ Ces pratiques sont regroupées dans 25 domaines de
processus
ƒ On peut regarder ces 25 domaines de processus de 2
façons
ƒ En représentation continue, on les regarde chacun séparément,
comme des silos distincts, et la progression proposée est celle
de l’aptitude du processus (du niveau zéro à cinq)
ƒ En représentation étagée, on groupe un ensemble de
processus à chaque niveau de maturité (7 au niveau 2, 14 au
niveau 3, 2 au niveau 4 et 2 au niveau 5) et la progression est
celle de la maturité organisationnelle selon que l’on satisfait ou
non le groupe de processus
ƒ Que l’on utilise une représentation ou une autre, les
descriptions de pratiques elles-mêmes sont identiques
ƒ Analogie: une base de données des meilleures pratiques et
un écran qui les regarde un domaine de processus à la fois
et un autre qui groupe des processus

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 Architecture du CMMI –
représentation ÉTAGÉE
„ Le CMMI se présente en 5 niveaux de maturité
organisationnelle
„ Le 1er niveau de maturité constitue le niveau de départ Niveau de maturité
„ Pour décréter qu’un niveau de maturité est satisfait, il organisationnelle
faut que tous les domaines de processus associés (7
au niveau 2, 14 au niveau 3, 2 au niveau 4 et 2 au Domaine de
niveau 5) et tous ceux des niveaux inférieurs soient processus
satisfaits
„ Pour décréter qu’un domaine de processus est satisfait, Objectif(s) Objectif
il fait que tous les objectifs spécifiques ainsi que spécifiques générique
l’objectif générique correspondant au niveau soient
satisfaits Pratiques Pratiques
spécifiques génériques
„ Pour décréter qu’un objectif est satisfait, il faut que
toutes les pratiques correspondantes soient largement
ou totalement déployées
„ Le résultat d’une évaluation faite avec la représentation
étagée est un niveau de maturité organisationnelle + la
liste des forces et faiblesses affectant chaque domaine
de processus

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 Architecture du CMMI –
représentation CONTINUE Domaine de
processus

Objectif(s) Objectif
„ Le CMMI présente chacun de ses 25 domaines de spécifiques générique
processus selon une échelle de 6 niveaux d’aptitude
(de zéro à 5) Pratiques Pratiques
spécifiques génériques
„ Il n’y a pas de niveau consolidé pour un ensemble
de processus appliqué à toutes l’organisation; on
traite chaque domaine de processus comme un silo
Niveau d’aptitude 1
ou une colonne indépendante et on détermine son
niveau d’aptitude
„ Le niveau d’aptitude zéro constitue le niveau de Pratiques
spécifiques basiques
départ (i.e. de niveau 1)
„ Pour décréter qu’un niveau d’aptitude supérieur est
satisfait, il faut que toutes les pratiques spécifiques Niveau d’aptitude N > 1
associées à ce niveau et toutes les pratiques
correspondantes au niveau d’aptitude en question
soient largement ou totalement déployées Pratiques
Objectif
Spécifiques jusqu’au
Générique jusqu’au niveau N
„ Le résultat d’une évaluation faite avec la Niveau N
représentation continue est un profil comportant les
Pratiques
domaines examinés avec chacun leur niveau génériques
d’aptitude + la liste des forces et faiblesses affectant
chaque domaine de processus

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Pour en savoir plus
„ Le site du SEI: http://www.sei.cmu.edu/cmmi/

„ Le site d’information complémentaire du SEI: http://seir.sei.cmu.edu/

„ Les documents virtuels du CMMI: http://www.sei.cmu.edu/cmmi/models/models.html

„ Le livre chez Addison Wesley: http://www.awprofessional.com/title/0321154967

„ Le livre de Richard Basque, en français, sur le CMMI:

http://www.dunod.com/pages/ouvrages/ficheouvrage.asp?id=48308
ou
http://www.somabec.com/index.cfm?p=200&Item_ID=2-10-008308-2&uni=0&l=fr

„ Les groupes d’utilisateurs SPIN du CMMI:

http://www.sei.cmu.edu/collaborating/spins/spins.html

„ Le groupe de discussion CMMI_en_français:

http://groups.yahoo.com/group/cmmi_en_francais/

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