Mémoire Agriculture CHGMT

Mémoire majeur
Développement et commercialisation d’un système d'information

géographique (SIG) : le cas d’une chambre d’agriculture
Professeur Jean François Chanlat
Marie Paule Bonicoli

Master 128
Août 2007
Table des matières
INTRODUCTION...................................................................................................................................................4
1 PROBLÉMATIQUE DE LA RECHERCHE.............................................................................................6
1.1 Connaissance du terrain..............................................................................................6
1.2 Evolution du projet de recherche................................................................................7
2 MÉTHODOLOGIE : ETUDE DE CAS INTERPRÉTATIVE.................................................................8
2.1 Etude de cas................................................................................................................8
2.2 Démarche interprétative..............................................................................................8
3 REVUE DE LITTÉRATURE....................................................................................................................10
3.1 Le changement..........................................................................................................10
3.2 Changement et TIC...................................................................................................12
3.3 Le modèle d'acceptation de la technologie (TAM)...................................................13
3.4 La théorie des ressources,.........................................................................................14
3.5 La théorie des ressources et des compétences..........................................................14
3.6 Intérêt managériale....................................................................................................16
3.7 Construction et analyse des entretiens......................................................................18
4 PRÉSENTATION DU TERRAIN DE RECHERCHE............................................................................19
4.1 L’environnement des chambres d’agriculture..........................................................19
4.2 Le rôle des agents des chambres d’Agriculture,.......................................................21
4.2.1 Passage d’un service subventionné à un service payant...................................22
4.2.2 Rendre compte de son activité : la gestion des temps de travaux.....................24
4.3 Arriver à l’équilibre budgétaire................................................................................24
4.4 Présentation des missions des conseillers agricoles..................................................21
4.4.1 Perception de leur métier par les conseillers (enquête interne)........................25
4.4.2 La question des TIC..........................................................................................26
4.5 Chronologie de l’introduction de l’informatique dans l’organisation......................27
4.5.1 Introduction des micro-ordinateurs 1983 - 84..................................................28
4.5.2 Mise en place d’un réseau 1992 : les changements d’organisation..................29
4.6 Appropriation de l'informatique par les agents.........................................................30
4.7 Gestion de « la matière grise »..................................................................................30
4.8 Changements réglementaires, l’exemple de l’évolution de l’offre du service
formation...............................................................................................................................31
4.8.1 Une recherche de nouvelles synergies internes................................................32
4.8.2 Technique et technologie un axe de développement........................................33
5 DES OUTILS D’AIDE À LA DÉCISION OU DE GESTION RÉGLEMENTAIRE ?........................33
5.1 Développement et commercialisation de Carnet de champ et de Mes p@rcelles....34
5.2 Carnet de champ.......................................................................................................34
5.2.1 Les freins à l’appropriation et à la diffusion de Carnet de champ par les
conseillers.........................................................................................................................36
5.2.1.1 Des querelles d’experts.................................................................................36
5.2.1.2 Des données difficiles à récupérer et à analyser...........................................37
5.2.1.3 Des compétences insuffisantes en analyse statistique..................................38
5.2.1.4 Le calcul de la marge brute...........................................................................38
Marie Paule Bonicoli 2

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5.3 Mes p@rcelles...........................................................................................................39
5.3.1 Origine du développement de Mes p@rcelles..................................................39
5.4 Un développement qui s’appuie sur l’expérience.....................................................40
5.4.1 Première expérience : l’application « déclaration PAC ».................................40
5.4.2 Deuxième expérience : l’application Carnet de champ....................................41
5.4.3 Mes p@rcelles un projet national.....................................................................41
5.4.4 Pourquoi passer de Carnet de champ à Mes p@rcelles....................................45
5.5 Résumé des principales difficultés évoquées lors des entretiens..............................46
5.6 Quelle stratégie mettre en place pour développer ces outils.....................................47
5.6.1 FARMSTAR.....................................................................................................47
5.7 Exemple d’un développement réussi.......................................................................48
5.8 Introduction d’une démarche marketing...................................................................49
5.9 Améliorer la commercialisation des produits avec la spécialisation des conseillers50
5.10 Des projets qui doivent être portés par l’encadrement..............................................51
5.11 Des projets qui nécessitent un investissement de la direction..................................51
6 CONCLUSION............................................................................................................................................52
ANNEXE A : GUIDE DE L’INTERVIEWER...................................................................................................52
ANNEXE B : GUIDE ENTRETIEN CONSEILLER........................................................................................52
ANNEXE C : GUIDE D’ENTRETIEN AGRICULTEURS.............................................................................52
ANNEXE D : GUIDE ENTRETIEN RESPONSABLE SOCIÉTÉ INFORMATIQUE................................52
ANNEXE E : CARACTÉRISTIQUES DES RÉPONDANTS À L’ENQUÊTE.............................................52
ANNEXE F : LES ORGANISATIONS CITÉS LORS DES ENTRETIENS..................................................52
ANNEXE G : NOMBRE D'EXPLOITATIONS AGRICOLES.......................................................................52
BIBLIOGRAPHIE................................................................................................................................................52
WEBOGRAPHIE..................................................................................................................................................52

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Introduction
En France, traditionnellement, la fonction publique est organisée selon des règles
spécifiques qui contribuent à établir une séparation nette entre secteur marchand et secteur
non marchand (Bartoli, 2006). Cependant des secteurs, réservés jusqu’à présent à des
organisations publiques ou parapubliques, attirent aujourd’hui des entreprises privées ou des
organisations professionnelles. En effet, ces organisations, face aux difficultés budgétaires
rencontrées dans leur cœur de métier, cherchent à diversifier leurs activités et ont investi les
champs occupés traditionnellement par des organismes publics.
Ainsi, dans le secteur agricole, des organisations professionnelles et des entreprises
privées proposent aux agriculteurs des services qui étaient, jusqu'à présent, du ressort des
chambres d'agriculture. Ces dernières sont confrontées à la baisse du nombre d'exploitations
et à la réduction des subventions. Pour maintenir leur équilibre budgétaire les chambres
d’agriculture sont amenées à facturer de plus en plus les prestations aux agriculteurs. D’autre
part, avec la mise en place de la loi organique relative aux lois de finance (LOLF) promulguée
le 1er août 2001 et en vigueur depuis le 1er janvier 2006, les chambres d'agriculture, comme les
autres organismes publics passent d’une logique de moyens à une logique d’objectifs et de
résultats. L’Etat, par le biais des ministères, encourage cette approche concurrencielle. Mais
les agents1 des services publics ressentent parfois mal cette logique économique. En
particulier celle de la démarche européenne qui postule la vérité des coûts et fait de la
concurrence un mode d’information privilégié à cet égard (Lombard, 2006).
Confrontés aux changements économiques de leur environnement, les agents des services
publics sont par ailleurs confrontés à l’introduction des technologies de l’information et de la
communication (TIC).
A côté de ces changements environnementaux, un autre changement fondamental est
l’introduction des technologies de l’information et de la communication (TIC). Les
organismes publics, dont les chambres d’agriculture, mettent en place des systèmes
d'information (SI). Par ailleurs, elles accompagnent les agriculteurs dans l'informatisation de
leur gestion courante et de la gestion de leur production. L’usage des TIC modifie les
méthodes de travail, les modes de relation et la nature même des modalités du service à
l’usager (Bartoli, 2006). S’ils peuvent apporter des avantages, les changements induits par les
TIC posent des problèmes d’adaptation en matière de compétences, formation, redéploiement
d’effectifs, organisation, conditions de travail, contenu des emplois (Bartoli, 2006).
1
Le terme « agent » désigne le personnel opérationnel d’un établissement public.

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Dans ce mémoire, nous cherchons à comprendre quels sont les freins et les difficultés liés
au développement et la commercialisation d'un système d'information géographique (SIG)
dans une chambre d'agriculture.
En agriculture, les SIG, s'appuyant sur un support graphique, ont été conçus à l'origine
pour faciliter l'identification et la gestion de leurs parcelles par les agriculteurs. En effet dans
le cadre des régimes d'aides relatifs aux surfaces cultivées ou exploitées pour l'alimentation du
bétail, les agriculteurs sont tenus d’effectuer cette déclaration chaque année. Par ailleurs, la
question des nitrates dus aux engrais azotés et à l’épandage des matières organiques est au
centre de nouvelles réglementations européennes. Au-delà de l'aspect réglementaire, les SIG
peuvent également être utilisés comme des outils d'aide à la décision. Ils permettent de
contrôler et réduire les apports des intrants2 sur les cultures.
Un rapport du Conseil de Prospective Européenne et Internationale pour l’Agriculture et
l’Alimentation (2004) note que l’agriculture reste le premier émetteur d’azote (65%), et le
second émetteur de phosphore (20%). 75% des stations des eaux de surface contiennent des
traces de produits phytosanitaires.
A travers une série d’entretiens, nous avons analysé le déploiement d’un SIG sous son
angle réglementaire et technique. Ces entretiens nous ont permis de reconstituer l’histoire de
son développement à travers le regard croisé des différents acteurs. Nous nous sommes
demandés, si ces acteurs ; l’équipe de développement, les conseillers, les agriculteurs
perçoivent le SIG comme un outil au service de la réglementation et/ou d’aide à la décision.
Nous nous demanderons également si il y a corrélation entre cette perception et
l’appropriation de l’outil.
Après avoir introduit la problématique de recherche (1), nos choix méthodologiques (2),
la revue de littérature et le cadre théorique qui nous ont permis de construire le premier guide
d'entretien (3), le terrain (4), nous resituerons le SIG dans son contexte historique dans une
cinquième partie (5). Dans une sixième partie, nous discuterons des apports et des limites de
notre travail (6).
1 Problématique de la recherche
Connaissance du terrain
La Chambre d’Agriculture est organisée en une dizaine de services dont le service
conseil aux agriculteurs, le service juridique, le service expérimentation, le service
communication…soit environ 150 personnes. Les chargés d’études et les conseillers de cet
2
Engrais, produits phytosanitaires…

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établissement interviennent auprès des agriculteurs de la région dans les domaines
économique, juridique, technique et environnemental. Ils utilisent l’outil informatique pour
réaliser le suivi de leurs dossiers, préparer des documents de présentation et stocker les
données. En 1992, a été mis en place un réseau informatique pour centraliser ces données.
Cependant, en 1999, la plupart des agents, malgré de nombreuses incitations, stockent
encore leurs données sur le disque dur de leur poste de travail. De ce fait, les données ne sont
pas accessibles et utilisables par les autres agents. Les bases utilisateurs ne sont pas
centralisées, leur mise à jour entraîne des coûts en temps. La sous-utilisation des TIC est un
phénomène reconnu en recherche (Alavi & Leidner, 2001). En 1999 est donc initié un travail
de réflexion sur les conditions d’accompagnement à mettre en place pour permettre la mise en
commun et la centralisation des données sur le serveur de la chambre d’agriculture afin de
valoriser le travail en réseau. Un dispositif de formation est proposé à tous les services, au
rythme de deux à trois services par an, mais également aux membres du comité de direction.
Ainsi, de 2000 à 2006, tous les agents de cette organisation, service par service, ont
participé à des groupes de travail afin de définir ensemble des procédures pour gérer, sur le
serveur de la chambre, toutes les données générées dans les services. A raison de deux ou
trois services par an, tous les services ont réalisé cette démarche. L'objectif de la démarche
était d'assurer une meilleure gestion des données et une optimisation de l’utilisation du réseau
et des outils informatiques. Nous avons accompagné chacun de ces groupes à raison de trois
journées d'intervention réparties dans le temps. Notre rôle était d'aider les agents à cerner les
problèmes liés au stockage individuel des données sur leur poste de travail, à comprendre les
dysfonctionnements d'une organisation trop personnelle, à mettre en place une organisation
commune, à lever les freins à un stockage commun des données.
La connaissance du terrain acquise au cours de ces interventions dans l’organisation peut
représenter un avantage mais également être un biais pour la recherche. Un avantage car les
occasions d’observations formelles et informelles du même contexte renforcent la
connaissance que le chercheur peut avoir de son terrain (Musca, 2006). Un biais pour la
recherche car la présence sur le terrain conduit souvent à une simplification trop rapide des
situations pour les représenter (Wacheux, 1996). Selon Wacheux (1996), la tentation de
privilégier une explication locale factuelle sur les mécanismes plus profonds à l’œuvre se
contrôle en mobilisant des théories valides rivales et complémentaires pour interpréter les
observations.

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Evolution du projet de recherche
Notre projet de recherche se donnait initialement pour objet de comprendre en quoi cette
nouvelle gestion des données pouvait avoir modifié ou non la pratique des agents et
l'organisation interne des services et comment ils avaient pu surmonter les freins et les
difficultés pour s'approprier ou non cette nouvelle organisation. A partir d’une première revue
de littérature nous avons construit un guide d'entretien avec lequel nous avons réalisé deux
entretiens semi directifs. L'un avec le directeur de la chambre d'agriculture, l'autre avec la
responsable du service conseil aux agriculteurs en poste à cette époque. Mais en novembre
2006, la responsable de service conseil a quitté la chambre d’agriculture pour occuper de
nouvelles fonctions dans un autre organisme. Nous avons donc réalisé un entretien avec la
nouvelle responsable du service quelques mois après sa nomination à ce poste. Au cours de
cet entretien, celle-ci nous a présenté un questionnaire élaboré par elle-même et adressé à tous
les conseillers de son service. L'objet de ce questionnaire était de demander aux conseillers
leur perception de leur métier et de son évolution. Une troisième question leur proposait
d'exposer l'évolution qu'eux-mêmes souhaitaient. La responsable a accepté de nous confier les
réponses écrites des conseillers.
L’analyse de contenu3 des réponses au questionnaire et des trois premiers entretiens,
nous a amené à modifier l'objet de ce travail. Nous avons cherché à comprendre quels étaient
les freins et les difficultés induits par le développement de la commercialisation du conseil
aux agriculteurs. En effet, les agents de la chambre d’agriculture sont amenés à passer d’une
logique de services financés par les moyens publics à une logique de services financés par les
agriculteurs. Les conseillers sont ainsi amenés à commercialiser de nouveaux services.
Nous avons choisi de baser la question d'entame du nouveau guide d’entretien sur
l'utilisation des nouvelles technologies par les agricultures, en particulier sur l'utilisation d’un
nouveau service, un système d’information géographique (SIG). Ce SIG Mes p@rcelles,
reprend des fonctionnalités d'un autre logiciel, Carnet de champ. L’application Carnet de
champ a été développée au début des années 2000, par la chambre d’agriculture. Cette
application permet aux agriculteurs d’enregistrer des informations sur le suivi de leurs
pratiques agricoles.
Sur les conseils du professeur Jean François Chanlat, nous avons cherché à comprendre
comment la commercialisation de ce SIG était perçue en interne mais également en externe.
- En interne par des conseillers, le responsable informatique et le chef de projet du SIG.
3
Distingue l’analyse de contenu et l’analyse du contenu

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- En externe par des agriculteurs et le directeur d'une société informatique privée qui
commercialise le même type de produit.
Nous avons donc modifié le guide d'entretien pour prendre en compte les travaux réalisés
dans le cadre du modèle de l'acceptation de la technologie (TAM) (Davis, 1989). Nous nous
sommes demandés si ces technologies étaient perçues comme utiles et faciles d'utilisation par
les différents acteurs et nous avons cherché à comprendre quels étaient les freins et les
difficultés liés à la commercialisation de ce SIG.
2 Méthodologie : Etude de cas interprétative

Etude de cas
L’étude de cas est une méthode de recherche empirique, non déterministe. Elle est
appropriée lorsque la question de recherche commence par « pourquoi » ou « comment »
(Wacheux, 1996). C’est une stratégie de recherche adaptée lorsque l’attention est portée à des
événements contemporains, dans leur contexte réel (Yin, 1989, cité par Musca, 2006).
Démarche interprétative
Faute de connaître un équivalent français indiscutable, le terme « démarche
interprétative » a été retenu par des auteurs français (Deltour, Vaast, 2000) comme traduction
de l’expression anglaise « interpretive study ». Pour l’interprétativisme le processus de
création de connaissance passe par la compréhension de sens que les acteurs donnent à la
réalité. Il ne s’agit pas d’expliquer cette réalité mais de la comprendre au travers des
interprétations qu’en font les acteurs (Thiétard, 2003).
En effet, les recherches interprétatives sont fondées sur l'idée que notre connaissance de
la réalité et une construction sociale.
IS research can be classified as interpretive if it is assumed that our knoweledge of
reality is gained only through social constructions such a language, consciousness,
shared meanings, documents, tools, and other artefacts. Interpretive research […]
focuses on the complexity of human sense making as the situation emerges […] it
attempts to understand phenomena through the meanings that people assign to them
(Klein et Myers, 1999 p. 68).
Ainsi, ancrée dans une perspective interprétativiste, ce travail cherche à comprendre le
point de vue des différents acteurs sur les technologies utilisées en agriculture, et plus
spécifiquement sur les SIG. Notre démarche est faite d'allers-retours entre les concepts
théoriques et l'analyse des entretiens. Les concepts constituant un filtre théorique à l'égard de

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l'interprétation de ces entretiens. Une méthode qualitative a été adoptée en cohérence avec
notre orientation épistémologique. Le principe de triangulation est mis en œuvre. La
triangulation est une technique de recueil de données permettant de croiser différentes formes
de recueil afin de palier les risques d'un manque de données pertinentes, d'un cadrage trop
restreint ne permettant pas la compréhension globale d'une situation (Belin, 2007)
Pour conduire et évaluer une recherche de terrain interprétative dans le domaine des
systèmes d’information (SI), Klein et Myers (1999) proposent sept principes comme cadre
méthodologique. Nous avons cherché à conduire notre recherche à partir de cette
méthodologoie. Ces auteurs cherchent ainsi à amener un consensus dans la communauté
scientifique sur la manière de conduire une étude de cas dans une perspective herméneutique.
Ils montrent en effet que la publication de principes méthodologiques pour les études de cas
dans une perspective positiviste a amené un consensus dans cette communauté. Leur objectif
est donc de contribuer à l'amélioration de la recherche en SI. Ces sept principes ont été repris
par Deltour et Vaast (2000). Nous nous inspirons de leur travail dans le tableau suivant pour
mettre en relation ces principes avec la démarche utilisée pour ce travail.
Principe Présentation du principe Exemple d’application à cette étude de

cas
Cercle herméneutique Ce principe suggère que toute Pour comprendre le rapport des
compréhension humaine est réalisée par différents acteurs à ces technologies et à
de multiples itérations en considérant la leur commercialisation, nous étudions
signification interdépendante des chacune de ces applications comme
parties et du tout qu’elles forment. faisant parti d'un tout qui est la relation
Les parties sont les interprétations conseiller/agriculteur
préliminaires du chercheur. Suite aux
interactions des acteurs, va émerger une
une connaissance partagée.
Contextualisation Explicitation du contexte historique et Rappel du développement de
social du cadre de la recherche, pour l’informatique dans l’organisation.
que le lecteur puisse comprendre Le développement des deux
comment la situation étudiée émerge. applications informatiques étudiées est
replacée dans son contexte. Mise en
relation de ces application avec
l'évolution des technologies
Interaction entre le Réflexion critique sur la construction Prise en compte que les données sont
chercheur et ses sociale des matériaux collectés par socialement construites. La perception
« sujets » interactions entre chercheurs et des personnes interrogée et modifiée par
participants. les concepts utilisés par le chercheur.
Abstraction et Nécessité de lier les détails de La revue de littérature sur le
généralisation l’interprétation des données avec des changement, le changement et les TIC, la
concepts plus généraux TAM et de la théorie des ressouces et
compétences, ces théories peuvent elles
être utiliser pour "conceptualiser" la
démarche des différents acteurs.
Raisonnement dialogique Prise de conscience de possibles Nombreux aller-retours entre matériaux
contradiction entre certaines empiriques et cadre conceptuel.
préconceptions théoriques et les Construction progressive du guide

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résultats obtenus. d’entretien à travers une première revue
Le chercheur doit être conscient de ses de littérature.
préjugés et de l'influence de sa propre En quoi le choix des théories mobilisées
histoire. Il doit questionner ceux-ci de peut-ils orienter le travail d'analyse
manière cyclique.
Interprétation multiple Sensibilité aux divergences Confrontation des différents points de
d’interprétation entre les répondants, vue (conseillers, responsable
confrontation des interprétations informatique, chef de projet, directeur
conflictuelles des participants. d'une entreprise qui commercialise un
Le chercheur doit étudier le problème autre logiciel de cartographie, des
sous différents points de vue et les agriculteurs…). Confrontation du
documenter. discours des différens acteurs.
Suspicion Conscience des biais et distorsions Croisement des résultats écrits et oral.
systématiques des narrations des Conscience que ma connaissance du
répondants. terrain fait de moi un observateur actif.
Tableau 1 : Les sept principes de Klein et Myers (1999) pour la conduite et l’évaluation des
recherches de terrain interprétatives (Deltour et Vaast, 2000)/
3 Revue de littérature
Cette partie présente les différentes théories ou concepts sur lesquels nous nous sommes
appuyés au cours de ce travail. Ces concepts ont été utilisés pour réaliser le premier et le
deuxième guide d'entretien. Mais ils ont été également nos points de référence pendant tout le
processus d'analyse des données. En effet, un des sept principes que Klein et Myers (1999)
proposent de mettre en place est le principe d'abstraction et de généralisation. Ce principe
suppose de lier les détails de l'interprétation des données avec des concepts plus généraux.
Le changement
Les entreprises sont soumises à diverses transformations majeures de l’environnement
organisationnel, certains effets peuvent alors être observés au sein des organisations
susceptibles de façonner l’organisation et le travail dans les organisations (Rondeau, 1999).
Pour Crozier (1977), le changement n’est ni une étape logique d’un développement humain
inéluctable, ni l’imposition d’un modèle d’organisation sociale meilleur parce que plus
rationnel, ni même le résultat naturel des luttes entre les hommes et de leurs rapports de force.
Il est d’abord transformation d’un système d’action. Selon Alter (2000) le changement
correspond à la comparaison entre deux états des relations de travail et de la nature des
activités : avant et après (Alter, 2000). Il est possible de montrer, à l’aide d’une série
d’indicateurs, en quoi le changement analysé permet de décrire un nouvel état du tissu social
et organisationnel.
Pour Rondeau (1999), ces changements internes interviennent lorsqu’une nouvelle
technologie émerge, lorsqu’une nouvelle forme de concurrence fait surface, lorsque les règles

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politiques ou sociales changent car, les gestionnaires ressentent une pression à amorcer un
réalignement de leur organisation. Il importe alors de donner un sens aux perturbations
observées dans l’environnement organisationnel et de voir dans quelle mesure celles-ci
remettent en question les fondements mêmes de l’organisation du travail. « D’où le rôle
crucial du management à ce niveau dont la compréhension stratégique déterminera l’efficacité
réelle » (Amado et alii, 2000 ; p.646 ). Le rôle du management est de donner du sens à ce
changement. Cependant, des auteurs (Hambrick, Geletkanycz et Fredrickson, 1993) ont
montré que les managers n’étaient pas tous ouverts de la même façon au changement et qu’ils
préféraient souvent poursuivre une stratégie de statu quo (Vas, 2005). De même pour Perret
(1997) les changements se heurtent souvent aux résistances de ceux-là mêmes qui sont en
charge de les mettre en œuvre. Même si ces résistances ne sont pas ouvertes, la position dans
la hiérarchie ne le permettant pas, les mises en œuvre se voient souvent ralenties par une
certaine « mauvaise volonté », par des maladresses. Pourtant pour Crozier et Friedberg les
membres d’une organisation ne sont pas attachés de façon passive et bornée à leurs routines.
Ils sont tout à fait prêts à changer très rapidement s’ils sont capables de trouver leur intérêt
dans les jeux qu’on leur propose. Toutefois, le comportement d’un individu ne résulte pas
seulement de sa volonté et de sa personnalité. Il est aussi façonné par un cadre symbolique et
culturel. Des sociologues ont montré qu’il existe toute une échelle de sous cultures : culture
d’entreprise (Jacques, 1952), culture de métier ou de groupe social, voire de micro culture au
niveau d’un atelier, d’un bureau etc. La culture d’entreprise est définie par Elliot Jaques,
fondateur du Tavistock Institute à Londres, comme son mode de pensée et d’action habituel,
plus ou moins partagé et qui doit être appris et accepté.
La compréhension de ce qui se joue dans l’organisation dans ses phases de turbulence ou
de changement doit prendre en compte ses cultures et sous cultures. La manière dont le
« changement » est initié est également à étudier. En effet, le changement peut être initié par
le ou les dirigeants, le changement alors est dit descendant, s’il s’effectue de la base vers le
sommet, il est dit ascendant. (Mintzberg, 1999). Mais que ce changement « soit imposé d'en
haut ou de l'extérieur, qu'il soit le résultat de conflits sociaux, il ne peut avoir lieu que s'il y a
construction de nouvelles relations » (Bernoux, 2004, p. 11). Ainsi pour Crozier et Friedberg
(1977), la conduite du changement passe par l’apprentissage collectif de nouvelles manières
de raisonner et de coopérer. En effet, que les changements soient induits par la contrainte de
la concurrence ou par les changements techniques, les changements de comportements ont

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lieu parce que les acteurs sont impliqués et ont donc donné un sens nouveau à leur action
(Bernoux, 2004).
Changement et TIC
De nombreuses recherches se sont intéressées à la manière dont les utilisateurs adoptent
les TIC, aux facteurs qui favorisent leur appropriation (Davis, 1989 ; Moore et Benbasat,
1991) mais également aux changements induits par l’utilisation des TIC (Kalika, 2003). Ce
que l’on nomme habituellement le changement, dans le cadre de l’analyse des entreprises,
représente une transformation de l’un des éléments de l’organisation du travail, ou de
l’organisation toute entière (Alter, 2000). Pour Alain Rallet (2003), les TIC n’ont pas d’effets
généraux sur le travail en elles-mêmes car les relations entre TIC et travail dépendent de leurs
relations à un troisième terme, l’organisation des entreprises (ou des administrations). Il note
que de nombreux travaux empiriques, statistiques ou monographiques, sur les relations entre
TIC et travail ont été développés par des économistes, sociologues, gestionnaires ou
ergonomes, mais il est difficile de dégager de ces travaux des résultats généraux permettant
d’apporter des réponses simples à des questions comme celle de la nature des compétences
mobilisées, le niveau de qualification etc. L’intranet par exemple revêt principalement une
dimension instrumentale d’outil d’information efficace, augmentant le potentiel actif et réactif
des composantes de l’entreprise, mais sans affecter pour l’instant de façon fondamentale les
flux organisationnels de l’organisation, si ce n’est en terme d’optimisation du et par le temps
(Pinede, Schott, 2000)
Pour des auteurs (Rivard, Pinsonneault et Bernier, 1999) les technologies de
l’information sont plutôt neutres, elles n’ont en elles mêmes ni incidences positives ni
incidences négatives. Leur impact dépend de la façon dont elles sont mises en œuvre et
utilisées dans un environnement donné. Plusieurs modèles ont été proposés afin de mieux
comprendre et d'expliquer les attitudes et les comportements des individus face aux TIC. Des
auteurs (Frini et Limayem (2004), Deltour (2004) ont référencé dans leurs revues de
littératures ces différents modèles. Selon Deltour (2004), le modèle d'acceptation de la
technologie de Davis (1989) (Technology acceptance model) est certainement le modèle le
plus connu en système d'information. En effet ce modèle et ses prolongements offrent aux
managers des arguments pour leur permettre d'influencer favorablement les processus
d'utilisation des technologies.

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Le modèle d'acceptation de la technologie (TAM)
Dès la constitution du champ de recherche en système d'information (SI), des chercheurs
et des praticiens ont cherché à comprendre l'origine du rejet ou de l'acceptation d'une
technologie par les usagers. L'intérêt suscité par cette question est à l'origine de plusieurs
modèles qui proposent de prendre en considérations différents facteurs. Le modèle
d'acceptation de la technologie (Technology Acceptance Model en abrégé TAM) est un
modèle élaboré par Davis (1989). Tout en se fondant sur une approche ressources humaines,
le modèle TAM permet de prendre en considération la perception des salariés vis-à-vis des
technologies mises en place ainsi que leur motivation.
Figure 1 Modèle d'acceptation de la technologie traduit du schéma de Davis, Bagozzi et Warshaw (1989)
Cette théorie constitue un modèle de base qui permet d'anticiper le comportement des
personnes lors de la mise en place d'une nouvelle technologie. Davis propose d'analyser deux
facteurs susceptibles d'influencer le rejet ou l'acceptation de cette technologie. Ces deux
facteurs sont d'une part la perception de l'utilité de la technologie que se fait la personne,
d'autre part la représentation de la facilité d'utilisation de cette technologie de la personne.
Aujourd'hui le modèle TAM est utilisé pour anticiper ou expliquer les attitudes, les
comportements des utilisateurs d'un système d'information, d'un ERP, d'un CRM, de
l'Internet, de l'informatique médicale... Dans ce travail, nous retenons le modèle TAM comme
base théorique pour essayer de comprendre les éléments facilitateurs à l'acceptation du SIG
par les conseillers et les agriculteurs.
A travers l’analyse des entretiens nous chercherons à comprendre le rôle joué par le SIG
dans la stratégie de la chambre d’agriculture. La stratégie d’une organisation consiste à choisir
les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer des
ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe (Strategor, 2005). Différentes
approches ont été décrites par de nombreux auteurs (Porter, 1980 ; Penrose, 1959 ; Prahalad et
Hamel, 1990 ; Teece, Pisano et Shuen, 1990 ; Koening, 1999).

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L’analyse des premiers entretiens nous a amené à intégrer à notre première revue de
littérature, la théorie des ressources. Cette théorie nous a parut pouvoir constituer un cadre
pertinent pour comprendre la logique de développement d'un SIG par la chambre
d'agriculture.
La théorie des ressources,

La théorie des ressources postule que l’entreprise mobilise des ressources et les combine
en faisant appel à des connaissances et des processus organisationnels qui lui sont propres
(Durand, 1997). L’enjeu pour l’organisation est donc de mobiliser et coordonner les
ressources pour dégager un avantage concurrentiel. La pertinence des ressources dépend alors
de la capacité de l’entreprise, et en particulier de celle de son équipe dirigeante, à les
mobiliser. Ainsi ce qui confère un caractère particulier à l’entreprise ne se situe pas tant au
niveau des ressources dont elle est dotée que dans sa capacité à les arranger et dans le
potentiel que ses ressources portent en elles. (Barney, 1991, cité par Pantin, 2002). Les
compétences de l’équipe de direction doivent donc être considérées comme un moteur de
changement (Sanchez, 2000).
La théorie des ressources et des compétences

Dans la théorie des ressources, l’acteur est reconnu comme une ressource dans
l’organisation et l’analyse de sa contribution à la profitabilité renouvelle l’importance des
travaux consacrés à la cognition, à la motivation, à l’identité collective ou à la régulation
(Montmorillon, 2006). Cette approche trouve ses origines dans les travaux de l’économiste
Penrose (1959) dont les travaux viennent renouveler les cadres conceptuels des chercheurs en
management. La théorie des ressources permet en effet d’orienter la réflexion stratégique vers
la firme elle-même plus que vers son environnement ceci afin de déterminer ses spécificités
par rapport à ses concurrents. Selon Penrose (1959), la croissance de la firme est à la fois
encouragée et limitée par le processus véritablement dynamique et interactif qui apparaît
lorsque le management recherche le meilleur usage possible des ressources disponibles.
(Penrose, 1959, cité par Tywoniak, 1998). Quelle qu’elle soit une ressource n’a jamais
d’importance en elle-même, c’est la manière dont elle est agencée qui permet de tirer parti de
son potentiel. Une même personne fournira des services différents et ses compétences
évolueront différemment selon les moyens matériels dont elle dispose (Penrose, 1959).
Penrose distingue deux catégories de ressources. D’une part les éléments tangibles
(matériel, immeubles, matières premières…). D’autre part les facteurs humains.

Master 128
Trois courants s’inscrivent dans l’approche par les ressources4.
- Ressource base view (RBV) de Wernefel (1984), Barney (1986, 1991), en français le
Modèle des Ressources et des Compétences (MRC)
- Competence Based Competition, (CBC) Prahalad et Hamel (1990), en français
l’approche par les compétences ou théorie des compétences fondamentales.
- Dynamic capabilities, Teece, Pisano, Shuen (1997), en français la théorie des capacités
dynamiques
Ces trois courants cherchent à cerner les sources de l’avantage concurrentiel soutenable
par une firme données (Koenig, 1999). De l’analyse réalisée par Koenig (1999) de ces trois
courants, nous retiendrons qu’ils ont en communs
- la référence aux travaux de Penrose
- le rejet de l’idée d’une fongibilité générale des ressources. Les ressources consommées par
l’usage ne peuvent être remplacées par une ressource de même nature.
- le caractère individuel, particulier des ressources
Dans la perspective de la RBV (Barney, 1991) l’attribut essentiel d’une ressource, sa
valeur, consiste dans sa capacité à exploiter une occasion ou à conjurer une menace, au sens
du modèle « Forces-faiblesses-opportunités-menaces » mais il lui faut également être rare,
imparfaitement imitable et ne pas avoir de substituts (Barney, 1991). Selon Koenig la place
occupée par le client différencie également l'approche par les compétences et le modèle des
Ressources et Compétence (RBV). En effet, le client n’occupe qu’une place secondaire dans
le Modèle des Ressources et Compétence (RBV), alors qu’il occupe une position centrale
dans l’approche par les compétences.
Enfin, pour Penrose, l’histoire de l’organisation conditionne son devenir et celui de ses
ressources, notamment du fait des choix stratégiques opérés par le passé (Pantin, 2002). Pour
Philippe Bernoux (2004), tout changement, s'origine dans une histoire, un passé. Il ne surgit
pas du néant mais est préparé par un ensemble d'évènements. Ces évènements ont leur logique
et leur temporalité propres, ils viennent de certains lieux. Il est fondamental de connaître ces
lieux pour comprendre le changement (Bernoux, 2004). A partir des différents entretiens nous
chercherons à replacer le développement du SIG dans son contexte historique et
environnemental.
Cependant un regard sur les processus de changement en terme de représentation semble
également pertinent dans la mesure où les représentations des individus et des groupes
4
Nous ne retenons pas ici l’école évolutionniste (Nelson et Winter, 1982), la première à revendiquer l’héritage
d’Edith Penrose et à laquelle sont liées les trois autres théories.

Master 128
présents dans l’organisation conditionnent les manières de voir et d’agir des acteurs sociaux
qui déterminent, façonnent et transforment l’organisation Perret (1996).
Les représentations peuvent jouer un rôle de moteur ou de frein selon les données
qu’elles véhiculent au sein de l’organisation et selon leur force d’ancrage chez les individus.
La non prise en compte ou la non compréhension de ces représentations sont à l’origine de
phénomènes de résistance au changement. La résistance, souvent passive, et le jeu, illustrent
les comportements reconnus comme ceux des univers bureaucratiques. Tout processus de
changement interne est donc rendu difficile puisqu’il n’est pas censé d’emblé servir les
intérêts de chacun (Amado et alii. 2000).
Intérêt managérial
Si l’on accepte l’idée que la pertinence des ressources dépend de la capacité de l’équipe
dirigeante à mobiliser et coordonner les ressources, l’utilisation de la théorie des ressources
comme cadre conceptuel et la présentation de ce concept à un public de cadre pourrait être
une opportunité d’échange et peut être la mise en place d’un travail de réflexion sur
l’animation et la coordination de leurs équipes. Selon Jean Michel Plane (2005), le chercheur
peut aider ses interlocuteurs « à mieux cerner leurs problèmes et à imaginer leurs propres
solutions ».
Des auteurs, ont étudié les sources du changement comme venant de l'extérieur de
l'organisation, ce sont les changements liés à l'environnement, à la concurrence, les
technologies, les contraintes financières, les lois, la culture… Pour d'autres auteurs, le
changement sera analysé à partir de variables internes comme les institutions, les acteurs, la
gouvernance d'entreprise, la régulation sociale…. Selon (Bernoux, 2004) cette présentation à
l'avantage d'isoler ce qu'il appelle les racines du changement. Mais ces trois racines,
environnement, institution, acteurs de l'organisation n'agissent jamais seule, elles se
combinent toujours entre elles. En effet, les acteurs sont immergés dans l'environnement
technique et économique et dans les institutions où baigne l'organisation.
Quel est le rôle joué, ou à jouer, par les différents acteurs de l’organisation face aux
transformations de l’environnement (nouvelles technologies, nouvelles formes de
concurrence, changement de règles politiques ou sociales…). Ces transformations peuvent
avoir des effets sur l’organisation, et, selon l’importance de ces effets, peuvent entraîner des
perturbations internes et/ou externes. Nous avons souligné précédemment que le rôle des
managers est de donner du sens à ces perturbations. L’analyse de l’équipe dirigeante et de
l’encadrement doit permettre d’évaluer si ces perturbations remettent en question

Master 128
l’organisation du travail. Cette analyse devrait prendre en compte la culture et les sous
cultures de l’organisation afin d’anticiper les freins éventuels. Nous avons vu que des auteurs
(Hambrick, Geletkanycz et Fredrickson, 1993 ; Vas, 2005 ; Perret, 1997) ont montré que face
au changement, des managers, bien que chargés de l’initier ou de l’accompagner, peuvent
résister de manière passive si ce changement n’était pas en adéquation avec leur intérêt
personnel. Du côté des autres acteurs de l’entreprise, il a été montré que leur implication dans
tout processus de changement serait liée au sens donnés à ce changement. Un changement de
comportement ne serait possible que si les acteurs sont impliqués et en action. La conduite du
changement devrait alors passer par l’apprentissage collectif de nouvelles manières de
raisonner et de coopérer.
Tableau 2 : organisation des concepts
Construction et analyse des entretiens

La méthode de recherche choisie dans le cadre de ce travail est de nature qualitative. La
technique de l'entretien semi-dirigé a été retenue pour diriger les différents entretiens.
A partir des questionnements et des sujets traités le plus fréquemment dans les groupes de
travail, nous avions identifié un ensemble de thèmes et de phénomènes :
o les changements dans l’organisation du travail, en particulier la mise en place d’un
suivi des temps de travail,
o l’obligation de facturer des services aux agriculteurs,
o les réticences des agents à mettre à disposition des autres agents leurs données Car
selon les agents, « les autres » peuvent détériorer ou détruire par inadvertance les
données.
o la difficulté pour certains responsables de service à fédérer leur équipe autour du
dispositif.
A partir de ces thèmes nous avons réalisé une première revue de littérature. Cette revue de
littérature nous a permis de rédiger un guide d’entretien à partir duquel nous avons conduit
trois entretiens. (Annexe A) Le premier avec le directeur et les deux autres avec les
responsables du service conseil. Un deuxième guide a été élaboré, suite à l'analyse de contenu
des réponses au questionnaire et le recentrage du travail sur les outils informatiques proposés
aux agriculteurs. La première question de ce guide a été posée à toutes personnes interrogées.

Master 128
D’autres questions ont ensuite été posées selon la fonction de l’interviewé : conseiller,
développeur, agriculteur… afin d'obtenir des réponses le plus en relation avec le thème de la
recherche.
Onze entretiens ont été réalisés : un entretien auprès du directeur et deux auprès des
responsables du service conseil, trois auprès de conseillers dont une conseillère en formation,
le responsable informatique de la chambre, le responsable du projet SIG, deux agriculteurs, et
le directeur d'une entreprise privée qui développe et commercialise un autre SIG.
Le contenu de ces entretiens et les réponses au questionnaire ont été codés puis analysés
avec le logiciel NVivo. L'analyse de contenu est un ensemble d'instruments méthodologiques
qui s'applique à des "discours". Il s'agit "d'un effort d'interprétation qui se balance entre deux
pôles, d'une part, la rigueur de l'objectivité, et, d'autre part, la fécondité de la subjectivité
(Wanlin, 2007). Pour Lilian Negura (2006), l’analyse de contenu « permet de rendre compte
de la dynamique représentationnelle tout en respectant la richesse conceptuelle des dernières
évolutions de la théorie des représentations sociales » .
Pour illustrer ce travail, nous utiliserons des extraits des entretiens. Chaque personne
interrogée est désignée par un des codes suivants :
Dir = directeur de la chambre d’agriculture
RC1 = responsable du service conseil jusqu’en novembre 2006
RC2 = nouvelle responsable du service conseil
R. Inf. = responsable informatique de la chambre
C1, C2, C3 = pour chaque conseiller
CF = conseiller formation
RP = responsable du projet SIG de la chambre
Agr1, Agr2 = pour chaque agriculteur
RS =responsable de la société privée, chargé du développement du SIG.
Les citations émanant de l’enquête papier sont identifiées par Enq suivi du numéro du
conseiller. Enq C1, Enq C2 etc.
4 Présentation du terrain de recherche

Après une présentation générale de l'activité d'une chambre d'agriculture et du rôle des
agents, nous nous appuierons sur plusieurs sources : les entretiens réalisés, une recherche
documentaire dans des revues et publications du monde agricole et l’analyse des contenus des
réponses à l’enquête interne, pour comprendre à quelles évolutions externes et internes cette
chambre d’agriculture se trouvent confrontée. A partir des entretiens nous reconstituerons

Master 128
l’historique du développement de l’informatique dans cette organisation. Nous chercherons à
comprendre, quels facteurs sont à l’origine du développement du SIG Mes p@rcelles..
L’environnement des chambres d’agriculture

En France, les chambres d’agriculture sont des établissements publics dirigés par des
professionnel, élus au suffrage universel, par tous les acteurs de l’agriculture. Ces
établissements publics professionnels sont des organismes consulaires, au même titre que les
chambres de commerce et d'industrie et les chambres de métiers. Toutes les composantes du
monde agricole sont représentées dans les chambres d’agriculture ; exploitants agricoles,
salariés, propriétaires, Crédit Agricole, Mutualité, coopératives, syndicats et représentant du
Centre Régional de la Propriété Forestière. C’est un organe consultatif et représentatif des
intérêts agricoles auprès des pouvoirs publics. Elles interviennent au niveau économique,
technique et social. Elles assurent des fonctions d'étude et d'expertise, un rôle d'appui, de
conseil, de formation et d'information et mettent en place des enquêtes, des expérimentations
et des opérations pilotes.
Le budget des chambres d'agriculture est placé sous tutelle de l'Etat. Mais, la disparition
de l'Agence de développement agricole et rural (ADAR) fin 2005 ne semble pas de bon
augure pour l'avenir du financement des actions conduites par les conseillers agricoles (Rémy
et al, 2006).
Le directeur de la chambre d'agriculture, au cours de l'entretien, souligne que les crédits
collectifs aujourd'hui « ne leur permettent plus de vivre ». Les subventions, forfaitaires
auparavant, sont maintenant des subventions allouées à des activités données. Les chambres
d’agricultures doivent pouvoir rendre des comptes sur ces activités subventionnées même si
ce ne sont pas des produits des prestations.
Donc on a changé d’époque, et donc il fallait faire comprendre peu à peu, aux uns et aux autres, et
notamment à travers des cessions de formation et des réflexions sur les objectifs à poursuivre qu’il ne
fallait pas freiner l’évolutions que je viens de décrire (Dir.)
Même si ces sources de financement restent minoritaires, elles étaient à 20, 22 % quelques
années auparavant et sont actuellement aux environs de 13, 15 %, la chambre ne peut se
passer de ces subventions. Mais son avenir financier selon le directeur dépendra de sa capacité
à vendre des prestations aux agriculteurs.
Pour ma part j’étais convaincu que l’avenir financier des chambres d’agricultures était complètement
dépendant de leur capacité à diversifier leurs ressources et à être capable de vendre un certains nombre de
prestations utiles aux agriculteurs (Dir.).
Les changements de l’environnement (concurrence accrue, baisse des subventions…)
incitent donc le directeurs à orienter les activités des services, vers celles qui semblent

Master 128
rémunératrices. D’autant plus que ces activités peuvent attirer de nouveaux entrants
En effet, les chambres d’agriculture voient apparaître une concurrence de plus en plus
forte et vive, celle des organisations professionnelles, des centres de gestion 5, le contrôle
laitier, les coopératives. Une organisation pourtant presque parapublique les ADASEA 6
chargée de l’évolution des structures agricoles se retrouve en situation de concurrence avec
les chambres d’agriculture. Il y a quinze ans chacune de ces organisations avait un cœur de
métier. Ces organisations répondaient à un besoin, chaque organisation restait dans son cœur
de métier. Puis les difficultés des uns et des autres au plan budgétaire, a été de chercher à
diversifier leur activité en proposant aux agriculteurs des services à l’origine du ressort des
chambres d’agriculture.
Aujourd’hui ces organisations veulent investir dans le conseil technique, économique et
environnemental et vendre des prestations. Selon le directeur de la chambre d’agriculture,
c’est une évolution qui s’accentue de façon très récente, et l’état, le ministère, tente
d’encourager cette pleine concurrence,
il y a des exemples très précis, le ministère d’une certaine manière brouille un peu les cartes et ne
reconnaît plus la chambre d’agriculture comme étant l’organisme principal qui avait tout ceci dans ses
cœurs de métier (dir.).
Pour le directeur cette situation doit inciter les conseillers agricoles de la chambre à être
les meilleurs. Ainsi la demande des agriculteurs s’exprimera auprès des services de la
chambre plus qu’auprès de ces organisations qui en font un nouveau métier.
Comme le souligne Jacques Rémy (2006) dans l’introduction d’un ouvrage collectif
consacré aux conseillers en agriculture, c’est un moment délicat pour l’ensemble de l’édifice
professionnel et ses institutions. Mais ces situations d'incertitude sont propices à la réflexion
et incitent les acteurs à réexaminer leur propre histoire (Rémy, 2006). Dans le cas de la
chambre étudiée, c’est l’organisation de l’activité des conseillers qui va être réexaminée.
Présentation des missions des conseillers agricoles

Les conseillers interviennent dans les domaines économique, juridique, technique et
environnementale Ils assurent des fonctions d'étude, d'expertise, de conseil auprès des
exploitants et les accompagnent dans leurs projets de développement. Ils sont amenés à faire
des enquêtes, des expérimentations, à organiser et dispenser des séances d’information auprès
des agriculteurs de la région. Ils utilisent l’outil informatique pour faire le suivi de leurs
dossiers et préparer des documents de présentation des résultats, des formations etc.
5
Pour une présentation de ces organisations voir Annexe E.
6
Association départementale pour l´aménagement des structures des exploitations agricoles (ADASEA) :
http://www.adasea.net

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Ces conseillers peuvent être techniciens, des ingénieurs, des spécialistes du conseil. Ils
assurent une assistance et un suivi technique auprès des exploitants agricoles, forestiers et
aquacoles et diffusent une information destinée à faciliter la maîtrise technique, économique,
sociale de l'exploitation et de son environnement, de manière individuelle ou par
l'intermédiaire de manifestations collectives diverses. Avec l'impératif de rentabilité,
l'introduction des TIC, les conseillers voient leur métier se modifier et ressentent parfois mal
ce passage d'une logique de service à une logique marchande. Comprendre d'où viennent les
réticences des conseillers face à ces changements, est important pour comprendre les freins et
les difficultés.
Le rôle des agents des chambres d’agriculture,

Dans leur action quotidienne, les chambres d’agriculture ont deux impératifs : l’enjeu
stratégique de l’agriculture dans l’économie française et l’équilibre des territoires. Cette
action se décline à travers quatre rôles : un rôle d’expertise, un rôle dans le développement
local, un rôle consultatif et enfin un rôle d’intervention auprès des agriculteurs.
Dans une chambre d’agriculture, l’activité des agents consiste
- pour environ 35 % de leur temps, à expérimenter, élaborer des références et informer ;
- pour 25% à conduire des projets collectifs et apporter un appui à des groupes d’agriculteurs, y
compris par l’intermédiaire de la formation ;
- pour 30% à apporter du conseil individuel à des publics prioritaire : jeune agriculteurs en phase
d’installation, agriculteurs en difficultés, porteurs de projet, mise au normes de bâtiments d’élevage etc. »
(Vedel, 2006, p.43)
Pour la responsable du service conseil en poste jusqu'à novembre 2006 (RC 1), le rôle de
la chambre d'agriculture est de produire du changement, et parce que l'environnement change,
elle se doit d'accompagner ce changement.
La question qui m’intéresse, la mienne celle que je sens le plus, c’est à quoi sert on ? Et moi je sers en tant
que chambre d’agriculture à produire du changement. […]. La réglementation change, la donne économique
change, les valeurs des agriculteurs et le rapport à l’agriculture, le rapport à la nourriture, le rapport aux
animaux change. Le rapport à l’environnement, le rapport au territoire et donc quelle légitimité j’ai en tant
que chambre d’agriculture et bien c’est d’accompagner ce changement là. (RC 1)
Aujourd’hui, la commercialisation d’une partie des services implique un changement de
mentalité et d'identité des conseillers. En effet, être au « service de » signifiait dans la tête de
l'ensemble des équipes que le service n'était pas payant. La responsable note qu'il s'agit d'un
changement majeur. Les conseillers sont toujours « au service de », mais une partie de ces
services relève des services publics, c'est-à-dire de l'impôt chambre, des collectivités, du
Conseil Régional, et du Conseil Général. Les taxes payées par les agriculteurs sont
redistribuées aux chambres d'agriculture pour faire du développement. Une autre partie de ces
services devra de plus en plus payée par l'agriculteur lui-même. Les conseillers doivent donc
être en mesure de faire la promotion et la vente de ces services, mais la structure dont ils sont

Master 128
les représentants, par son histoire, se doit d’être « au service de » l’agriculteur. La perception
de la notion de service par les conseillers ne pourrait-elle pas représenter un frein à la
commercialisation des services, les conseillers se trouvant alors dans une situation de double
contrainte (Bateson, 1956 ; Watzlawick,1980).
4.1 Passage d’un service subventionné à un service payant

Ce changement majeur implique que les conseillers et les techniciens de la chambre
d’agriculture en poste depuis plusieurs années pour qui « être au service de, voulait dire pas
payant » doivent ainsi passer d’une logique de services financés par les moyens publics à une
logique de services financés par les agriculteurs.
On ne passe pas d’une culture à l’autre en deux ans C’est beaucoup plus long et…. On se heurte à des
réflexes de collaborateurs qui vous disent d’ailleurs presque clairement mais moi je n’étais pas rentré dans
ce métier là pour ça (Dir.)
Ce thème de la commercialisation des services est évoqué par neuf conseillers sur dix huit
dans l'enquête. Des conseillers sont conscients que le maintient de leur poste est lié à la
commercialisation des produits. Cette crainte n'est pas injustifiée. En effet, Mundler (2006)
note que dans certaines chambres d'agriculture les moyens humains consacrés au conseil
technique et à l'élaboration de références ont été progressivement réduits. Dans certaines
chambres ce type de conseil a complètement disparu. Ces moyens ont été redéployés dans le
conseil environnemental, le conseil territorial et le conseil d'entreprise.
Les prestations vont se développer et la pression de vente pour maintenir les postes de travail va prendre une
place plus grande. (Enq C 13)
Il va falloir apprendre à rentabiliser notre poste pour le conserver. Et, pour cela, changer l'image que les
agriculteurs se font du conseiller de la Chambre. Un conseil n'est pas gratuit car notre temps de travail n'est
pas gratuit... L'impôt ne couvre plus tous les besoins, les agriculteurs vont devoir y mettre de leur poche.
(Enq C 2)
Nous avons fortement développé cet axe de ressources nouvelles que sont les prestations Et ça change tout
dans la mentalité des collaborateurs d’une chambre, parce que précédemment quand on a rien à faire
payer…. On est….le technicien dévoué qui passe dans les exploitations et qui peut ne pas compter son
temps et qui… qui rend service. Quand on est dans une prestation de service, il faut que ce temps serve,
parce qu’il est facturé, il faut qu’il soit productif (Dir).
La responsable du service conseil (RC 1) souligne qu’à son arrivée à la chambre, en 1990,
le bon fonctionnement de la chambre était évalué en termes consulaires. Les agents étaient au
service des agriculteurs. Etre au service de, voulait dire dans la tête de l’ensemble des
équipes… pas payant. Maintenant, les agents sont toujours « au service de », il faut distinguer
les services qui sont payés par l’agriculteur lui-même et les services qui relèvent des services
publics, c'est-à-dire financé par l’impôt chambre, par les collectivités, le Conseil Régional, le

Master 128
Conseil Général, des taxes qui sont payées par tous les agriculteurs et qui sont redistribuées
aux chambres d’agriculture pour faire du développement.
Donc là pendant les dix ans et dernièrement sur les cinq dernières années on a eu de la part du président de
la chambre et du directeur une forte clarification de ce qui devait être du collectif donc financé par les
moyens publics. (RC 1)
Selon la responsable du service conseil (RC1), si la participation financière des

agriculteurs augmente, ces derniers seront plus exigeants sur la qualité du service. Ils
n’achèteront pas la prestation s’ils ne trouvent pas de la qualité. Mais ce passage à une logique
de vente de prestation est un changement obligé. Ce changement s’imposera d’autant plus que
les subventions continueront à diminuer.
Pour identifier le temps consacré à chaque activité, le directeur a mis en place, à son
arrivée en 1991, un système de suivi des temps de travaux. A chaque activité est associé un
code. La gestion de ces codes activité permet ainsi d’évaluer la rentabilité des différentes
actions.
4.2 Rendre compte de son activité : la gestion des temps de travaux

Les temps de travaux ont d’abord été enregistrés manuellement sur papier, puis une
première application informatique a été conçue par l’informaticien de la chambre.
Aujourd’hui toutes les chambres sont dotées du même logiciel (LGA). Les budgets primitifs
reposent sur des actions, en amont, hiérarchisées dans leur importance par les élus, puis
déclinées par les chefs de service. Les chefs de service rendent compte du temps passé par les
agents sur chaque action. Les codes permettent d’identifier le nombre d’agriculteurs qui ont
bénéficié de ces actions, le temps passé et de calculer la rentabilité d’une action. (RC 1). A
partir de ces codes sont réalisés ; des sorties analytiques de l’utilisation des temps des agents,
des financements des actions, de l’utilisation de l’impôt chambre, de l’utilisation des moyens
nationaux ou des collectivités mais également des participations des agriculteurs….
« Ca a commencé à être décidé en 91 et on y arrive seulement pour certaines équipes à faire du qualitatif, on
est en 2006 (RC. 1.) ».
« au début ça choquait même… en disant mais le nouveau directeur fait-il du flicage, maintenant ce serait
une idée saugrenue même de poser la question. Euh… Et il fallait enregistrer tout cela et très rapidement…
(dir.)
« Quinze ans pour ça. Ca veut dire qu’il faut être très acharné, pour ne pas se décourager » (RC. 1).
Selon la responsable du service conseil (RC 1), la gestion des temps de travaux permet de
« faire du qualitatif ». Elle lui permet d’identifier, avec les conseillers, les actions pour
lesquelles il est nécessaire de consacrer plus de temps. C’est un outil d’arbitrage du temps de
travail des agents. D’autre part la nouvelle loi d’orientation, la LOLF impose la traçabilité de

Master 128
chaque action. De même pour obtenir des fonds européens il faut pouvoir justifier du temps
de travail des agents. La procédure de gestion des temps de travaux, mise en place au début
des années 1990, a donc anticipé la demande de l’administration.
Arriver à l’équilibre budgétaire

L’objectif est d’arriver à un équilibre budgétaire. Pourtant le service conseil aux
agriculteurs qui assure de plus en plus de services, dispose de moins de moyens estime la
responsable du service (RC 1). D’autre part, le nombre d’exploitation en France diminue, il
est passé de 1.017.000 en 1988 à 545.000 en 20057 (cf. Annexe H). Selon la responsable du
service conseil (RC 1) l’exigence de qualité des services va augmenter, l’agriculteur étant
amené à les financer lui-même. Un « challenge pour le service » comme le montre ce
fragment d’entretien.
Et puis une exigence aussi, c’est que on fait beaucoup plus de choses. C'est-à-dire que pour l’équilibre
budgétaire fait que… la même équipe sert beaucoup plus de gens […]. Donc les budgets…et puis ça va
continuer donc il y une exigence d’efficacité, qui fait que l’on existera demain si on y arrive et qu’on
n’existera pas avec autant de… autant de moyens humains si on n’y arrive pas. Donc il y a un contexte à
la fois qualitatif d’exigence de qualité, sinon on ne vend pas nos services, hein. Alors ça c’est pour les
miens parce que finalement l’agriculture achète un service, alors soit le service est bon et j’en ai de plus
en plus qui l’achète ou du moins autant, alors que les agriculteurs diminuent donc c’est qu’en même un
challenge. (RC 1)
4.3 Perception de leur métier par les conseillers (enquête interne)

Pour les conseillers, leur métier à ce jour consiste à accompagner l'agriculteur dans les
différentes fonctions de l'entreprise agricole ; production, gestion économique, gestion
administrative et règlementaire, gestion environnementale et sociale. Les informations
nécessaires aux agriculteurs pour le suivi et la conduite de leur activité, doivent être apportées
au coup par coup en un minimum de temps ou d'espace. Cette information concerne
également la prise de décision technique et stratégique à long et moyen terme. Mais aider
l’agriculteur à faire des choix consiste également à le former.
Il faut toujours avoir une démarche pédagogique de manière à ce que lorsqu'il se repose la même question
il soit capable de reprendre le cheminement qui à conduit a la réponse la première fois (Enq C 5).
Cette formation doit lui permettre d’être autonome. L’accompagnement est un
accompagnement technique mais également réglementaire. L’aspect règlementaire est l’aspect
le plus abordé par les techniciens dans cette enquête. Aujourd'hui, avec l’augmentation de la
pression réglementaire sur les agriculteurs, les conseillers sont obligés de s’impliquer de plus
en plus dans le conseil réglementaire ou la vérification. Ils doivent accompagner les
agriculteurs en amont à travers des réunions d'information, des écrits, par fax, par mail sur
7
Référence Insee, août 2006

Master 128
tout ce qui concerne la réglementation. Les conseillers souhaiteraient voir diminuer cet aspect
de leur activité pour leur permettre de passer plus de temps sur les aspects techniques et la
stratégie d’exploitation. Pourtant ils sont conscients que la réglementation va prendre une part
de plus en plus importante dans leur activité.
On commence déjà cette année à remplacer le service de la protection des végétaux du ministère (Enq C9)
La part de terrain va diminuer au profit d'une augmentation de travail au bureau, la partie réglementaire
occupant la moitié du conseil aujourd'hui va encore augmenter par rapport à la partie strictement
technique qui est faible (Enq C13).
Les agriculteurs vont être plus exigeants sur le temps passé pour eux à la règlementation qu'ils vont
essayer de laisser au conseiller (Enq C 13)
En effet le conseil réglementaire amène les conseillers à passer moins de temps sur le
terrain. Pourtant la majorité d’entre eux considère que le métier de conseiller agricole est
d’abord un métier de terrain. Une partie de leur mission consiste à animer et mobiliser les
agriculteurs pour leur permettre de tester ensemble de nouvelles techniques; pour les faire
travailler et échanger entre eux, pour leur faire découvrir les avantages du travail en groupe.
Pour leur permettre de pérenniser leur exploitation, les conseillers aident les agriculteurs dans
leur recherche d'évolution afin que leur entreprise devienne performante. L’objectif est de
rechercher pour l’agriculteur un meilleur revenu et de meilleures conditions de travail. Ils sont
amener à expérimenter différentes techniques pour optimise chaque système de production.
Plusieurs conseillers soulignent leur neutralité technique face à d’autres partenaires des
agriculteurs. Ils apportent une objectivité dans leur conseil en tenant compte de l'aspect
économique, de l'organisation du travail et de la rentabilité des choix. Ils représentent un
regard extérieur, neutre et global, qu’ils portent sur l’entreprise des agriculteurs. Ils sont là
pour donner un avis complémentaire à celui du technicien commercial de la coopérative. A
l'échelle du territoire les conseillers accompagnent la mutation et l'évolution de l'agriculture,
cet accompagnement se fait en fonction de la PAC et de la demande de la société.
Pour encourager les agriculteurs à suivre les directives européennes, des aides aux
surfaces sont prévues dans le cadre de la politique agricole commune (PAC). Chaque année,
les agriculteurs doivent remplir un dossier et faire une déclaration graphique appelée
« registre parcellaire graphique » (RPG). Cette déclaration fait apparaître sur une photo
aérienne, les contours des îlots exploités et celui des parcelles culturales. Les agriculteurs
doivent également faire une déclaration de surfaces, détaillant les caractéristiques de chaque
parcelle (surface, culture, variété cultivée, contrat CAD ou CTE…) et un formulaire de
renseignements administratifs.8. Pour aider les agriculteurs à remplir le dossier, le Ministère
8
Source : http://agriculture.gouv.fr/spip/actualites.teleprocedures_a5910.html#1

Master 128
de l’Agriculture et de la Pêche et l’Office national interprofessionnel des céréales (Onic) ont
mis en place un service accessible via internet : TELEPAC. Nous allons voir que par le biais
de la réglementation les TIC s’imposent au monde agricole.
4.4 La question des TIC

Notre recherche reposait à l’origine sur l’analyse d’un dispositif long qui visait à
accompagner les agents des services dans leur appropriation du serveur de l’établissement.
Après les deux premiers entretiens nous avons souhaité recentrer ce travail sur l’appropriation
et la commercialisation du SIG par les conseillers. Alors que le directeur, et les deux
responsables du service conseil, soulignent leur intérêt pour le développement du SIG, dans
leur entretien, cet intérêt n’apparaît pas dans les réponses des conseillers à l’enquête interne.
Dix huit conseillers ont en effet répondu à l’enquête mais seul trois d’entre eux abordent
le thème des TIC. Ces nouveaux moyens de communication permettent selon un premier
conseiller de contacter un maximum de personnes en un minimum de temps, leur tâche en est
facilitée. Un autre conseiller fait allusion à la possibilité de mettre en place des formations
techniques ou innovantes, par exemple sur TELEPAC. Seul un conseiller fait allusion au SIG,
Mes p@rcelles mais ce conseiller est le conseiller chargé plus spécifiquement de la
commercialisation de cet outil.
…répondre aux demande des agris avec des outils informatiques, Mes p@rcelles. S'impliquer dans le
conseil cultures avec des outils types Farmstar […] création de nouveaux services cultures, remplacement
de plan fum par un logiciel pouvant répondre aux besoin réglementaire, suivi abonnement mes parcelles.
(Enq C.7)
Cependant huit conseillers font allusion au développement des prestations facturées aux
agriculteurs « vendre ses produits » (Enq C. 8). Des conseillers associent ce développement
avec la notion de rentabilité de leur poste et sont conscients du changement d’image que cela
impose. La notion de pression est également associée à la vente des prestations.
Il va falloir apprendre à rentabiliser notre poste pour le conserver. Et, pour cela, changer l'image que les
agriculteurs se font du conseiller de la Chambre. Un conseil n'est pas gratuit car notre temps de travail n'est
pas gratuit... L'impôt ne couvre plus tous les besoins, les agriculteurs vont devoir y mettre de leur poche.
(Enq 2)
Les prestations vont se développer et la pression de vente pour maintenir les postes de travail va prendre une
place plus grande. (Enq 13)
De plus en plus de temps passé au téléphone (pression pour décrocher des prestations). (Enq 14)
Cadrage de notre temps de plu en plus serré sur la répartition animation et prestations. Consacrer plus de
jours sur les prestations. (Enq 17)
plus de prestations individuelles payantes. (Enq 18)

Master 128
Nous avons cherché à identifier si ces huit conseillers correspondaient à une catégories
précise : appartenance à une catégorie d’âge, d’ancienneté ou de secteur d’activité (conseil
élevage ou conseil culture).
Nous avons évoqué qu’à l’exception de l’un d’eux, les conseillers n’évoquent pas
spécifiquement la commercialisation du SIG. Le SIG Mes p@rcelle est une nouvelle
prestation facturée aux agriculteurs. Cependant, dans l’esprit de certains conseillers, Mes
p@rcelles entre « en concurrence » avec une autre application plus ancienne Carnet de
champ. Pour comprendre si « cette concurrence » faisait partie des freins au développement
de la commercialisation du SIG, nous avons cherché à reconstituer l’historique du
développement de l’informatique à la chambre.
Chronologie de l’introduction de l’informatique dans l’organisation

L’introduction de l’informatique date d’une vingtaine d’années. L’origine de son
développement est à la fois, descendante, ascendane et extérieure. En effet, le développement
de l’informatique a été impulsé à la fois par le responsable informatique, soucieux de
promouvoir l’utilisation des micro-ordinateurs par les secrétaires et les conseillers, mais
également par le directeur au travers du développement d’un outil de suivi de l’activité des
agents et d’une base de données « relation clients ». Mais ce développement a également été
impulsé par la Politique Agricole Commune (PAC) En effet, en parallèle aux nouvelles
réglementations relatives à la PAC, des outils informatiques ont été développés. Ces outils
informatiques permettent aux agriculteurs de faire chez eux tous les enregistrements
nécessaires.
… pour que le jour d’un éventuel contrôle de leur respect de ces conformités, ils puissent apporter les
preuves, donc ça c’est quelque chose que nous sommes en train de développer notamment depuis deux
ans (Dir).
4.5 Introduction des micro-ordinateurs 1983 - 84

A partir de 1983, 84, l'Assemblée permanente des chambres d'agriculture9 (APCA)
encourage les chambres d’agriculture à s’informatiser, En 1985, la chambre d'agriculture de
Seine Maritime s’équipe d’un mini ordinateur Bull et d’un logiciel de comptabilité. En 1987,
trois micro-ordinateurs Goupil 3 sont mis à disposition des techniciens. En 1988, des micro-
ordinateurs Goupil 4 équipés du logiciel Framework sont installés. Les secrétaires sont
formées au logiciel Framework, mais elles le rejettent. Le principal argument avancé est la
mauvaise qualité de l’impression. Les imprimantes sont en effet des imprimantes six aiguilles.
La qualité de l’impression est loin d’égaler la qualité des machines à écrire. Lorsque la
9
L’APCA est l'échelon national du Groupe Chambres d'agriculture.

Master 128
chambre d’agriculture quelques mois plus tard fera l’acquisition d’imprimantes de type
qualité courrier à vingt quatre aiguilles, les secrétaires équipées entre temps de machines à
écrire à mémoire à boules puis à marguerites refuseront encore d’utiliser le traitement de
texte. A nouveau la meilleure qualité et le mode de fonctionnement des machines à écrire
IBM est encore avancée. Une nouvelle tentative est faite avec le traitement de texte Word 5.
En effet, le responsable informatique reste persuadé que les multiples possibilités de
l’ordinateur sont amenées à remplacer les machines uniquement dédiées au traitement de
texte. La formation des secrétaires est assurée par un formateur du centre de formation de
l’APCA, mais la prestation de ce dernier ne persuade pas les secrétaires de l’intérêt d’un tel
outil. Après ce stage les secrétaires refuseront encore d’utiliser l’ordinateur.
Cependant une secrétaire du service formation consciente de l’intérêt des ordinateurs
persévère et, aidée d’un stagiaire, elle met en place des outils pédagogiques pour amener les
autres secrétaires à utiliser les ordinateurs. Chaque service dispose d’un micro-ordinateur et
une nouvelle formation est réalisée sur des micro-ordinateurs Goupil 4 et le logiciel de
traitement de texte Word avec plus de succès.
4.6 Mise en place d’un réseau 1992 : les changements d’organisation

L’arrivée du directeur en 1991, marque un tournant pour l’informatique de la chambre
d’agriculture. Les bâtiments sont câblés et les ordinateurs des agents des différents services
sont mis en réseau. L’objectif est de centraliser les informations des services, et, en particulier
de partager une base de tous les interlocuteurs de la chambre. Cette base est conçue comme un
fichier clients et non plus comme le fichier des ressortissants.
La finalité de cette base est de rendre compte des rapports entre les différents services et
les prestations apportées aux agriculteurs par les agents de la chambre. Déjà l’objectif du
directeur est de faire ressortir la relation « client » qui existe entre les agriculteurs et la
chambre d’agriculture. Ce terme « client », selon le directeur, est un terme impropre dans une
chambre d’agriculture. C’est toute l’ambiguïté de cette démarche que décrit le fragment
d’entretien suivant :
J’étais de ceux qui réfléchissaient à ce moment là avec deux autres directeurs de chambres normandes aux
outils globaux et transversaux qu’il fallait mettre en place et notamment ce qui nous semblait être au cœur et
qui n’existait pas c’était le fichier que nous appelions de nos interlocuteurs c'est-à-dire non seulement de
tous les agriculteurs avec lesquels nous travaillons puis après même de ceux avec qui on ne travaillait pas
pour avoir un fichier global des agriculteurs du département. Mais interlocuteurs parce qu’aussi tous les
membres de chambre, les maires, les élus politiques, les responsables d’organisations professionnelles etc.
qui font parti de nos interlocuteurs. Et dès ce moment là, la question se posait de faire en sorte que chacun
ne continue pas de maintenir toutes ces listes sur son poste. Ce qui se faisait avant et qui a continué à se faire
un petit peu après malgré nos luttes incessantes, […] concevoir tout de suite le fichier interlocuteur comme

Master 128
un fichier clientèle et non pas comme la liste, entre guillemets, des ressortissants de la chambre
d’agriculture, c’est une grande différence.
Le fichier clientèle, ce n’est pas qu’une liste. Il est là pour pouvoir rendre compte des rapports de ces
agriculteurs avec les différents services qui ont apporté à cet agriculteur, les différents types de services et
prestations. Et donc de rendre compte que chacun des agriculteurs du département fait plus ou moins appel à
la chambre, certains ne font pas du tout appel à la chambre et vont travailler avec d’autres partenaires
d’organisation que nous mais beaucoup font appel à la chambre et nous voulons avoir ici quelque chose ici
qui… qui fasse clairement ressortir notre relation entre guillemets « clientèle » même si le terme de client
est souvent considéré comme impropre ou… et pas correcte etc. dans les chambres. Et donc de pouvoir
traduire ce qu’est cette relation que nous avons avec les agriculteurs.
Le premier entretien, réalisé avec la responsable du service conseil aux agriculteurs,
chargée de piloter la mise en place et l’organisation du dispositif a permis d’évoquer les
changements liés à l’introduction de l’informatique dans les services, les nouvelles exigences
de qualité et de délais pour tous les services financés par les agriculteurs, la notion de culture
d’entreprise et le sens des missions d’une chambre d’agriculture, la nécessité de développer
des prestations pour compenser la disparition des aides de l’Etat et de l’Europe, la notion de
développement des territoires, la réorganisation des services pour faciliter l’accueil des
porteurs de projet et leur accompagnement, l’échange de pratique pour mettre en valeur les
compétences des agents, le développement du conseil aux agriculteurs via les satellites, le
développement du travail par projet, la gestion de projet comme mode d’apprentissage pour se
former, apprendre, innover, pour donner l’envie aux agriculteurs de suivre les agents de la
chambre et avancer avec eux. Selon elle, la mise en place de l’informatique n’a pas rendu les
gens autonomes.
Appropriation de l'informatique par les agents

La responsable du service conseil (RC 1) considère que d’une part tous les agents de la
chambre ne maîtrisent pas encore l’outil informatique et que d’autre part l’organisation n’a
pas su accompagner ce changement. Elle n’a pas su motiver les utilisateurs et montrer le gain
de ces outils pour leur travail. Des agents à la chambre d’agriculture depuis plus de 25 ans
n’ont pas bien vécu la mise en place de l’informatique. La responsable estime que ceci est du
principalement à un mauvais accompagnement, qui n’a pas été très « constructif ».
L’informatique, n'a pas été mis en place de façon à mon avis…très bien accompagnée ni très constructive, ni
très motivée on en a fait une purge, on a dit aux gens c'est comme ça, il faut le faire, voilà, on n'a pas rendu
les gens autonomes, ni même au niveau des secrétaires enfin pour moi. Il y a eu des erreurs de gestion de
ressources humaines en formation il faut d'abord convaincre, bien sûre bien sûre qu’il faut pousser celui qui
n’a pas envie d’y aller, il ne faut pas le laisser ne pas y aller, ça d’accord, mais…il faut motiver déjà, il faut
montrer tous les gains qu'il peut y avoir, ça on ne sait pas le faire dans la maison. (RC 1)
Selon elle ; la perception de la formation par les agents à cette époque est également à
prendre en compte. En effet, proposer une formation à un agent signifiait qu’il était
incompétent. Mais en 15 ans, elle a réussit à positionner la formation autrement et aujourd’hui

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elle estime que les agents n’ont plus le même rapport à la formation. Une commission
formation donne des orientations. La formation devient qualitative, l’objectif est permettre à
l’agent d’acquérir de l’aisance afin qu’il se sente mieux dans son travail. Les entretiens
individuels permettent de définir les objectifs des formations.
Gestion de « la matière grise »

Dans le deuxième entretien réalisé auprès du directeur de la chambre d’agriculture ce
dernier a brossé les grandes évolutions de la chambre d’agriculture depuis son arrivée en tant
que Directeur en 1991. La mise en place du programme de mise en conformité des
exploitations agricoles en 1994, l’a amené à créer « une entreprise dans l’entreprise chambre
d’agriculture ». Aujourd’hui avec la fin de ce programme disparaît une ressource financière
importante. Dés son arrivée il a souhaité mettre en place une gestion de la « matière grise »
des agents en demandant des comptes rendu d’activité du travail individuel, et la mise en
place avec d’autres directeurs de chambre d’outils globaux et transversaux de suivi d’activité.
Poussé par l’arrivée des organismes concurrents sur ces secteurs d’activités jusque là protégés
et la diminution des sources de financement, il a cherché à développer depuis 1997 de
nouvelles activités, de nouvelles compétences, à perfectionner l’analyse de gestion, la
comptabilité analytique. C’est donc pour répondre aux changements de législation, à
l’émergence d’un environnement concurrentiel et à la diminution des subventions, que la
chambre d’agriculture a choisi, de développer les compétences des agents, de mettre en place
une organisation par projet et de développer de nouveaux services payants en direction des
agriculteurs. Selon Soparnot et Stevens (2006), les caractéristiques des services ne sont pas
sans conséquences sur les modalités de leur développement. Les activités de service se
définissent à travers le caractère intangible de l’output, l’impossibilité de dissocier l’acte de
production de l’acte de consommation et la difficulté à identifier l’innovation aussi bien sa
description, son degré de nouveauté que l’évaluation de ses effets économiques. Pour ces
auteurs :
Innover dans le domaine des services consiste, de par la nature de l’output, à modifier les processus
d’interaction par lesquels est obtenu la satisfaction du client, et de le faire en modifiant l’organisation
productrice de ce processus (Soparnot et Stevens, 2006).
Cooper (cité par Soparnot et Stevens, 2006) a montré que plus les services font appel aux
répertoires de connaissances individuels et organisationnels existants, plus l’incertitude et les
risques sont réduits.
Pour comprendre sur quelles compétences la chambre d’agriculture s’est appuyée pour
choisir de développer un SIG, il nous faut aller plus loin dans l’historique du développement

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de l’informatique dans cette organisation.
Changements réglementaires, l’exemple de l’évolution de l’offre du

service formation
Une partie du travail des conseillers est consacrée au « montage des dossiers ». Les
conseillers assistent les agriculteurs qui doivent monter un dossier administratif de
subventions agricoles. Ils les informent sur leurs droits et les accompagnent de la conception
du dossier à son passage en commission. La formation est une autre partie du travail des
conseillers. Les formations peuvent porter sur des thèmes techniques mais également
réglementaires. Depuis 2005, après la réforme de la PAC les formations réglementaires ont
diminué. Cependant, ces formations réglementaires selon les termes d’une conseillère
formation « était leur fonds de commerce ». En effet, elles représentaient un volume de 40 à
50 % du plan de formation. C’était des formations sur catalogues.
On savait qu'il y avait la réglementation on mettait en place une formation. Il n'y avait pas un besoin derrière
exprimé, mais là après la réforme de la PAC fin 2005 on a fait un gros de formation, 300 personnes sur les
DPU, mais après ça le réglementaire diminuant il faut que nous on assoie une compétence sur du technique.
(CF)
Le besoin n’émanait pas des agriculteurs. En fonction des nouvelles réglementations à
appliquer, la chambre d’agriculture mettait en place une formation. Ces formations
s’appuyaient sur les compétences des conseillers, chargés de les animer. Selon une conseillère
formation, c’était facile de mettre en place des cessions sur du réglementaire.
Donc les gens en avaient besoin et nous on était là. On a proposé des cessions, on en a même fait des
gratuites pour les adhérents. Mais ce fond là, bien sûr, il y a toujours des évolutions réglementaires mais ce
n'est pas toujours aussi présent, ce qui fait que nous il faut qu'on se réoriente maintenant sur de nouveaux
axes (CF).
Comme ces formations diminuent, les conseillers formation doivent s’orienter vers de
nouveaux axes, par exemple des formations techniques, de nouveaux publics, par exemples
les jeunes agriculteurs. Mais les conseillers formation ne sont pas en contact direct avec les
agriculteurs. Ce sont les conseillers sur le terrain qui doivent faire émerger les besoins et les
faire remonter au service formation chargé de mettre en place des programmes de formation
en Adéquation avec les besoins des agriculteurs.
4.7 Une recherche de nouvelles synergies en internes

Pour la plupart d’entres eux, les conseillers sont chargés d’animer des groupes
d’agriculteurs. Si le thème d’une formation, proposé par le service formation en réponse à la
demande d’un groupe d’agriculteurs n’a pas été exprimé par les adhérents de son groupe, un
conseiller peut ne pas porter le projet. En effet, si son groupe ne s’est pas exprimé sur ce

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thème, le conseiller peut ne pas se reconnaître dans le projet. La conseillère formation regrette
qu’il n’y ait pas jusqu’à présent de procédure d’analyse des besoins des agriculteurs. Elle
considère que le passage par les conseillers équivaut à filtrer l’information. Elle souligne
combien pour elle, sa mission est frustrante, lorsqu’elle met en place des actions de formation
qui ne sont « portées par personne » et les conseillers moteurs qui travaillent avec le service
formation, finissent par « s'épuiser aussi ».
On arrive comme un cheveu sur la soupe. Les gens ne comprennent pas le sens du dépôt d'un projet de
formation. Ca s'articule avec rien en fait. Ca m'est arrivé de mettre en place des formations et puis en
fouillant un peu de droite à gauche, voir qu'il y avait déjà des choses au service conseil qui se mettait en
place. Je n'étais pas au courant. Donc forcément mes actions de formation ne fonctionnaient pas. Et en plus
je dis bien "mes actions de formation", parce que ce n'était pas porté par les autres. Donc, s'il n'y a pas de
concertation et si on met deux fois la même chose en place.[…]
Il y forcément un filtre, c'est humain, il y a une interprétation. Je sais que l'équipe avant que j'arrive avant
2003 avait essayé de faire fonctionner des groupes d'agriculteurs, pour voir quels étaient leurs besoins et
faire du sur-mesure. Mais ils ont laissé tombé parce que a priori ça… Les gens faisaient émerger quelque
chose et puis ce n'était pas porté par un assez grand nombre, donc ça n'avait pas abouti non plus. Donc…
normalement les conseillers doivent être parti prenante et s'impliquer. (CF)
Selon cette conseillère, tant que les conseillers ne se sentiront pas impliqués dans les
projets transversaux, il ne sera pas possible de développer les nouveaux axes. L’implication
des conseillers est donc, selon elle, un facteur de réussite pour la mise en place de nouveaux
projets de développement. Puisque la baisse des formations réglementaires impose de trouver
de nouveaux axes de développement les technologies représentent un champ important de
développement.
4.8 Technique et technologie un axe de développement

Certains de ces usages techniques sont encore liés à la réglementation. C’est le cas du SIG
qui permet entre autre chose de gérer les informations légales à produire chaque année. Mais
le développement de ce SIG concerne-t-il uniquement l’aspect réglementaire ou est-il un outil
de gestion de production, voir un outil d’aide à la décision comme le qualifie des publications
agricoles.
[…] forcément au départ, c'était des outils pour assurer la traçabilité. Là on a un champ important avec ces
nouvelles technologies (CF).
En effet, la politique européenne impose aux agriculteurs de faire le suivi des intrants sur
leurs parcelles afin d’adopter une gestion efficace des quantités d’azote, de potassium, de
phosphore et des produits phytosanitaires. L’objectif est d’inciter les agriculteurs à adapter au
plus juste les quantités nécessaires à la croissance et à la protection de l’environnement afin
de concilier des objectifs économiques et environnementaux. En particulier, les agriculteurs
doivent mettre en œuvre sur leurs parcelles la directive nitrate, directive européenne du 12

Master 128
décembre 1991. L’objet de cette directive est de lutter contre les pollutions liées à l’azote. Les
agriculteurs définissent un plan prévisionnel de fertilisation et de traitement phytosanitaire et
indiquent les doses et la nature des produits pour chacune de leurs parcelles. Les apports
peuvent être réalisés en plusieurs fois. Selon l’évolution des cultures et du climat, un
réajustement peut être fait en cours de campagne. En fin de campagne, un bilan est réalisé afin
de faire le point sur l’efficacité du prévisionnel par rapport au réalisé et réajuster encore plus
finement les doses pour la campagne suivante.
5 Des outils d’aide à la décision ou de gestion

réglementaire ?
Pour réaliser le suivi des entrants sur leurs parcelles, la Chambre d’agriculture propose
aux agriculteurs deux applications informatiques. Ces deux applications ont été développées à
des périodes différentes et donc avec des technologies différentes. La première, Carnet de
champ, distribuée en 2000, est une application développée en interne. La deuxième Mes
p@rcelles développée par un groupe de chambres d’agriculture, est proposée depuis 2006.
Développement et commercialisation de Carnet de champ et de Mes

p@rcelles
A travers les entretiens nous avons reconstitué l’historique du développement de ces deux
applications, nous avons cherché à comprendre quelle était la perception de ces deux outils
par nos interlocuteurs. Comment les conseillers et les agriculteurs se les étaient appropriés, et
éventuellement quels avaient été les freins à leur utilisation
Carnet de champ
L’application informatique Carnet de champ est une application développée par la
chambre d’agriculture, avant de connaître une forme numérique, Carnet de champ, en 1995, a
d’abord était une fiche papier que les conseillers de la chambre distribuaient aux agriculteurs
pour qu’ils puissent saisir leurs pratiques, c'est-à-dire toutes les interventions réalisées sur
chacune des parcelles de terrain de leur exploitation. Selon le responsable informatique le
créateur de ce document était vraiment un chef de projet.
Et il avait vraiment l'art et la manière de travailler avec ses collègues conseillers culture pour mettre en route
des nouvelles méthodes. C'était vraiment quelqu'un qui avait cette fonction d'organisation, de méthodologie.
Et puis qui était reconnu par ses collègues. RI
L’objectif était de centraliser les données recueillies par les agriculteurs afin de réaliser
l’analyses des résultats en groupe.

Master 128
Il existe différente forme papier du Carnet de champ, des fournisseurs de produits par
exemple, fournissent également ce type de carnet. L’agriculteur note systématiquement
chacune des interventions qu’il effectue dans une parcelle. Il note la superficie de la parcelle,
le nom de la culture précédente, et actuelle, la variété de la semence, la quantité semée à
l’hectare, les solutions azotée, la date de l’apport, le nombre d’unités, pour le désherbage, la
matière active apportée, la quantité, le fongicide, raccourcisseur, insecticide etc. L’agriculteur
utilise un carnet par an. Sur certains carnets figure également des informations
complémentaires.
Ensuite il y les préconisations à utiliser si on se met du produit dans les yeux ou n'importe quoi. Et il y des
conseils techniques par denrée. Par exemple pour le lin textile, ils proposent tel non commercial de produit
avec tel matière active au niveau des applications, et on doit avoir en plus le petit lexique de toutes les
matières actives. (Agr. 1)
Carnet de champ, pour eux c'est pour avoir une mémoire de ce qu'ils ont fait et à la fois pour être en accord
avec la réglementation puisqu'on leur demande de tout noter et d'avoir sur papier une fiche parcellaire qui
résume tout ce qu'ils lui ont fait, que ce soit en fumure, plan de fumure, réalisé, prévisionnel ou en
intervention phyto. Donc c'est un outil qui leur permet de stocker dans un endroit tout ce qu'il faut stocker
(C1).
Le carnet c'est tous les enregistrements qu'on fait obligatoire. C'est-à-dire qu'on est obligé de noter les
apports d'engrais qu'on fait ou les fumures différentes […] si on ne remplit pas le carnet de champ et le plan
de fumure, on peut avoir en cas de contrôle une amende sur la PAC. Mais lors de la déclaration de la PAC
ça n'a rien à voir. Mais je n'ai pas été contrôlé (Agr. 2).
A la chambre d’agriculture, après le départ de ce conseiller le carnet de champ papier a
commencé à péricliter. Il n’était plus porté par un conseiller. En 2000, à l’arrivée d’un
conseiller passionné d’informatique, l’équivalent du document papier est développé avec le
tableur Excel. Pour éviter aux agriculteurs d’acheter le tableur, la direction a demandé au
responsable informatique de reprendre l’application développée sous Excel pour en faire un
outil indépendant du tableur. A cette époque, les conseillers utilisaient également une
application développée par une autre chambre d’agriculture, « Plan fum » pour les prévisions
d'achat et d'apport d’engrais. Pour le responsable informatique, cette application avait
l'avantage d’utiliser déjà de la cartographie. Selon lui, la cartographie est un outil adapté aux
agriculteurs, car c’est un outil visuel. Il propose alors d’intégrer les fonctionnalités de
l’application Carnet de champ à l’application Plan fum. Mais l’idée est rejetée et Carnet de
champ à fait l’objet d’un développement interne en Windev .
Avec la version informatisée du carnet de champ, les agriculteurs gagnent du temps. Ils
n’ont plus à saisir plusieurs fois les mêmes données, ce qui évite également des erreurs de
saisie. L’application intègre des listes déroulantes pour simplifier la saisie, et des contrôles de
saisie. La conseillère formation souligne que quand l’entreprise est gérée par plusieurs
associés, l’application Carnet de champ leur permet de « se retrouver clairement » (CF). Il est

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possible d’imprimer des documents conformes aux attentes des contrôleurs. Plusieurs
conseillers rappellent que lorsque les agriculteurs utilisaient des documents papiers, ils
notaient parfois, par erreur, le nom de la matière active à la place du nom commercial du
produit, où ils oubliaient de noter la date de la récolte, ce qui en cas de contrôle pouvait
entraîner des pénalités.
L’application Carnet de champ permet de simplifier le travail demandé aux agriculteurs
avec les nouvelles réglementations, la gestion de l’ensemble des parcelles est beaucoup plus
rapide, de nombreux calculs sont automatisés.
En plus sur papier c'est très compliqué, c'est très long en plus. Je ne suis pas sûr que je l'aurai fait donc en
cas de contrôle…(Agr. 2)
L'ordinateur nous fait tous les calculs. L'ordinateur je lui dit, je mets 100 kg d'engrais dans telle parcelle, 40
tonnes de fumier, clac et en bas il nous dit, vous avez apporté tant de kilos d'azote. Tandis que sur le papier,
il faut calculer à chaque fois, une tonne d'azote, tant d'unité d'azote. Ce que je ferai en une journée, trois
parcelles, en deux heures avec l'ordinateur on fait toute la ferme. […] 150 hectares, il y a 23 îlots, donc dans
chaque îlot entre 25 et 30 parcelles. Moi j'avais commencé il y a quelques années sur papier. J'estimais à une
semaine tous les après midi à faire mes calculs (Agr. 2).
Carnet de champ a évolué avec la réglementation. Le plan prévisionnel de fertilisation
azoté a été ajouté pour automatiser la saisie des données concernant l’azote. En effet les
agriculteurs devaient remplir un document puis parcelle par parcelle calculer les reliquats
d’azote. Les mêmes données devaient être saisies plusieurs fois. Avec l’informatique, les
agriculteurs ont des contrôles des doses apportées sur la culture. A chaque apport le montant
apporté est retranché. L’application permet un contrôle du raisonnement de la fertilisation.
Carnet de champ a ainsi évolué d’un simple outil d’enregistrement à un outil de gestion de la
pertinence technico-économique. En effet, les agriculteurs peuvent déterminer des marges de
progrès et comparer leurs résultats avec les moyennes calculées sur l’ensemble des résultats
de leur groupe d’agriculteurs.
L’agriculteur saisit ses données ; les rendements, le prix unitaire, la prime PAC et les
données concernant les récoltes… A partir de ces données, la marge brute peut être calculée.
Le conseiller récupère les données des agriculteurs de son groupe, les consolide avant de les
analyser. Il rédige ensuite un document de synthèse. Il peut alors commenter les résultats du
groupe au cours d’une réunion.
Cependant même si contrairement à la première application sous Excel, la nouvelle
version de Carnet de champ comprend des aides à la saisie, des contrôles des saisies, des
erreurs subsistent. Par exemple, des agriculteurs peuvent oublier de saisir un traitement, les
résultats obtenus sont alors incohérents. Le conseiller doit donc avant de traiter les données,
vérifier leur cohérence.

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5.1 Les freins à l’appropriation et à la diffusion de Carnet de champ par
les conseillers
5.1.1 Des querelles d’experts
Selon la nouvelle responsable du service conseil (RC 2), les marges calculées avec Carnet
de champ, ne sont pas forcément cohérentes. Selon elle, Carnet de champ a toujours posé des
problèmes sur ce point. L’informaticien parle, lui, de « querelles d’experts » qui ont divisées
les conseillers. Lorsque la législation relative à la conditionnalité a imposé aux agriculteurs de
fournir le cahier d’épandage, c'est-à-dire le récapitulatif de tous les épandages d’engrais fait
sur une parcelle, la période, des nouvelles fonctionnalités ont été ajoutées à l’application
Carnet de champ. Le responsable informatique souligne combien il a été alors difficile de
trouver un accord sur le calcul à appliquer pour le plan prévisionnel de fumure azotée dans
une parcelle.
il peut y avoir différent modes de calcul, selon les églises. Je parle d'église parce que ça s'apparente à une
église. On n'a pas été foutu au niveau régional, ou alors si on y est c'est depuis six mois seulement. Mais
pendant cinq ans ça a été des discours et des homélies avec des sermons dans tous les sens. L'un prêchant
pour sa méthode de calcul, l'autre prêchant pour la sienne. Les deux étant au dixième près à peu près égal. Et
aucun ne voulant lâcher du lest pour que ce soit l'autre…Donc par exemple l’application plan fum faisait un
calcul de prévision que la Seine Maritime refusait donc on ne voulait pas de plan fum (RF).
Le responsable informatique a recensé ainsi trois méthodes de calcul différentes, diffusées
par les mêmes équipes. Selon lui ce manque d’accord sur les calculs peut expliquer certaines
réticences vis-à-vis de cet outil. Mais un autre défaut a été pointé par plusieurs conseillers.
L’application Carnet de champ était installée sur l’ordinateur de l’agriculteur. Lorsque toutes
les données étaient saisies, le conseiller devait les récupérer chez les agriculteurs. Tous les
conseillers ne se sont pas impliqués de la même manière dans ce travail de récupération des
données.
ce qui fait que les références qu'on récupère pour pouvoir faire des moyennes sont assez pauvres, donc cette
partie là commence à….(CF)
Ce désaccord quant à la manière de traiter les données est également pointé par la
conseillère formation.
Il y a une moulinette qui a été créée et elle n'a pas été validée par les conseillers. Ce qui fait qu'ils ne rentrent
pas dedans. Ils la critiquent, mais quand il y a des versions nouvelles du Carnet de champ, très peu
contrôlent la pertinence des infos rajoutées, après ils râlent parce que, ça n'y est pas, mais si ça y est, si tu
avais regardé, tu l'aurais vu tout de suite. Ils ne s'impliquent pas vraiment, c'est toujours une position de
retrait et puis après les critiques arrivent très violemment. L’informaticien s'en prend la tête à chaque fois
(CF).
Ce désaccord entre la manière de traiter les données est un premier élément proposé pour
tenter d’expliquer le manque d’investissement des conseillers sur cet outil.

Master 128
5.1.2 Des données difficiles à récupérer et à analyser
Ainsi, l’année dernière, tous les conseillers n’ont pas réalisé l’analyse de groupe. Les
conseillers pointent qu’il est en effet pénible de « courir pour ramener les disquettes, de courir
après les clés USB », d’appeler les agriculteurs qui n’ont pas répondu au fax les relançant, de
se déplacer chez eux, de les aider à envoyer par mail leur résultat. Un conseiller explique qu’il
a du se déplacer chez un agriculteurs sur deux, pour finalement ne pas récupérer tous les
résultats. Puis finalement s’apercevoir que les données comportaient des erreurs et qu’elles
n’étaient pas utilisables. Si le conseiller choisit de ne pas retenir les données d’un agriculteur,
la taille de l’échantillon diminue. Les résultats peuvent ne plus être significatif pour le
groupe. Des conseillers choisissent pourtant de consacrer à nouveau du temps pour compléter
les données.
Dans ces cas là, la logique voudrait qu'on la fasse sauter cette parcelle là et qu'on passe à une autre et
l'échantillon se réduit. Comme j'avais fait des kilomètres et passé un temps fou. J'avais pas du tout envie de
perdre ces parcelles là et du coup j'ai repassé du temps pour m'assurer qu'il n'y avait pas d'erreurs. J'ai
contrôlé toutes mes parcelles sauf cas exceptionnel, mais parfois je remplaçai quand je pensai qu'il y avait
une erreur. Des erreurs d'unité, ils ont mis des grammes à la place des kilos, là encore ça va. Ils ont oublié
d'entrer le fongicide alors que c'est évident qu'ils en ont fait un. Dans ce cas je m'en souviens parce qu'ils me
l'avaient dit, je le rajoute ou bien je les appelle…(C 1)
Pour une conseillère en formation le manque d’implication de certains conseillers quant à
l’utilisation de Carnet de champ peut également s’expliquer par le fait qu’ils ne sont pas
encore très à l’aise avec certaines fonctionnalités de base de l’utilisation informatique. Ils ne
savent pas par exemple faire des sauvegardes.
Normalement ils vont chez les agriculteurs récupérer des données, chez leur adhérents. Et parfois ils sont
démunis, ils ne contrôlent même pas la disquette de retour, voir si elle est pleine ou pas. Ils ne savent pas
transférer des données d'un micro à un autre. Il y a tout un fond de base qu'ils n'ont pas. Alors
l'implication…(CF)
Pour une conseillère le problème de l’analyse des données aurait pour origine un manque
de connaissance en traitement statistique de données.
5.1.3 Des compétences insuffisantes en analyse statistique

Un conseiller s’interroge, lui, sur la manière dont sont analysés les données. En effet, avec
Carnet de champ, les données sont consolidées sous forme de lignes et de colonnes dans une
feuille Excel. Le conseiller doit alors créer des graphiques parlants, pertinents pour le groupe
d’agriculteurs mais tous les conseillers n’ont pas de compétence en traitement statistique.
Le problème de carnet de champ c'est que ça aboutit à des raisonnements très basiques et très pertinents du
type le rendement corrélé à la quantité de fongicide apportée et alors on fait une belle courbe de tendance et
alors il me dit tient plus on met de fongicide et plus on fait de rendement. C'est une aberration la plus
hallucinante que j'ai entendu mais que mes collègues arrivent à faire sans sourciller. Donc moi j'ai passé un
très mauvais mois de février quand j'ai vu ça. Ce n'est ni scientifique, ni pertinent de faire des relations
comme ça sur des échantillons de 15 parcelles. J'ai essayé d’en discuter, mais une fois que le boulot avait été

Master 128
fait il n'y a pas eu moyen de revenir en arrière. Je leur disais que statistiquement ce n'était absolument pas
pertinent, mais ça ce n'est pas pertinent ce n'est pas quelque chose qui leur parle (rire).
Selon ce conseiller, il faudrait reprendre, pour certains conseillers, les bases des
statistiques, la notion d’échantillon représentatif, les précautions à prendre, les conditions de
validité d’une courbe de tendance, comment relier des facteurs entre eux. Ce manque de
familiarité avec les outils statistiques peut représenter un frein à l’utilisation de cette
application.
5.1.4 Le calcul de la marge brute

Pour des conseillers le point fort de Carnet de champ est son approche technico-
économique. En effet, Carnet de champ permet de calculer la marge brute. Pour le directeur
de la Chambre, le calcul de la marge brute est également un des avantages de Carnet de
champ. Il permet de faire « des approches d’études économiques de marges, sur chacune des
parcelles ». Les conseillers utilisent cet argument pour expliquer leur réticence quant à la
commercialisation de Mes p@rcelles à la place de Carnet de champ. En effet, Mes p@rcelles
n’intègre pas encore le calcul de la marge brute
Mes p@rcelles
Mes p@rcelles, comme Carnet de champ permet d’enregistrer les données relatives au
plan prévisionnel de fumure (azote), au cahier d’épandage, les pratiques telles que l’apport de
produits phytosanitaires, les dates et les types de semis, les labours… Mais, Mes p@rcelles
est un système d’information géographique (SIG). Un SIG permet de gérer une base de
données comprenant des informations géographiques et des éléments associés, comme, des
routes, des ponts, des voies de chemin de fer etc. Une information géographique est la
description d’un objet et sa position sur la surface du sol. A partir de ces données, l’utilisateur
peut imprimer des plans ou des cartes, rechercher ou regrouper des informations : par
exemple : rechercher toutes les parcelles situées à moins de cinquante mètres d'un canal et
cultivées en maïs.
5.2 Origine du développement de Mes p@rcelles.

A l’origine Mes P@rcelles était un projet développé par un groupe de chambre
d’agriculture sous l’impulsion de deux directeurs dont celui de la chambre étudiée. Au cours
de l’entretien le responsable informatique rappelle qu’à la base du projet Mes p@rcelles, il y a
un projet intitulé Base Sol. L’objet de ce projet était de créer une base de données pour
stocker toutes les données nécessaires au suivi du Programme de maîtrise des pollutions

Master 128
d'origine (PMPOA) et du plan d'épandage. L’objectif était de développer des outils, pour
saisir en ligne le plan des parcelles des agriculteurs et les visualiser sur Internet.
Selon lui, c’est l’implication et la volonté de ces deux directeurs qui ont permis à ce projet
d’émerger. Pour le responsable informatique Base sol « est né de l’historique » de l’histoire
de la Chambre. Un conseiller de la chambre, géomètre, avait en effet imaginé qu’il était
possible de construire un SIG en utilisant les outils DAO de la chambre. Mais ce projet n’a
pas été retenu par l’APCA. A partir du logiciel Autocad, le conseiller et le responsable
informatique ont essayé de bâtir des bases de données. Le projet a intéressé la direction qui les
a incité à le développer. Un stagiaire est engagé, au bout de deux ans pour mettre en place un
SIG. Une dizaine de personnes des deux chambres impliquées se regroupent autour de ce
projet, bientôt suivis d’autres chambres. Au bout de six mois, la base d’un modèle de données
cartographiques est développée.
L'objectif du projet était de concevoir un système qui centralise toute l'information
géographique produite au niveau de la Chambre. Les études individuelles ou collectives
réalisées dans les différents service nécessitaient de récupérer le parcellaire, l'assolement des
exploitation. Quelque fois la Chambre était missionnée par la DDE ou le Conseil Général ou
d'autres instances pour faire des études d'aménagement plus globales. Le SIG permettait de
gagner beaucoup de temps si les parcelles concernées étaient déjà enregistrées dans la base. A
l’origine, l’outil devait être développé pour être utilisé par les conseillers en Interne. A travers
les échanges avec des conseillers des différentes chambres partenaires, l’équipe projet à pris
conscience que cet outil pouvait être utilisé également par les agriculteurs. Le projet de départ
devenait un sous projet d'un ensemble plus vaste.
Le groupe a alors proposé de développer une application pour mettre la base en ligne sur
Internet et permettre ainsi la saisie des données par l’agriculteur à partir de son exploitation,
tout en stockant les donnée sur un serveur.
L'APCA a dit, nous on ne peut pas, alors les directeurs des chambres du groupe ont dit, nous on paye, nous
on le finance et si ça vous intéresse, vous nous repaierait une cote part plus tard, nous on ne veut pas vous
attendre et ils ont payé, surtout la Seine Maritime je crois. Notre directeur il était financier, il devait avoir
une grosse chaussette dans un coin. Il a payé et c'est comme ça que ça a démarré et c'est vachement
intéressant parce que; la façon dont le groupe en boule de neige, ça a remis en cause tout le fonctionnement
de l'APCA… Parce qu'ils ont dit, vous avez vu, nous on a fait quelque chose en six mois, en gros nous en six
mois on a fait quelque chose et vous depuis le temps que vous fonctionnez, ça ne fonctionne pas. Donc ils
ont mis un peu le nez des gens dans le caca. Donc l'APCA, s'est réorganisée, elle a réorganisé les groupes de
travail etc. Donc maintenant on a des lettres de mission. C'est-à-dire on fonctionne comme ça en groupe etc.
mais on doit rendre des comptes. Il faut qu'il y ait la lettre de mission qui dit, vous me faites ça, ça et ça pour
telle date (RI).
Le projet est aujourd’hui un projet national, porté par l'APCA. L’APCA a gardé
l’appellation BD sol qui était l’appellation d’origine du produit. SIGA Système d'Information

Master 128
Géographique Agricole désigne le même projet au niveau national, alors qu’au niveau
régional, pour la commercialisation c’est le nom Mes p@rcelles qui a été retenu.
Un développement qui s’appuie sur les expériences précédentes

Selon le responsable du projet, le développement du SIG Mes p@arcelles a pu bénéficier
de deux expériences. D’une part l’application Carnet de champ, d’autre part, le
développement d’une application « déclaration PAC ». Cette application « déclaration PAC »
était un projet porté par un groupe de chambres. Cette application avait pour faciliter la
déclaration PAC.
5.3 Première expérience : l’application « déclaration PAC »

Ce projet de développement d'une application "déclaration PAC" a été réalisée par
plusieurs Chambres d'agriculture. Cette application était une application graphique. A
l'époque la Chambre de Seine Maritime n'a pas choisi de participer à ce projet. Les chambres
ont rencontré des problèmes avec le prestataire, propriétaire des sources. En effet, ce dernier
n'a pas accepté, par la suite, de faire évoluer le produit en fonction des demandes des
chambres.
La déclaration PAC dure six semaines, mais bien souvent les trois premières semaines sont calmes, un
nombre important de déclarations sont réalisées durant les trois dernières semaines. L'outil ne fonctionnait
pas toujours comme les utilisateurs le souhaitaient. […], les collègues faisaient remonter les infos auprès de
l'éditeur qui renvoyait des patchs à faire passer, mais comme c'était un outil micro, il y avait autant de patchs
à faire passer que de machines. Les machines étaient réparties dans le département. Ils devaient courir de
droite à gauche. C'était une période de grande tension pour eux. (Resp. Proj )
Pour le développement de Mes p@rcelles, le choix de logiciels libres 10 a donc été retenu
en collaboration avec le CNERTA11 , un département de l'ENESAD, qui a principalement
pour objet d'aider les établissements d'enseignement agricole à intégrer l'usage des
technologies de l'information et de la communication.
5.4 Deuxième expérience : l’application Carnet de champ

Mes p@rcelles est accessible via l’Internet. Les programmes et les données sont stockés
sur le serveur du CNERTA. Le problème de récupération des données stockées sur les
ordinateurs des agriculteurs que posait l’application Carnet de champ disparaît ainsi. Les
conseillers ne seront plus confrontés à des problèmes de lecteur de CD ou de sauvegarde,
mais ils auront toujours à contrôler la qualité des données saisies avant leur exploitation.
10
Postgre, Postgis
11
ÉTABLISSEMENT NATIONAL D’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR AGRONOMIQUE DE DIJON

Master 128
5.5 Un projet national.
Une soixantaine de personnes réparties dans cinq groupes de travail participent
aujourd’hui au développement du SIG. Le stagiaire chargé du développement est engagé en
CDI, en trois ans l’objectif de développement d’un SIG a été atteint et le produit est
commercialisé par la chambre Le responsable informatique rappelle qu’avec l’application
Carnet de champ, les conseillers appliquaient des méthodes de calcul différentes avec les
agriculteurs pour le plan de fumure. Dans Mes p@rcelles il n’y a qu’une méthode de calcul.
c'est pour ça que je milite pour Mes p@rcelles, dans Mes p@rcelles il y en a une…. Et de fil en aiguille
on est quand même arrivé à faire admettre à tous ces gens là que Mes p@rcelles c'était vachement bien
et puis un jour l'expert très expert qui nous avait plus embrouillé qu'autre chose, il nous a dit, Mes
p@rcelles, c'est vachement bien, j'ai été étonné etc. Depuis ce jour là, je me suis dit, ça y est, c'est gagné
quoi. On va peut être y arriver…. Mais c'est, c'est dramatique quoi, ce genre de petites querelles, pour
un dixième. L'agriculteur qui passe avec sa sulfateuse, je vais te dire, son dixième à la sortie du champ
c'est quelques kilos, alors ça me fait doucement rire. Il faut rester pratique (R Inf.).
5.6 Les raisons de son acceptation par les conseillers, des critères
différents ?
Selon le responsable informatique les conseillers acceptent bien Mes p@rcelles, parce que
c’est « un produit innovant ». Selon lui Mes p@rcelles valorise les conseillers auprès des
agriculteurs car ce n’est pas « un produit ringard ». Il utilise de la cartographie, l’Internet et
qui a une image très positive.
Ils acceptent bien Mes p@rcelles parce que c'est un produit innovant. […] Il les valorise, oui parce que ils
ont un produit entre les mains qui n'est pas ringard, il y a de la cartographie, il y a l'Internet. Bon c'est un
produit qui a une image très positive. À partir du moment où j'ai vu qu'avec de la carto ce qu'on était
susceptible de faire, j'avais bien compris que c'était là où il fallait aller avec les agriculteurs, parce que les
agriculteurs, ce sont des visuels, ce sont des pratiques (R. Inf.)
Pour le directeur également Mes p@rcelles est un outil performant grâce à l’utilisation
d’Internet. Il n’y a plus de manipulation de disquettes comme avec Carnet de champ. Les
agriculteurs gèrent leur propre information sur Internet. Le programme et les données ne sont
pas stockés sur leur micro-ordinateur, ce qui les sécurise. Ils peuvent ainsi croiser les données
avec d’autres bases de données, les bases élevage par exemple. Le plan des îlots déclarés à la
DDA, peut être rapatrié sur leur micro. Ils découpent ces îlots en autant de parcelles qu’il est
nécessaire et indique pour chacune d’elle la culture, l’historique des cultures, les opérations
réalisées sur chacune d’elles ; labour, semis, épandage d’engrais, ou de produits
phytosanitaires, les rendements réalisés en fin de période. Pour la saisie ils disposent de listes
déroulantes avec le nom des produits, ils peuvent personnaliser ces listes. Ils impriment des
états qu’ils peuvent produire aux services de l’administration en cas de vérification de leurs
pratiques.

Master 128
Il est possible de faire apparaître l’ensemble de ces parcelles sur des fonds que nous récupérons auprès
d’autres administrations et qui font apparaître tous les points d’eau vis-à-vis desquels il y a des précautions à
prendre, qui font apparaître les zones où il y a des précautions environnementales de protection, de
protection des oiseaux éventuellement, de protection de certaines plantes auxquelles il faut faire attention. Et
on peut faire apparaître les projets de grands travaux qui pourraient passer à proximité où sur telle parcelle
de l’exploitation. Et tout ça est sur l’écran de l’exploitant (Dir.)
Cependant, le conseiller chargé du développement de l’application Mes p@rcelles et de sa
commercialisation, plus proche des conseillers, explique qu’il a perçu l’année dernière, au
moment de la mise en service de Mes p@arcelles quelques réticences chez des conseillers.
Des conseillers qui « se trouvent bien sur Carnet de champ » ont en effet un peu « tiqué »
pour passer sur Mes p@rcelles. Pourtant lui-même estime avoir transmis suffisamment
d’informations pour que les conseillers puissent percevoir les évolutions du produit. Les
possibilités qu’il peut offrir dès la première année.
Le fait est qu'il n'était pas totalement complet à leurs yeux et qu'il ne l'est toujours pas. Mais cela fera parti
des choses qu'il va falloir se mettre en tête, puisque le choix est fait maintenant. Tous les développements se
feront sur Mes p@rcelles, Carnet mourra de sa belle mort (Resp projet)
Aujourd’hui, l’application Mes p@rcelles ne permet pas de calculer les marges brutes.
C’est une des critiques avancées par les conseiller pour expliquer leur réticence à promouvoir
cette application auprès des agriculteurs. Pourtant, tous les agriculteurs ne considèrent pas le
calcul des marges comme une fonctionnalité indispensable. Certains agriculteurs ne l’utilisent
pas, comme l’explique cet agriculteur :
Je les faisais pas déjà sur Carnet de champ. Parce que quand on sort du champ, on sait à peu près ce qu'on a
gagné. Donc pour pas être démoralisé, moi j'attends le résultat comptable (rire). Je ne m'amusais pas à le
faire. Et puis je ne suis pas assez pointu en culture, pour m'amuser à le faire. Je sais en fonction de mon
rendement si j'ai gagné ou pas gagné d'argent. Ou si j'en ai perdu. Je ne m'amuse pas à détailler tout.
Selon le chef de projet les conseillers doivent se rappeler qu'il y a eut également avec
Carnet de champ tout une période d'évolution. L’application a connu en trois ou quatre ans
une évolution significative en terme de fonctionnalités, voir même d'ergonomie. Elle s'est
largement améliorée.
C'est ce que je leur explique aussi […] l'idée c'est sous quatre cinq ans d'avoir quelque chose qui tienne la
route et qui serve au-delà du réglementaire.
Si a la base les fonctionnalité du SIG peuvent sembler équivalente à celle de l’application
Carnet en terme d’ergonomie et de possibilités d’évolution c’est un produit complètement
différent. Un agriculteur souligne que Carnet de champ lui faisait déjà gagner du temps, mais
avec Mes p@rcelles, il apprécie d’avoir l’image de ces parcelles.
C'est plus imagé, on voit ce qu'on fait. Avec Carnet de champ on enregistrait les informations, il nous
sortait les comptes. Tandis que Mes p@rcelles nous met en image, c'est encore mieux. Moi j'aime bien que
ce soit matérialisé (Agri 2).

Master 128
Pour cet agriculteur, l’apprentissage de Mes p@rcelles est « un peu plus compliqué » que
celui de Carnet de champ, en effet dans Mes p@rcelles il faut faire le repérage des parcelles
sur les photos satellites puis indiquer la culture. Le découpage des îlots peut varier d’une
année à l’autre, ainsi que la culture. L’utilisateur aura à faire cette manipulation tous les ans.
Pour faciliter cet apprentissage, pendant la formation, les agriculteurs travaillent vraiment sur
leurs parcelles, un intervalle d’une semaine leur permet de continuer à utiliser l’outil seul
avant une deuxième journée de regroupement. C’est un investissement rentable
principalement en terme de temps.
C'est du temps de gagné même. Et puis en formation on a même commencé à enregistrer notre déclaration
de cette année (Agr 2)
C'est rentabilisé. Pas en terme de coût, en terme de temps. Je suis tout seul sur la ferme, je suis en GAEC
avec ma mère, mais c'est parce que mon frère n'est pas encore installé. A 61 ans, elle s'occupe encore de
l'administratif, mais elle ne peut plus s'occuper de tout ce qui est déclaration. Mon frère me donne un coup
de main, le soir quand il rentre, mais en terme d'organisation journalier, je suis tout seul. Donc tout ce qui
me fait gagner du temps… Est rentabilisé dès le départ (Agr. 2)
Des agriculteurs choisissent de passer progressivement de Carnet de champ à Mes
p@rcelles. Ils se forment à la partie cartographie du logiciel, ils dessinent leur assolement, les
limites et ils continuent à faire les saisies dans Carnet de champ. C’est une année de transition
Ils disaient qu'avec Carnet de champ ils avaient appris à utiliser l'environnement informatique et que pour
eux le plus dur ce serait la partie carto. Que dès que l'obstacle carto serait franchi, ils passeraient à Mes
p@rcelle sans souci. Et cela ils sont venus, pour suivre la vague, pour ne pas être en retard, parce que Mes
p@rcelle ont leur promettait une facilité de saisie de la PAC.
En effet pour obtenir les aides aux surfaces prévues dans le cadre de la PAC, les
agriculteurs doivent, chaque année, remplir un dossier 12. Nous avons vu que pour faciliter
cette démarche les agriculteurs, peuvent utiliser, via Internet, un service développé par le
ministère de l’Agriculture et de la Pêche et l’Office national interprofessionnel des céréales
(Onic) : Telepac. Les agriculteurs qui ne souhaitent pas utiliser la télé déclaration peuvent
toujours faire leur déclaration sur papier. Mes p@rcelles dispose d'un module déporté qui
alimente directement la base. Via l'interface de consultation il est possible de réexporter les
données pour les mettre dans Telepac. Cet outil permet aux conseillers d'accompagner les
agriculteurs qui n'utilisent pas Telepac. L’agriculteur n’a alors pas besoin de ressaisir les îlots.
Le dossier de déclaration des surfaces éligibles aux aides PAC comprend notamment une
déclaration graphique appelée « registre parcellaire graphique » (RPG). Cette déclaration fait
apparaître les contours des îlots exploités par l’agriculteur, et celui des parcelles culturales sur
une photo aérienne. Le SIG Mes p@rcelles est donc en phase avec les orientations de
l’administration.
12
http://agriculture.gouv.fr/spip/actualites.teleprocedures_a5910.html#1

Master 128
Résumé des principales difficultés évoquées lors des entretiens
En six ans Carnet de champ n’a pas su gagner l’adhésion de tous les conseillers. Les
principaux griefs adressés à l’encontre de cet outil par les conseillers ont été les suivants
o Difficultés pour regrouper les données
o Nécessité de contrôler les saisies pour éviter les résultats aberrants
o Désaccord sur le mode de calcul de certains modules
Les griefs à l’encontre de Mes p@rcelles
o Pas de calcul des marges
o Pris en main du module de cartographie complexe pour des débutants
Mais ces griefs pourraient cacher d’autres dysfonctionnements :
1) du côté des conseillers
o Maîtrise des outils informatiques insuffisante
o Connaissance insuffisante de l’analyse statistique
o Difficulté culturelle à accepter le passage d’un mode service à un mode vente de
prestation
o Refus de faire l’effort nécessaire à l’appropriation d’un nouveau système informatique
2) du côté des chefs de service
5.7 Les fonctionnalités de Carnet de champ et Mes p@rcelles
Carnet de champ Mes p@rcelles

Plan prévisionnel de fumure (azote)
Enregistrement cahier d'épandage
Enregistrement des autres pratiques
1. Phytosanitaire
2. Labour
3. Semis
4.
Calcul Marge brute
N° de lot de semence (info

demandée par les
coopératives pour la
traçabilité)
N° d'identification (info
demandée par les
coopératives)
Fertilisation P et K

Master 128
Recueil des données à partir
d'un PDA13
Utilisation des photos

satellites de Farmstar
Tableau 3 : Tableau comparatif Carnet de champ, Mes p@rcelles
13
Le Pocket PC a été retenu, car c'est le PDA déjà utilisé par l'application Synel (gestion de l'élevage)

Master 128
Tableau 4 : Les modules de Mes p@rcelles
Quelle stratégie mettre en place pour développer ces outils

Aujourd’hui en 2007, note un conseiller (C1), beaucoup d'agriculteurs font encore leur
carnet de champ à la main. Ils ont le carnet de plaine dans la poche et ils notent au fur et à
mesure et rien d’autre. Mais il y a tous les niveaux, il y a ceux qui n'ont que le carnet de
champ dans la poche. Il y a ceux qui ont la version informatique de Carnet de champ. La
plupart ont les deux, ils prennent des petites notes sur le carnet et puis ils essayent au moins
une fois par semaine d'aller se mettre sur l'ordinateur. Le conseiller estime que ces
agriculteurs, ne considèrent pas l’utilisation de l’informatique comme un progrès.

Master 128
La plupart de ceux que je vois ils ont du s'y mettre une année ou une autre, parce qu'ils sentaient bien qu'il
allait falloir s'y mettre à l'informatique, puisqu'ils s'y mettaient à la compta et sur d'autres sujet. Un progrès
peut être, mais ils associent ça énormément à la réglementation. Devoir écrire tout ce qu'ils ont fait. Et ça
pour eux, c'est pas un progrès. Ca se discute peut être. Mais de leur point de vue, ce n'est pas du tout un
progrès.
Pour ces agriculteurs, qui ne sont pas encore familiarisés avec l’informatique, des conseils
estiment que la prise en main d’un outil comme Mes p@rcelles sera beaucoup plus difficile
que celle d’une application comme Carnet de champ. Jusqu’à présent les réunions
d’information sur les outils informatiques proposaient une démonstration de chacun de ces
outils. Pourtant depuis l’arrivée du nouveau directeur de la chambre, suite au départ du
directeur en poste au moment de cette étude, la décision de ne plus promouvoir Carnet de
champ a été prise. L’application Carnet de champ ne sera plus être proposée aux agriculteurs.
Seul Mes p@rcelles et Farmstar une autre prestation proposée par la chambre seront présentés
lors de ses réunion.
5.8 FARMSTAR
FARMSTAR est un outil de pilotage mis au point par EADS-Astrium en
collaboration avec les instituts Arvalis et Cetiom ainsi que certaines coopératives. Cet outil
d'aide à la décision et de pilotage, permet à l’agriculteur de se conforter sur le dosage d’azote
réalisé ou de réajuster la dose. Ce service repose sur l'utilisation d'images de parcelles prises
par les satellites Spot. Ces images mesure la réflectance, c'est-à-dire l'énergie lumineuse
réfléchie par les plantes, selon différentes longueurs d'ondes. Elles distinguent les zones de
faible et de forte activité photosynthétique du couvert végétal. Une faible réflectance indique
que le couvert absorbe bien la lumière, il est vert foncé et donc bien pourvu en azote. Puis ces
zones sont traduites en indices foliaires en utilisant des modèles agronomiques pour définir
des notions plus concrètes, telles que la densité de peuplement ou la quantité de biomasse par
exemple. A l’heure actuelle, FARMSTAR est utilisé sur des cultures de blé et de colza.
Le responsable informatique estime qu’il est important pour la chambre de suivre
l’évolution des technologies et de se placer sur ce créneau. Le pilotage de l'azote avec
Farmstar se développe, il y a de plus en plus de guidage via les satellites. Pour les
agriculteurs, submergés de documents à renseigner, l'informatique apparaît comme une
solution pour leur faire gagner du temps, éviter les saisies multiples. Il doit pouvoir sortir des
documents conforment aux attentes des contrôleurs. Nous avons vu que les conseillers étaient
les principaux interlocuteurs des agriculteurs.
Selon une conseillère en formation, les conseillers ont beaucoup de missions très éclatées.
Une réorganisation du service conseil est en cours, cette réorganisation devrait aboutir à

Master 128
spécialiser les conseillers. La conseillère formation, et la nouvelle responsable du service
conseil (RC 2) considèrent que cette spécialisation permettrait peut être « de responsabiliser
les conseillers sur leurs missions ». En effet nous avons montré que chaque conseiller gère de
manière autonome le ou les groupes d’agriculteurs dont il assure l’animation. Pourtant, la
conseillère formation donne l’exemple d’un dispositif pour lequel il y a eut une articulation
parfaite entre le service formation et les conseillers. Ce dispositif concernait les dossiers PAC
Exemple d’un développement réussi

Des réunions animées par les conseillers avaient été mises en place. En fonction du profil
de l’agriculteur, le conseiller l’orientait soit sur des rencontres individuelles soit vers des
formations. Les secrétaires étaient informées du dispositif, quand elles avaient un appel elles
pouvaient aiguiller l’agriculteur vers la prestation adaptée.
Et ça, ça a super bien marché tout le monde voyait le sens. La formation s'intégrait parfaitement à tout ce qui
était prestations, c'est ça qu'il faudrait qu'on développe. Si les actions de formation ne sont pas intégrées
dans un ensemble cohérent on aura du mal. […]. Jacqueline a beaucoup travaillé et de toute façon
politiquement il y avait un fort enjeu, être là pour les agriculteurs. […] Les élus ont beaucoup porté, mais
après Jacqueline a fait beaucoup pour la structuration du dispositif. Il y a eu des rencontres de c'est que c'est
la première fois où j'ai animé un groupe de conseillers pour qu'on bâtisse un scénario à plusieurs.
La démarche qualité réalisée dans le cadre de la certification du service formation a
également été un moyen de fédérer des conseillers. Des formations de formateurs ont
concerné une trentaine de personnes en interne. Une dynamique s’est instaurée. Après cette
formation les conseillers ont parlé le même langage. Ils ont acquis des techniques
d’animation, compris le pourquoi d’un objectif de formation et d’un objectif pédagogique.
Mais pour la responsable du service conseil (RC 2) les conseillers sont encore très
individualistes et certains d’entre eux doivent encore acquérir les compétences nécessaires
pour utiliser ces nouveaux outils avec aisance.
Introduction d’une démarche marketing

En février 2007, sous l’impulsion de la responsable du service conseil (RC 1) une cellule
marketing est mise en place. Le rôle de cette cellule est d'accompagner les chefs de projet, de
les aider à structurer leurs projets pour ne rien oublier. Un questionnaire méthodologique a été
bâti. Ce questionnaire est déroulé avec le chef de projet : les enjeux pour l'agriculture, les
enjeux pour l'agriculteur, l'analyse des besoins… Si un des points n'a pas été creusé, le chef de
projet est invité à poursuivre sa réflexion plus en amont. Le chef de projet ne doit pas avoir
l’impression que la cellule marketing veuille lui prendre sa place, aussi le rôle de la cellule
marketing est-il bien défini au départ. La cellule peut également faire un diagnostic avec eux
sur l'environnement externe et interne, pour voir quels peuvent être les leviers pour faire

Master 128
bouger le projet plus vite, sur lesquels s'appuyer. Et puis un échéancier pour le travail est fixé.
Quelles actions mener, les objectifs sont déclinés en actions opérationnelles, quelle ressource
est associée à la tâche, quand, par quels moyens. La cellule marketing a ainsi mené une
enquête auprès d’un groupe d'agriculteurs. L’objectif était d’essayer de déterminer si en
fonction de catégories d’agriculteurs il était possible d’identifier les services à proposer.
mais ça va pas être marketing à outrance. On est toujours dans l'optique gestion de projet de toute façon.
Mais nos clients, on parle de clients maintenant (rire), il faut qu'on les connaisse. Là quand on monte un
projet on repère plus qu'avant dans les gens qu'on connaît, même si on les a touchés qu'une fois. Par le
PMPOA on a touché beaucoup de gens non adhérents, c'est une cible à privilégier. On cherche des moyens
(CF)
Un diagnostic simplifié sera proposé aux agriculteurs, un tour d’exploitation d’une demi-
heure, permettra aux conseillers d’identifier les points qui posent problème et ainsi proposer
une prestation. Pour la conseillère en formation il est nécessaire que les conseillers adhèrent à
cette démarche ainsi que les chefs de projet. Selon elle, ce nouveau service ne peut
fonctionner sans les chefs de projet et les responsables de service. Pourtant certains d’entres
eux ne rentrent pas dans la démarche. Nous avons vu que plusieurs facteurs ont été évoqués
lors des entretiens. Le travail par projet nécessite de mettre en place des actions transversales.
Pourtant des conseillers et des chefs de service, n’entre pas dans la démarche. Les réticences
selon les différents interlocuteurs peuvent s’expliquer par la peur de perdre le contrôle
d’activités à l’origine rattachées à leur service, pour les chefs de service, le refus de partager
la gestion des groupes d’agriculteurs pour les conseillers, la difficulté de s’approprier une
nouvelle méthodologie, la non prise en compte des répercussion de la diminution des
subvention, de la nécessité de développer des prestations de remplacement.
Améliorer la commercialisation des produits avec la spécialisation des

conseillers
Selon la nouvelle responsable du service conseils (RC 2), des conseillers ont été
réfractaires à la commercialisation de Mes p@rcelles car ils n’étaient pas suffisamment
impliqués dans la démarche. D’autres parce qu’ils s’étaient bien appropriés Carnet de champ
ne voulaient pas s’investir dans Mes p@rcelles et lui attribuaient tous les défauts. Ils ont donc
fait de la résistance passive.
Non on ne peut pas faire, on ne peut pas vendre, ceci, cela. Ah qu'est ce que ça va devenir, c'est pas complet,
il n'y a pas la marge brute. […] avant de se demander si l'agriculteur cela l'intéresse, ils se positionnent en
disant, voilà comment l'agriculteur va réagir donc de toute façon ça ne se passera pas bien.
La responsable précédente avait mis en place une procédure qui reposait sur des réunions
d'information puis des relances effectuées par les conseillers, à raison d’une dizaine
d'agriculteurs toutes les semaines. Après l’appel téléphonique, le conseiller devait contacter

Master 128
une assistante qui envoyait alors une plaquette puis au bout de dix jours rappelait
l’agriculteur. Quatorze conseillers culture et élevage étaient concernés par cette procédure.
Mais les conseillers estimaient qu’ils ne connaissaient pas assez l’outil, ils ne se sentaient pas
capables de le présenter.
La nouvelle responsable a alors choisi de nommer un responsable par région (voir Annexe
H). Aujourd’hui sept conseillers sont dédiés à la vente du SIG Mes p@rcelles. Cela les a
responsabilisé. Cette procédure a été mise en place à partir des entretiens individuels de
janvier, février. Et à partir de début juin un plan d’action très précis a été redécliné : des
réunions, des rencontres, les conseillers bloquent leur journée pour rencontrer des
agriculteurs. Le dispositif est plus structuré, avec des relances téléphoniques et des envois de
courriers systématiques.. Les secrétaires font une partie des relances et un stagiaire a fait le
reste. Les conseillers font des relances très ciblées, une dizaine de personnes, des agriculteurs
de leur groupement. Le travail des secrétaires est mieux valorisé, de manière à ce que les
tâches des conseillers ne soient pas des tâches administratives. Leurs tâches sont concentrées
sur l'opérationnel. L’objectif est de mettre en place une organisation basées sur la
spécialisation des conseillers.
Jusqu’à présent les conseillers avaient un ensemble de produits à vendre ou à proposer
aux agriculteurs. Ils n’étaient pas spécialisés sur un produit.
Ils avaient tout le loisir de dire que ça ne pouvait pas fonctionner et qu'ils ne pouvaient pas faire, parce
qu'ils avaient toujours un échappatoire parce que ce n'était pas assez construit. Avec la non
spécialisation, ah non je n'ai pas le temps parce que je fais ci, je fais ci, je fais ça etc.
Des projets qui doivent être portés par l’encadrement

De même sans l’implication des responsables de service tous ces dispositifs ne peuvent
atteindre leur but à savoir : changer les habitudes de travail des
parce qu'on parle de secrétaire […] mais on est tous pareil par rapport au changement. Mais les chefs de
service sont les pires de tous et un directeur aussi. Pourquoi ? Parce que lui il estime que comme il est
haut placé dans la hiérarchie il n'a pas de compte à rendre sur la façon dont il organise son temps et la
gestion de son informatique, est ce qu’il stocke ou pas, est ce qu’il sauvegarde. (RC 1).
Pour la responsable du service conseil, c’est au chef de service de piloter ce type de
dispositif. Mais différents types d’attitudes sont possible. Des chefs de service sont
vraiment précurseurs et volontaires. Ce sont des personnes qui ont bien compris
l’objectif du dispositif. D’autres chefs de service on comprit ce qui était à faire, mais ils
n’investissent pas de temps dans le dispositif, c’est donc en parti un échec.

Master 128
Lorsque la conseillère formation fait référence à la nécessité de travailler aujourd’hui de
manière transversale pour accompagner les agriculteurs dans leurs projets, elle souligne à son
tour
tous les chefs de service ne sont pas rentrés à fond dans la démarche. Pour l'instant ils sont trois. Le
nouveau directeur commence à bien s'imprégner des choses, mais il faut y aller tout doucement, il y a
encore beaucoup de travail (CF).
Pour la conseillère en formation, le frein « c'est le changement » mais c’est également que les
chefs de service doivent être capables d’accepter que certains projets sortent de leur service
soient partagés par les autres.
Que tout le monde soit bien au clair que si on met quelque chose à plat, si on met quelque chose de
transversale ce n'est pas pour dégarnir un service mais c'est pour mieux fonctionner en interne. Je crois
qu'il y a encore un changement de mentalité à faire là-dessus. Ne va être déposséder se dire, ça ça
m'échappe et je ne le verrais plus. Mais non ce n'est pas comme ça qu'on raisonne. Ce n'est pas simple non
plus j'imagine pour un chef de service au niveau des moyens humains, tout est à repenser au niveau des
missions transversales. Un conseiller pourra intervenir sur plusieurs services. Cela ne doit pas être simple
à planifier
D’autre part des chefs de service, « un peu perdu par ces nouvelles méthodologies » ont
du retard dans la mise en place de projets. C'est difficile peut être pour eux de structurer les
choses. Ils ont peut-être aussi « l'impression qu'on va prendre leur place (CF) ». Pour ces
chefs de service, il faut faire un accompagnement de proximité.
Des projets qui nécessitent un investissement de la direction

La responsable (RC 1) estime du service conseil que la direction doit s’investir pour que
le reste du personnel accepte ce type de dispositif.
Et puis il faut dire aussi pourquoi des chefs de service marcheraient et bien ils marchent parce qu'ils sont
comme n'importe quelle personne s'il y a un directeur qui une fois de temps en temps leur dit « alors est-
ce que ça suit ? » (RC 1)
6 Conclusion
Ce premier travail sur cette étude de cas pourrait être prolongé selon trois axes.
D’une part par l’analyse détaillée du deuxième entretien, cette analyse nous permettrait de
mettre en valeur le thème de la culture d’entreprise. Ce cas est alors à rapprocher de l’école
culturelle décrite par Mintzberg (2005). Nous pourrions utiliser un logiciel d’analyse de texte
comme NVivo. Ces deux entretiens pourraient être complétés par un entretien avec le
responsable informatique à l’origine de l’informatisation de la chambre d’agriculture, toujours
en poste aujourd’hui.

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D’autre part, par un questionnaire quantitatif auprès de tous les agents de la chambre en poste
à ce jour. Le questionnaire nous permettrait de comparer la population d’agents nouveaux
avec celle des agents qui ont participé au dispositif, d’évaluer la logique d’utilisation du
serveur, donc peut être l’impact de la formation sur l’organisation des données et d’identifier
des catégories d’agents à rencontrer pour des entretiens qualitatifs complémentaires aux deux
entretiens déjà réalisés
Enfin un travail plus spécifiquement accès sur les responsables de service. Les mouvements
internes sont importants dans cette organisation, la mise en place de règles et de procédure
permet aux nouveaux arrivants de s’approprier rapidement la logique de l’organisation du
service. Lorsque le classement des données respect les règles, les informations sont
rapidement identifiables. Mais comme toute transmission, on observerait certainement des
dérives. Cette troisième approche nous permettrait d’aborder avec responsable de service la
manière dont ils s’assurent du respect des procédures définis avec le dispositif et les
principaux thèmes identifiés dans les deux entretiens.

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ANNEXE A : Guide de l’interviewer
A partir de notes personnelles de l’auteur, de documents administratifs et d’enregistrements réalisés pendant des
sessions de formation. Nous avons reconstitué en partie l’historique de la formation réalisée. Ceci est donc une
vision du dispositif, vision parcellaire d’un intervenant extérieur. Le thème en arrière plan du dispositif
« valorisation du réseau » était le changement, la première revue de littérature qui nous a permis de construire ce
guide est donc accès sur ce thème.
1) Une action de formation en direction de tous les services de la Chambre d’Agriculture a été
élaborée en 2000. En 2001 a débuté la première formation, aujourd’hui en 2006, cette action
se termine avec les derniers services. Qui est à l’origine de cette action et quelles en ont été
les raisons ?
2) Parallèlement à cette action, d’autres actions en direction de tous les salariés ont-elles
étaient menées ?
3) L’action s’est déroulée de 2001 à aujourd’hui. Les participants des dernières actions ont-ils
abordé la formation dans le même état d’esprit, avec les mêmes représentations que ceux des
premiers groupes ?
4) Les chefs de service participaient à la formation, pouvez-vous décrire l’accueil que ces
derniers ont fait à ce dispositif ? Comment ont-ils interprété cette formation ?
5) Quels sont les avantages ou les désavantages d’un tel dispositif, à savoir faire travailler
ensemble toutes les personnes d’un même service, par rapport à la mise en place d’un groupe
de travail composé de quelques personnes de chaque service, ce groupe ayant pour objectif de
définir un guide de bonnes pratiques applicable en ensuite à tous les services de l’entreprise ?
6) L’utilisation du réseaux, de l’Internet a t’elle déjà modifié ou va t’elles modifier le travail

des différents services ? Si oui pouvez-vous décrire ces modifications ?
7) Quels sont les autres facteurs susceptibles d’être à l’origine de telles modifications ?
8) Lors de nos premières rencontres vous m’avez expliqué que les secrétaires travaillaient
autrefois dans le cadre d’un pool sous la direction d’une personne qui définissait pour chacune
d’elles le travail à réaliser. A partir de quand cette organisation a t’elle changé ? Pour quelle
raison ?
9) Qui est à l’origine de la mise en place de l’utilisation des codes LGA ? Quel en est
l’objectif ?
10) Des auteurs définissent la culture d’entreprise comme son mode de pensée et d’action
habituel, plus ou moins partagé et qui doit être appris et accepté. Que pouvez-vous dire de la
culture d’entreprise de la Chambre d’Agriculture ?
11) Lors d’une réunion, monsieur D. en faisant référence à certaines pratiques des utilisateurs
a évoqué l’idée de mettre en place une analyse des pratiques des utilisateurs. Que pensez-vous
de l’intérêt d’une telle action ?
12) Voyez-vous d’autres questions à aborder concernant l’utilisation des outils informatiques
à la Chambre d’Agriculture ?

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Annexe B : Guide entretien conseiller
1) Je souhaite m'entretenir avec vous de l'utilisation par les agriculteurs de l'utilisation des
nouvelles technologies plus précisément de l'utilisation des logiciels de cartographie. Ce qui
m'intéresse c'est votre perception à vous de l'évolution de ces technologies dans le milieu
agricole.
2) Carnet de champ, quelle est l'utilité de cette application pour les agriculteurs ? Comment
vous êtes vous formé à cette application ? Pensez vous que la prise en main de cette
application est facile pour les agriculteurs
3) Mes Parcelles, Quelle est l'utilité de cette application pour les agriculteurs ? Comment vous
êtes vous formé à cette application ? Pensez vous que la prise en main de cette application est
facile pour les agriculteurs
4) Farmstar, Quelle est l'utilité de cette application pour les agriculteurs ? Comment vous êtes
vous formé à cette application ? Pensez vous que la prise en main de cette application est
facile pour les agriculteurs
5) Que pensez-vous de cette affirmation ?
Outre l'aspect ludique de ces cartes, elles peuvent devenir de véritables outils de gestion
Réussir – l'Eure Agricole 05/02/04
6) Selon vous l'apprentissage de ces outils de cartographies est-il facile à prendre en main
pour les agriculteurs
7) Selon vous les agriculteurs ont-ils l'impression que ces outils vont leur être utile pour gérer
leur exploitation.
8) Existe-t-il des conditions de tailles d'exploitation pour utiliser ces outils ?
9) En terme de coût quel est l'investissement nécessaire pour un agriculteur ?
10) Depuis combien de temps êtes vous à la chambre d'agriculture
11) Quel est votre profil ?
12) Vous avez répondu par écrit à un questionnaire sur votre métier de conseiller. Je vous
propose de reprendre ces questions.

Master 128
a) Pour vous, en quoi consiste le métier de conseiller agricole?
b) Comment voyez-vous l'évolution du métier de conseiller dans les 2 années qui

viennent?
c) Comment aimeriez-vous que le métier évolue dans les deux années qui viennent?
13) Je vais vous citer des organismes que j'ai rencontré durant mes recherches soit
concrètement, soit à travers mes lecteurs. Pour chacun de ces acteurs pouvez-vous me dire
quel est le type de relation qui existe entre ces organismes et la chambre d'agriculture ? Une
coopérative, Les centres de gestion CER
14) Pour vous en quoi consiste l’agriculture de précision ?
15) L’agriculture de précision et les SIG sont-ils une évolution nécessaire de l'agriculture ?
16) Que pensez-vous de cette affirmation : Pour interpréter toutes ces informations,
l'agriculteur peut faire difficilement lui-même tout le travail. On peut donc imaginer qu'à
terme l'agriculteur alimentera des bases de données et visualisera des cartes (semis, épandage,
rendements…); tandis que le conseiller aura pour mission d'interpréter les cartes et de fournir
des conseils d'applications qui pourront guider l'agriculteur à moduler ses intrants dans sa
parcelle. Le conseil technique pourrait donc fortement évoluer dans les prochaines années.
Age de l'interviewé :
Famille d’agriculteurs ?

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Annexe C : Guide d’entretien agriculteurs
1) Je souhaite m'entretenir avec vous de l'utilisation par les agriculteurs de l'utilisation des
nouvelles technologies plus précisément de l'utilisation des logiciels de cartographie. Ce qui
m'intéresse c'est votre perception à vous de l'évolution de ces technologies dans le milieu
agricole.
pour les agriculteurs : carnet de champ, Mes p@rcelles, Farmstar
3) Considérez-vous que ces outils sont utiles pour la gestion de votre exploitation
4) Selon vous les agriculteurs que vous connaissez ont-ils l'impression que ces outils vont leur
être utile pour gérer leur exploitation.
5) Selon vous à partir de quelle surface d'exploitation il est utile d'utiliser ces outils ?
7) Depuis combien de temps êtes vous installé ?
9) Que pensez-vous de cette affirmation ? : Outre l'aspect ludique de ces cartes, elles peuvent
devenir de véritables outils de gestion (Réussir – l'Eure Agricole 05/02/04)
10) Sur les 5 dernières années avez-vous suivi des formations ? Si oui sur quel thème ?
Durée ? Avec quel organisme ? Avez-vous été satisfait ?
11) Mettez vous en commun les résultats de votre exploitation avec d'autres agriculteurs ?
12) L’utilisation du réseaux, de l’Internet a t’elle modifié votre travail ? Si oui pouvez-vous
décrire ces modifications ?
13) Quels sont les autres facteurs susceptibles d’être à l’origine de la modification de votre
activité d'agriculteur ?
14) Je vais vous citer des organismes que j'ai rencontré durant mes recherches soit
concrètement, soit à travers mes lecteurs. Pour chacun de ces acteurs pouvez-vous me dire

Master 128
selon vous quel est le type de relation qui existe entre ces organismes et la chambre
d'agriculture ? centre de gestion, coopérative, contrôle laitier, union syndicale, chambre
d'agriculture
15) Parmi les organismes cités précédemment, quelles sont celles qui sont amenés à proposer
du conseil aux agriculteurs. Pouvez-vous m'indiquer si vous faites appel à chacun de ces
services : centre de gestion, coopérative, contrôle laitier, union syndicale, chambre
d'agriculture
16) Pour quel type d’activité faites vous appel à chacun des organismes cités ?
17) Quelle différence faites vous entre ces différents organismes ?
18) Pour vous quelle sont les compétences spécifiques à chacun de ces organismes ?
19) Pour vous, en quoi consiste le métier de conseiller agricole d'un chambre d'agriculture?
20) Comment voyez-vous l'évolution du métier de conseiller dans les 2 années qui viennent?
21) Comment aimeriez-vous que le métier évolue dans les deux années qui viennent?
22) Qu’évoque pour vous les termes suivants : Agriculture de précision
23) Pensez-vous que l'agriculture de précision est une évolution nécessaire de l'agriculture ?
24) Voyez-vous d’autres questions à aborder concernant l’utilisation des outils informatiques
Formation
Famille d’agriculteur

Master 128
Annexe D : Guide entretien responsable société
informatique
1) Je souhaite m'entretenir avec vous de l'utilisation des technologies de l'information et de la

communication par les agriculteurs plus précisément de l'utilisation des logiciels de
cartographie. Ce qui m'intéresse c'est votre perception à vous de l'évolution de ces
technologies dans le milieu agricole.
2) Avant ces logiciels de cartographie quels outils étaient proposés aux agriculteurs ?
3) Que pensez-vous de cette affirmation ? Outre l'aspect ludique de ces cartes, elles peuvent
devenir de véritables outils de gestion (Réussir – l'Eure Agricole 05/02/04)
pour les agriculteurs
5) Selon vous les agriculteurs ont-ils l'impression que ces outils vont leur être utile pour gérer
leur exploitation.
6) Existe-t-il des conditions de tailles d'exploitation pour utiliser ces outils ?
8) Combien êtes vous dans votre entreprise ?
9) Quel est le profil des personnes qui installent cette application ?
11) Avez –vous recruté des profils spécifiques pour travailler sur ces produits ?
12) Qu’évoque pour vous le terme agriculture de précision
13) Est-ce une évolution nécessaire ?
14) Types de prestations demandées par les agriculteurs

Master 128
15) Marché potentiel  face à un marché potentiel, les fabricants d'équipements comme les
constructeurs de matériels agricoles développent des solutions en y intégrant la possibilité
d'avoir un géoréférencement par GPS.
16) Que pensez-vous de l’affirmation suivante ? : Pour interpréter toutes ces informations,
l'agriculteur peut faire difficilement lui-même tout le travail. On peut donc imaginer qu'à
terme l'agriculteur alimentera des bases de données et visualisera des cartes (semis, épandage,
rendements…); tandis que le conseiller aura pour mission d'interpréter les cartes et de fournir
des conseils d'applications qui pourront guider l'agriculteur à moduler ses intrants dans sa
parcelle.
Le conseil technique pourrait donc fortement évoluer dans les prochaines années.
Formation
Famille d’agriculteurs ?

Master 128
Annexe E : Caractéristiques des répondants à l’enquête
Date entrée Genre Pays Qualification Secteur âge

d'activité
Enq 1 2006 F Pays de Caux Ingénieur Culture 25
Enq 2 2002 F Centre Vallée de Technicien Elevage 25
Seine
Enq 3 2003 F Pays de Bray Technicien Culture 30
Enq 4 2000 H Pays de Caux Non renseigné Culture 35
Enq 5 Non renseigné H Pays de Bray Technicien Elevage 40
Enq 6 Non renseigné H Centre Vallée de Ingénieur Culture 45
Seine
Enq 7 H Pays de Bray Ingénieur Culture 60
Enq 8 2003 H Pays de Caux Technicien Culture 30
Enq 9 2000 H Pays de Caux Technicien Culture 30
Enq 10 2002 H Pays de Bray Technicien Elevage 30
Enq 11 2000 F Pays de Bray Technicien Culture 35
Enq 12 2003 H Pays de Caux Technicien Elevage 25
Enq 13 1991 F Pays de Caux Ingénieur Elevage 30
Enq 14 2000 F Centre Vallée de Ingénieur Elevage 35
Seine
Enq 15 1996 F Non applicable Ingénieur formation 50
Enq 16 1970 H Centre Vallée de Non renseigné Culture 55
Seine
Enq 17 2005 H Centre Vallée de Ingénieur Culture 30
Seine
Enq 18 Non renseigné H Pays de Bray Technicien Elevage 40
Nom Fonction
Henri Sinthilles Directeur de la chambre d’agriculture depuis fin 1989
Jacqueline Godefroy Responsable du service conseil et formation jusqu’en
Sophie Londez Responsable du service conseil et formation à partir du
Philippe Chéron Entré CA 1979. Conseillé en formation jusqu'à 1985 date à laquelle
il intègre le service informatique.

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ANNEXE F : Les organisations cités lors des entretiens
Les centres de gestion
Ce sont des associations administrées par des agriculteurs, qui ont pris leur indépendance par
rapport aux organisations professionnelles agricoles (chambres d’agriculture, syndicalisme,
FNSEA).
Leurs prestations de base consistent en la tenue de la comptabilité des exploitations. A partir
de cette « porte d’entrée » dans les exploitations, ils sont en mesure d’offrir du conseil
proprement dit sur la gestion de l’entreprise, la fiscalité, la gestion du patrimoine, les
questions juridiques, le management et la gestion des ressources humaines. (Vedel, 2006)
Les coopératives
Le statut des entreprises coopératives agricoles repose sur 4 grands principes :
Libre adhésion, Acapitalisme, Gestion démocratique et Exclusivisme. II est assorti d'une
double définition de la société coopérative agricole, à la fois économique et juridique, et a
pour principales caractéristiques d'être unitaire et autonome. II est accompagné d'options à
buts économique et financier destinées à aménager les contraintes juridiques et faciliter la vie
économique des coopératives.
En amont et en aval des exploitations agricoles
En amont, on trouve les coopératives d'approvisionnement, les CUMA (coopératives
d'utilisation de matériel agricole en commun) et les CEIA (coopératives d'élevage et
d'insémination artificielle). En aval, les coopératives de stockage, de transformation et de
commercialisation.
Sources : http://www.cooperation-
agricole.asso.fr/sites/CFCA/entreprisescoop/histoire_et_projet_cooperatif/histoire_et_projet_c
ooperatif.aspx
Le contrôle laitier
Le contrôle laitier est une entreprise autonome, sous statut associatif, syndical, coopératif ou
service de Chambre d’Agriculture, les 81 organisations françaises sont directement gérées par
des éleveurs élus par l’ensemble des adhérents. Ces organismes sont structurés au niveau
national par une Fédération, France Contrôle Laitier , et au niveau des régions, par des
Fédérations regroupant plusieurs Organismes de Contrôle Laitier d’une même zone
géographique.
Ses missions :
o représenter, défendre, promouvoir le Contrôle Laitier

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o constituer un lieu d’échanges entre ses adhérents
o être garant de la qualité des données officielles
o offrir des services
o innover, anticiper, analyser
Source : http://www.france-controle-laitier.fr/
Les associations départementales d’aménagement des structures

d’exploitation agricole (ADASEA)
Elles assurent à l’échelon départemental une mission de service public auprès des
agriculteurs. Leur intervention concerne :
o l’installation des jeunes agriculteurs et la transmission des exploitations.
o la modernisation et l’adaptation des exploitations
o les questions d’environnement et de politiques territoriales
Elles assurent, pour le compte de CNASEA et des DDAF, moyennant rémunération, les
fonctions d’information individuels et collectives des agriculteurs, de pré-instruction des
dossiers de demande d’aides publiques et, pour certaines mesures, le suivi administratif des
justificatifs permettant la mise en paiement. Elle est en quelque sorte le bras opérationnel de
l’administration.

Master 128
ANNEXE G : Nombre d'exploitations agricoles
France milliers
1955 1970 1988 r 2000 2005
Ensemble des exploitations 2 280 1 588 1 017 664 545
1
dont : de moins de 20 hectares 791 1 098 557 325 237
de plus de 50 hectares 95 120 172 200 200
r : données révisées
Source : ministère de l'Agriculture et de la Pêche, Scees. août 2006

Master 128
Annexe H : La notion de Pays dans le contexte Chambre d’Agriculture
Comment s'organise un Pays ?

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LES PAYS EN SEINE-MARITIME
Cliquez sur la carte pour des informations relatives aux Pays.

Master 128
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Master 128
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(2004), Rapport du groupe de travail « Nouvelles attentes de la société », rapporteur Bernard
Bachelier, Paris, décembre 2004, http://agriculture.gouv.fr/IMG/pdf/nouvelles_attentes.pdf

Master 128
EdiPlan
Pour réaliser et gérer tous vos plans :
La Puissance d'un Système d'Information Géographique à la carte
Fiche Produit
Un outil stratégique pour votre entreprise
EdiPlan est un logiciel dédié aux structures agricoles (coopératives, chambres d'agriculture, bureaux
d'études, ...). Il a été spécialement conçu pour réaliser les plans d'épandages suivant une analyse
géographique des contraintes agronomiques et environnementales de l'épandage des boues et
effluents.
Mis au point avec MapInfo (leader mondial du SIG Système d'informations géographiques sur PC),
EdiPlan vous surprendra par sa facilité d'utilisation et ses nombreuses fonctions productives, aussi
bien dans sa partie cartographique que pour la gestion des exclusions et le suivi des dossiers.
Principe d'Utilisation
Assemblage automatique, géoréférencement des cartes cadastrales et gestion d'une cartothèque qui
pérennise votre investissement et vous permettra de répondre aux besoins de demain.
 Repérage des parcelles du plan d'épandage.

 Mise en place des contraintes agro-environnementales (cours d'eau, tiers, occupation de sol,
aptitudes, etc...).
 Réalisation automatique des calculs nécessaires à l'édification du plan d'épandage.
 Éditions du plan d'épandage à l'échelle souhaitée et des tableaux de données

correspondantes.
Fiche Technique
Travail avec tout type de plans (cadastre, IGN, GPS,...).
 Zoom, déplacements, gestion de tout type d'objets : points, polygones, polylignes, texte, etc...
 Superposition d'informations grâce une gestion sous forme de calques.
 Mise à l'échelle.
 Nombreuses fonctions de calcul géographique ( surface, périmètre, intersection, inclusion,...).
 Utilisation et ouverture sur tous les formats du marché (DXF, DBF, etc...).
 Possibilité d'ouverture sur d'autres applications (Excel, Word,...).
 Création de carte thématiques.
Dernière mise à jour : 25/01/2005
Source : http://www.arcadeconseil.fr/Fiches_Produits/EdiPlan.htm

Master 128
Difficulté
Je réalise que je savais (à peu prés)
Faire une revue de littérature (Favier, Romelaer)
Réfléchir et choisir un positionnement épistémologique (Wacheux, Monod, Chanlat
Me donner le droit de m'appuyer sur des domaines que je connais (O'Connor)
Choisir une méthode (Darpy, Straub, Wacheux, Monod, Kalika,
Construire un guide d'entretien (Romelaer)
Mais je n'ai pas à l'aise sur l'articulation des idées extraites des entretiens pour les mettre en
relation avec ma problématique. J'ai donc repoussé cette étape, en cherchant à améliorer
d'autres parties du mémoire. J'ai fait ce que je dis aux étudiants de ne pas faire dans le cadre
d'une présentation, j'ai privilégié la forme avant de terminer le fond.
Des points qui peuvent sembler mineurs mais qui m'ont bloqué
Faut-il écrire à la première personne du singulier ou du pluriel
J'ai eu du mal à m'arrêter de lire… (pourtant Wacheux avait signalé cet écueil).
Je ne savais pas jusqu'à quel niveau de précision il fallait aller pour la revue de littérature.
J'avais l'impression que je restais en haut de l'entonnoir (cf. Wacheux) et que je n'arrivais pas
à délimiter ma question de recherche
Un sentiment paradoxal
Le chercheur écrit pour la communauté de chercheur (Kalika), notre travail doit être utile aux
manager. Je me rends compte que je me mets en porte à faux, j'écris pour le master, mais j'ai
envie que ce que j'écris soit utile aux personnes que j'ai rencontrées.
Je mets en forme un document en respectant ce que j'ai appris dans tous les cours, mais qui ne
correspondent pas à ce qu'a écrit JF Chanlat.

Master 128

Mémoire Agriculture CHGMT

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Mémoire majeur

Développement et commercialisation d’un système d'information

Professeur Jean François Chanlat

Marie Paule Bonicoli

Marie Paule Bonicoli 2

Marie Paule Bonicoli 3

Marie Paule Bonicoli 4

Marie Paule Bonicoli 5

Marie Paule Bonicoli 6

Marie Paule Bonicoli 7

2 Méthodologie : Etude de cas interprétative

Marie Paule Bonicoli 8

Principe Présentation du principe Exemple d’application à cette étude de

Marie Paule Bonicoli 9

Marie Paule Bonicoli 10

Marie Paule Bonicoli 11

Marie Paule Bonicoli 12

Marie Paule Bonicoli 13

La théorie des ressources,

La théorie des ressources et des compétences

Marie Paule Bonicoli 14

Marie Paule Bonicoli 15

Marie Paule Bonicoli 16

Tableau 2 : organisation des concepts

Construction et analyse des entretiens

Marie Paule Bonicoli 17

4 Présentation du terrain de recherche

Marie Paule Bonicoli 18

L’environnement des chambres d’agriculture

Marie Paule Bonicoli 19

Présentation des missions des conseillers agricoles

Marie Paule Bonicoli 20

Le rôle des agents des chambres d’agriculture,

Marie Paule Bonicoli 21

4.1 Passage d’un service subventionné à un service payant

Marie Paule Bonicoli 22

Selon la responsable du service conseil (RC1), si la participation financière des

4.2 Rendre compte de son activité : la gestion des temps de travaux

Marie Paule Bonicoli 23

Arriver à l’équilibre budgétaire

4.3 Perception de leur métier par les conseillers (enquête interne)

Marie Paule Bonicoli 24

Marie Paule Bonicoli 25

4.4 La question des TIC

Marie Paule Bonicoli 26

Chronologie de l’introduction de l’informatique dans l’organisation

4.5 Introduction des micro-ordinateurs 1983 - 84

Marie Paule Bonicoli 27

4.6 Mise en place d’un réseau 1992 : les changements d’organisation

Marie Paule Bonicoli 28

Appropriation de l'informatique par les agents

Marie Paule Bonicoli 29

Gestion de « la matière grise »

Marie Paule Bonicoli 30

Changements réglementaires, l’exemple de l’évolution de l’offre du

4.7 Une recherche de nouvelles synergies en internes

Marie Paule Bonicoli 31

4.8 Technique et technologie un axe de développement

Marie Paule Bonicoli 32

5 Des outils d’aide à la décision ou de gestion

Développement et commercialisation de Carnet de champ et de Mes

Marie Paule Bonicoli 33

Marie Paule Bonicoli 34