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Ecole Nationale du Année universitaire 20102011

Commerce et de Gestion
Kenitra

Semestre 8
Matière

Entreprenariat

Professeur : M. ACHIBANE

N. B : Les supports élaborés par le professeur ne représentent en aucun cas le cours complet,
l’étudiant doit prendre des notes et faire de la recherche pour compléter son cours.

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Le concept d’entreprenariat est considéré par les théoriciens comme un facteur décisif de
création de richesses.

Dans ce sens, les théoriciens de l’école comportementale (ou behavioriste) ont défini
" l’entrepreneur comme étant avant tout un réalisateur de projets, quelqu’un qui dans la
société perçoit une opportunité et imagine une façon de répondre à ce besoin avant que
d’autres ne le fassent ; c’est une personne qui, face à une situation problématique, développe
un projet, une vision qui transforme le problème en occasion d’affaires". Cette définition
focalise l’intérêt sur les activités de découverte et de création de l’entrepreneur, avec un
accent sur les opportunités et les occasions d’affaires qui sont les concepts clés des définitions
qui seront proposées par la suite. Toutefois, on reproche à ce courant de ne pas établir de
relation complémentaire entre l’individu entrepreneur et le résultat de activité.

 La définition de l’entreprenariat à partir du concept d’opportunité

La poursuite incessante des opportunités a été considérée dans la littérature américaine


comme un trait typique de la démarche entrepreneuriale, qui était opposée à celle des
gestionnaires ou des administrateurs, consistant plutôt à faire le meilleur usage des ressources
à leur disposition.

On aboutit au début du siècle, à une définition de l’entreprenariat comme un processus de


transformation d’opportunités en démarrage d’affaires :
"l’entreprenariat, en tant que champ disciplinaire, consiste à chercher à comprendre comment,
par qui, et avec quelles conséquences les opportunités de créer des biens et/ou des services qui
n’existent pas encore, sont découvertes, concrétisées et exploitées. Ce qui représente ici
l’essentiel du phénomène entreprenarial, c’est la rencontre, qui ne va pas de soi, entre les
opportunités d’affaires et ceux qui les identifient et les saisissent. D’une part, les opportunités
d’affaires dont les origines, multiples, restent mal connues, n’arrivent pas clés en mains sur le
marché de la création d’entreprise et, d’autre part, les individus ne possèdent pas de manière
égale les informations leur permettant d’en saisir ; même s’ils détenaient, ils n’en profiteront
pas de la même manière. Cette inégalité entre les individus au niveau de la détention et de
l’utilisation de l’information trouve plus tard son prolongement dans l’asymétrie
d’information qui caractérise les relations entre l’entrepreneur déclaré (celui qui a découvert
et commencé à exploiter une opportunité) et les parties prenantes, notamment les

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investisseurs, auxquels il va faire appel pour rendre viable son projet. Théoriquement, le
créateur d’entreprise détient en effet par définition davantage d’information sur les chances de
succès de son projet.

Toutefois, se baser sur le concept d’opportunité pour définir l’entreprenariat peut induire en
erreur, puisque ce concept d’opportunité n’a rien de spécifique à l’entreprenariat, et intéresse
tout autant les entreprises existantes, lorsqu’elles utilisent la démarche classique de diagnostic
stratégique en termes de menaces et d’opportunités. On raisonne enfin comme si les
opportunités existaient de manière préétablie dans la nature, prêtes à être découvertes, puis
exploitées : le propre de l’entrepreneur n’est-il pas au contraire de les provoquer, grâce à sa
vision, et au moyen d’une véritable mise en scène.

 L’entreprenariat définit comme un phénomène organisationnel

Les tenants de l’approche comportementale, mettant en avant les actes de l’entrepreneur


plutôt que sa personne, avaient insisté sur cet aspect. Il considère "l’entrepreneur comme un
individu qui, après avoir détecté une occasion d’affaires, crée une organisation pour
l’exploiter".

Le rôle essentiel du créateur d’entreprise, pendant cette période délicate, est d’offrir, par ses
agissements et ses discours, des explications plausibles à une réalité par nature ambiguë, et,
grâce à une série d’allers et de retours avec les parties prenantes, de rendre claire et crédible
une structure qui ne l’était pas au départ.

Ainsi, "l’entreprenariat est vu comme un phénomène complexe et comme un type particulier


d’organisation impulsé par un entrepreneur qui agit pour tenter de concrétiser, au sein de la
structure dans laquelle il baigne, la vision qu’il se fait de cette organisation. Il s’efforce de la
rendre conforme à la représentation qu’il s’en fait".
Cette définition peut être reformulée sous la forme de l’équation ci-après :

PhE = f [(C X S X P) (E X O)]


Si l’on souhaite appréhender le phénomène entreprenarial (PhE) dans sa globalité, on est
invité à le concevoir comme la somme, mais aussi les interactions réciproques, de trois
dimensions ou niveaux (C, S, P) :

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- cognitif (qui renvoie à l’entrepreneur et à ses processus mentaux : vision, réflexivité,
apprentissage) ;
- structural (qui évoque les différents milieux où l’entrepreneur et l’organisation qu’il
impulse prendront place) ;
- praxéologique, qui fait le lien entre les deux précédents, puisqu’il décrit les actions de
l’entrepreneur pour se positionner par rapport aux autres parties prenantes et
configurer son organisation de manière cohérente avec les choix précédents.

Mais ces dimensions ne sont constitutive du phénomène que si elles sont mises en relation
avec le couple symbiotique que forment l’entrepreneur € et l’organisation impulsée (O), au
sein duquel l’idée de mouvement, d’impulsion, associée à un personne ou une équipe fournit
la clé d’entrée permettant la délimitation par rapport à des situations proche mais différentes
sur un plan conceptuel.

 La création d’entreprise est-elle un phénomène entreprenarial ?

L’entreprenariat et son acteur privilégié, l’entrepreneur, peuvent être observés dans des
contextes qui ne sont pas forcément celui de la création d’une nouvelle organisation par un
individu isolé ou une équipe. Le phénomène est en effet hétérogène et complexe, et ses
manifestations multiples.

Les statistiques de la création d’entreprise dans le monde illustre l’existence de trois


catégories, les créations ex-nihilo, les réactivations et les reprises.
- la création d’entreprise pure ou ex-nihilo correspond à la création d’une unité
économique jusqu’alors inexistante et par ailleurs autonome juridiquement.
- La réactivation correspond à une création nouvelle ou à une reprise, en nom propre,
dont le nouveau chef d’entreprise a déjà été dans le passé créateur ou repreneur d’une
entreprise individuelle.

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- La reprise d’entreprise correspond à la poursuite d’une entreprise juridiquement
autonome par un autre chef d’entreprise, qui en devient le propriétaire et l’exploitant,
que ce soit par rachat, donation, héritage, reprise au conjoint ou location-gérance.

La transformation d’entreprise individuelle en société, sans qu’il y ait eu changement de


propriétaire est comptabilisée en reprise.
Les trois catégories, que l’on considérera comme création au sens large doit être retenu pour
une appréhension globale du phénomène, notamment au niveau de l’emploi généré ou
sauvegardé qu’il aura permis. Sans l’intervention d’un créateur (au sens strict), d’un
réactiveur, d’un repreneur, aucune des unités économiques concernées n’aurait vu le jour ou
ne serait maintenue en vie.

- La décision de créer une entreprise n’est jamais instantanée, mais le plus


souvent précédée de phases d’intensité croissante qu’il est possible de
modéliser

Le passage à l’acte final, à savoir la création d’une entreprise, est précédé d’une série
d’étapes que le candidat à la création franchit le plus souvent progressivement avant
d’aboutir réellement.
On a ainsi plusieurs étapes successives :
 étape 0 (avant de créer non perçue comme une possibilité par l’individu) ;
 étape 1 (action de créer est percue) ;
 étape 2 (elle est envisagée) ;
 étape 3 (elle est activement recherchée) ;
 étape 4 (l’action est lancée, avec une certaine dose d’irréversibilité : l’entreprise a
effectivement démarré, mais elle est encore fragile) ;
 étape 5 (l’action est réalisée : l’entreprise, bien que toujours petite, a atteint un
minimum d’équilibre et de stabilité).

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Lors de ce processus, deux moments importants retiennent l’attention, le passage de la phase
2 à 3, qualifié comme étant le déclenchement, et celui entre la phase 3 et 4, traduisant
l’engagement dans le processus.

Pour comprendre la dynamique de ces deux passages, on utilise un outil à caractère


stratégique, en l’occurrence la Configuration Stratégique Instantanée Perçue (CSIP) par le
créateur. Cet outil permet de repérer, dans une perspective d’accompagnement, l’ensemble
des représentations que se fait, à un instant donné du processus, le futur créateur de la
situation dans laquelle il se trouve : ses aspirations, la perception qu’il a des ressources et
compétences dont il dispose aujourd’hui et probablement dans l’avenir, la perception qu’il a
des opportunités et des possibilités offertes par l’environnement. Les conditions pour que le
déclenchement puisse se produire sont les suivantes :
- existence d’un minimum de cohérence entre le projet que le créateur a en tête et le
contenu de sa CSIP ;
- un état minimum de tension chez le créateur (trop de satisfaction sur sa situation
actuelle l’empêcherait d’aller pus loin) ;
- une certaine liberté de manœuvre qui lui permette d’accomplir les activités
consommatrices de temps associées à ce franchissement.
Quant à l’engagement, il ne sera effectif que si le porteur de projet ne renonce pas au dernier
moment, soit par découragement, soit parce qu’une alternative d’emploi moins risqués lui est
proposée, soit par ce qu’il n’a pas trouvé une assistance qui lui aurait permis de surmonter la
crainte du changement inhérente à la prise de décision finale.

Tout au long du processus, des interrelations sont identifiées entre les issus possibles et divers
facteurs de contingence qui sont susceptibles de favoriser ou de pénaliser le cheminement.

- Essai de compréhension de l’intention entreprenariale et de ses


déterminants :

Théoriquement, l’intention, quel que soit le domaine de la gestion concerné (marketing pour
l’étude des intentions d’achat par exemple), occupe une place centrale dans les approches du
comportement planifié : située en aval dans la hiérarchie des effets qui mène à la prise de
décision effective, elle se situe après les prédispositions à l’acte (les attitudes) et juste avant
l’action proprement dite. Certes, l’intention n’est pas suivie automatiquement d’action, mais

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elle semble en être une condition le plus souvent nécessaire, surtout dans le cas de la création
d’entreprise, comportement réfléchi par excellence, par opposition aux comportements
spontanés que l’on peut trouver dans d’autres domaines de décision.

Généralement, on note deux facteurs explicatifs de l’intention de créer une entreprise, en


l’occurrence la situation d’emploi dans laquelle se trouve la personne au moment de
l’enquête, et l’intensité d’une disposition psychologique. Ce dernier facteur concerne la
conviction ou le sentiment plus ou moins fort cher l’individu que la création d’entreprise est
une activité à sa portée, qu’il serait heureux de la pratiquer, qu’elle résoudrait ses problèmes
personnels et financiers. Les théoriciens ont tendance à considérer la conviction comme la
variable qui exerce de loin l’influence la plus nette sur le niveau de l’intention entreprenariale.

Une autre conception théorique privilégie d’autres facteurs explicatifs, à savoir les facteurs de
faisabilité (aptitude ou non de mener à bien un projet de création d’entreprise) et les facteurs
de désirabilité (l’attrait que représente pour l’individu la création de l’entreprise associé à la
perception de normes sociales). Pour cette conception, les facteurs de désirabilité l’emporte de
loin sur les facteurs de faisabilité dans l’intention entreprenariale.

Ce pouvoir explicatif de l’attraction et de la conviction revoie à l’importance explicative des


prédispositions psychologiques dans ce domaine, ainsi que la prudence avec laquelle il faut
envisager l’efficacité des mesures incitatives à la création d’entreprise.

- le processus de création d’entreprise est considéré comme un itinéraire


d’entrepreneurs : la décision de créer une entreprise est replacée dans le cadre de la
carrière professionnelle et/ou du cycle de vie des intéressés

Il s’agit de repérer comment, pourquoi et à quel moment certaines catégories d’individus


considèrent la création d’entreprise comme une alternative à leur emploi salarié.
La notion de fenêtre stratégique peut donner lieu à un raisonnement normatif où l’on met
l’accent sur la nécessité de se préparer, tout au long de sa carrière professionnelle, à
l’ouverture de cette fenêtre de manière à l’exploiter par le biais d’une création d’entreprise ou
d’une prise d’initiative apparentée (reprise, exploitation d’une franchise, intraprenariat).
Toutefois, cette logique reste subordonner à l’existence des atouts et des compétences
nécessaires pour réussir l’opération avant que la fenêtre se referme. Les occasions

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d’entreprendre (fenêtres stratégiques) ne se présentent que durant un laps de temps assez
réduit où se produit une coïncidence entre les ressources dont on dispose à un moment donné
de sa vie professionnelle et les occasions d’affaires qui se présentent à ce moment là. Il faut
donc anticiper ces échéances, en procédant régulièrement à un audit de ses ressources
matérielles et immatérielles ainsi qu’une veille des opportunités disponibles, de manière à être
prêt à les saisir, tout en sachant que selon les stades de la vie professionnelle où l’on se
trouve, certains modes d’entrée sont plus recommandables que d’autres.

 Le processus menant à la création d’entreprise

Le processus entreprenarial, dans un pays donné, s’inspire de la métaphore biologique de la


mise au monde des êtres vivants : les entreprises nouvelles doivent tout d’abord être conçues,
puis subissent une période plus ou moins longue de gestation, avant de voir véritablement le
jour. Personnage central du processus, dont il permet le déroulement, l’entrepreneur naissant
mérite l’attention. Il s’agit d’une personne ayant répondu oui à la question suivante :
actuellement, seul ou avec d’autres personnes, êtes-vous en train de créer une entreprise ?

Par ailleurs, on doit accorder une attention cruciale aux transitions entre les différentes phases
du processus. Ces transitions, au nombre de deux, sont d’une part la transformation d’un
individu non engagé dans la création en un entrepreneur naissant, et d’autre part celle qui fait
de celui quelqu’un passé effectivement à l’acte, la réalisation des premières ventes étant
considérée comme la preuve d’un réel démarrage. Quels sont les facteurs qui expliquent la
rapidité de passage d’une phase à l’autre, quelles sont les marges de manœuvre des pouvoirs
publics et du système d’appui en général pour provoquer l’accélération souhaitée pour
chacune d’entre elles ?

Le modèle de Shapero-Belly présente un schéma explicatif de la création de l’entreprise. Le


point de départ est la présence, sur un territoire donné, d’un nombre suffisant d’individus
possédant des caractéristiques psychologiques les prédisposant à entreprendre, et qui se
trouvent dans une situation de déplacement dans leur vie professionnelle ou familiale. Ils
choisissent alors de créer une entreprise plutôt que de se diriger vers un emploi salarié, à
condition d’avoir identifié une occasion d’affaires et dans la mesure où ils ont perçu que l’acte
de création est crédible et désirable dans le milieu, et qu’ils en perçoivent la faisabilité. Ce
modèle montre sa nature multidimensionnelle, notamment au niveau des variables motrices

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du processus entreprenarial. La propension à l’action, qui fait référence au désir d’agir et aux
motivations des individus entreprenants, est clairement de nature psychologique. Les facteurs
de crédibilité, qui réunissent tout ce qui peut rassurer le futur entrepreneur sur le caractère
valorisant et conforme aux normes sociales de son intention de créer, appartiennent aux
domaines sociologiques, car étroitement liés au milieu et aux groupes de référence de
l’intéressé. La présence d’occasions d’affaires, ainsi que les facteurs qui influencent
favorablement la faisabilité perçue de l’acte de création, notamment l’accès aux ressources
financières, sont plutôt du ressort de l’économique. La discontinuité du modèle fait référence
aux variables de situation. Cette discontinuité va précipiter le futur entrepreneur dans l’action
et joue un rôle de déclencheur, mais à condition que les autres variables soient suffisamment
agissantes.

 Le contexte : variable centrale de la création d’entreprise


La décision de créer une entreprise ne dépend pas seulement de l’aspect intérieur des
consciences et des cognitions des individus, mais aussi compte tenu du contexte qui les
environne. Ce contexte se présente sous forme de trois cercles concentriques qui entourent
le candidat à la création d’entreprise. Le premier renvoie au passé et au contexte familial
pour expliquer en profondeur les modalités de son parcours. Le deuxième cercle, plus élargi,
se réfère aux différents types de milieux qui suscitent et favorisent l’acte de création, avec
parfois une fin directement instrumentale. Le troisième cercle concerne l’ensemble des
valeurs admises dans une société donnée, et dont on ne peut plus nier aujourd’hui
l’influence sur le nombre et les caractéristiques des initiatives qui y voient le jour.

- La famille représente une instance privilégiée, mais pas la seule, de ce que les
sociologues appellent les processus de socialisation. Ces processus permettent à l’individu,
au cours de sa vie, et sans que ce soit jamais achevé, apprend et intègre les éléments socio-
culturels de son milieu et s’adapte à l’environnement dans lequel il doit s’insérer. On est
donc en présence d’un effort progressif d’apprentissage, d’intégration et de positionnement
personnel dans la société, qui se déroule dès la petite enfance et l’adolescence au sein du
groupe familial, mais aussi à l’intérieur du système scolaire puis du monde du travail. Il est
légitime de transposer le concept de socialisation comme étant un processus historique
d’apprentissage, d’intégration et de positionnement social par lequel un individu se prépare
à remplir les rôles entreprenariaux, c'est-à-dire des rôles liés à l’imagination, le
développement et la réalisation de visions créatrices de valeurs et d’activités.

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Par ailleurs, la famille constitue une ressource clé au sein du capital social de l’entrepreneur
et du créateur d’entreprise en particulier. La réussite de son initiative est en effet
conditionnée par les ressources financières, les connaissances accumulées, les relations
personnelles et professionnelles qu’il sera en mesure de mobiliser pour mener à bien son
projet. En plus, le créateur, surtout s’il est jeune et ambitieux, se trouve souvent en situation
de devoir disposer d’un volume de ressources supérieur à ce que ses moyens limités lui
permettent. C’est alors que la composante familiale lui permet de les acquérir à bon compte,
et de constituer ainsi le socle de légitimité et de crédibilité sur lequel s’appuiera le
développement futur de son entreprise.

- Le créateur d’entreprise, en général l’entrepreneur, est avant tout un produit de son


milieu et ce milieu reste le plus souvent local ou au plus régional, malgré la dilatation
spatiale provoquée par l’avènement des nouvelles techniques de communication.
Les milieux peuvent être dotés d’une vocation plus directement stimulante, et on parlera à
ce niveau de milieux innovateurs. Ce type de milieu comprend un certain nombre de
composantes, parmi lesquelles un espace géographique, une culture technique, un
ensemble d’acteurs régis par des logiques communes d’organisation et d’apprentissage.
Parmi les variables structurantes d’un tel éco-système, l’échange et le partage
d’information jouent un rôle très important, en permettant au nouvel arrivant de
transformer, parfois dans des temps records, son idée innovante en véritable occasion
d’affaires.

- Après la famille et les différents milieux qui environnent la créateur, on aborde un


élément de contexte élargi, puisque les normes socio-culturelles, et la culture en génral,
renvoient à l’ensemble des systèmes de valeurs partagées par les membres d’une
communauté, qui s’en servent dans leurs interactions. Le concept de culture est complexe,
difficile à mesurer, et encore davantage à modifier à court terme.

Ce concept peut exercer une influence, positive ou négative, sur le développement de


l’esprit d’entreprise dans un pays donné.

Cette analyse a permis de situer la création d’entreprise dans son contexte, avec
description des différents milieux qui l’environnent, allant de l’entourage familial du
créateur jusqu’aux valeurs socioculturelles régnantes au sein de la société qui l’abrite.

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Créer son entreprise et être son propre patron, c’est le rêve de beaucoup d’entre nous.
Si pour certains, c’est le manque d’idées et/ou de moyens financiers qui en est la raison ; pour
d’autres, c’est l’aversion vis-à-vis du risque qui est souvent le frein de leur engagement dans
la sphère des affaires ; peur qui est alimentée tant par les expériences malheureuses des autres
que par une méconnaissance du monde de l’entreprise et du cheminement à suivre pour créer
sa propre entreprise.

Par ailleurs, La création d’une entreprise nécessite la réponse, au préalable, à un certain


Nombre de questions :
- dispose-t-on du profil d’un chef d’entreprise?
- les produits ou services offerts auront-ils un marché?
- comment préparer les plans d’affaires?
- quelle forme juridique choisir pour l’entreprise?
- sur quels conseillers, on peut compter?

L’objectif est de mettre en évidence la démarche à suivre pour la création d’une entreprise
dans les conditions les plus favorables possibles?

La création d’entreprise comporte des risques, des difficultés réelles et multiples ayant un
aspect négatif mais ce sont celles qui forgeront le vrai créateur.
Parmi les difficultés rencontrées lors de la création d’une entreprise, on peut citer :

- La solitude du créateur :

Le créateur est d’abord seul et au début de son entreprise est souvent incompris par son
entourage. Ce caractère de solitude sera ressenti lors des prises de décisions stratégiques pour
l’entreprise.

- Le sentiment d’insécurité :

La perte d’un contrat, le refus d’un découvert, le désistement d’un proche sur lequel on
comptait, l’apparition d’une nouvelle concurrence, les problèmes de santé, autant de

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problèmes à l’origine de l’accroissement du sentiment d’insécurité et de menaces pour
l’entreprise.

- Le sentiment de défiance :

Le créateur d’une nouvelle entreprise est condamné à la patience, à la modestie car il reste
inconnu des clients, des fournisseurs, des consommateurs, des administrations qui ont leurs
propres contraintes et se méfient généralement des débutants.

- Le sacrifice :

La création d’entreprise nécessite au départ des sacrifices importants, particulièrement


financiers :
Le créateur, qui décide de s’attribuer un salaire pour mener son affaire, refusant lui-même les
risques qu’il demande aux autres de prendre, ce type d’entrepreneur fera probablement partie
des nombreux promoteurs qui échouent souvent avant d’atteindre la troisième année
d’existence de l’entreprise.
Celui, ayant la possibilité d’être patient et étant prêt à faire les sacrifices nécessaires, aura plus
de chances de réunir et de mener son affaire d’une manière rationnelle.

Quand on connaît les difficultés pour créer son entreprise, on multiplie les chances
de réussite.

Toutefois, on peut réduire le risque à condition de bien cerner les facteurs conditionnant le
succès et d’agir ensuite sur chacun d’eux. Ces facteurs peuvent être scinder en deux
catégories, à savoir les facteurs liés aux qualités intrinsèques du créateur et ceux en relation
avec la conception et la mise en œuvre du projet.

- Les qualités du créateur :

 une détermination inébranlable ;

 volonté d’aller toujours plus loin ;


 Être disposé à payer de sa personne sans relâche ;

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 aimer son métier ;
 Ne pas s’avouer vaincu devant les difficultés ;
 savoir maîtriser ses ambitions durant la phase initiale ;
 Faire preuve d’esprit de synthèse et être capable de concentrer ses efforts sur le but à
atteindre ;
 Savoir communiquer et faire partager ses convictions aux autres ;
 Être capable de changer de cap à temps s’il est démontré que la voie choisie n’est pas
bonne ;
 Apprendre à bien se connaître, à connaître ses forces, ses faiblesses et ses limites.

- L’idée

Notre entourage et notre environnement peuvent être source de plusieurs idées de création
d’entreprise.
Les idées sont très importantes, mais la réussite du futur créateur d’entreprise passe d’abord
par la connaissance et l’appréciation des données de base de conditionnement l’activité.

Une idée sans marche ne présente aucun intérêt.

Aussi créateur aussi donné soit-il ne peut espérer réussir s’il ne propose pas un produit ou un
service capable de répondre à un besoin insatisfait ou mal satisfait et s’il ne peut vendre ce
produit ou ce service à un prix acceptable par ses clients et rentable pour sa future entreprise.

 Pourquoi on crée une entreprise?

Généralement, on crée une entreprise pour :

 chercher à réaliser un profit ;


 Saisir une opportunité ;
 Réaliser une idée ;
 Être indépendant (aversion pour le salariat, la recherche d’un revenu indépendant) ;
 Se créer un emploi (éviter le chômage) ;

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 Etc.
Quelle que soit les motivations avancées par le créateur de l’entreprise, aucune entreprise ne
peut réussir sans idées valables et valablement exploitées.

La création d’entreprise est un investissement non pas seulement à caractère financier mais
aussi intellectuel voire physique. Ce projet ne se fait pas sans répercussion sur la vie
personnelle du créateur de l’entreprise. Ce dernier doit, au préalable, se poser la question de
savoir si le rôle de chef correspond à ses motivations et s’il dispose des qualités nécessaires
pour surmonter les difficultés.

Pour créer une entreprise, on emprunte l’itinéraire suivant :


- Identification d’une opportunité ;
- Étude du marché ;
- Évaluation des moyens humains et matériels à mettre en œuvre ;
- Estimation du coût du projet ;
- Évaluation de la viabilité financière du projet ;
- Choix du statut juridique de l’entreprise à créer ;
- Élaboration du plan d’affaires ;
- Mise en place du financement ;
- Accomplissement des formalités administratives.

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Axe 1 : Identification d’une opportunité

La création d’une entreprise peut se concrétiser à travers :

- la conceptualisation d’un nouveau produit, un nouveau service ou un nouveau procédé


de production ;
- l’acquisition d’un brevet ;
- l’acquisition d’une franchise ;
- la commercialisation d’un bien ou d’un service sans protection légale ;la reprise d’une
entreprise existante.

Souvent, l’idée d’un produit ou d’un service servant à la création d’une entreprise est le
résultat d’un constat ou d’une observation :

 du milieu professionnel : ce milieu peut être à l’origine de la découverte des


produits ou services complémentaires à ceux commercialisés par l’entreprise
de son employer, voire des substituts à ces derniers ou des versions améliorées.
 Du quotidien : il peut permettre de déceler certains besoins pouvant être
satisfaits par la mise au point de produits ou services non offerts sur le marché.
 Des produits ou services commercialisés dans d’autres régions ou pays : ces
produits peuvent être commercialisés, en l’état ou adaptés, dans son pays ou sa
région.
 De ses futurs concurrents et ce, afin de déceler un détail ou un angle
d’approche ignorés par eux.
 Etc.

Par ailleurs, le produit ou service choisi doit répondre à un besoin non ou mal satisfait.

Pour augmenter ses chances de succès, le créateur d’entreprise aura tout intérêt à opter
pour un secteur d’activité dans lequel il pourra exploiter son savoir-faire et son expérience.

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Axe 2
Etude du marché

L’ étude du marché doit permettre de savoir si le marché de la futur entreprise est porteur, s’il
contient des niches non encore exploités ou un angle d’approche ignoré, si les produits ou
services à commercialiser possèdent qui permettent de faire la différence avec les concurrents.

Cette étude doit précisément permettre :

 D’identifier la clientèle cible (taille, catégories socio-professionnelles, âge, …) ;


 D’approcher la clientèle cible pour juger de sa réaction aux produits ou services à
commercialiser (par sondages, mini-tests, …) ;
 De définir les caractéristiques du produit ou service à commercialiser (niveau de
qualité, présentation, prestations connexes, …) ;
 D’analyser les atouts du produit ou service à commercialiser ( gain de temps, de place,
d’argent, de confort, de sécurité, …) ;
 De s’informer sur l’environnement réglementaire, professionnel, économique, … ;
 D’analyser l’évolution technologique dans le secteur ;
 D’identifier ses futurs concurrents et fournisseurs ;
 De déterminer le chiffre d’affaires prévisionnel et sa montée en puissance durant les
premières années d’activité ;
 De définir une stratégie commerciale pour réaliser le chiffre d’affaires escompté
(positionnement tarifaire, techniques de vente, plan de communication, canaux de
distribution, …) ;
 De dimensionner les moyens humains et matériels à mettre en œuvre pour atteindre le
chiffre d’affaires prévisionnel.

Environnement
Clientèle
Concurrence Constituent les principaux axes d’une étude de marché
Fournisseurs

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1. l’environnement

Il s’agit de l’étude de l’environnement général (local ou régional selon le marché cible) et ce,
afin d’appréhender le cadre dans lequel le projet s’insère, de manière à identifier et à évaluer
la nature, l’état et les perspectives de facteurs qui génèrent ou catalysent les flux de demande ;
ce qui requiert la disponibilité de données macro-économiques propres au périmètre visé
(quartier, ville ou région).

L’étude de l’environnement doit permettre, par ailleurs, de déterminer et d’analyser :


 l’organisation de la profession ou du secteur ;
 les tendances et évolutions du marché et de la profession ;
 l’état et l’évolution des réglementations appliqués au marché et à la
profession ;
 etc.

Le but étant de savoir si le marché est porteur et s’il y a une place, et pour combien de temps,
pour le produit ou le service à commercialiser.

2. la clientèle

Elle doit être identifiée de façon aussi précise que possible. La démarche consiste à procéder
en terme de segmentation et de positionnement qui reflètent, en fait, votre rapport
qualité/prix ; démarche qui permet, en fin de parcours, d’appréhender votre marché/cible qui
ne doit pas être confondu avec :
• le secteur d’activité qui est constitué de tous les vendeurs de produits ou
services concurrents ;
• le marché potentiel qui est constitué de tous les clients potentiels et réels d’un
produit ou service ;
• le marché disponible qui est constitué de tous les clients qui ont intérêt à
acheter et la capacité de le faire :
 l’intérêt est influencé par la publicité et les promotions ;

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 la capacité dépend du pouvoir d’achat et peut être influencée par la
politique de prix.

Le marché cible est la partie du marché disponible que le créateur d’entreprise décide
d’atteindre et que l’on peut également appeler segment de marché. La segmentation du
marché se faisant généralement en fonction de variables comme l’âge, le sexe, le revenu, la
catégorie socio-professionnelle, etc.

Dans ce cadre, il faut éviter, dans la mesure du possible, de dépendre d’un seul client. Cette
dépendance est aussi à éviter vis-à-vis d’un distributeur.

3. La concurrence

Pour cerner la concurrence sur le marché visé, il est essentiel de connaître la façon dont elle
est organisée, de savoir si le marché est géré par un ou plusieurs intervenants, de s’informer
sur les pratiques et les habitudes du secteur. Pour ce faire, il y a lieu de sélectionner les
principaux concurrents et d’en étudier :

 Les forces et les faiblesses (capacité de production et de stockage, assise financière,


implantation géographique, mode de vente, …) ;
 La notoriété (image de marque, ancienté et présence sur le marché) ;
 La politique de prix (rapport qualité/prix) et de promotion des ventes ;
 Les conditions accordées aux clients : délais de livraison, mode et délais de règlement,
service après-vente, …
 Etc.

Ces informations peuvent être obtenues auprès :


 Des concurrents eux-mêmes et de leurs clients ;
 Des syndicats professionnels ;
 Des chambres de commerce ;
 Etc.

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Ce volet de l’étude est très important car il peut permettre d’obtenir des informations sur les
concurrents ; informations qui pourraient faciliter grandement la détermination du chiffre
d’affaires prévisionnel ainsi que les moyens à mettre en place pour le réaliser.

4. les fournisseurs

Le choix des fournisseurs ne doit pas être faite seulement sur la base de leurs prix, on doit
analyser aussi de leur situation et de leurs pratiques. En effet, l’analyse doit porter entre autres
sur l’évaluation de leur solidité financière, leur organisation, leur savoir-faire, leur capacité
d’innovation, leurs conditions financières, etc.

L’analyse doit permettre au créateur d’entreprise de savoir si ses futurs fournisseurs (de
matières, de marchandises et de matériel et ses pièces de rechange) permettront ou non à
l’entreprise :
 d’être à l’abri d’une rupture de stocks qui peut être fatale (perte de clientèle,
pénalités pour livraison hors délai, …) ;
 d’être soutenue dans les situations difficiles et dans son développement (commandes
exceptionnelles, difficultés financières par suite de la défaillance d’un gros client, d’une
grève, d’une chute de prix,…) ;
 de respecter les normes sanitaires, envirommentales, sociales, …, pour éviter une
disqualification dans certains marchés notamment à l’export ;
 de disposer des pièces de rechange pour maintenir en état de marche son outil de
production ;
 de profiter des avancées technologiques moyennant des adaptations de son outil de
production plutôt que d’un remplacement de celui-ci ;
 de bénéficier d’un bon service après vente et de garanties suffisantes en cas de
défaillance du matériel ou de défectuosité des marchandises ;
 etc.

La même remarque faite au niveau de la concurrence, en terme de dépendance de


l’entreprise, doit être prise en compte vis-à-vis des fournisseurs.

19
5. la stratégie commerciale

A ce niveau, on doit définir la démarche qui sera adoptée par l’entreprise pour vendre ses
produits ou ses services et ce, en élaborant :
 une politique de prix ;
 un positionnement par rapport aux concurrents (prix, qualité, prestations connexes, …) ;
 le mode de commercialisation (vente directe, par distributeurs, par franchise, …) ;
 une politique de communication et de promotion (quelle image véhiculer et sur quels
supports, … ?) ;
 etc.

Sachez enfin que la démarche à suivre afin d’agir sur le marché peuvent être classés en trois
catégories :
• ceux qui visent à attirer le consommateur vers le produit. Ils relèvent de l’action
publicitaire.
• Ceux qui visent à pousser le produit vers le consommateur. Ils relèvent de l’action
promotionnelle qui permet d’inciter ponctuellement à l’achat en accordant un avantage
exceptionnel : journée portes ouvertes, petits événements, dégustations, démonstrations,
participations à des foires, cartes de fidélité, …
• Ceux qui visent à rétablir un contact direct avec le consommateur. Ils relèvent des
actions de prospection ou de relance : porte à porte, prospection téléphonique, par
courrier, …

Ces moyens génèrent un coût qu’il convient de prendre en compte afin de les prendre en
compte dans vos comptes prévisionnels.

6. l’évaluation du chiffre d’affaires prévisionnel

C’est le point le plus difficile à réaliser quand on projette de créer son entreprise. Ce travail
émane directement de l’étude de marché après avoir analysé l’environnement, la clientèle, les
fournisseurs et la stratégie commerciale à suivre.

20
En effet, en cas d’erreurs d’évaluation, l’entreprise risque de mettre en place des moyens non
adéquats à sa situation réelle. Du coup, elle risque d’entamer sa marge et d’aller vers de
grosses difficultés.

Il existe plusieurs méthodes pour identifier le chiffre d’affaires prévisionnel qui dépendent de
la nature du produit ou service à commercialiser et des moyens à mettre en œuvre. Parmi ces
méthodes on peut énumérer celles se basant sur :
• un objectif à atteindre : par exemple le concepteur d’un nouveau produit qui se fixe
l’objectif d’atteindre 5% de la demande sur le marché en y mettant bien entendu les
moyens nécessaires. Ainsi, pour une demande sur le marché de 3000000 unités qu’il
suffirait de multiplier par le prix de vente unitaire pour déterminer le chiffre d’affaires
en dirhams.
• Des intentions d’achat : identifiées au moyen de sondage ; technique utilisé surtout
pour le lancement de produits ou services n’ayant pas d’équivalents sur le marché.
Ainsi, si 4% des jeunes de plus de 18 ans se disent intéressés par l’achat d’un journal
mensuel, en tablant sur le passage à l’acte de la moitié d’entre eux, pour une
population de 2millions, le chiffre d’affaires pourra-t-il atteindre les 40000
exemplaires par numéro, soit 480000 par an à multiplier par le prix de vente unitaire et
à augmenter des recettes publicitaires s’il y a lieu.
• Les réalisations des concurrents : le responsable d’un restaurant, se fixant par
exemple, une recette journalière de moitié supérieure à celles de ses concurrents de
taille similaire. Cette approche requiert que l’on s’interroge sur les raisons pour
lesquelles l’on pourrait faire mieux ou moins bien que les concurrents.
• Les ventes par anticipation, c'est-à-dire en essayant, durant un certain temps, d’obtenir
des commandes d’avance pour en faire des explorations de ventes.
• Etc.

N.B : Aucune des méthodes qu’on vient d’analyser ne permet de déterminer de façon
précise le chiffre d’affaires prévisionnel ; celui-ci doit, en tout état de cause, vous paraître
raisonnable.

21
Axe 3 : Evaluation des moyens humains et matériels à mettre en œuvre

Une fois le chiffre d’affaires prévisionnel déterminé, il faut déterminer les moyens à mettre en
œuvre pour l’atteindre et ce, en terme :
 De ressources humaines :
- Quel effectif ?
- Quelles compétences ou qualifications ?
- Pour quels niveaux de rémunération ?
- Etc.
Dans ce cas où l’entreprise a besoin de ressources importants et des profils recherchés
pointus, on peut faire appel à un cabinet de recrutement.
N.B : un mauvais recrutement peut généré des coûts importants qu’un mauvais
investissement.
 De locaux :
On est sensé répondre aux questions suivantes :
- où s’installer ?
- sur quelle surface ?
- a quel prix (construction, acquisition, leasing ou location) ?
- etc.
Dans ce cadre, on doit éviter de prendre des locaux pouvant représenter un handicap en terme
des possibilités d’extension.
 De matériel :
On doit déterminer la nature du matériel dont on aura besoin : neuf ou d’occasion ; son prix ;
location, acquisition ou leasing ; importation ou acquisition sur place ; etc.

22
Axe 4 : Estimation du coût du projet

Après avoir élaboré l’étude du marché, choisi le matériel et le lieu d’installation, on doit
procéder, d’une manière plus au moins précise, à l’estimation du coût du projet. Cette
nécessité découle du fait qu’une sous-estimation peut générer des problèmes lors du
démarrage du projet, surtout si on est limité en terme des moyens financiers.

Le coût du projet est constitué, selon les cas, de celui des éléments suivants :
- frais préliminaires ;
- brevets, licences et assimilés ;
- fonds de commerce ;
- terrains ;
- constructions ;
- aménagements et installations ;
- matériel de production ;
- matériel de transport ;
- matériel et mobilier de bureau ;
- frais préliminaires ;
- fonds de roulement de démarrage ;
- divers imprévus.

23
Axe 5 : Evaluation de la viabilité financière du projet

Cette évaluation se base sur une projection dans le futur des résultats attendus du projet en
terme de cash-flows (flux de trésorerie). Elle est aussi importante et obligatoire que celle du
coût du projet, car une surestimation de la rentabilité peut pousser à la réalisation d’un
investissement qui n’en vaut pas la peine. Autrement, cette étude permet de savoir si le projet
est rentable ou non en tenant compte des autres éléments ne figurant pas dans les autres
études.
Non seulement, il faut établir le compte de produits et charges prévisionnels (CPC)
nécessaires tant pour l’entrepreneur que pour le banquier mais, il faut, aussi, établir les autres
tableaux de gestion indispensables pour maîtriser son projet. On se pose ainsi les questions
suivantes :
- De quels moyens financiers doit-on disposer ?
- Le projet est-il susceptible de dégager des profits ?
Pour répondre à ces deux questions, il est impératif d’élaborer des tableaux prévisionnels,
ayant pour finalité de mettre en évidence :
- le rentabilité ou non du projet par le biais du tableau d’exploitation prévisionnelle sur
3 ans ;
- le financement à moyen et à long terme du projet grâce au plan de financement ;
- le besoin en fonds de roulement grâce au plan de trésorerie avec la détermination des
besoins en fonds de roulement prévisionnels ;
- etc.

Cette étude donne lieu à l’élaboration :


• d’un compte de produits et charges (CPC) prévisionnel sur 3 ou 5 ans ;
• d’un tableau de détermination des besoins prévisionnels en fonds de roulement sur 3
ou 5 ans ;
• d’un plan de trésorerie ou de financement sur 3 ou 5 ans.

L’étude financière est une traduction chiffrée des choix et des objectifs décrits dans le projet à
créer. C’est une présentation qui permet de mettre en évidence les grands équilibres de
l’entreprise.

24
Cette évaluation sera l’occasion de mettre en évidence si l’activité pourrait ou non engendrer
les recettes suffisantes pour couvrir l’ensemble des dépenses (achats des matériels, charges
d’exploitation, amortissements des investissements, impôts à payer) et dégagerait des marges
de bénéfice qui, ajoutées aux amortissements, seront suffisantes pour :
- rembourser les crédits d’investissement ;
- financer l’accroissement des BFR ;
- rémunérer convenablement le promoteur en contrepartie des efforts fournis et des
risques encourus et lui permettre de faire des économies pour d’éventuelles extensions
de ses investissements.

Par ailleurs, l’étude financière est désormais obligatoire pour prétendre à l’obtention d’un
crédit bancaire en vue du financement du projet de création de son entreprise.

• Compte de produits et charges (CPC) sur 3 à 5 ans


Le CPC permet de déterminer le résultat global du projet durant les 3 premières années, voire
les cinq premières années. Il permet également de calculer la valeur ajoutée, l’excédent brut
d’exploitation, le résultat d’exploitation, le résultat financier, le résultat courant, le résultat
non courant, le résultat net avant impôt, l’impôt sur le résultat, le résultat net et
l’autofinancement.
An 1 An 2 An 3
1- Produits d’exploitation
2- Charges d’exploitation
- Achats revendus de marchandises
- Achats consommés matières et fournitures
- Autres charges externes
- Impôts et taxes
- Charges de personnel
- Autres charges d’exploitation
- Dotations d’exploitation
3- Résultat d’exploitation (1 – 2)
4- Produits financiers
5- Charges financières
6- Résultat financier (4-5)
7- Résultat courant (3+6)
8- Produits non courants
9- Charges non courantes
10- Résultat non courant (8-9)
11- Résultat avant impôt (7+10)
12- Impôts sur les sociétés (35%)
13- Résultat après impôt (11-12)

25
 Détermination des charges
Il s’agit du recensement de toutes les charges que l’entreprise aura à supporter. Pour éviter
d’en oublier, on se réfère, dans la pratique, à la classification du plan comptable.
- les achats :
• les achats stockés (revendus et/ou consommés) :
Lorsque l’activité est commerciale, les achats ne concernent que les
approvisionnements en marchandises à revendre en l’état en y adjoignant, le cas
échéant, l’emballage. Lorsque l’activité est industrielle, les achats englobent les
approvisionnements en matière premières et consommables en plus de l’emballage, le
cas échéant.
• Les achats non stockés :
Il s’agit :
- de la consommation d’eau et d’électricité qu’il faut estimer en fonction de l’activité
prévisionnelle et de la puissance des installations ;
- des fournitures de bureau, de petit outillage, … que l’on ignore généralement dans les
prévisions en raison de leur valeur non significative ;
- des travaux et prestations de services fournis par des tiers (en relation directe avec
l’activité de l’entreprise telle que la sous-traitance) ; qu’il faut estimer en fonction de
l’activité prévisionnelle.

- les autres charges externes :

Elles englobent toutes les consommations de biens et services en provenance des tiers
dont les principales sont ventilées dans le tableau suivant :

26
Nature de la charge Modalités de calcul de la charge à inscrire au CPC prévisionnel
Loyers et charges locatives - A déterminer à partir des contrats de bail (tenir compte des
augmentations qui y sont prévus).
Redevances de crédit-bail A déterminer à partir des simulations auprès des sociétés leasing.
Entretien et réparations - pour les biens immeubles, l’on peut retenir un certain %, en
général 1 à 2%.
- Pour le matériel, l’on retient la redevance fixée pour sa
maintenance ; à défaut, l’on peut retenir le % appliqué dans le
secteur ou encore 1à2% de la valeur du matériel voire plus si
l’utilisation est intensive (fonctionnement 16h/24 ou 24h/24.
Primes d’assurances
- multirisques (vol, - obtenir une estimation par un courtier en assurances.
incendie, …)
- risques d’exploitation
- matériel de transport
Rémunérations - honoraires fiduciaire : selon devis
d’intermédiaires : - honoraire d’avocat : % du chiffre d’affaire dans certains cas.
- honoraires (transitaires, - Comm. & courtages : ce poste n’est à évaluer que dans le cas
fiduciaires, avocats, …) des entreprises faisant appel à des commissionnaires dont la
- commissions et rémunération est généralement fonction soit des achats soit du
courtages chiffre d’affaires
Redevances de brevets, licences - A déterminer à partir des contrats à signer.
& assimilés
Documentation (techniques & - A déterminer en fonction des abonnements à souscrire.
générale)
Transports : - si le transport du personnel est assuré par un tiers,
- du personnel demander des devis.
- sur achats - Le coût du transport sur achats et ventes est à estimer sur
- sur ventes la base des tarifs des sociétés du transport.

Déplacements, missions & - variables selon la nature de l’activité et peuvent être estimés par
réceptions pourcentage du chiffre d’affaires.
Publicité (insertion, cadeaux, - les frais de publicité dépendent de la politique de
…) communication de l’entreprise, et représentent généralement un
certain % du CA.
Frais postaux et de téléphone - si l’activité de l’entreprise en est très consommatrice, ils peuvent
également être estimés par un % du CA.
Services bancaires - ils ne sont significatifs que pour les entreprises traitant un
volume un volume important d’opérations (multitudes de chèques
et d’effets à l’encaissement) ou d’opérations d’importations
couvertes par des accréditifs. Ils peuvent dans, ce cas, être estimés
par un pourcentage du CA et/ou des achats.

Une fois les charges externes de la première année évaluées, les prévisions pour les années
suivantes doivent tenir compte de l’évolution de l’activité et de l’organisation de
l’entreprise. Lorsque la part des charges variables est prépondérantes, le pourcentage des
charges externes par rapport au chiffre d’affaires de la première année sert généralement
de base pour évaluer, sans les détailler, les charges externes des années suivantes.

27
- les impôts et taxes :
Ce poste regroupe les principaux impôts et taxes indirects à payer par l’entreprise.
L’évolution de ce poste durant les années suivantes doit tenir compte de celle du matériel,
des locaux de l’entreprise et dans la mesure du possible de la législation fiscale.

- Les charges du personnel :


Sont déterminées en fonction des effectifs qui seront employés, de leur profil, du planning
de leur recrutement et des cotisations sociales.
La détermination des charges sociales doit, bien entendu, tenir compte de la méthodologie
de leur calcul par les organismes sociaux concernés.
- Les dotations aux amortissements :
Elles permettent de répartir le coût des investissements sur leur durée de vie ou
d’utilisation. Se traduisant pas par une sortie de trésorerie, les dotations aux
amortissements sont une affectation d’une partie des bénéfices à la reconstitution de
capital investi.
Elles sont à calculer à partir des taux usuels d’amortissement et du rythme d’utilisation
des biens (une machine utilisée 24 heures sur 24 s’usant plus vite qu’une autre utilisée 8
ou 16 heure par jour, le taux d’amortissement à retenir pour la première doit, bien
entendu, être plus élevé).

- Les charges financières :


Sont à déterminer en fonction des taux d’intérêt et du montant des crédits à contracter et
qui peuvent être de deux catégories :
 Les crédits à moyen et long terme qui financent les investissements et dont les
intérêts à inscrire au CPC prévisionnel sont à tirer de simulations à obtenir auprès
d’un banquier ou par l’utilisation d’un tableau alimenté par les formules des
mathématiques financières.
 Les crédits dits d’exploitation ou de fonctionnement qui financent l’exploitation et
se subdivisent en deux sous-catégories :
• Les crédits dits par caisse ou par décaissement qui permettent à l’entreprise
de compléter le financement de son cycle d’exploitation. Il s’agit du
découvert, de l’escompte d’effets de commerce, de la mobilisation de

28
créances nées à l’étranger, des avances sur marchandises, des avances sur
marchés publics, des préfinancements à l’export, …
• Les crédits par signature qui n’engagent que la signature du banquier qui
peut être appelé, dans certains cas, à décaisser de l’argent pour le compte
de l’entreprise. Il s’agit des cautions marchés délivrées pour le compte de
l’entreprise en faveur de l’administration publique pour permettre de
participer et réalisés certains marchés publics ; des obligations cautionnées
délivrées pour le compte de l’entreprise en faveur de l’administration de
douanes pour permettre de différer le paiement des droits de douanes ; de
crédits documentaires pour permettre à l’entreprise d’effectuer des
importations auprès de fournisseurs établis à l’étranger ne faisant pas
confiance dans l’entreprise, …
Ces crédits donnent lieu à des commissions (et non à des intérêts) qui sont à
inclure dans le poste de charges externes, rubrique services bancaires non dans
le poste charges financières.

- L’impôt sur les bénéfices :


• Si le projet est réalisé dans le cadre d’une société, ll y a lieu de payer sur le
bénéfice l’impôt sur les sociétés.
• Si le projet est réalisé dans le cadre d’une entreprise individuelle ou d’une société
de personnes (Société en Nom Collectifs, Société en Commandité Simple ou
Société de fait), il y a lieu de payer sur le bénéfice l’Impôt Général sur le Revenu.

• Marge brute d’autofinancement (MBA)


La marge brute d’autofinancement reflète la capacité de l’entreprise à produire de la richesse.
Celle-ci est évaluée par la sommation des bénéfices de l’entreprise, de ses amortissements et
de ses provisions. On l’appelle aussi Cash Flow.

29
Tableau d’exploitation prévisionnelle
An 1 An 2 An 3
1- Chiffre d’affaires
Export
Local
II- Achats
Matières premières et consommables
Marchandises
III- Marge brute (I-II)
- autres charges externes
- impost et taxes
- charges de personnel
- amortisements
IV Résultat brut d’exploitation
- charges financiers
+ produits financiers
V Résultat courant
- impost sur les benefices (IGR/IS)
VI Résultat net
VII Marge brute d’autofinancement

Le tableau d’exploitation prévisionnelle permet de connaître le résultat et les cash flows que
dégagera le projet et partant de juger de sa rentabilité.

• Détermination des BFR prévisionnels


Le besoin en fonds de roulement représente le montant nécessaire pour financer les stocks
dont a besoin l’entreprise pour assurer son exploitation et pour accorder aux clients les clients
nécessaires à leur fidélisation ; déduction faite des crédits obtenus auprès des fournisseurs et
des autres créanciers.
Le BFR est une notion utile à la connaissance des finances de l’entreprise. Le Fond de
roulement qui doit, en principe, être positif peut être calculé de deux manières :
1 : FR = ressources permanentes – immobilisations
2 : FR = actifs circulants – dettes à court terme.
Quant au besoin en fonds de roulement, il est égal :
1 : BFR = Actifs circulants – Ressources d’exploitation
2 : BFR = Fonds de roulement – Trésorerie
Car Trésorerie = Fonds de roulement – besoin de fonds de roulement.

30
Base de calcul An 1 An 2 An 3
I- Besoins
- stocks marchandises
- stocks mat. Prem. Cons
- stocks produits finis
- clients
- autres débiteurs
Total des besoins
II- Ressources
- fournisseurs
- autres créanciers
Total des ressources
III- Besoins en fonds de roulement I-II
IV- variation du BFR

• Etablissement du plan de trésorerie ou de financement


Le plan de trésorerie, qui ne doit pas être confondu avec le budget de trésorerie qui est établi
en général pour une durée inférieure à une année, fait la synthèse des cash-flows que dégagera
le projet durant une période donnée. C’est un document qui permet de s’assurer qu’il n’existe
pas d’écart entre les besoins et les ressources pouvant mettre en péril l’équilibre financier du
projet.
An 1 An 2 An 3
I- Besoins :
• Investissements physiques
• FDR de démarrage
• Renouvellement courants
• Accroissements du BFR*remboursements
d’emprunts
Total des besoins (I)
II- Ressources
• Capital
• Augmentation de capital
• Apports en comptes courants
• Décroissements du BFR
• Emprunts
• MBA
Total des ressources (II)
III- CASH-FLOWS NETS (I)-(II)
IV- CASH-FLOWS NETS CUMULES

31
Axe 6 : Choix du statut juridique de l’entreprise

Il existe plusieurs formes juridiques pour habiller un projet et dont le choix est fonction de
plusieurs critères dont notamment :
 Les fonds propres du ou des créateur(s) de l’entreprise ;
 Le nombre d’associés contribuant au projet ;
 La protection du patrimoine privé du ou des créateur(s) ou de
l’entreprise ;
 Le statut fiscal et social du ou des dirigeant(s) de l’entreprise à créer ;
 La nature de l’activité ;
 L’importance du projet ;
 Le fonctionnement juridique de la forme choisie ;
 Le coût de la forme choisie ;
 Etc.

Ces critères devant être pris en compte simultanément, l’assistance d’un expert comptable ou
d’un conseil juridique est vivement recommandée.

Au Maroc, le créateur d’entreprise a le choix entre les formes juridiques suivantes :


 L’entreprise individuelle (EI) ;
 La société en Nom collectif (SNC) ;
 La société en Commandité simple (SCS) ;
 La Société à responsabilité limitée (SARL) ;
 La Société en Commandité par Action (SCA) ;
 La Société Anonyme à conseil d’administration (SA-CA) ;
 La Société Anonyme à Directoire et Conseil de Surveillance (SA-DC).

32
Axe 7 : Elaboration du plan d’affaires (Business plan)

Appelé également étude de faisabilité ou Business plan, le plan d’affaires est un document qui
reprend les éléments fondamentaux d’un projet permettant d’en juger la faisabilité technique,
commerciale et financière.
Véritable carte de visite de l’entreprise à créer, le plan d’affaires est le plus souvent destiné à
des bailleurs de fonds (banquiers et investisseurs) en vue d’obtenir leur soutien financier.

Le Business plan est composé de plusieurs parties, de préférence équilibrées, avec un


sommaire comprenant la pagination des parties du plan dans la deuxième page après la
couverture :
- un titre ;
- un sommaire ;
- une introduction ;
- plusieurs parties ;
- une conclusion ;
- et, éventuellement, des annexes.

7-1/ la présentation du projet :


Elle est la première partie du plan d’affaires, reprenant l’essentiel du projet, en une à deux
pages maximum. Cette partie doit accrocher le lecteur pour l’inciter à prendre connaissance
de la globalité du projet.

7-2/ la présentation des promoteurs du projet :


La deuxième chose que doit connaître le destinataire d’un plan d’affaires est d’en connaître
les prometteurs : Etat civil, formation, expérience et assise financière.

7-3/ la description des biens et services à commercialiser :


Cette description est surtout nécessaire quand il s’agit d’un nouveau produit ou d’un nouveau
concept.
Y sont généralement décrits le ou les process de fabrication, la nature des matières premières
à utiliser et les sources d’approvisionnement, …

33
Bien faite, cette description permet de mettre en exergue les atouts du projet et plus
particulièrement le savoir-faire des promoteurs.
7-4/ l’étude du marché :
Cette partie s’articule généralement autour des points suivants :
• la clientèle visée (étendue, caractéristiques, …) ;
• la concurrence (étendue, force et faiblesses, …) ;
• les fournisseurs (nombre, position sur le marché, lieu d’implantation, conditions
commerciales, …) ;
• l’environnement (réglementaire, professionnelle, socioculturelle, …) ;
• la stratégie commerciale (positionnement tarifaire, mode de vente, techniques
commerciales, communication, distribution, …) ;
L’objectif étant de démontrer que les promoteurs ont une bonne connaissance du marché
et qu’ils ont les moyens sinon de devancer la concurrence, du moins de l’affronter à armes
égales.
7-5/ Description de l’investissement et de son financement :
Il s’agit d’énumérer dans cette partie les différentes composantes de l’investissement ainsi
que les moyens financiers nécessaires à sa réalisation.

7-6/ Détail des crédits à moyen et long termes à contracter :


Organisme
De Montant du Taux Durée Franchise Modalités de Garanties
financement crédit remboursement proposées
SGMB 2500 7% 10 ans 2 ans 20 trimestrialités Hypothèque
Bank Al
Amal 4600 7% 10 ans 3 ans 30 trimestrialités Garantie
………… ………. ………. …….. ……….. ………….. ………..

7-7/ Exploitation prévisionnelle (ou CPC prévisionnel)


Il s’agit dans cette partie de décortiquer les produits et charges ayant permis d’établir le
compte des produits et charges prévisionnel. Le but étant de démontrer la pertinence de la
démarche et des hypothèses retenues pour la détermination des cash-flows attendus du
projet.
7-8/ Détermination des besoins prévisionnels en FDR
Est exposée dans cette partie la démarche retenue pour la détermination du FDR de
démarrage ainsi que les besoins prévisionnels en FDR.

34
7-9/ Le plan de trésorerie prévisionnelle ou plan de financement
C’est la synthèse des cash-flows que dégagera le projet sur une période donnée.

7-10/ Les annexes :


Elles regroupent toutes les informations nécessaires pour compléter ou conforter les
données du plan d’affaires. Y figurent généralement :
- les curriculum vitae des promoteurs ;
- les factures pro-forma et devis relatifs aux investissements à réaliser ;
- les compromis de vente des terrains et locaux ;
- les lettres d’intention de clients potentiels ;
- les contrats de partenariat ;
- les photographies de sites, de maquettes, de modèles de produits, …
- les études et statistiques sectorielles ;
- les articles de presse traitant des produits ou services à commercialiser ou du secteur
d’activité ;
- copie de licences et agréments ;
- tout autre document pouvant améliorer l’information du destinataire du plan d’affaires.

7-11/ Le sommaire :
Le sommaire facilitera la navigation sur votre plan d’affaires et devra, avec la partie relative à
la présentation du projet, permettre au lecteur pressé de cerner rapidement votre projet.

35
Axe 8 : Mise en place du financement

Pour compléter le financement de son projet, le créateur d’entreprise, porteur d’un bon projet,
peut recourir :
- au crédit bancaire ;
- au crédit-bail ;
- au capital-risque.

• Les crédits bancaires


Il existe au Maroc plusieurs formules de crédits pour le financement des investissements,
lesquelles sont fonction de la taille du projet, de la qualité des promoteurs et de la nature des
investissements à réaliser.
 Prêt à la création de la jeune entreprise (PCJE) ;
 Les crédits financés sur lignes internationales : ligne AFD-PMI, Ligne
PROPARCO, Ligne italienne PME-PMI et Ligne allemande PMEPMI de
l’Hypovereinsbank ;
 Le prêt participatif Bank Al Amal ;
 Les autres crédits Long et Moyen Termes ;
 Les garanties bancaires : les garanties réelles (immobilières et mobilières),
les garanties personnelles et les autres garanties ;
 Les fonds de garantie : caisse centrale de Garantie, Dar Addamane,
Proparco.

• Le Crédit-bail
Le crédit-bail, appelé aussi leasing, permet de financer à hauteur de 100% les investissements
physiques à réaliser (terrains, constructions et matériel). En sont donc exclus tous les
investissements immatériels : frais préliminaires, fonds de roulement, fonds de commerce, …

• Le capital risque
Le capital risque appelé, également capital investissement, permet de financer une partie d’un
projet en démarrage ou en développement présentant un fort potentiel de croissance et ce, par
l’ouverture du capital de l’entreprise à des sociétés dites de capital risque.

36
Axe 9 : Accomplissement des formalités administratives :

Les formalités administratives à accomplir à l’occasion d’une création d’entreprise, sont de


trois natures :
- les formalités permettant de donner une existence juridique à l’entreprise ;
- les formalités permettant à l’entreprise d’exercer son activité ;
- les autres formalités permettant à l’entreprise de se conformer à des dispositions
légales ou de faciliter son fonctionnement.

9-1/ les formalités permettant de donner une existence juridique à l’entreprise

Ces formalités sont fonction de la forme juridique choisie et s’articulent, chronologiquement,


comme suit :

Formalités SA SARL SNC Entreprise


individuelle
Demande d’un certificat négatif X X X X
Etablissement des statuts X X X
Etablissement des bulletins de souscription X
Signature et législation des statuts X X X
Blocage du capital dans un établissement bancaire X X
Etablissement de la DSV X
Réunion d’une assemblée générale constitutive X X
Inscription à la patente X X X X
Inscription au registre de commerce X X X X
Inscription à l’impôt sur les sociétés X X
Inscription à l’impôt général sur le revenu X
Publication de la constitution X X X

9-2/ les formalités permettant à l’entreprise d’exercer son activité

Il s’agit des formalités à effectuer pour l’obtention, auprès des pouvoirs publics, des
autorisations ou agréments nécessaires à l’exercice de l’activité de l’entreprise dans certains
secteurs.

9-3/ les autres formalités


Il s’agit principalement de :
- l’affiliation à la Caisse Nationale de Sécurité Sociale (obligatoire) ;
- l’ouverture d’un compte bancaire (obligatoire) ;

37
- l’inscription à la poste (qui permet de désigner la ou les personnes chargées de retirer
le courrier et les colis envoyés à l’entreprise ;
- etc.

38
Conclusion

Si ce qui n’était au commencement qu’un embryon est devenu ce que vous espériez : une
entreprise, donc une responsabilité avec obligation de résultats, voire de bons résultats
pour rester dans la course ; il faut savoir que la survie et le développement de votre
entreprise est on ne peut plus tributaire, non seulement d’un sort favorable et de la
commercialisation de produits ou services de qualité, mais surtout :
- d’une bonne organisation ;
- de bonnes ressources humaines.

Etre entreprenant n’est donc pas suffisant pour assurer pérennité et essor à votre
entreprise, il faut vous entourer de compétences et savoir les garder.

La compétence doit, par ailleurs, être recherchée non seulement dans vos collaborateurs
les plus proches, mais également dans les partenaires qui vous accompagneront dans votre
aventure : expert comptable, banquier, franchiseur, sous-traitants, fournisseurs, …, qui
pourraient vous éviter de sombrer dans l’inexpérience d’un jeune entrepreneur.

Votre projet nécessite la mise en place d’un système de veille capable de détecter les
différentes évolutions en relation avec votre marché.

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