Remarque liminaire : Un Schéma Directeur ou un programme structurant, comme tout projet de cette taille et de cette ambition, induit de fait des changements que ce soit au niveau des métiers, mais aussi de manière plus ‘endogène’, c'est-à-dire au niveau de la fonction système d’information elle-même. Obérer cette dimension, c’est faire face à des problèmes humains de première importance, et augmenter considérablement les probabilités d’échecs. C’est la raison pour laquelle, ACADYS intègre dans ses processus au côté de l’expertise et des savoir-faire "managériaux" reconnus internationalement, des experts tout aussi pointus sur la dimension du "savoir être", à même d’identifier les dysfonctionnements liés à l’humain et à la dynamique des équipes tout en préparant efficacement les organisations aux nouvelles solutions et mode de fonctionnement afin de créer une valeur ajoutée optimale, et ce, pour tous les acteurs.
Introduction au changement : Le changement est un processus qui permet de passer de la situation présente A « réelle » à la situation désirée B « la cible ». En ce sens, c’est un processus de coaching, qui se déroule par étapes et qui débouche sur un résultat défini.
Les individus qui sont soumis au changement passent par des phases psychologiques successives bien définies, qui constituent une transition. Une transition est un processus progressif dont la durée est en général beaucoup plus longue que celle du changement qui l’a induite. Lorsque les transitions ne sont pas prises en compte ou sous-estimées ou mal accompagnées, cela provoque des problèmes encore plus importants. Dans le cadre du projet, que ce soit au niveau du pilotage stratégique ou opérationnel des "sentinelles" seront mises en place afin d’identifier toute alerte.
Les causes principales d’échec :
Pour ne prendre que l’exemple des causes d’échec d’un projet pourtant bien pensé techniquement, il faut rappeler les causes identifiées par l’un des principaux spécialistes de la gestion du changement, à savoir Philip Kotter :
Absence du sentiment d’urgence (notamment au sein de l’encadrement),
Non constitution d’un noyau dur (leaders, agents du changement), Manque de vision (ou d’ambition), Faible communication (et mobilisation des troupes), Persistance d’obstacles (et de résistances), Manque d’objectifs à court terme (et de repères), Culture non établie (ou stabilisée), Institutionnalisation du changement dans la culture et les valeurs de l’entreprise
Les fondamentaux du changement :
Les raisons du changement sont pourtant multiples et vitales si l’on veut rester en adéquation avec son milieu, qui évolue constamment, et les meilleures pratiques :
Rupture technologique : l'entreprise constate l'inadéquation de son mode de
fonctionnement avec l'environnement technologique, Rupture stratégique : l'entreprise recentre ou élargit son cœur de métier en fonction des contraintes du marché, de la concurrence ou de son actionnariat, Evolution culturelle : l'entreprise prend en compte le décalage ou l'évolution des valeurs et de la culture de l'environnement, Contraintes règlementaires: l'entreprise doit s'adapter à la règlementation en vigueur, Contraintes structurelles: l'organisation de l'entreprise est inadaptée à son environnement. Les clés de succès du changement :
Pour réussir le changement un certain nombre d’actions existent comme :
Participation : associer les utilisateurs et les métiers dès le début du projet, afin notamment de prendre en compte leur avis et faire en sorte que le produit final corresponde à leurs attentes ; Communication : mettre en place un dispositif de communication permettant tout au long du projet de permettre aux acteurs de l'entreprise de comprendre et d'accepter les changements à venir, ainsi que d'être informés sur l'avancement du projet ; Formation : s'assurer que les utilisateurs aient acquis les connaissances théoriques et pratiques nécessaires.
Des études de mise en œuvre du référentiel ITIL (considéré comme un proche cousin de la norme ISO/CEI 20000) ont prouvé selon des experts mondiaux dans l'industrie informatique que les raisons1 d'échec de la mise en œuvre d’ITIL les plus fréquentes se situent entre un :
manque d'implication de la Direction
trop de temps consacré aux schémas complexes de processus manque d'instructions formelles écrites absence de responsables désignés des processus Par contre, une raison de succès d’un projet ITIL dans une organisation évoquée par l’un de ces experts reste conditionnée par le fait que ces processus doivent être mis en œuvre en adoptant une approche de l’amélioration continue.
Selon Malcolm Fry**, les raisons des échecs de la mise en œuvre d’ITIL les plus fréquentes varient du "manque d'implication de la Direction" et de "trop de temps consacré aux schémas complexes de processus", au "manque d'instructions formelles écrites" et à « l'absence de Responsables désignés des Processus ». Pour être couronnée de succès, la mise en œuvre d'ITIL doit être fondée sur un processus d'amélioration continue.
1 Raisons évoquées par Malcolm Fry un de ses experts mondiaux. Source : http://www.normea.fr/Pages-web/Cas-d-emploi/iso-20000-1.asp Les huit étapes d'une démarche de changement réussie "Leading Change"de John P. Kotter. Des années d'observation et d'analyse de la façon dont les entreprises et leurs leaders conduisent le changement, avec des succès variés, ont permis à John Kotter d'identifier huit étapes clés pour y parvenir avec efficacité.
1. Créer un sentiment d'urgence Les huit étapes
Créer un sentiment d'urgence Pour assurer une mobilisation suffisante, il est essentiel que chacun ressente que le Former une coalition statu quo est inacceptable. A défaut, dès que les premiers obstacles surgiront, Développer une vision beaucoup trouveront rapidement d'excellentes raisons de ne pas faire d'efforts. Il faut Communiquer la vision donc créer un sentiment d'urgence. Par exemple, en créant une crise, en fixant des Lever les obstacles au changement objectifs impossibles à atteindre avec les méthodes traditionnelles, ou encore en incitant Démontrer des résultats à court terme les employés à rencontrer des clients, des fournisseurs ou des actionnaires insatisfaits. Bâtir sur les premiers résultats pour accélérer le changement Ancrer les nouvelles pratiques dans la culture d'entreprise 2. Former une coalition Aucun dirigeant, aussi brillant soit-il, ne rassemble à lui seul les ressources nécessaires pour mener à bien le changement. Il est donc nécessaire de former une coalition avec d'autres personnes, qui regroupe l'ensemble des talents nécessaires : le pouvoir, l'expertise, le leadership, la crédibilité.
3. Développer une vision
Pour mobiliser les hommes et les femmes de son entreprise sur le changement, le leader doit définir une vision, c'est-à-dire une description de l'avenir visé, qui soit ambitieuse, mais réaliste, précise et souple. Cette vision motive chacun à fournir les efforts nécessaires, remplace des centaines d'ordres détaillés en fixant la direction à suivre, et permet de coordonner les actions de tous.
4. Communiquer la vision Pour produire ses effets, la vision doit être partagée par l'ensemble de l'organisation. Le leader doit donc faire d'importants efforts de communication et de dialogue pour capter l'attention des employés, noyés sous une masse de communication interne. Il doit notamment tirer parti de tous les canaux disponibles : grands meetings, petits comités, newsletters, mémos, discussions informelles, etc.
5. Lever les obstacles au changement
Le leader doit veiller à lever les obstacles les plus importants, pour que les équipes opérationnelles puissent mener à bien les travaux de changement. Il peut ainsi avoir à faire évoluer la structure, si celle-ci s'avère un obstacle au changement, ou encore les systèmes de management, comme les modes de rémunération. Et il ne doit pas hésiter à affronter les quelques irréductibles hostiles au changement.
6. Démontrer des résultats à court terme
Pour conserver dans la durée la mobilisation de tous sur le changement, il est essentiel de s'attacher à obtenir des résultats intermédiaires visibles. Un délai de six à dix mois est un maximum pour afficher de premiers résultats tangibles.
7. Bâtir sur les premiers résultats pour accélérer le changement A lire
Les premiers résultats font souvent apparaître que d'autres évolutions imprévues sont nécessaires. Il est indispensable d'engager les efforts correspondants pour entretenir la dynamique de changement. Pour cela, il ne fait pas hésiter à accélérer le mouvement en "Leading change" de John P. Kotter, lançant de nouveaux projets à un rythme soutenu. (Harvard Business School Press, 1996) 8. Ancrer les nouvelles pratiques dans la culture d'entreprise Pour opérer un changement durable, il faut ancrer les nouvelles pratiques dans la culture. Mais cette évolution ne peut se faire qu'à la fin du programme de changement : de nouvelles valeurs ne peuvent s'instaurer que si elles reposent sur de nouvelles façons de faire, au succès démontré. MANAGEMENT ITIL - Les dix causes de l'échec - 10 septembre 2005
Le management des services IT devient à la fois plus complexe et plus critique pour le business des entreprises. Nous sommes dans un contexte où un simple dysfonctionnement ou une petite erreur peuvent interrompre les process business critiques, avec des conséquences sur l'image de l'entrerpise, ses résultats financiers, voire sa capitalisation bousière. D'où un besoin de disponibilité et de fiabilité des systèmes d'information.
La méthodologie ITIL (Information Technology Infrastructure Library) est devenue un standard de fait pour les entreprises qui souhaitent améliorer leurs process dans le domaine des systèmes d'information. Pourtant, on observe un paradoxe : les préconisations d'ITIL sont, sur le papier, relativement claires, mais beaucoup d'entreprises qui les appliquent échouent dans leur démarche. pour quelles raisons? On peut en identifier dix.
1. Manque d'implication du management
Aucun projet ne peut réussir sans que le management ne s'engage et ne conduise le projet. Les Entreprises peuvent, bien sûr, obtenir quelques succès sans que leur managemnt ne soit moteur, mais ils seront peu nombreux et d'ampleur limitée. Seulement, l'engagement de la direction générale en tant que telle ne suffit pas. Il faut une réelle implication au quotidien dans la démarche ITIL.
2. Trop de temps passé sur des processus complexes
Lorsque les entreprises initient une démarche ITIL, la tentation est très grande de produire des schémas complexes et des cartes de processus trop détaillées. Ce n'est souvent pas nécessaire pour la plupart des processus, d'où un gaspillage de temps et de ressources. Certains processus, par exemple la gestion des incidents, ne requièrent pas des cadres trop rigides. Au contraire, il faut privilégier la simplicité pour la plupart des processus ITIL.
3. Absence d'instructions écrites et formalisées
Trop souvent, les entreprises n'établissent pas suffisamment, voire pas du tout, d'instructions écrites sur la mise en oeuvre de la démarche, précisément parce qu'elles consacrent trop de ressources et de temps à gérer des processus complexes. Ces instructions sont pourtant indispensables car elles précisent par exemple les procédures d'escalade et les définitions des priorités.
4. Absence d'identification des propriétaires des processus
La DSI, comme les autres entités de l'entreprise, est souvent organisée en silos et non selon une approche transversale, basée sur l'analyse des processus. A chaque processus ITIL doit correspondre un propriétaire. Son rôle est de se focaliser sur la structure et les flux associés à un ou plusieurs processus, sans se préoccuper du reste.
5. Focalisation sur la seule performance
La pluaprt des DSI se focalisent sur la mesure des performances en ignorant la qualité des processus. Par exemple, les help-desks peuvent quantifier le temps nécessaire pour résoudre un incident et tenter de le réduire par tous les moyens, mais peu mesurent le nombre de fois où un incident a été transféré pour résolution au mauvais interlocuteur.
6. Trop d'ambition
ITIL propose dix processus de management de services. Beaucoup d'entreprises tentent de mettre en oeuvre trop de processus à la fois, entraînant une certaine confusion, un turn-over trop important des collaborateurs et une intégration défaillante entre les processus. Autrement dit, les DSI ont trop tendance à penser qu'ITIL est un aboutissement alors que, au contraire, ce n'est que le début.
7. Interruption des efforts
C'est une tâche difficile que d'implémenter les dix processus ITIL et de maintenir cet effort, surtout si les premiers gains sont rapides. On peut être tenté de relâcher ses efforts. Pourtant une implémentation complète d'ITIL demande entre trois et cinq ans, ce qui est long. On peut comparer la démarche ITIL à une prise d'antibiotique en cas de maladie. Après la prise de quelques doses de médicament, vous vous sentez mieux. Mais si vous ne vous conformez pas à la prescription, stoppant la prise d'antibiotique, vous reviendrez à votre état initial : malade..
8. Création de séparations entre les différentes entités de l'entreprise
Quelques processus ITIL concernent plus d'une entité. Cela entraîne souvent des situations conflictuelles entre elles, notamment dans les entreprises organisées de façon très hiérarchiques et en silos. En réalité, tout le monde doit comprendre qu'ITIL fonctionne comme une coentreprise et le succès vient du travail collaboratif.
9. Ignorance des autres solutions qu'ITIL
Bien que la démarche ITIL soit reconnue comme un ensemble de bonnes pratiques pour le management des directions de systèmes d'informations, d'autres bonnes pratiques méritent que les DSI s'y intéressent, par exemple CMMI (Capability Maturity Model Integration), Six Sigma (méthode de management par l'amélioration permanente de la qualité des processus), Cobit (modèle de référence pour l'audit des systèmes d'information).
10. Ignorer toutes les composantes d'ITIL
Bien qu'il existe dix processus de base ITIL, il importe d'englober l'ensemble de l'ossature de la démarche, en particulier les éléments sur lesquels il est souvent fait l'impasse, parce que les plus complexes à traiter : la sécurité et la gestion des infrastructures. Les entreprises ont tendance à cueillir les fruits placés les plus bas au lieu de la totalité de ceux qui poussent sur l'arbre.
Source :Malcolm FRY - Publié dans CIO Stratégie & Technologie N° 17 (Juin-Juillet 2005)
