Vous êtes sur la page 1sur 13

m m 

m  m  

§

Ú  m §


§

 
   §

      
§§ § §
 §

   




     
à  
 
     
    
!"  
#$%&
  '!
   '  

r½ § §

§ §§ §½§

 §§

§
§

§

Mejoramiento y control de calidad en las organizaciones 3


El método japonés del kaizen como sistema de control y mejora continúa de la calidad 4
Control de calidad total / gerencia de calidad total 4§
ën sistema de producción just in time 4
Mantenimiento productivo total 5§

Despliegue de políticas 5

ën sistema de sugerencias 5

Actividades de grupos pequeños 6

Otra práctica para la mejora de la calidad es el de las 5 s 7

Inferencias en la calidad del proceso 7

Gráficos de control 8

Gráfico de control para variables cuantitativas 9

Herramientas de calidad 10

Recolección de datos 10
La entrevista 10

La encuesta 10

Cuestionario 10
La observación 11
Diagrama de flujo 12§

Diccionario de datos 12

Hojas de inspección de calidad 12

§
§
§

§
9
 § §  §§  §§ §   §

§ §
 § §

 §   La mejora continua es una herramienta de
incremento de la productividad que favorece un crecimiento estable y consistente en todos
los segmentos de un proceso.

El control de calidad son todos los mecanismos, acciones, herramientas que realizamos para
detectar la presencia de errores. La función del control de calidad existe primordialmente
como una organización de servicio, para conocer las especificaciones establecidas por la
ingeniería del producto y proporcio nar asistencia al departamento de fabricación, para que
la producción alcance estas especificaciones. Como tal, la función consiste en la colección
y análisis de grandes cantidades de datos que después se presentan a diferentes
departamentos para iniciar u na acción correctiva adecuada.

El control de la calidad consiste en un conjunto de métodos y actividades de carácter


operativo, que se utilizan para satisfacer el cumplimiento de los requisitos de calidad que se
han establecido.

El control de la calidad se utiliza para identificar la s causas especiales de variación y para


señalar la necesidad de tomar alguna acción correctiva cuando sea apropiado. El proceso
se considera fuera de control cuando están presentes causas especiales.

El control estadístico de la calidad del proceso; utiliza técnicas estadísticas para medir y
mejorar la calidad de los procesos, utiliza herramientas de diagnosis, planes de muestreo,
técnicas de solución de problemas y técnicas de propuestas de mejoras . Pero de estas
herramientas hablaremos después. §

El mejoramiento continuo propone actuar sobre los problemas que se tienen, para refinar el
proceso y lograr un mejor desempeño del proceso productivo, que quier e decir tomar
acciones para reducir las variaciones en una meta propuesta de productividad.

Para mejorar la calidad de los procesos se utilizan técnicas estadísticas.

ëna mejora en El control de la calidad no se obtiene aumentando la inspección, Este


enfoque falla porque generalmente no elimina las causas de los defectos, es decir, detecta
pero no previene. Para conseguir una significativa y una duradera reducción de defectos se
requiere, un proceso estructurado de ataque a las principales causas de los d efectos, o sea a
llevar a cabo mejoras importantes en el proceso de producción.

El proceso de mejora de la calidad demanda de un diagnostico de fallas que implica la


obtención de datos, hechos, para el establecimiento de metas y logro de lo s objetivos.

Los proyectos de mejora empiezan con la etapa de diagnosis que se compone de un estudio
de los síntomas, que son teorías sobre las causas que se analizan y se comprueban para
establecerse las soluciones respectivas.
Õ  
   
    
  

   
Xaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prácticas y herramientas
que dentro de dicho marco filosófico y estratégico, permiten una mejora continua en la
organización.§

Los puntos considerados para poner en marcha de cinco sistemas fundamentales del
método Xaizen son los siguientes:

†§  §  § §  §  § §  § §   §   El control total de la calidad es


más bien el control de administración misma, esta fue originada por el Dr. Armand
Feigenbaum el definió que es como un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en
materia de desarrollo de calidad de manera integral en una organización con el fin de
producir bienes y servicios con un nivel aceptable de economía y satisfacción al cliente.

Etapas en el proceso de mejoram iento de Calidad

À§ 1. Compromiso en la dirección.
ˤ 2. Equipos de mejoramiento de la calidad.
À§ 3. Medición de la calidad.
À§ 4. Evaluación del costo de la calidad.
À§ 5. Concientización de la calidad.
À§ 6. Equipos de acción correctiva.
À§ 7. Comités de acción.
À§ 8. Capacitación.
À§ 9. Día cero defectos.
ˤ 10. Establecimiento de metas.
À§ 11. Eliminación de la causa de error.
ˤ 12. Reconocimiento.
ˤ 13. Consejo de calidad.
ˤ 14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.

†§ ½ §§ 
§§§ §§ 
 §

Muvo su origen en la empresa automotriz Moyota y por tal razón es conocida mundialmente
como Sistema de Producción Moyota. Dicho sistema se orienta a la eliminación de todo tipo
de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y
suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.

Hacer factible el Just in Mime implica llevar de forma continua actividades de mejora que
ayuden a eliminar los desperdicios en el lugar de trabajo. Estos desperdicios son las falencias
y errores dentro del proceso. Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIM y
a través de los cuales se desarrolla toda la filosofía de producción son los siguientes:

À§ 1. La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el número y funciones de los


trabajadores a las variaciones de la demanda.

ˤ 2. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para conseguir
mejoras constantes en el proceso de producción.

ˤ 3. Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos productivos
para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de producción.
†§ è §9  
 § §  §

El mantenimiento productivo total está dirigido a la maximización de la efectividad del


equipo durante toda la vida del mismo. El MPM involucra a todos los empleados de un
departamento y de todos los niveles; motiva a las personas para el mantenimiento de la
planta a través de grupos pequeños y actividades voluntarias, y comprende elementos
básicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento, educación en el mantenimiento
básico, habilidades para la solución de problemas y actividades para evitar las
interrupciones. (Imai, 1992)

El MPM surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM)
como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de automatización
importante.

La meta del MPM es la maximización de la eficiencia global del equipo en los sistemas de
producción, eliminando las averías, los defectos y los accidentes con la participación de
todos los miembros de la empresa. El personal y la maquinaria deben funcionar de manera
estable bajo condiciones de cero averías y cero defect os, dando lugar a un proceso en flujo
continuo regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el MPM promueve la producción libre
de defectos, la producción "justo a tiempo" y la automatización controlada de las
operaciones.

El resultado final de la incorporación del MPM deberá ser un conjunto de equipos e


instalaciones productivas más eficaces, una reducción de las inversiones necesarias en ellos y
un aumento de la flexibilidad del sistema productivo.

†§ - §  §§ !  §

El despliegue de la política se refiere al proceso de introducir las políticas para Xaizen en toda
la compañía, desde el nivel más alto hasta el más bajo. La dirección debe establecer
objetivos claros y precisos que sirvan de guía a cada persona y asegurar de tal forma el
liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta
gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano
plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la
estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia h asta que llega a la
zona de producción. Como la estrategia cae en cascada hacia las categorías inferiores, el
plan debe incluir planes de acción y actividades cada vez más específicas.

†§ r §§ 
§§ §

El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a individuos,
y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación
positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a
suministrar sugerencias, sin importar lo pequeña que sean. La meta primaria de este sistema
es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y autodisciplinados.

El sistema de sugerencias es una parte integral del Xaizen orientado al individuo. La alta
administración debe implantar un plan bie n diseñado para asegurar que el sistema de
sugerencias sea dinámico.

Los principales temas de sugerencias de las compañías japonesas son en orden de


importancia:

ˤ Mejoramientos en el trabajo propio.

À§ Ahorros en energía, material y otros recursos.

ˤ Mejoramientos en el entorno de trabajo.

À§ Mejoramientos en las máquinas y procesos.

ˤ Mejoramientos en artefactos y herramientas.

ˤ Mejoramientos en el trabajo de oficina.

ˤ Mejoramientos en la calidad del producto.

ˤ Ideas para los nuevos productos.

ˤ Servicios para y relaciones con el cliente.

ˤ Otros.

Además de hacer a los empleados conscientes del Xaizen, los sistemas de sugerencias
proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre ellos
mismos.

†§   §"  §§§#$§

Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeños, siendo el
más común el Círculo de Calidad. Los mismos no sólo persiguen temas atinentes a la calidad,
sino también cuestiones relativas a costos, seguridad y productividad.

À§ círculo de calidad es un pequeño grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes


y se reúnen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio trabajo, ya sea en
cuanto a calidad o a productividad.

À§ 2. Los círculos de calidad son grupos de trabajadores con un líder o jefe de equipo que
cuenta con el apoyo de la organización de la empresa, cuya misión es transmitir a la
dirección propuestas de mejora de los métodos y sistemas de trabajo.

À§ 3. Los círculos de calidad se reúnen para estudiar un problema de trabajo o una posible
mejora del producto, pero no basta con identifica r los fallos o los aspectos a mejorar. La
misión del círculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y proponer la más adecuada
a la Dirección.
À§ 4. Los círculos de calidad suponen que los trabajadores no sólo aportan su esfuerzo
muscular, sino también su cerebro, su talento y su inteligencia.

w  §%  §  §§ §
 §§ §  §§§ §§§& §r§' §

Su práctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de calidad global.
Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las 5 S derivan de cinco palabras
japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un óptimo lugar de trabajo,
produciendo de manera eficiente y efectiva.

 §  diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son. ën método
práctico y fácil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30
días.

½ §' : disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan después del seiri. El
seiton lleva a clasificar los ítems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el
tiempo de búsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada ítem debe tener una ubicación, un
nombre y un volumen designados.

è §' significa limpiar el entorno de trabajo . Seiso también significa × . ën operador
que limpia una máquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento. Cuando la
máquina está cubierta de aceite, hollín y polvo, es difícil identificar cualquier problema que
se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la máquina podemos detectar
con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se está formando en la cubierta, o tuercas
y tornillos flojos. ëna vez reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad.

- §'(  : significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de r opa de trabajo
adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, así como mantener un entorno de
trabajo saludable y limpio. Mambién implica continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en
forma continua y todos los días.

r §') ( construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S mediante


el establecimiento de estándares. Las 5 S pueden considerarse como una filosofía, una forma
de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado.

*+,-.-+*"'§-+§&"§"&* " § -&§/.w-'w§


ën elemento fundamental en la filosofía del control de calidad moderno es la utilización
generalizada de procedimientos científicos, incluidos los métodos estadísticos, en la
planificación, recogida de datos y análisis de los mism os, de tal forma que las decisiones no
se sustenten en meras conjeturas.

Aunque en un sistema sanitario fundamentalmente público, como es el español, la


competencia no constituye el principal acicate para la incorporación de sistemas de control
de calidad, no cabe ninguna duda de que sin embargo existen múltiples razones para
incorporar estas técnicas en la gestión de los servicios de atención sanitaria, como lo
corrobora el hecho del aumento de su difusión y aplicación en este entorno, razones en las
que de momento no vamos a entrar, por ser la línea argumental de estos artículos
fundamentalmente estadística.

En este documento vamos a echar un vistazo a lo que se conoce como Control estadístico
de procesos, metodología que utilizando fundamentalmente gráf icos permite monitorizar la
estabilidad (calidad) de un proceso de producción o de suministro de un servicio, de forma
que se detecte, cuanto antes, cualquier situación inadecuada; lo que permitirá eliminar las
causas especiales de variabilidad en la obten ción del resultado final.

%0§§  §

Los gráficos de control fueron propuesto originalmente por W. Shewart en 1920, y en ellos se
representa a lo largo del tiempo el estado del proceso que estamos monitorizando. En el eje
horizontal X se indica el tiempo, mientras que el eje vertical Y se representa algún indicador
de la variable cuya calidad se mide. Además se incluye otras dos líneas horizontales: los
límites superior e inferior de control, escogidos éstos de tal forma que la probabilidad de qu e
una observación esté fuera de esos límites sea muy baja si el proceso está en estado de
control, habitualmente inferior a 0.01.

En cualquier proceso, incluida la prestación de servicios sanitarios, se produce variabilidad.


Por ejemplo incluso en situaci ones muy similares no todas las cirugías resultan exitosas, no
todas las consultas duran el mismo tiempo, etc. En cada caso el origen de esa variabilidad
puede ser muy diverso, por un lado tenemos causas impredecibles, de origen desconocido, y
por tanto en principios inevitables, y por otro lado, causas previsibles debidas a factores
humanos, a los instrumentos o a la organización. Estudiando meticulosamente cualquier
proceso es posible eliminar las causas asignables, de tal forma que la variabilidad todaví a
presente en los resultados sea debida únicamente a causas no asignables; momento éste en
el que diremos que el proceso se encuentra en estado de control.

La finalidad de los gráficos de control es por tanto monitorizar dicha situación para controlar
su buen funcionamiento, y detectar rápidamente cualquier anomalía respecto al patrón
correcto, puesto que ningún proceso se encuentra espontáneamente en ese estado de
control, y conseguir llegar a él supone un éxito, así como mantenerlo; ése es el objetivo de l
control de calidad de procesos, y su consecución y mantenimiento exige un esfuerzo
sistemático, en primer lugar para eliminar las causas asignables y en segundo para
mantenerlo dentro de los estándares de calidad fijados.

Así pues el control estadístico de calidad tiene como objetivo monitorizar de forma continua,
mediante técnicas estadísticas, la estabilidad del proceso, y mediante los gráficos de control
este análisis se efectúa de forma visual, representando la variabilidad de las mediciones para
detectar la presencia de un exceso de variabilidad no esperable por puro azar, y
probablemente atribuible a alguna causa específica que se podrá investigar y corregir.

El interés de los gráficos de control radica en que son fáciles de usar e interpretar, tan to por el
personal encargado de los procesos como por la dirección de éstos, y lo que es más
importante: la utilización de criterios estadísticos permite que las decisiones se basen en
hechos y no en intuiciones o en apreciaciones subjetivas que tantas vec es resultan
desgraciadamente falsas.

A la hora de analizar los datos en un proceso de control calidad tenemos que diferenciar tres
casos según la característica medida:

La variable es medible numéricamente, por ejemplo un tiempo.


Se estudia un atributo o característica cualitativa que el proceso posee o no posee, por
ejemplo el paciente cumple o no cumple adecuadamente el tratamiento
Se cuenta el número de defectos en el producto o situaciones inadecuadas en la prestación
del servicio
Vamos en primer lugar a presentar los gráficos de control para variables cuantitativas. En este
caso se puede representar la evolución de un valor medio, como puede ser la media o la
mediana, o representar un indicador de dispersión como puede ser el rango o la desviación
típica. Cuando no se va a utilizar un programa específico se suele preferir el rango a la
desviación típica, por ser mucho más fácil de calcular. Existen otros tipos de gráfico más
especializados, que comentaremos más adelante.

%0§§  §  §   1 §     §

Veamos cómo se construye un gráfico de evolución de medias.

En primer lugar, para cada instante de tiempo se tomará una pequeña muestra (por ejemplo
diariamente). En control de calidad se usa habitualmente muestras pequeñas de tam año de
entre 5 a 10 elementos, tomadas a lo largo de un tiempo representativo, normalmente de 20
a 30 ocasiones.
Gráfico de control con zonas intermedias . Si en el gráfico se está utilizando la desviación
típica para calcular los límites de control, estas zonas corresponden a 1, 2 y 3 desviaciones
típicas, que hemos marcado en la figura como A, B y C respectivamente.

Otra posible señal de que el proceso está fuera de control se da cuando aparecen un
elevado número de puntos consecutivos al mismo lado de la línea central: si nos
encontramos 8 puntos seguidos al mismo lado de la línea central, o 10 puntos de 11, o 12 de
14. Cualquier tratado sobre implantación de procesos de calidad presenta una serie de
reglas caseras para detectar diferentes series de datos improbables. Además de las dos
anteriores destacamos las siguientes:

2 de 3 puntos seguidos en la zona C


4 de 5 puntos seguidos en la zona B o más allá (como vemos que pasa en la figura 2 en los
puntos marcados en rojo)
6 puntos seguidos ascendentes o de scendentes
8 puntos seguidos fuera de la zona A, a ambos lados de la línea central
En cualquier caso siempre hay que estar atento a la presencia de patrones o tendencias en
los gráficos de control.

Estas reglas pueden ser incluso más restrictivas (alerta para un nivel de probabilidad más
bajo), si así lo requiere el proceso que se controla. Así por ejemplo en el mundo del control de
calidad para los laboratorios de análisis clínicos son muy conocidas las denominadas reglas
de Westgard, que no son más que u na adaptación concreta de los razonamientos expuestos
al control de calidad para un analizador del laboratorio, aparato en el que diariamente se
efectuarán muestras de control de calidad para verificar que está funcionando
adecuadamente. Los resultados obt enidos en estas muestras se representan en un gráfico de
control como los ya descritos, aunque en ese entorno se conocen como gráfico de Levey -
Jennings, y se aplican una serie de reglas probabilísticas de decisión en las que existen dos
niveles: un nivel de alerta y un nivel de rechazo. Así una observación en la zona C o por
encima supone una alerta y fuera de la zona de control, por encima de los límites de control
obliga a rechazar los análisis efectuados.

§
-.."9*-+"'§ -§"&* " §

En cualquier proceso de Mejora y de avance hacia la Excelencia es necesario contar con


diversos instrumentos que nos permitan ordenar, medir, comparar y estructurar información,
de manera que permitan tanto generar nuevas ideas como resolver los diferentes problemas
que se vayan presentando. Las herramientas para la gestión de la calidad que a
continuación se exponen son las más utilizadas habitualmente y se pueden aplicar en cada
una de las fases y etapas de cualquier proceso de mejora para:

Identificar y/o detectar problemas.

Analizar los problemas y las causas.

Moma de decisiones y selección de alternativas.

Evaluación, control y seguimiento de acciones.

.-w&-*2+§ -§ "w'§
La recolección de datos se refiere al uso de una gran diversidad
de técnicas y herramientas que pueden ser utilizadas por el analista para d esarrollar los
sistemas de información, los cuales pueden ser la entrevistas, la encuesta, el cuestionario,
la observación, el diagrama de flujo y el diccionario de datos.
Modos estos instrumentos se aplicarán en un momento en particular, con la finalidad de
buscar información que será útil a una investigación en común. En la presente investigación
trata con detalle los pasos que se debe seguir en el proceso de recolección de datos , con las
técnicas ya antes nombradas.
Los analistas utilizan una variedad de métodos a fin de recopilar los datos sobre una situación
existente, como entrevistas, cuestionarios, inspección de registros (revisión en el sitio) y
observación. Cada uno tiene ventajas y desventajas. Generalmente, se utilizan dos o tres
para complementar el trabajo de cada una y ayudar a asegurar una investigación
completa.
& § 
Las entrevistas se utilizan para recabar información en forma verbal, a través de preguntas
que propone el analista. Quienes responden pueden ser gerentes o empleados, los cuales
son usuarios actuales del sistema existente, usuarios potenciales del sistema propuesto o
aquellos que proporcionarán datos o serán afectados por la aplicación propuesta. El analista
puede entrevistar al personal en forma individual o en grupos algunos analistas prefieren
este método a las otras técnicas que se estudiarán más adelante. Sin embargo, las
entrevistas no siempre son la mejor fuente de datos de aplicación.
Dentro de una organización, la entrevista es la técnica más significativa y productiva de que
dispone el analista para recabar datos. En otras palabras, la entrevista es un intercambio de
información que se efectúa cara a cara. Es un canal de comunicación entre el analista y la
organización; sirve para obtener información acerca de las necesidades y la manera de
satisfacerlas, así como concejo y comprensión por parte del usuario para toda idea o
método nuevos. Por otra parte, la entrevista ofrece al analista una excelente oportunidad
para establecer una corriente de simpatía con el personal usuario, lo cual es fundamental en
transcurso del estudio.

& § §

Hoy en día la palabra "encuesta" se usa más frecuentemente para describir un método de
obtener información de una muestra de individuos. Esta "muestra" es usualmente sólo una
fracción de la población bajo estudio. Aún así, todas las encuestas tienen algunas
características en común.
A diferencia de un censo, donde todos los miembros de la población son estudiados, las
encuestas recogen información de una porción de la población de interés, dependiendo el
tamaño de la muestra en el propósito del estudio. En una encuesta bona fide, la muestra no
es seleccionada caprichosamente o sólo de personas que se ofrecen como voluntarios para
participar. La muestra es seleccionada científicamente de manera que cada persona en la
población tenga una oportunidad medible de ser seleccionada. De esta manera los
resultados pueden ser proyectados con seguridad de la muestra a la población mayor. La
información es recogida usando procedimientos estandarizados de manera que a
cada individuo se le hacen las mismas preguntas en más o menos la misma manera. La
intención de la encuesta no es d escribir los individuos particulares quienes, por azar, son parte
de la muestra sino obtener un perfil compuesto de la población.
ëna "encuesta" recoge información de una "muestra." ëna "muestra" es usualmente sólo una
porción de la población bajo estudio.
El estándar de la industria para todas las organizaciones respetables que hacen encues tas es
que los participantes individuales nunca puedan ser identificados al reportar los hallazgos.
Modos los resultados de la encuesta deben presentarse en resúmenes completamente
anónimos, tal como tablas y gráficas estadísticas.
  
Los cuestionarios proporcionan una alternativa muy útil para la entrevista; sin embargo,
existen ciertas características que pueden ser apropiada en algunas situaciones e
inapropiadas en otra. Al igual que la entrevistas, deben diseñarse cuidadosamente para una
máxima efectividad.
. 1 §§ §
  §  
Para los analistas los cuestionarios pueden ser la única forma posible de relacionarse con un
gran número de personas para conocer varios aspectos del sistema. Cuando se llevan a
cabo largos estudios en varios departamento s, se puede distribuir los cuestionarios a t odas las
personas apropiadas para recabar hechos en relación al sistema. En mayor parte de los
casos, el analista no verá a los que responde; no obstante, también esto es una ventaja
porque aplican muchas entrevista ayuda a asegurar que el interpelado cuen ta con mayor
anonimato y puedan darse respuestas más honesta (y menos respuestas prehechas o
estereotipadas). Mambién las preguntas estandarizadas pueden proporcionar datos más
confiables.
& §1 
Otra técnica útil para el analista en su progreso de investigación, consiste en observar a las
personas cuando efectúan su trabajo. Como técnica de investigación, la observación tiene
amplia aceptación científica. Los sociólogos, sicólogos e ingenieros industriales utilizan
extensamente ésta técnica con el fin de estudiar a las personas en sus actividades
de grupo y como miembros de la organización. El propósito de la organización es múltiple:
permite al analista determinar que se está haciendo, como se está haciendo, quien lo hace,
cuando se lleva a cabo, cuánto tiempo toma, dónde se hace y por qué se hace.
"¡Ver es creer! Observar las operaciones la proporciona el analista hechos que no podría
obtener de otra forma.
§§w1 
El analista de sistemas puede observar de tres maneras básicas. Primero, puede observar a
una persona o actitud sin que el observado se dé cuenta y su interacción por aparte del
propio analista. Quizá esta alternativa tenga poca importancia para el análisis de sistem as,
puesto que resulta casi imposible reunir las condiciones necesarias. Segundo, el analista
puede observar una operación sin intervenir para nada, pero estando la persona observada
enteramente consciente de la observación. Por último, puede observar y a la vez estar en
contacto con las personas observas. La interacción puede consistir simplemente en
preguntar respecto a una tarea específica, pedir una explicación, etc.
 
§§, 
Es una representación pictórica de los pasos en proceso. Útil para determinar cómo funciona
realmente el proceso para producir un resultado. El resultado puede ser un producto, un
servicio, información o una combinación de los tres. Al examinar cómo los diferentes pasos es
un proceso se relacionan entre sí, se puede descu brir con frecuencia las fuentes de
problemas potenciales. Los diagramas de flujo se pueden aplicar a cualquier aspecto del
proceso desde el flujo de materiales hasta los pasos para hacer la venta u ofrecer un
producto. Con frecuencia este nivel de detalle no es necesario, pero cuando se necesita, el
equipo completo de trabajo más pequeño puede agregar niveles según sea necesario
durante el proyecto.
 §§ 
Los diccionarios de datos son el segundo componente del análisis del flujo de datos. En sí
mismos los diagramas de flujo de datos no describen por completo el objeto de la
investigación. El diccionario de datos proporciona información adicional sobre el sistema.
Esta sección analiza que es un diccionario de datos , por qué se necesita en el análisis de flujo
de datos y como desarrollarlo. Se utilizará el ejemplo del sistema de contabilidad para
describir los diccionarios de datos.
ën diccionario de datos es una lista de todos los elementos incluido en el conjunto de los
diagramas de flujo de datos que describen un sistema. Los elementos principales en un
sistema, estudiados en las secciones anteriores, son el fluj o de datos, el almacenamiento de
datos y los procesos. El diccionario de datos almacena detalles y descripciones de estos
elementos.
Si los analistas desean conocer cuántos caractere s hay en un dato, con qué otros nombres se
le conocen en el sistema, o en donde se utilizan dentro del sistema deben ser capaces de
encontrar las respuestas en un diccionario de datos desarrollado apropiadamente.
El diccionario de dato se desarrolla durant e el análisis de flujo de datos y ayuda el analista
involucrado en la determinación de los requerimientos de sistemas. Sin embargo, como se
verá más adelante, también el contenido del diccionario de datos se utiliza durante el diseño
del sistema.

w "'§ -§*+'/-*2+§ -§"&* " §


La Hoja de Control u hoja de recogida de datos, también llamada de Registro, sirve para
reunir y clasificar las informaciones según determinadas categorías, mediante la anotación y
registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. ëna vez que se ha estab lecido el
fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las categorías que los caracterizan, se
registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observación. Lo esencial de los datos
es que el propósito este claro y que los datos reflejen la ver dad. Estas hojas de recopilación
tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fácil la recopilación de datos y realizarla
de forma que puedan ser usadas fácilmente y analizarlos automáticamente. De modo
general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones:

De distribución de variaciones de variables de los artículos producidos (peso, volumen,


longitud, talla, clase, calidad, etc.«) De clasificación de artículos defectuosos De
localización de defectos en las piezas De causas de los defectos De verificación de chequeo
o tareas de mantenimiento. ëna vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es
importante que se analice las siguientes cuestiones:
La información es cualitativa o cuantitativa Como, se recogerán los datos y en qué tipo de
documento se hará Cómo se utiliza la información recopilada Cómo de analizará Quién se
encargará de la recogida de datos Con qué frecuencia se va a analizar Dónde se va a
efectuar Esta es una herramienta manual, en la que clasifican datos a través de marcas
sobre la lectura realizadas en lugar de escribirlas, para estos propósitos son utilizados algunos
formatos impresos, los objetivos más importantes de la hoja de control son:

Investigar procesos de distribución Artículos defectuosos Loc alización de defectos Causas de


efectos ëna secuencia de pasos útiles para aplicar esta hoja en un Maller es la siguiente:

Identificar el elemento de seguimiento Definir el alcance de los datos a recoger Fijar la


periodicidad de los datos a recolectar Dis eñar el formato de la hoja de recogida de datos,
de acuerdo con la cantidad de información a recoger, dejando un espacio para totalizar los
datos, que permita conocer: las fechas de inicio y termino, las probables interrupciones, la
persona que recoge la i nformación, fuente, etc.«

Es una herramienta que permite reunir información observando muestras para empezar a
detectar patrones o tendencias. Es un punto lógico para empezar los ciclos que solucionan
problemas. La hoja de datos es simple y fácil de ente nder y es una manera de contestar la
pregunta ¿con que frecuencia están ocurriendo ciertos eventos? Pasos para construir una
hoja de inspección: a) Defina concretamente que evento se observará b) Decida el periodo
durante el cual se tomaran los datos. Pued en ser horas, días, turnos, etc. c) Diseñe un formato
claro y asegúrese de que las columnas tengan encabezados y espacios para datos d) Reúna
los datos consistentemente y sin trampas. Mome el tiempo necesario

Vous aimerez peut-être aussi