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Université Hassan Premier

Faculté Des Sciences Et Techniques Settat

Département Génie Electrique Génie Mécanique


MASTER SCIENCES ET TECHNIQUES

Spécialité

INGENIEURIE ET MANAGEMENT INDUSTRIEL

MODULE : OUTILS D’AIDES A LA DECISION ET A L’AMELIORATION

Travail de Recherche Exhaustif sur :

ECOGRAI

Encadré par : Mr. CHARKAOUI Abdelkbir

Préparé par : HAMMOUCH Mohammed

Année universitaire : 2020-2021


Figure 1 - Approche performance .............................................................................................. 5

Figure 2 - Le triangle d’or .......................................................................................................... 6

Figure 3 - Les sous-systèmes d’une organisation ...................................................................... 9

Figure 4 - Représentation d’une grille GRAI .......................................................................... 10

Figure 5 - Approche originale d’ECOGRAI ............................................................................ 11

Figure 6 - L’approche originale de la méthode ECOGRAI ..................................................... 12

Figure 7 - Les 6 phases de la méthode ECOGRAI .................................................................. 13

Figure 8 - Les types d’objectifs ............................................................................................... 14

Figure 9 - Exemple de cohérence entre objectifs et variables de décisions ............................. 16


Sommaire

Introduction générale ................................................................................................................. 4

I. Généralités sur l’ECOGRAI : ............................................................................................. 5

1. La notion de la performance : ......................................................................................... 5

2. Définition d’indicateur : .................................................................................................. 6

2.1. Définition des indicateurs de performance : ............................................................ 6

2.2. Les types des indicateurs de performance : ............................................................. 7

2.3. La nécessité des indicateurs de performance :......................................................... 7

II. Le modèle GRAI : .............................................................................................................. 8

1. Description du concept GRAI :....................................................................................... 9

2. Définition de la méthode GRAI : .................................................................................. 11

3. Conception descriptive de la méthode ECOGRAI : ..................................................... 12

4. Les six phases de la méthode ECOGRAI : ................................................................... 12

5. La mise en œuvre de la méthode ECOGRAI : .............................................................. 17

6. Exemples de travaux qui ont utilisé la méthode ECOGRAI :.............................. 18

Conclusion générale ................................................................................................................. 19

Annexe 1 (Exemple Grille GRAI) ....................................................................................... 20

Annexe 2 (Exemple de vue processus) ................................................................................ 21

Annexe 3 (Formalisme GRAI : Actigramme principe) ........................................................ 22


Introduction générale
Dans le domaine industriel, la performance et le temps sont deux instances primordiales pour
l’optimisation du rendement ainsi que l’augmentation des gains, les raisons pour lesquelles les
entreprises sont appelées à améliorer la qualité de leurs produits et services. C’est pour cela
qu’elles doivent adopter une politique qui tient compte de l’évolution économique et
technologique d’une manière permanente.

De ce fait l’évaluation et le suivi des performances des entreprises, un problème qui ne se limite
pas uniquement à l'intérieur de l'usine et de l'entreprise, mais s'étend également sur toutes les
étapes de la chaîne logistique de l’amont à l’aval, et aussi la performance est l’un des concepts
les plus complexes à décrire en management car on peut difficilement le séparer du contexte
dans lequel il sera utilisé.

Pour ce faire, il y en a plusieurs méthodes, l’une d’elle est la méthode ECOGRAI qui était
développée par les Professeurs Guy Doumeingts et Lucas Pun au laboratoire de recherche
GRAI de l’Université de Bordeaux.

Ce présent travail comportera plusieurs articulations, il portera respectivement un ensemble de


définition qui ont liaison avec le sujet traité, prendra en charge la présentation du concept
étudié, démontrera l’importance de celui-ci, ses différentes caractéristiques et mettra en
perspective ses différentes phases.

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I. Généralités sur l’ECOGRAI :
1. La notion de la performance :
Selon Gaël Giraud la performance illustrerait un capitaine contrôlant son navire en
assumant la responsabilité des manœuvres et actions entreprises à bord.

Métaphore nautique : Si le marin était un père de famille en promenade, la bonne marche


de son bateau consisterait avant tout à arriver à bon port en garantissant la sécurité de son
équipage avec une ambiance chaleureuse. En revanche, s’il était skipper d’un voilier
engagé dans une compétition de haut niveau, les effets seraient appréciés en des termes
différents : il s’agira de dominer la course et ses concurrents pour tenter de remporter la
course ; et les délais prendront une importance majeure, alors qu’ils seraient relativement
secondaires dans la configuration du père de famille. Sauf que dans les deux cas une
performance est bien atteinte, mais sa nature est différente de par l’inégalité de
l’environnement des deux marins et surtout de par la différence des objectifs à
atteindre.

Khemakhem Issam dans son ouvrage « Dynamique du contrôle de gestion »


démontrait la difficulté et l’ambigüité de la notion de performance « performance est un
mot qui n'existe pas en français classique. Comme tous les néologismes, il provoque
beaucoup de confusion… ». Le terme (performance) est largement utilisé sans que sa
définition fasse l’unanimité, le terme implique le mot « action » dans le sens général
(activité, travail, mission…) accomplir une action aborde à la fois l’exécution d’une
œuvre, le résultat (de cette action) et ainsi, le record (résultat exceptionnel) de la même
action.

Figure 1 - Approche performance

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2. Définition d’indicateur :
Selon Fernandez Alain « l’indicateur est une information ou un regroupement
d’informations qui contribuent à l’appréciation d’une situation par le décideur ».
Toujours selon Fernandez « Un indicateur n’est jamais muet. Il est construit à la
manière d'un schéma stimulus/réponse, traduisant une prise de décision de la part du
décideur. Dans le cas des situations sous contrôle ou jugées normales, la décision peut
être de ne rien faire. Il s'agit là d'une démarche active et non passive, l'indicateur
portant une signification à l'action zéro ».

2.1. Définition des indicateurs de performance :

Selon Lorino l’indicateur est comme une information qui devrait aider un acteur, individuel
ou plus généralement collectif, à conduire le cours d’une action vers l’atteinte d’un
objectif ou devantlui permettre d’en évaluer le résultat attendu.

Les indicateurs de performance interagissent avec trois composantes :


Les objectifs induits par la stratégie, les acteurs qui sont les destinataires des informations,
et les actions mises en place par les acteurs pour l'atteinte des objectifs.

Figure 2 - Le triangle d’or

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2.2. Les types des indicateurs de performance :

 Les indicateurs clés de performance des processus, appelés KPI, sont mis
en place pour analyser la réalisation des tâches par rapport aux objectifs à
atteindre. Les mesures peuvent porter sur les progrès réalisés sur l’ensemble ou
sur une partie du processus.
 Les indicateurs de performance stratégiques vérifient que l’organisation atteint
les objectifs fixés par la direction, c’est à dire les objectifs stratégiques. Un outil
largement utilisé pour aider à la détermination de ces objectifs est le tableau de
bords prospectif.

 Voilà une liste des 10 indicateurs clés de performance de processus couramment


utilisés :
o Indicateurs d’efficience ;
o Indicateurs d’efficacité ;
o Indicateurs de capacité ;
o Indicateurs de productivité ;
o Indicateurs de qualité ;
o Indicateurs de profitabilité ;
o Indicateurs de rentabilité ;
o Indicateurs de compétitivité ;
o Indicateurs d’effectivité ;
o Indicateurs de valeur

2.3. La nécessité des indicateurs de performance :

 Ils fournissent au gestionnaire les informations dont il a besoin à chaque étape du


processus ;

 Ils permettent une meilleure prise de décision par le gestionnaire ;


 Ils visent à accroître l’efficacité et l’efficience des processus ;

 Ils augmentent également la rapidité, la compréhension et la transparence des processus


;

 Les indicateurs clés de performance peuvent servir à mesurer le niveau


d’excellence del’entreprise ;

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 Ils permettent la création d’un tableau de bord rassemblant toutes les informations
disponibles et donnent ainsi une vue panoramique des processus et de l’entreprise.

II. Le modèle GRAI :


La méthode GRAI est une méthode de modélisation de fonctionnement d'une
entreprise. Développée à l'Université de Bordeaux I depuis les années 1980, elle
permet de représenter et d'analyser le fonctionnement de tout ou partie d'une activité de
production. La force de la méthode GRAI réside dans sa capacité à fournir aux
modélisateurs la possibilité de modéliser efficacement le système décisionnel de
l'entreprise, c'est-à-dire l'organisation des processus qui génèrent les décisions.

Les concepts théoriques qui en fondent la structure sont issus des théories de la décision,
de la systémique et des organisations. D'autres théories contribuent à sa richesse et assurent
un terreau riche pour son développement. Les applications sont nombreuses et variées
:

 Réingénierie des processus : Peut se définir par le changement dans la façon


de faire un travail dans un processus existant dans le but d’obtenir de meilleurs
résultats au niveau du coût, de la qualité, du service et de la rapidité.
 Déploiement des solutions informatiques : Faire appel aux outils
informatiques.
 Audits et amélioration des organisations :
o L’audit c’est un processus d'analyse de l'entreprise, de ses finances ou de son
fonctionnement, mené par un prestataire indépendant.
o L’amélioration des organisations consiste en un effort continu pour améliorer
les produits, les services ou les processus. Ces efforts peuvent viser à
apporter des petites améliorations à intervalles réguliers ou, au contraire, à
regrouper toutes les améliorations dans une implémentation globale1.
L'efficience, la praticabilité et la flexibilité des processus ayant un impact
sur le client sont constamment évalués et améliorés.

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En se référant à l’approche systémique des organisations, il est possible de décomposer le
systèmede production en trois sous-systèmes :

 Le sous-système physique : Dont la fonction est la réalisation


des objectifs fixés par l’organisation.

 Le sous-système d’information : C’est l’ensemble des moyens


organisationnels, humains et techniques, qui permettent de gérer
l’organisation en mettant à disposition de chacun les informations
nécessaires à la bonne exécution de son travail.
 Le sous-système décisionnel : Dont la fonction est de définir les
objectifs et les moyens pour atteindre les objectifs de l’organisation.

Figure 3 - Les sous-systèmes d’une organisation

1. Description du concept GRAI :


Cette méthode s’attache tout particulièrement à mettre en évidence le système
décisionnel de l’entreprise. Elle définit un centre de décision comme étant le croisement
d’une fonction et d’un couple horizon-périodicité de la prise de décision. Les centres de
décision sont positionnés au sein d’une grille GRAI (voir annexe 1). Chaque cadre de
décision précise les performances attendues de cette décision qui sont les objectifs, les
éléments sur lesquels on peut agir qui sont les variables de décision les limites de ces
variables qui sont les contraintes et une aide au choix parmi les actions possibles, ce sont
les critères utilisés.

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Figure 4 - Représentation d’une grille GRAI

Flux d’information Temporel : Horizon (H) et période (P).

Flux de décision Fonctionnel : Les différentes fonctions dans l’entreprise.

La grille GRAI permet de différencier les liaisons dites décisionnelles ou bien ce qu’on
appelle le cadre de décision, des liaisons dites informationnelles. Cette grille offre finalement
une confrontation entre un point de vue fonctionnel et informationnel (colonnes) et des
niveaux de prise de décision (lignes).

Il existe deux types de grilles :

 La grille fonctionnelle : dans laquelle les fonctions indiquées représentent les


fonctions de l’entreprise.
 La grille de conduite : dans laquelle les fonctions indiquées représentent les
fonctions élémentaires de conduite (planifier, gérer les produits ou les
ressources). Pour compléter ce descriptif, le fonctionnement de chaque centre
de décision est détaillé par l’intermédiaire d’un réseau. La principale
caractéristique de ce réseau réside dans la différenciation des activités
d’exécution de celles de décision. Le formalisme du réseau GRAI insiste sur les
éléments déclencheurs, supports et résultats qui caractérisent les activités
d’exécution ou de décision.

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2. Définition de la méthode GRAI :
ECOGRAI est une méthode de conception et d’implantation d’indicateurs de
performance pour les systèmes de production de biens comme de services.
Développée depuis plus de quinze ans, cette méthode repose sur la démarche de
modélisation GRAI qu’on détaillé précédemment, qui par son approche
descendante, vise à :

 Modéliser le système décisionnel de l’entreprise ;


 Décomposer les objectifs stratégiques en objectifs locaux pour les niveaux de
décisions inférieurs ;
 Modéliser les flux d’informations circulant entre ces différents centres de
décision.
 Afin d’identifier les indicateurs de performance de chaque décideur.

ECOGRAI, grâce à son approche originale, et à l’implication des futurs utilisateurs


durant l’étude, permet d’identifier :

 Un nombre limité et cohérent d’Indicateurs de Performance dont la valeur est


modifiable par action sur les variables de décision,
 Avec une répartition régulière le long des fonctions et des processus et des
niveaux décisionnels.

Figure 5 - Approche originale d’ECOGRAI

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3. Conception descriptive de la méthode ECOGRAI :
La méthode dispose d’un modèle basé sur le triplet (mesure, indicateur, objectif). La
conformité du modèle garantit la liaison de l’indicateur. Pour ce qui est des objectifs, ils
sont décomposés, par rapport à la structure de pilotage de l’entreprise et à ses liens de
synchronisation et de subordination.

Selon Ducq le respect de ladite structure garantit la cohérence des indicateurs définis
sur deux niveaux. Les opérateurs d’agrégation dépendent du type de fonction qui permet
la composition des activités, et du critère considéré en matière de qualité (expression
d’une valeur particulière, déterminée comme performance de l’activité) de délai (qui
correspond à une atteinte totale de l’objectif globale) et de coût (l’opérateur pour les
coûts et le mini).

Figure 6 - L’approche originale de la méthode ECOGRAI

4. Les six phases de la méthode ECOGRAI :


La méthode ECOGRAI nous propose une démarche de conception du système
d’indicateurs de performance décomposée en 6 phases.

Chaque phase possède un objectif précis, des outils qui lui sont dédiés et une
procédure de réalisation.

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Figure 7 - Les 6 phases de la méthode ECOGRAI

 Phase 1 : Modélisation de la structure de pilotage du système de production et


identificationdes centres de décision.

Cette phase nécessite la définition des objectifs traduits de la stratégie afin de passer à
leur décomposition par fonctions. C’est à ce moment que la méthode Balanced
Scorecard est déployée dans notre méthode de création du système d’indicateur de
performance. Nous ne représentons dans cette communication que le modèle cause
effet de notre système, notons également que chaque perspective fait l’objet d’un
modèle cause effet.

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 Phase 2 : Identification des objectifs des centres de décision et analyse de
cohérence.

Figure 8 - Les types d’objectifs

 Phase 3 : Identification des variables de décision et analyse des conflits entre les
variables de décision.
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Les variables de décision représentent ainsi les variables sur lesquelles les décideurs
agissent pourfaire évoluer le système afin qu’il puisse atteindre ses objectifs. Par exemple,
si l'objectif est de réduire l’impact négatif sur l’environnement, la variable de décision
correspondante peut être le choix du moyen de transport « soit le transport par train ou
par camion », le choix des matériaux pour le produit, etc. On peut alors agir sur l'une
ou l'autre des variables pour atteindre l'objectif.
 Phase 4 : Identification des indicateurs de performances et analyse de cohérence
interne.

Les résultats des décisions prises et transmises aux centres de décision subséquents ou au
systèmede production sont évalués par des indicateurs de performance qui permettent de
mesurer l’efficacitédes actions sur les variables de décision dans l’atteinte des objectifs.
Les indicateurs de performance sont toujours liés aux objectifs et aux variables de décision
tout en étant utilisés de façon ascendante: Ils transmettent l'information du système de
production d’un centre de décision inférieur à un centrede décision supérieur. L’indicateur
de performance « ex : Nombre de travailleurs » est lié à l’objectif « ex : Satisfaire les
employés » et à la variable de décision « ex : Ouverture ou fermeture de la ligne de
production d’une des scieries ».

Après avoir affecté aux différentes activités de décision les objectifs qui leur sont reliés,
défini les variables de décision associées à ces objectifs, puis développé les indicateurs
de performance mesurant les effets des variables de décision pour atteindre les objectifs,
l’étape suivante a consisté àanalyser la cohérence. Cette cohérence existe si au moins
un objectif est bien associé à une ou plusieurs variables de décision qui à leur tour ont à
être mesurées ou supportées par un ou plusieurs indicateurs de performance.

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Figure 9 - Exemple de cohérence entre objectifs et variables de décisions

 Phase 5 : conception du système d’informations des indicateurs de performances.

Afin d’assurer son intégration dans le système d’information, il s’agit identifier les
données nécessaires pour construire l’indicateur de performance et les traitements qui sont
nécessaires pour mettre à jour l’indicateur de performance à partir des informations de base.
Il faut définir et compléter des fiches de spécification contenant toutes les informations
recueillies pour chaque indicateur de performance retenu (nom, fonction, horizon, période,
objectifs et variables de décision liées à cet indicateur de performance), identifier les
traitements associés, les effets pervers et les répercussions possibles sur d'autres
indicateurs, de même que définir le mode de représentation désiré par les prochains
utilisateurs.
 Phase 6 : implantation du système d’informations des indicateurs de
performance dans le système d’informations du système de production.

Une fois ces fiches de spécification établies, il serait ensuite nécessaire d’implanter dans le
systèmed’information toutes les informations contenues dans chaque fiche de spécification
correspondant aux indicateurs de performance appropriés.

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5. La mise en œuvre de la méthode ECOGRAI :
On ne peut pas définir une méthode de conception et de mise en œuvre de PIS sans
définir aussi la manière de la mettre en œuvre. Ainsi, l’approche structurée
ECOGRAI est basée sur l’approche structurée GRAI. En particulier, les notions
d’implication (création de divers groupes de travail) et d’approche
descendante/ascendante ont été maintenues.

Trois types de groupes définis :

 Le groupe de synthèse, est composé des personnes en charge de l’unité de


production considérée. Ils définissent les objectifs et les orientations, et vérifient
les résultats présentés par le groupe d’analyse lors des réunions de synthèse. Ils
structurent également l’information et les localisent dans leur contexte.

 Le groupe fonctionnel, est composé des principaux acteurs de la fonction


considérée du système de production (gestionnaires, superviseurs, et si
nécessaire, opérateurs). Au cours des réunions fonctionnelles avec le groupe
d’analyse, ce groupe est impliqué dans l’analyse organisationnelle de la fonction
qu’il est en charge de la définition des indicateurs.

 Le groupe d’analyse, composé d’un analyste (éventuellement deux ou trois selon


la taille de l’étude) a chargé d’aider les deux autres groupes à recueillir des
informations, d’organiser des réunions, d’officialiser les résultats et de proposer
des solutions aux problèmes qui peuvent apparaissent au cours de l’étude.

Le groupe
Le groupe de synthèse Le groupe d’analyse
fonctionnel

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- Définitions - Analyse par fonction


Le département des technologies de l’information impliqué dans la conception, avec
l’aide d’un spécialiste de l’EIS, assure la mise en œuvre physique des indicateurs de
performance. Ainsi, après avoir constitué les différents groupes, l’approche
structurée suit les six phases de la méthode. La principale remarque qui peut être
faite est l’itération continue entre les groupes fonctionnels et le groupe de synthèse
tout au long de l’étude.
6. Exemples de travaux qui ont utilisé la méthode ECOGRAI :
La méthode ECOGRAI a été utilisée par plusieurs chercheurs pour faciliter la
détermination d’indicateurs de performance. On cite ici le travail de Frédéric
Bonvoisin (2011) qui a utilisé la méthode ECOGRAI pour développer des outils
d’évaluation de la performance pour des blocs opératoires d’hôpitaux. Dans Mouss et
al. (2004), les auteurs ont utilisé la méthode pour développer des indicateurs de
performance afin d’améliorer l’approche classique de gestion d’un système de
production pour l’entreprise Laiterie Aurès. Dans Robin et al. (2005), les auteurs ont
proposé un modèle d’évaluation de la performance afin d’évaluer un système de
conception de produits et de suivre son évolution. Dans Bitton (1990), l’auteur a utilisé
la méthode ECOGRAI pour la conception d'une structure de tableaux de bord
supportant une usine à haut degré d'automatisation.

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Conclusion générale
ECOGRAI est une méthode pour concevoir et mettre en œuvre des systèmes d'indicateurs de
performance (PIS) pour les organisations industrielles. Basé sur le modèle GRAI, il peut être
appliqué sur toutes les fonctions de production (Ingénierie, Fabrication, Qualité,
Maintenance, livraison ...) avec une approche globale ou plus spécifiquement sur une seule
fonction. Les résultats de la conception du PIS sont un ensemble cohérent de fiches de
spécifications décrivant chaque indicateur de performance. La mise en œuvre et le
fonctionnement de ce système sont pris en charge par un outil EIS (Executive Information
System).

Ce travail présente d'abord les principales caractéristiques de la méthode ECOGRAI, les six
phases de son approche structurée, les différents acteurs impliqués et la mise en œuvre
d'ECOGRAI ainsi que ses différentes phases.

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Annexe 1 (Exemple Grille GRAI)

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Annexe 2 (Exemple de vue processus)

21
Annexe 3 (Formalisme GRAI : Actigramme principe)

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