Gestão de Projetos na Implementação do Ciclo PDCA Para Uma

Determinada Empresa do Setor Automobilístico

Tamires Diniz Pimenta (UNIS-MG) tamiresdiniz@gmail.com

Resumo: O projeto tratado no presente artigo tem por finalidade identificar e solucionar as
falhas ocorridas no ato de envio dos produtos. Neste caso especificamente os problemas com
quantidades de peças enviadas ao cliente, buscando através da implementação do ciclo
PDCA a melhoria contínua dos processos. Por fim a comparação entre a antiga situação e os
esultados obtidos depois da implantação e seu monitoramento.
Palavras-chave: PDCA; Melhoria Contínua; Monitoramento.

1. Introdução
O artigo trata-se de uma experiência empírica realizada através de um trabalho
multidisciplinar dentro de uma determinada empresa, onde acompanharemos à melhoria de
determinados processos devido a ações, planejadas e organizadas segundo procedimentos
e/ou metodologias, e o resultado final até o cliente.
A gestão de projetos quando utilizada de forma correta e por profissionais capacitados
se transforma em uma grande ferramenta para a organização traçar suas metas e alcançar seus
objetivos em busca da melhoria contínua. O presente artigo irá tratar dessa importante
metodologia na implementação do ciclo PDCA, com o objetivo de atacar problemas
específicos em determinada organização para uma determinada montadora. Além do projeto,
tratar-se-á também das ferramentas utilizadas no referido ciclo, suas ações, resultados e o
monitoramento contínuo das atividades ao fim do projeto.
2. Objeto de Estudo
O objeto de estudo em questão trata-se de uma empresa do setor automobilístico.
Multinacional de origem americana localizada na cidade de Varginha, Minas Gerais. No
Brasil presente também em Camaçari, no estado da Bahia.
2.1 Os Produtos
Os produtos em questão tratam-se de sistema de vedação de borrachas para veículos
automotores (Figura 1) e são denominados conforme abaixo:

• Conjunto de molduras de vidro

• Peças moldadas de acabamento

• Placas de acabamento da entrada das portas

• Vedações do farol, grade e capô

• Canaletas
• Pestanas internas e externas

1
 • Guarnições de pára-brisa
• Guarnição de vidros
• Guarnição de portas
• Guarnição de porta malas
• Guarnições auxiliares
• Guarnições secundárias
• Guarnição de teto solar
• Guarnição e colunas

FIGURA 1: Produtos Fabricados. Fonte: Arquivos Internos Cooper Standard Automotive (2010).

3. Método de Pesquisa Aplicado

A pesquisa-ação é um tipo de pesquisa social com base empírica que é concebida e
realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um problema coletivo e
na qual os pesquisadores e os participantes representativos da situação ou do problema estão
envolvidos de modo cooperativo ou participativo (THIOLLENT, 1997).

Lindgren et al. apud Krafta (2007) caracterizam a pesquisa-ação como sendo um

método intervencionista que permite ao pesquisador testar hipóteses sobre o fenômeno de
interesse implementando e acessando as mudanças no cenário real. Neste tipo de pesquisa, o
pesquisador assume a responsabilidade não apenas de assistir os atores envolvidos através da
geração de conhecimento, mas também de aplicação deste conhecimento (2007 apud Krafta,

2
Lina.et al.). Eden e Huxham (2001) colocam que a pesquisa-ação aplica-se aos casos onde é
necessário coletar dados mais sutis e significativos. Assim, em virtude da ampla inserção do
pesquisador no contexto da pesquisa e do envolvimento do pesquisador e dos membros da
organização pesquisada em torno de um interesse comum, os dados tornam-se mais facilmente
acessíveis em uma pesquisa-ação.

4. O problema
Os problemas que deram início ao projeto tratam-se de falhas nas entregas dos
produtos, conforme a solicitação do cliente. Nesse caso específico, quantidade divergente nas
embalagens.
As peças chegam ao cliente identificando certa quantidade, porém fisicamente há
outra, seja ela para mais ou para menos. Para a correta identificação da causa raiz e ações
eficazes montou-se uma equipe multifuncional, envolvendo os setores competentes, e deu-se
início a um projeto para implementar o ciclo PDCA.
A figura 2 representa graficamente a estratificação das reclamações, onde identificou-
se as principais necessidades a serem atacadas.

FIGURA 2: Gráfico quantidade de reclamações por problema encontrado. Fonte: Documentações do Projeto
Implementação do ciclo PDCA (2009).
5. O Projeto
Segundo Pietro [entre 2008 e 2010] um projeto é uma iniciativa que é única de
alguma forma, seja no produto que gera, seja no cliente do projeto, na localização, nas
pessoas envolvidas, ou em outro fator. Ou ainda segundo PMBOK (2000) é uma empreitada
temporária, realizada por pessoas, com recursos limitados e que tem como objetivo criar um
produto ou serviço único. Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma
seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um
objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de
tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
De acordo com Moura e Barbosa (2006) plano de projeto = Escopo + Plano de ação +
plano de controle e avaliação.

3
5.1 Escopo
Conjunto de realizações que se pretende colocar sob a forma de um projeto. O escopo
é, em síntese, a alma do projeto, porque expressa sua essência e identidade (MOURA E
BARBOSA, 2006)
Elementos do Escopo:
-Definição do problema ou situação geradora do projeto (problema, necessidade,
desafio, oportunidades);
- Justificativa (o porquê) do projeto.
- Objetivos gerais e específicos do projeto (a razão de ser e o para quê);
-Resultados esperados com a realização do projeto (diretamente relacionados com os
objetivos específicos do mesmo);
-Abrangência do projeto (público alvo e caracterização da extensão e área de atuação
do projeto).
5.1.1 Escopo Projeto PDCA (Prática)
- Definição do Problema: Entrega de produtos não conformes (quantidades divergentes
nas embalagens) ao cliente gerando reclamações e consequentes débitos a empresa.
- Justificativa: Devido ao alto índice de reclamações no recebimento do cliente.
- Objetivos Gerais: Zerar os problemas relacionados à quantidade divergente e
consequentemente às reclamações rotineiras.
- Resultados Esperados com a realização do projeto: Diminuir gradativamente os erros
em processo até zerar o problema tratado.
- Abrangência do Projeto: Células de acabamento e inspeção final. Estender o projeto
posteriormente às demais peças que geram reclamações.
Os custos gerados a partir das ações serão de responsabilidade dos setores competentes
às ações, sendo assim o projeto não terá um centro de custo específico, sujeito então à prévia
aprovação dos responsáveis por cada setor.
6. Plano de Projeto
É o documento que apresenta, de forma completa e organizada, toda a concepção,
fundamentação, planejamento e meios de acompanhamento e avaliação do projeto, sendo a
referência básica para sua execução (MOURA E BARBOSA, 2006).
7. Ciclo de vida de um projeto
Para melhor planejamento e gerenciamento de um projeto é necessário dividi-lo em
fases, as quais determinarão o seqüenciamento de execução do projeto (XAVIER, 2009).
Segundo o PMBOK (2004) essas fases são: Iniciação, planejamento, execução,
monitoramento e controle e Fase de finalização (encerramento).
7.1. Iniciação
É a fase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade é identificada e
transformada em um problema estruturado a ser resolvido por ele. Nessa fase a missão e o
objetivo do projeto são definidos (PMBOK, 2004).

4
7.1.1. Aplicação Prática
A necessidade foi identificada a partir de inúmeras recorrências de uma mesma
reclamação: Quantidade de peças enviadas ao cliente divergente do que foi especificado no
pedido de compra. A partir daí formou-se uma equipe multidisciplinar para estruturar e
executar um projeto de melhoria contínua e implantar de forma robusta e eficaz o ciclo
PDCA.
O PDCA ou Roda de Deming é uma abordagem método cientifica para a melhoria
contínua, o qual cria um processo centrado no ambiente, pois envolve o estudo do processo
atual, coleta e analise de dados para identificar as causas dos problemas, planejamento de
melhoria, e decidir a medida de melhoria. Segundo Falconi (1992) os termos do ciclo PDCA
têm o seguinte significado:
- Planejamento (P): Estabelecer metas sobre os itens de controle; Estabelecer a
maneira (o caminho, o método) para atingir as metas propostas.
- Execução (D): Execução das tarefas exatamente como prevista no plano e coleta de
dados para verificação do processo. Nesta etapa é essencial o treinamento no trabalho
decorrente da fase de planejamento.
- Verificação (C): A partir dos dados coletados na execução, compara-se o resultado
alcançado com a meta planejada.
- Atuação corretiva (A): Esta é a etapa onde o usuário detectou desvios e atuará no
sentido de fazer correções definitivas, de tal modo que o problema nunca volte a ocorrer.
A missão do projeto ficou definida como acabar com os problemas de quantidade
divergentes dentro da fábrica, e atingir a meta zero em reclamações do cliente.
7.2. Planejamento
Segundo Linhares (2010) é a fase responsável por identificar e selecionar as melhores
estratégias do projeto detalhando tudo aquilo que será realizado, incluindo cronogramas,
alocação de recursos envolvidos, custos, etc., para que, no final dessa fase, ele esteja
suficientemente detalhado para ser executado. Nessa fase os planos auxiliares de
comunicação, qualidade, riscos, suprimentos e recursos humanos também são desenvolvidos.
7.2.1. Aplicação Prática
Nesta fase foram definidas as áreas envolvidas e seus respectivos responsáveis (Figura
3): Logística/Planejamento e Controle do Processo (PCP) – liderança do projeto, produção,
engenharias de processo e qualidade, tecnologia da informação (TI) e expedição, cada qual
ficou responsável pelas ações definidas para suas respectivas áreas, se comprometendo a
obedecer aos prazos definidos no decorrer do projeto, respeitando o macro cronograma das
etapas e adaptando às ações para que sejam relizadas com eficácia, com menor custo possível.

FIGURA 3: Organograma do Projeto. Fonte: Documentações do Projeto Implementação do ciclo PDCA, (2009).

5
7.3 Execução
É a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Qualquer erro
cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase. Grande parte do orçamento e
dos esforços são consumidos nessa fase (VIDAL, 2007)
7.3.1. Aplicação Prática
A materialização do projeto se deu ao serem estudadas todas as possíveis causas raízes
do problema em questão (quantidade divergente nas embalagens enviadas ao cliente) e
definidas ações de melhorias em todos os processos envolvidos (Figura 4), desde o
recebimento até a embalagem da peça.

ENTRADA :
PERFIL

CELULA 113 GABARITO PRENSA REBARBA EMBALAGEM FALHA

AVAL FALHA

SIM

REVISÃO DEFEITO

NÃO

ESTOQUE

FIGURA 4: Fluxo de processo Cooper Standard Automotive. Fonte: Documentações do Projeto Implementação
do ciclo PDCA,(2009).

6
 Para validação das ações, seus prazos e respectivos responsáveis foi usada a
ferramenta 5W2H, conforme figura 5.
Segundo Oliveira (1996) a técnica 5W2H é uma ferramenta usada para auxiliar a
análise e o conhecimento sobre determinado processo, problema ou ação a serem efetivados.
Consiste em realizar, sistematicamente, sete perguntas sobre o assunto em estudo: What,
Who, When, Why, Where/ How, How much, em português quer dizer: O que, Quem, Quando,
Por que, Onde, Como e Quanto Custou.
PLANO DE AÇÃO REDUÇÃO DE IOR'S
ATUALIZADO: 10/03/10
QUEM IRÁ
O QUÊ FAZER? POR QUÊ FAZER? COMO FAZER? ONDE FAZER?
FAZER?
DATA INICIAL

FAZER PILHA DE ESTOQUE COM MÉTODO PARA DIMINUIR PERDA DE EMPILHAR SOMENTE PEÇAS DA ALMIR /
EXPEDIÇÃO 20/10/09
MATRIZ DE CÓDIGO TEMPO NA ATIVIDADE DO OPERADOR. MESMA FAMÍLIA LUCIANO

LUCAS /
SUB-EMBALAGEM COM FITAS QUE
ASSEGURAR QUANTIDADE DE PEÇAS DESENVOLVER FITAS PADRÃO PRODUÇÃO / ENG. EMB. LEÃO /
IDENTIFICA E CONTROLA O NUMERO 10/10/09
E CONTROLE DE CAMADAS PARA CADA TIPO DE PEÇA / COMPRAS RAQUEL /
DE PEÇAS E DE CAMADAS
CRISTIANE
CRIAR PICK-LIST ELETRÔNICO PARA
ASSEGURAR O EMBARQUE DO DESENVOLVER PROGRAMA PARA EXPEDIÇÃO /
CONFERIR O MATERIAL SEPARADO EXPEDIÇÃO / TI 01/04/10
MATERIAL FATURADO A CONFERENCIA ELETRONICA TI
NA EXPEDIÇÃO
REVISAR A I. DE TRABALHO ALMIR /
REVISAR INSTRUÇÃO DE TRABALHO NÃO ESTÁ CLARO O MÉTODO DE
MELHORANDO AS INFORMAÇÖES EXPEDIÇÃO ROBERTO /
DA EXPEDIÇÃO TRABALHO.
DE COMO EXECUTAR A TAREFA. TAMIRIS
ASSEGURAR MAIS UMA ABRIR REQUISIÇÃO PARA PRODUÇÃO-
CABIDE: ADAPTAR TODOS OS ENG.
CONFERENCIA NA CONTAGEM DAS MANUTENÇÃO, PARA ALTERAÇÃO REBARBA/GABARITO/E 01/03/10
CABIDES DA HONDA AO PROJETO PROCESSO
PEÇAS E IDENTIFICANDO AS PEÇAS DOS CABIDES MBALAGEM
DOCUMENTAÇÃO: ALTERAR COR
ABRIR REQUISIÇÃO PARA
DOCUMENTAÇÃO + ETIQUETA (CHECK DISTINGUIR PRODUTO NA CELULA DE PROCESSO/PRODUÇÃO/ PROCESSO/P
ALTERAÇÃO DOS FORMULÁRIOS E 15/04/10
LIST - PRODUÇÃO), PARA 4 CORES TRABALHO X ETIQUETA TI RODUÇÃO
SOFTWARE
(DIANT/TRAS/DIANT/ESQ).
CRIAR DIPOSITIVO DE IDENTIFICAÇÃO
DAS PEÇAS NAS CELULAS (MINI DISTINGUIR PRODUTO NA CELULA DE PRODUZIR SUPORTE DE ENG.
PROCESSO/PRODUÇÃO 15/02/10
PEÇAS + IDENTIFICAÇÃO PADRÃO + TRABALHO ETIQUETA/FITA E MINIPEÇA PROCESSO
COR)
TREINAMENTO AOS FATURISTAS EM
ALMIR
VERIFICAR A CORRETA IMPRESSÃO
FALHAS NA IMPRESSÃO TREINAMENTO EXPEDIÇÃO EXPEDIÇÃO / 15/02/10
DA ETIQUETA E SEPARAÇÃO DAS
LUCIANO TI
ETIQUETAS
COLOCAR IDENTIFICAÇÃO FIXA
IDENTIFICAR GABARITOS CEL FACILITAR A IDENTIFICAÇÃO DA NAS FERRAMENTAS (CÓDIGO + PROCESSO/PRODUÇÃO/ ENG.QUALIDA
03/04/10
HONDAS (CODIGO DA PEÇA X COR) PEÇA AO OPERADOR DA OPERAÇÃO CLASSIFICAÇÃO QUALIDADE DE
DIR/ESQ/DIANT/TRAS)
PINTAR OU ETIQUETAR COR
IDENTIFICAR OS CABIDES COR X FACILITAR A IDENTIFICAÇÃO DA ENG.
CORRESPONDENTE AO LADO DA PROCESSO/PRODUÇÃO 29/03/10
PEÇA PEÇA AO OPERADOR DA OPERAÇÃO PROCESSO
PEÇA
ENG.
DEFINIR E IDENTIFICAR LOCAL DAS DISTINGUIR ETAPAS DO PROCESSO PINTAR E COLOCAR PLACAS NO PRODUÇÃO/QUALIDADE
QUALIDADE/E 05/04/10
EMBALAGENS (AVAL) DE REINSPEÇÃO NA ÁREA DE AVAL SETOR AVAL /EXPEDIÇÃO
XPEDIÇÃO
IDENTIFICAR AS EMBALAGENS
FACILITAR A IDENTIFICAÇÃO DA CRIAR PLACAS IDENTIFICANDO A ENG.
QUANTO AS ETAPAS DO PROCESSO QUALIDADE 15/03/10
PEÇA AO OPERADOR DA OPERAÇÃO ETAPA DO PROCESSO QUALIDADE
(COMEÇAR E TERMINAR) NO AVAL
CRIAR CABIDES POR MONTADORA
SEPARAR OS CABIDES DAS PEÇAS FACILITAR A IDENTIFICAÇÃO DA ENG.
E ORGANIZAR POR CÓDIGO AS QUALIDADE 05/04/10
PADR. POR CLIENTE NO AVAL PEÇA AO OPERADOR DO AVAL QUALIDADE
PEÇAS
REVISAR OS PROCEDIMENTOS E
PROCEDIMENTAR OS PROCESSOS DO ENG.
REV. IO DE PROCEDIMENTO DO AVAL COLOCAR A DISPOSIÇÃO NO QUALIDADE 05/04/10
AVAL QUALIDADE
AVAL
ZERAR OS PROBLEMAS DE NÃO COMPRAR IMPRESSORA +
INSTALAR IMPRESSORA COM LEITOR
LEITURA DOS CODIGOS DE BARRAS SCANER + ADAPTAR O SOFTWARE EXPEDIÇÃO/TI/SAWLUZ TI/LOGÍSTICA 15/04/10
DE CODIGO DE BARRAS
NA EXPEDIÇÃO DE ETIQUETA DA EXPEDIÇÃO

DESENVOLVER ETIQUETA NA COR

ADAPTAR A ETIQUETA PARA NO
PADRAO PARA CADA ITEM (DD DE TD POKA YOKE TI TI 05/04/10
LAYOUT E SOFTWARE BPCS
TE)

FIGURA 5: Planilha 5W2H. Fonte: Documentações do Projeto Implementação do ciclo PDCA, (2009/2010).
7.4. Monitoramento e Controle
Segundo Bartle (2009) monitoramento é a observação e o registro regular das
atividades de um projeto ou programa. É um processo rotineiro de acúmulo de informações
do projeto em todos os seus aspectos. Monitorar á checar o progresso das atividades do
projeto, ou seja, uma observação sistemática e com propósitos.
Monitorar é também dar um retorno sobre o projeto aos seus colaboradores,
implementadores e beneficiários. A criação de relatórios permite que todas as informações
reunidas sejam usadas na tomada de decisões em prol do aperfeiçoamento da performance do
projeto.

7
7.4.1. Aplicação Prática
A mesma planilha com a ferramenta 5W2H também se aplica ao monitoramento de
tais ações, porém com novas informações como data de início das ações, datas de fechamento,
ocasionais reprogramações nestas datas e o status evidenciando o andamento da ação a ser
implementada (Figura 6). Este controle fica sob responsabilidade do gestor / líder de projeto.

STATUS CONCLUSÃO STATUS DA AGENDA

25% 50% DENTRO PRAZO PERTO DO PRAZO

DATA INICIAL ULTIMA DATA STATUS QUANTO? 75% 100% FORA DO PRAZO

01/04/10 07/06/10 0%
01/03/10 13/04/10 75%
15/04/10 17/05/10 0%
15/02/10 13/04/10 50%
03/04/10 09/04/10 75%
29/03/10 26/04/10 25%
05/04/10 26/04/10 0%
15/03/10 15/04/10 0%
05/04/10 26/04/10 0%
05/04/10 26/04/10 0%
15/04/10 17/05/10 25%
05/04/10 17/05/10 50%

FIGURA 6: Cronograma das ações. Fonte: Documentações do Projeto Implementação do ciclo PDCA,
(2009/2010).
7.5 Finalização
É a fase em que a execução dos trabalhos é avaliada. Neste caso, através de uma
auditoria interna ou externa (terceiros), os documentos do projeto são encerrados e todas as
falhas ocorridas no decorrer das atividades são discutidas e analisadas para que erros similares
não ocorram em novos projetos (aprendizados).
Analisar as distorções significa comparar os dados obtidos sobre o que foi realizado, o
que foi feito do trabalho planejado e o que tinha sido planejado (MELLO, 2010)
Replanejar o projeto reflete intervenções sobre ele para estabelecer um conjunto de
ações integradas que restaurem sua execução ao estado planejado originalmente.
Checagem do andamento da meta estabelecida, conforme figura 7:

8
 FIGURA 7: Acompanhamento mensal e da meta estabelecida. Fonte: Documentações do Projeto
Implementação do ciclo PDCA, (2009/2010).
7.5.1. Avaliação final do Projeto
A avaliação da eficácia do projeto é feita periodicamente em auditorias do cliente, que
acompanha de perto o andamento das ações definidas para a resolução dos problemas.
Também podem ser avaliados acompanhando os gráficos de gestão a vista que são atualizados
diariamente com as reclamações dos clientes, evidenciando a melhoria contínua objetivada no
início do projeto e conduzindo para a meta de zero reclamação em quantidade divergente.
Após auditoria e aprovação do projeto pelo cliente, os integrantes do grupo passam a
apenas monitorar continuamente os resultados, fazendo com que o ciclo PDCA seja uma
ferramenta viva dentro da organização. Portanto o projeto de implementação chega ao fim,
mas a ferramenta é continuamente aperfeiçoada.
8. Conclusão
Organizar, especificar, deixar claros os objetivos e documentar todos os passos e
evolução do projeto é essencial para o sucesso da atividade. Através desta organização será
possível identificar, melhorar e corrigir as eventuais falhas que acorrerão no decorrer do
projeto. A gestão bem estruturada de um projeto é fator determinante .
Em meio a tanta competitividade, os detalhes fazem diferença, revelando que por
menores que sejam têm o seu valor. Cada etapa tem sua importancia e deve ser tratada com
igual seriedade que as demais, como custos. Após o projeto e consequente implementação do
ciclo PDCA o problema é monitorado continuamente.
O resultado desse controle monitoramento foi uma queda de 53% no número de
reclamações no recebimento do cliente e zero reclamação por quantidade divergente por cinco
meses consecutivos.
9. Referências

ALCIDES, PIETRO, O que é Gestão de Projetos. Disponível em:

http://www.gp3.com.br/Proage/exe/empresa/publicacoes/artigo_oquegp.pdf. [entre 2008 e 2010].

BARTLE, PHIL; O que é monitoramento e avaliação. Disponível em http://www.scn.org/mpfc/modules/mon-

whtp.htm. (2009)

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COOPER STANDARD AUTOMOTIVE. Documentações Internas, 2010.

EDEN, C.; HUXHAM, C. Pesquisa-ação no estudo das organizações. In: CLEGG, S. R.; HARDY, C.; NORD,
W. R. (Orgs.) Handbook de Estudos Organizacionais. São Paulo: Atlas, 2001. v 2.p.93-117

JOSÉ GENARO LINHARES JÚNIOR, PMP. Gerenciamento de Projetos – Project Management Institute.
PIETRO, ALCIDES. PMP. O que é gestão de Projetos?

9
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uma empresa de coleta e análise de dados. Quanti & Quali, 2007. Disponível em:
http://www.quantiquali.com.br.

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MELLO, RICARDO. Gestão de Projetos. Curso Engenharia de Produção, UNIS-MG 2010 Notas de aula.
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MOURA, D. G E BARBOSA, E. F. Trabalhando com Projetos - Planejamento e Gestão de Projetos

Educacionais, Ed. Vozes - 2006 - Cap. 2.

OLIVEIRA, S. T. Ferramentas para o Aprimoramento da Qualidade. São Paulo: Pioneira, 1996.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK: A Guide to the Project Management Body of Knowledge,
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PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, PMBOK, (Guide 3th Ed. 2004.)

THIOLLENT, M. Pesquisa-Ação nas Organizações. São Paulo: Atlas, 1997.

VIDAL, VANILTON. Introdução a Gerência de Projetos, 2007.

XAVIER,CARLOS MAGNO. O ciclo de vida de um projeto (2009). Disponível em

http://thiagothamiel.wordpress.com/2010/03/22/o-ciclo-de-vida-de-um-projeto.

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