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GUIDE POUR LA PROCEDURE DE PLAN SAUVEGARD

prévention
et gestion
des

Protection de l’Environnement et Prévention des Risques


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SOMMAIRE
PREAMBULE Page 1

Chapitre 1 : LA CELLULE DE CRISE. Page 2

1. Définition et objectifs d’une cellule de crise. Page 3

1.1. Définition d’une cellule de crise.


1.2. Objectifs de cette cellule.

2. La constitution de la cellule. Page 4


3. La mobilisation de la cellule. Page 4
4. Les axes de fonctionnement. Page 5
5. Les outils. Page 5
6. Les exercices de simulation. Page 5
7. Les pièges à éviter. Page 5

Chapitre 2 : LES PROCEDURES PENDANT SINISTRE. Page 7

1. Préparation avant sinistre : Page 8

1.1. L’alerte interne. Page 8


1.2. L’alerte externe. Page 9
1.3. La gestion technique. Page 9
1.4. La gestion médicale. Page 10
1.5. La communication interne. Page 10
1.6. La communication externe. Page 11

2. Actions pendant sinistre : Page 12

2.1. L’alerte interne. Page 12


2.2. L’alerte externe. Page 12
2.3. La gestion technique. Page 12
2.4. La gestion médicale. Page 13
2.5. La communication interne. Page 13
2.6. La communication externe. Page 14

Chapitre 3 : LES PROCEDURES APRES SINISTRE. Page 15

1. Le plan de Redémarrage. Page 16


2. La gestion Administrative. Page 18
3. Le bilan des actions pendant sinistre. Page 19

Annexes : Page 21

1. Annexes pour la cellule de crise. Page 22


2. Annexes des procédures pendant sinistre. Page 33

Protection de l’Environnement et Prévention des Risques


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PREAMBULE
On peut constater que les entreprises surestiment souvent leur capacité à faire face à une crise, par
un manque de sensibilisation et une mauvaise analyse de leur vulnérabilité. Un sinistre affecte non
seulement le site, mais aussi par un phénomène d’interdépendance le fonctionnement du groupe.
Cette situation dure, généralement, du moment de la survenance jusqu’à la reprise d’une activité
normale. Les méthodes de prévention et de protection permettent de diminuer la fréquence et la
gravité de l’aléa. Il est essentiel d’élaborer un outil qui puisse, en cas de sinistre, coordonner et
compléter cette réactivité efficace.
Le plan de sauvegarde remplit ce rôle pour redémarrer l’activité le plus vite possible. Son
importance n’est plus à démontrer pour Renault. On en veut pour preuve son intégration dans les
procédures de management de la prévention des risques et sa présence dans les critères de cotation
Risque Hautement Protégé (R.H.P.).

Définition d’un plan de sauvegarde :

Le plan repose sur la coordination des actions à mener, pendant et après sinistre, pour faire face à la
crise de façon à limiter sa gravité. Il est élaboré « par temps calme » pour faciliter la décision et
éviter les mauvais choix dus à une situation de stress. Il doit éviter la perte de marché, les ruptures
techniques (arrêt de la production, pollution) et les drames humains (victimes, chômage) en
favorisant la reprise d’une activité normale grâce à des moyens de substitutions ou à une remise en
état.

Pour avoir une vision générale et complète, nous l’avons divisé en trois parties qui font ressortir les
étapes essentielles :

! La cellule de crise : pour la mise en place d’un groupe réactif et préparé.


! Les procédures pendant sinistre : pour réagir rapidement et limiter l’ampleur
du sinistre.
! Les procédures après sinistre : pour accélérer la remise en état pour le retour à
la normale.

L’objet :

Ce guide a pour but de permettre la rédaction et la mise en place d’un plan de sauvegarde. Il
comporte une partie théorique pour comprendre son fonctionnement, sa logique et des annexes pour
posséder des outils pratiques. Chaque site est unique, il nous est donc impossible de créer un plan
type. Il repose sur la volonté de chaque usine d’adapter ses concepts et de faire prendre conscience
à tous de son utilité.

Rappel : La base indispensable à la rédaction d’un tel plan est sans conteste une bonne Etude de
Vulnérabilité du site (cf. guide sur l’étude des vulnérabilités - Renault). On peut noter que cette
étude demeure le départ de toutes actions de prévention, de protection, de transfert des risques et
revêt un caractère obligatoire.

Protection de l’Environnement et Prévention des Risques


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La crise peut toucher chacun de nos sites à n’importe quel moment. Elle est la conséquence
d’un sinistre « dommage », d’un conflit social, de la disparition d’un homme-clef, d’une catastrophe
naturelle, d’un problème de fournisseur et se révèle très souvent la cause de dysfonctionnements au
sein de l’organisation. Il faut prendre conscience de la nécessité de posséder une structure entraînée
(cellule de crise) qui peut gérer (planifier, organiser, diriger, contrôler et communiquer) cette
situation pour retrouver au plus vite, en réduisant les erreurs possibles, une activité et un climat
« normal ». La crise déstabilise et stresse. Il faut faire preuve d’organisation, d’ordre et de
discipline pour la surmonter.

1. Définitions et objectifs d’une cellule de crise :

1.1. Définition d’une cellule de crise : Dans cette expression, « cellule de crise », on
remarque l’association de deux termes :

" Cellule : Groupement de personnes qui a un fonctionnement propre.

" Crise : Dans le dictionnaire, le mot « crise » a comme sens, une phase grave dans
l’évolution des choses, des événements, des idées créant des perturbations des
ruptures. Une crise peut se définir comme un bouleversement total des habitudes,
des comportements et des activités d’une entreprise. Elle revêt souvent un
caractère dramatique et un stress individuel important. Les fonctions classiques de
l’entreprise sont mises en difficultés et son fonctionnement habituel est limité,
voire arrêté.

Une cellule de crise est un groupe de personnes, de taille restreinte, constitué à l’avance qui
se réuni pour faire face à une situation exceptionnelle ou pour effectuer des exercices
d’entraînement. Cette équipe est constituée d’un noyau dur ayant toute autorité de décision
(dirigeants et cadres spécialement formés) et d’un réseau périphérique (experts internes et
externes, techniciens des risques et de la communication).

1.2. Objectifs de cette cellule : L’entreprise doit survivre à une perte accidentelle
prévisible. Cette cellule doit se charger de préparer après réflexions des décisions d’urgence
pour faire face à la crise. On peut définir ses buts en quatre axes :

! Communication externe (médias, pouvoirs publics, fournisseurs,


clients, assureurs, banquiers).
! Information interne (direction, siège, personnel).
! Analyse des risques et conséquences.
! Décision face à l’événement.

La cellule doit gérer les procédures, les décisions pendant et après sinistre. Elle joue un rôle
primordial dans la rapidité du retour à la normale et dans le redémarrage des activités.

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2. La constitution de la cellule :

Elle est relativement réduite et les personnes qui en font partie doivent posséder des compétences
particulières. Elles doivent être :

" Physiquement et psychologiquement aptes à assumer les tâches d’urgence.


" Normalement présentes sur le site.
" Formées de façon polyvalente aux taches de différents membres de l’équipe.
" Respectées par les collaborateurs.
" Capables de travailler en situation de stress.

On peut citer un exemple de constitution de cellule de crise :

# Directeur d’établissement.
# Un membre de la fonction financière.
# Un membre de la fonction production.
# Un membre de la fonction commerciale.
# Un membre de la fonction marketing.
# Un membre de la fonction logistique.
# Un membre de la fonction sécurité.
# Un membre de la fonction gestion du personnel.
# Un membre de la fonction communication.

3. La mobilisation de la cellule de crise :

Une série de questions peut rester en suspend :

" Quel est le bon moment pour contacter et rassembler la cellule de crise ?
" A quel instant l’événement passe d’un sinistre « classique » à une catastrophe ?
" Comment peut-on le détecter au plus tôt pour éviter de perdre un temps précieux
et gérer la crise dès son début ?

Il n’existe pas de règle offrant des réponses à toutes ces questions et permettant une application
générale aux différentes formes de crises. Ce degré de gravité et cette sensibilité d’action
(mobilisation de la cellule) doit être définie par chaque site face aux risques potentiels qui lui
incombent. Il est difficile de déceler les premiers symptômes d’une crise. Toutefois, il est possible
de créer un questionnaire pour anticiper le déclenchement éventuel. Dans les annexes, il vous sera
proposé une grille de questions pouvant être adaptée et modifiée à volonté.

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4. Les axes de fonctionnement :

Pour améliorer la rapidité de réponse, sa pertinence et sa fiabilité face à une situation de crise
potentielle, il est indispensable de définir « par temps calme » des règles de fonctionnement.
Elles vont permettre de mettre l’accent sur des points essentiels de la gestion de crise. Nous vous en
proposons huit que nous énumérons pour le moment, mais qui ne manqueront pas d’être détaillées
dans les annexes :

! La mise en place d’un système de veille (prévenir la crise).


! La capacité de détection, de réaction et la mobilisation.
! L’aide au questionnement.
! L’organigramme de crise.
! L’organisation des locaux de crise.
! La gestion de la durée.
! La capacité de sondage.
! Les appuis extérieurs.

5. Les outils :

Ils regroupent les moyens qui sont mis à la disposition de la cellule de crise et qui doivent être
connus de celle-ci. Ils ont comme objectif principal de faciliter la mise en place des axes de
fonctionnement et d’optimiser la gestion de l’événement. On définit six outils (détaillés dans les
annexes) :

! La documentation générale.
! Le livre de bord.
! La carte des acteurs.
! La mise à jour des fichiers.
! Les outils de communication.
! Les outils physiques de la cellule.

6. Les exercices de simulation :

L’efficacité du dispositif doit faire l’objet de validations régulières pour des raisons objectives,
matérielles et psychologiques. Outre la mise en place de tests sur la mise en œuvre des moyens
(plan de secours), d’autres exercices doivent centrer leurs actions sur la prise de décisions et la
communication. Ils auront comme effets de révéler l’adhésion des participants, de renforcer
l’intelligence collective et la cohésion de l’équipe.

7. Pièges à éviter :

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La cellule de crise n’est ni une assemblée d’experts, ni un comité de direction. Le risque repose sur
le fait et la rapidité à reprendre ses marques habituelles, alors que la situation est exceptionnelle.

Il est fait un état, ci-dessous, des erreurs les plus usitées pour permettre une visualisation et une
prise de conscience des décisions à éviter.

" Le silence des personnes chargées de la veille, dès qu’il existe une situation
anormale.

" Le phénomène de rétention dès qu’il faut transmettre une information inquiétante.

" Le retard pour toute mobilisation et la prise en charge, dès lors qu’une situation
n’est pas clairement répertoriée.

" Le syndrome de protection, « il ne s’est rien passé » et la pensée profonde qu’on


ne pouvait faire autrement.

" L’absence totale de réaction.

" Une cellule en crise bruyante, désorganisée avec une communication


« suicidaire ».

" L’incapacité à utiliser les supports de communication avec un langage clair,


concis, articulé autour des points essentiels de la dynamique de crise.

" La tendance à faire des erreurs à répétition dont l’importance est proportionnelle à
la gravité de la situation.

" L’incapacité totale à comprendre le contexte dans lequel on se trouve.

" L’affichage de mépris envers les acteurs externes.

" L’oubli de la durée et une mauvaise gestion du temps.

" L’incapacité à comprendre que tout est possible et légitime en cas de crise, qu’il
s’agisse d’une action opérationnelle ou de communication.

" Un système d’alerte qui ne fonctionne pas.

" Une cellule de crise difficile à réunir (outils, axes de fonctionnement, préparation
culturelle inexistante).

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Guide du Plan de Sauvegarde

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Il est important de redéfinir rapidement le champ d’action du plan de sauvegarde. Il s’applique dans
le cas d’un sinistre « grave » dont les conséquences peuvent entraîner d’importantes perturbations
sur le site, comme :

" Un incendie, une explosion, une pollution.


" Un événement entraînant l’arrêt de la production.
" Un accident grave ou mortel.

La gestion pendant sinistre se décompose en six phases :

! L’alerte Interne.
! L’alerte Externe.
! La gestion Technique.
! La gestion Médicale.
! La communication Interne.
! La communication Externe.

Toute mise en place de procédures demande une préparation avant le sinistre et des entraînements
pour permettre une réponse rapide et efficace. L’optimisation de cette réactivité contribue à limiter
l’étendu des dégâts. Pour ce faire, nous avons décidé de vous présenter les démarches de
préparation (antérieures) et les actions à mener en situation de crise.

1. PREPARATION AVANT SINISTRE :

! L’alerte Interne :
Il faut bien définir les étapes et former le personnel (Qui, Quand, Comment, Quoi).

" Qui prévient ?


Le premier témoin donne l’alerte. Ce peut être un membre du personnel (livret
d’accueil hygiène et sécurité), d’une entreprise extérieure (plan de prévention), un
passant ou un voisin.

" Qui prévenir ?


En priorité, le point fixe qui est matérialisé par une personne ou un service
déterminé en fonction du site (le PCS, le gardien, le service sécurité, etc.). Il faut
envisager le problème des heures ouvrées et non ouvrées.

" Comment prévenir ?


De vive voix, par un interphone, le téléphone (ligne directe), une radio, un bouton
d’urgence, ou en déclenchant une sirène.

" Quoi faire en premier ?


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Un état rapide de la situation doit être fait grâce à une check list affichée aux
points fixes ou aux endroits d’où l’alerte peut être donnée. Le message se doit
court et précis :

# Origine. # Lieu exact.


# Nature du sinistre. # Y a-t-il des blessés.

! L’alerte Externe :

" Il faut définir les procédures avec les centres de secours (pompiers, police,
gendarmerie, mairie, préfecture).

" Mettre en place, éventuellement, une convention d’entraide avec les entreprises
voisines.

" S’assurer que l’alerte initiale sera bien retransmise à tous les organismes de
secours concernés, au responsable de l’établissement et à la cellule de crise pour
que les procédures en interne puissent s’organiser immédiatement.

! La gestion technique :

" Définir et mettre en place des moyens cohérents d’intervention (internes et


externes) :

# Les hommes.
# Le matériel.
# L’organisation.
# La cellule de crise.
# La rédaction de consignes.
# Les moyens d’alerte.
# L’accueil des secours.
# L’évacuation.
# Les consignes d’intervention.

" Etablir des relations avec les services et les secours externes (convention
d’entraide, visite de site, exercices communs).

! La gestion médicale :
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" Définir et mettre en place des moyens (secouristes du travail « SST », infirmerie).

" Recenser les numéros d’appel. (SAMU, hôpitaux spécialisés, centres antipoison).

" Mettre en place du matériel de secours.

" Etablir des consignes.

" Informer sur les risques liés aux produits chimiques sur le poste de travail
(étiquetage, fiches de données de sécurité).

" Procéder à des exercices de simulation.

! La communication interne :
" Rédiger et diffuser un plan d’urgence adapté et mis à jour :

Quoi :

# Définition des risques.


# Définition des moyens nécessaires à mettre en œuvre (interne et
externe).
# Conduite à tenir en cas d’accident.

Comment :

# Livret d’accueil.
# Procédures de « communication en cas de crise ».
# Exercices (incendie, évacuation, arrêt d’urgence, sirènes, protections
individuelles).
# Test et contrôle des matériels et des équipes d’intervention.

" Réaliser des exercices d’application.

! Communication Externe :

" Former à la communication en cas de crise.

" Développer des relations d’information de confiance avec :

# le voisinage.
# les collectivités locales et les élus.
# la préfecture, la DRIRE (Direction Régionale de l’Industrie de la
Recherche et de l’Environnement), le STIIC (Service Technique
d’Inspection des Installations Classées).
# les associations d’intérêts locaux,
# l’inspection du travail, la CRAM (Caisse Régionale d’Assurance
Maladie).
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# les centres de secours et les hôpitaux régionaux.
# la presse.
# Les assureurs.
# La Chambre Syndicale Régionale.

Comment communiquer ?

# par des contacts écrits et oraux.


# par des invitations aux manifestations internes.
# en faisant des exercices communs.
# en participant à des conférences.

" Etablir un plan d’urgence prévoyant la ou les personnes (cellule de crise)


chargées, en cas d’accident, de l’information externe, des relations avec le siège,
avec les médias, avec le personnel et les familles. Il faut prendre en compte les
indisponibilités possibles.

" Préparer l’accueil du site :

# au secours.
# à la police.
# aux journalistes.
# aux autorités locales.

" Prévoir un lieu pour des positions de repli (hôtel, ...).

" Rédiger des documents de communication (messages types, liste et coordonnées


des correspondants médias).

" Former le chargé d’accueil et les standardistes à une situation de crise.

" Réaliser des exercices de communication sur des crises fictives.

2. ACTIONS PENDANT SINISTRE :

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! L’alerte Interne :

" Pendant les heures ouvrées :

Le témoin prévient le point fixe (gardien, PCS, service de sécurité, standard).

Le point fixe prévient :

# Les moyens de secours interne.


# Les pompiers.
# L’entraide.
# La cellule de crise.
# Autres suivant la nature du sinistre (SAMU, Police, Gendarmerie,
Préfecture, etc.).

" Pendant les heures non ouvrées :

Le premier témoin prévient :

# Le gardien ou le PCS.
# Les pompiers.
# La gendarmerie, la police municipale.
# La mairie.
# Le SAMU.

" Communiquer le message d’alerte : se référer à la check list.

! L’alerte Externe :

" Prévenir les pompiers (18 ou numéro local), la police, la gendarmerie, la mairie
ou la personne désignée au PPI.

! La gestion technique :

" Evacuation des personnes.

" Mise en œuvre des moyens de lutte contre l’incendie (EPI, ESI).

" Accueil et guidage des secours.

" Mise en place de la cellule de crise.

" Mise en application des consignes.

" Renforcement des rondes de gardiennage (avec la police, si nécessaire).


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" Mise en place de moyens d’éclairage supplémentaires.

" Protection et surveillance des points sensibles (informatique, documents


importants, plans, archives, dossiers confidentiels)

" Mise en place d’un dispositif de contrôle d’accès aux bâtiments sinistrés
(personnes, véhicules).
" Appel du personnel et rassemblement au point de ralliement.

Ces opérations doivent être placées sous la responsabilité de la personne la plus apte
techniquement à prendre les solutions qui s’imposent.

" Suivi chronologique des faits, des informations et des relations avec les
différents acteurs pendant et après la crise (tableau de bord, enregistrements,
photographies).

" Recueil des témoignages, comptes rendus et des constats d’huissiers.

! La gestion médicale :

" Appel des secours.

" Accueil des secours.

" Mise en application des consignes.

" Suivi chronologique des faits.

! La communication interne :

" Mise en œuvre du plan d’urgence pour ce qui concerne l’information sur le site
ou dans l’entreprise notamment :

# les responsables du siège.


# les représentants du CHSCT.
# Les représentants du C.E.
# les délégués du personnel.
# Le médecin du travail.

" Il faut transmettre les directives particulières et messages d’information au


personnel. On utilisera les moyens disponibles adaptés à l’entreprise.

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! Communication Externe :

" Prévenir, en fonction du contexte et conformément au plan d’urgence :

# les pompiers, gendarmerie, police nationale.


# le SAMU, les hôpitaux spécialisés s’il y a des victimes.
# la DRIRE, le STIIC, la préfecture.
# l’inspection du travail.
# la CRAM.
# la Chambre Syndicale Régionale.
# les fournisseurs et les sous-traitants.
# les clients.
# les voisins.
# les associations.
# les assureurs.

" Les responsables du site préviendront les familles, s’il y a des conséquences
humaines.

" Le responsable désigné du plan d’urgence sera le seul habilité à délivrer les
messages d’information aux interlocuteurs externes. Il évitera de répondre
directement, mais rappellera après la vérification de l’identité.

" Les moyens de communication adaptés au site :

" Communiqués écrits remis à la presse et aux radios locales.

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L’étape déterminante d’un plan de sauvegarde est de permettre la continuité ou une reprise rapide
de l’activité (redémarrage) pour éviter une perte d’exploitation lourde cumulable au coût du
sinistre. Ce plan a pour but ultime de permettre la survie du site, du groupe en évitant de briser les
chaînes d'interdépendance (inter sites et vis-à-vis de la commercialisation du produit).

Cette stratégie puise une partie de ses réponses dans les solutions dégagées par l’étude de
vulnérabilité lors de la valorisation des risques important affairant à un site (se rapporter au guide
IPPR sur le sujet). Pour faire face à ces situations, il existe souvent des mesures palliatives comme
la duplication, la sous-traitance, les structures d’accueil provisoires, les conventions d’entraide et
les contrats d’interventions rapides permettant en cas de crise la poursuite d’un fonctionnement
pendant la remise en état des structures initiales.

Il faut être extrêmement vigilant, même si le sinistre ou la crise semble maîtrisé. Il peut toujours
avoir un rebondissement inattendu (médias, plaintes, découverte de nouveaux éléments, découverte
d’un autre sinistre). Il est primordial de ne pas relâcher son attention et de continuer la veille tant
que nous n’observons pas un retour général à la normale.

Nous articulerons ce chapitre en trois parties :

" Le plan de redémarrage.


" La gestion administrative.
" Le bilan des actions pendant sinistre.

1. Le plan de redémarrage :

Son objectif principal est de permettre la reprise totale ou partielle de l’activité de production afin
d’éviter les lourdes conséquences financières (Perte d’Exploitation, perte du marché).
Ce plan, pour être opérationnel demande une mise en situation (simulation, exercice) pour évaluer
sa pertinence, des accords de fournitures négociés au préalable (pour un ravitaillement rapide), des
actions de sous-traitance négociées avant et réactualisées, une mise à jour permanente en fonction
de l’évolution du site et des contraintes du marché.

Il doit être bien compris de tous et être considéré comme indispensable. Il s'articule autour de six
points :

# La poursuite des opérations vitales : Il faut maintenir les services nécessaires à la


poursuite de l’exploitation des applications critiques.

# Le rétablissement des opérations essentielles : Dans un délai restreint (TAMS :


Temps Maximum d’Arrêt supportable) et suivant un ordre prévu, il faut maintenir
la confiance des utilisateurs et des clients.

# La restauration du service à rendre : Dans un délai acceptable qui ne soit pas


susceptible de mettre en péril le site, il est important de rétablir l’activité générale
de façon à être efficace et de nouveau rentable.

# La communication : Information des différents acteurs extérieurs (autorités,


compagnie d’assurances, clients, fournisseurs, etc.) pour affirmer la
responsabilité, les délais de rétablissement de l’activité et l’image.
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# La coordination en interne et en externe : Il faut assurer la cohésion et la
garantie d’un fonctionnement efficace du plan.

# La validation permanente : Un plan n’est pas figé. Il doit évoluer en même temps
que le site change (Modification de l’étude de la vulnérabilité). Des tests et des
exercices fréquents permettront des améliorations et des adaptations importantes
en cas de crise. Plus on est réaliste et entraîné, plus l’efficacité se trouve au
rendez-vous.

Nous citons, à titre d’exemple, les secteurs pouvant être impliqués :

! Les matières premières.


! Les énergies et les fluides.
! Les sous-produits entrant dans la fabrication.
! Les emballages.
! Les machines de production.
! Les machines de conditionnement.
! Les moyens de gestion informatique.
! Les microprocesseurs de production.
! Les plans et modèles.
! Etc. ... Cette liste n’est pas exhaustive.

Les mesures palliatives :

Il faut considérer les solutions de secours qui correspondent aux moyens internes et
externes, aux critères de coûts, à la vraisemblance et aux délais. La conception de ce plan
passe par la détermination des besoins, des flux de risques et de la capacité globale du site à
faire face aux sinistres. Elles sont nombreuses et spécifiques suivant le type de sites et les
caractéristiques des produits fabriqués ou stockés. Pour information, nous en citons
quelques-unes :

! Locations et aménagements provisoires.


! La sous-traitance (ne pas omettre les risques que cela comporte).
! La disparition volontaire d’une fabrication ou d’un stockage.
! La réduction des livraisons.
! Les accords de réciprocité.
! La sauvegarde (back up) informatique.
! Le transfert de production sur d’autres sites.
! Etc. ....
Il est important de prendre en compte les temps de réapprovisionnement de livraison ou de
mise en place de la sous-traitance pour éviter les temps de latence importants pouvant
retarder l’efficacité de cette opération et engendrer une perte significative.

Il faut envisager les problèmes de la reconstitution. Ils sont nombreux et leurs résolutions
sont rarement évidentes. Pour mémoire citons les négociations avec les fournisseurs, les
spécifications des machines, les délais de livraisons, la confidentialité des informations, etc.

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L’échange d’expériences (Feed Back) sur des sinistres récents de sites facilite
l’appréhension de ces situations en donnant l’exemple de la conduite à tenir et les pièges à
éviter.

Récupération du matériel :

Les dommages secondaires d’un sinistre, très souvent, excédent financièrement les pertes
subies par l’événement lui-même. Ces dommages sont dus principalement par l’eau, la suie
et les fumées et la corrosion (désintégration du métal).

Cette récupération donne lieu à un tri des matériels pour conserver ceux qui sont
potentiellement récupérables (à conserver dans un endroit protégé) et ceux qui sont
irrécupérables (stockage dans un endroit déterminé en attendant une expertise). Il faut faire
une reconnaissance précise des dommages pour apprécier le niveau de dégradation toléré
pour une éventuelle récupération.

Les procédés de réhabilitation des matériels récupérables doivent être effectués par des
personnels compétents et spécialisés (démontage, dépoussiérage, lavage et séchage,
traitement anti-corrosif, test et remontage).

Vérification des mesures prises ou des modifications apportées avant le redémarrage après
information et accord des autorités compétentes.

2. La gestion administrative :

La gestion du sinistre passe par une suite de formalités administratives indispensables à acquitter.
De la qualité de ce traitement dépend aussi la rapidité de la reprise des activités (traitement des
contentieux, expertise pour indemnisation, etc. ).

" Les assurances :

Il faut permettre aux experts et enquêteurs des assurances de déterminer le


montant des dommages avec un maximum de précision en leur facilitant l’accès
au site, en regroupant les preuves, les matériels détériorés, les témoignages, les
documents d’alerte.

" La gestion des contentieux de l’après crise :

# Constat d’huissier.
# Demande d’expertise en référé auprès du tribunal administratif, si la
situation particulière le justifiait.

" La gestion commerciale de l’après sinistre :

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# Rassurer ses clients en les informant de l’avancement des actions pour
permettre la reprise.
# Informer les fournisseurs des prochaines commandes, de la stratégie
adoptée durant la remise en état du site et de la date de reprise
d’activité normale (prise de contact, demandes de
réapprovisionnement, délais).

3. Bilan et actions correctives :

Après ce style d’épreuve, il est indispensable de faire un état des actions qui ont été menées et d’en
tirer des enseignements. Cette reconstitution des faits, des causes et des conséquences a pour but
d’éclaircir la situation.

! L’alerte interne :

# Bilan et actions correctives.


# Bilan du matériel utilisé (est-il bien adapté ?).
# Contrôle et remise en état du matériel de secours.
# Mise en place d’exercices prenant en compte les remarques et les
actions correctives.

! L’alerte externe :

# Fin de l’alerte.
# Bilan et action correcteurs.

! La gestion technique :

# Ne rien déplacer avant constats des organismes administratifs


(inspection du travail, DRIRE, STIIC, etc.), parquet et assurances.
# Faire une étude des causes du sinistre (arbre des causes).
# Remise en état du matériel (extincteur, RIA, autres).
# Bilan technique (le matériel était-il adapté ?).

! La gestion médicale :

# Bilan technique et psychologique.


# Suivi médical personnalisé.
# Suivi médical du personnel.

! La communication interne :

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# Bilan des écarts avec le plan d’urgence.
# Actions correctives du plan d’urgence.
# Information du C.E., du délégué du personnel, du CHSCT et du
personnel.
# Les moyens sont-ils adaptés à l’entreprise ?
# Information écrite, de préférence de contenu identique au
communiqué d’information externe remis aux médias.
# Bilan humain.
# Incidence sur l’activité, l’emploi, l’outil de travail et l’environnement.

! La communication externe :

# Suivi médiatique sur les points de l’incident, ses conséquences et les


actions menées par l’entreprise.
# Communiquer sur le bilan de la crise en redéfinissant la causalité de
départ, les actions menées (internes et externes), la position du site et
du groupe pour rattraper les erreurs qui ont été faites.
# Bilan et actions correctives.

Si la crise a été longue, il est recommandé de faire un debriefing « à chaud ». Cette action permet de
faire disparaître le stress et les tensions emmagasinées par la cellule de crise. La méthode la plus
simple est de réunir tous les participants autour d’une table en leur demandant de faire un bilan
franc et objectif des actions menées par le groupe.

Dans tous les cas, le debriefing « par temps calme » (quelques jours après la crise) est une étape
indispensable pour tirer les enseignements et formuler des corrections au plan de sauvegarde.

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Guide du Plan de
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LES OUTILS DE LA CELLULE DE CRISE

Nous mettons à la disposition des sites une liste non exhaustive d’outils utiles à la gestion d’une
crise.

1. La documentation générale : Ce sont les informations indispensables pour alimenter les


réflexions et décisions de la cellule (plan de secours, cartes, itinéraires, liste des moyens, fiches
techniques, etc.). Il est intéressant de posséder des retours d’expérience classés par type de crise.

2. Le livre de bord : Il représente, sans conteste, l’un des outils les plus importants de la cellule de
crise. Il a comme but de consigner par écrit toutes les étapes (décisions, événements,
communication) de la gestion de la crise. Son deuxième objectif est de réaliser l’historique des
crises antérieures par un retour d’expériences (feed back). Il faut décider par temps calme de sa
nature, de son mode de tenue, de sa diffusion et de sa visualisation. Un livre de bord préformaté et
bien géré contribue à maximiser les chances de bien remplir la mission.

3. La carte des acteurs : Cette représentation a pour but de bien visualiser, sur un grand panneau,
tous les acteurs (partenaires obligés) et de n’en oublier aucun dans l’urgence. Elle a comme
avantage de permettre le travail par anticipation sur leurs attentes et sur leurs réactions aux
initiatives.

4. La mise à jour des fichiers : Il faut tenir un tableau de bord actualisé des adresses (téléphones,
fax, moyens de liaison disponibles). La carte des acteurs peut aider cette démarche.

5. Les outils de communication : Il en existe normalement quatre :

" L’analyse médiatique de crises antérieures comparables.


" Le kit d’information de base : rassemble la collecte d’informations dont les
médias auraient besoin rapidement. Il se présente sous la forme d’un dossier
presse. Sa diffusion rapide positionne le site comme source-clef de l’information,
développe une pédagogie des actions menées et un discours d’attente le temps de
confirmer la validité des informations.
" La centrale d’argumentaires : Elle contient tous les messages clef du groupe sur
les risques auxquels les sites sont confrontés et les réponses aux questions que les
médias seraient en droit de poser.
" Les méthodes de communication : Elles se présentent sous la forme d’une check-
list pour faciliter l’intervention du porte-parole.

6. La boîte à outils : Elle se décompose en trois éléments :

" Les moyens pour les interventions sur le terrain (véhicules, moyens radio,
brassards, tenues de protection, etc.).
" Les moyens de veille médiatique (radio, T.V., magnétoscope, journaux).
" Les fournitures diverses (papeterie, micro-ordinateurs portables, imprimantes,
téléphones, etc.).

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LES AXES DE FONCTIONNEMENT

Pour optimiser la réactivité de la cellule en situation de crise, il est important de se reposer sur une
série de procédures qui vont créer un canevas. On peut définir huit points qui doivent être mis en
place :

1. Mise en place d’un système de veille : Il faut prévenir la crise et éviter son impact sur des
enjeux majeurs. Il existe différents types de veille :

" La veille réglementaire.


" La veille médiatique.
" L’analyse de crise.
" L’analyse de quasi-crises vécues.
" La veille sociologique.
" La veille scientifique.
" La veille technologique.

2. La capacité de détection, de réaction et la mobilisation : Il faut s’assurer qu’il n’existe pas de


défaillance possible dans le dispositif de permanence et que les principaux responsables puissent
être joints constamment. La mobilisation repose sur le choix de la personne, correctement formée à
son rôle, qui prévient les membres du dispositif de crise, les moyens qu’elle doit utiliser et le choix
du moment où elle le fait.

3. L’aide au questionnement : La situation de stress et le sentiment d’urgence peuvent créer un


phénomène psychologique d’évitement, cela quelle que soit la qualité des premiers responsables en
charges de la situation. Pour diminuer cet effet, des fiches réflexes d’aide au questionnement
doivent être établies. Leur objectif est de quantifier rapidement l’événement en cours et de
déterminer le niveau adéquat de mobilisation du dispositif :

" Menace (veille renforcée) : La probabilité d’une perte importante augmente


rapidement, mais le danger n’est pas encore concret.
" Alerte (pré-alerte) : Le danger et les pertes potentielles graves sont imminents.
" Impact (alerte réelle) : Des dommages corporels ou matériels importants se
produisent.

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4. L’organigramme de crise : Il faut anticiper les fonctions des éléments de la cellule qui géreront
la crise en définissant précisément leur mission et les moyens à mettre en œuvre : Directeur de
crise, Coordinateur de cellule, Délégation des affaires courantes, Gestion technique des éléments,
Prise en charge des victimes et de leurs proches, Communication interne, Communication avec les
partenaires de crise, Communication avec les médias, Suivi juridique et financier, Sécurité de la
cellule, Transmission et filtrage téléphonique, Maintenance et appui logistique, Confort de la
cellule, Secrétariat, Observation livre de bord.

5. L’organisation des locaux de crise : Il faut définir à l’avance où la cellule se tiendra et la


répartition dans l’espace des différentes fonctions. Il est important de mettre en place l’équipement
indispensable au bon déroulement de la mission.
On peut définir quatre zones principales :

" Le plateau où se poste la cellule de crise.


" L’accueil des personnalités.
" L’accueil des médias (salle de presse).
" Le site de repli de la cellule de crise.

6. La gestion de la durée : Il est important d’anticiper les besoins, car la cellule peut se retrouver
enfermer dans un seuil d’alerte maximum pendant plusieurs jours.

7. La capacité de sondage : Faire un point régulier « à chaud » et en phase de reconstruction,


permet de connaître la position des différents acteurs et peut revêtir une grande importance. Il
facilite les ajustements du pilotage de la situation et encre la confiance dans le système. Pour
accroître l’intelligence de la situation, il est préférable de choisir les partenaires extérieurs, définir
les informations à obtenir et les protocoles, avant la situation de crise.

8. Les appuis extérieurs : Le recours à divers services extérieurs peut être utilisé (experts, renforts
en télécommunication, etc.). Il est plus judicieux de contacter ces appuis potentiels par temps
calme, afin d’étudier et d’harmoniser leurs concours ou interventions.

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GRILLE POUR ANTICIPER
LE DÉCLENCHEMENT ÉVENTUEL D'UNE CRISE

1. Interrogation sur les conséquences :

" L'affaire a-t-elle causé ou fait-elle craindre un ou des décès ?


" La situation va-t-elle concerner directement un nombre important de personnes ?
" La situation peut-elle avoir des conséquences graves et en extension (victimes,
environnement, dégâts, atteinte à l'économie...) ?
" Y a-t-il des incertitudes sur les conséquences ?
" L'expertise risque-t-elle d'être défaillante pour caractériser le problème ?

2. Interrogation sur les causes :

" Y a-t-il des incertitudes sur les causes ?


" Y a-t-il eu des erreurs manifestes ou des fautes lourdes de la part de l'organisme ?

3. Interrogation sur le volet « opinion publique » :

" L'événement est-il spectaculaire (phénomènes en jeu, moyens d’interventions —


La presse a-t-elle déjà pris contact pour demander de l'information ?
" S'agit d'un événement impliquant des installations phares, des produits perçus
comme dangereux des activités perçues comme essentielles ?
" Des catégories sensibles pour les médias et l’opinion sont-elles concernées
(politiques, célébrités médias, enfants, femmes enceintes, handicapés, populations
cibles, phoques, baleines...) ? ,
" L'organisation a-t-elle été silencieuse jusqu'ici sur l'événement ?
" Les arguments de l'organisation sont-ils difficiles à expliquer, difficiles a
comprendre ou à accepter par le public ?
" Des personnalités connues sont-elles déjà mobilisées ou peuvent elles l'être ?

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4. Interrogation sur le contexte, le passé, les mutations en cours possibles :

" Le problème naît-il dans un site sensible ?


" L'actualité générale de la période est-elle plutôt creuse ?
" Le contexte interne est-il sensible (conflits) ?
" L'événement peut-il donner lieu à perception de « série noire » ?
" L'organisation sera-t-elle isolée dans sa défense ?
" Y a-t-il eu dans le passé de fortes controverses sur le sujet en cause (régionales,
nationales, internationales) ?
" Le problème va-t-il impliquer un grand nombre d'organismes, des organismes peu
préparés ?
" Est-on sur un terrain neuf qui peut devenir très sensible et qui va surprendre
l'organisation ?

5. Critères globaux devant déclencher immédiatement une forte mobilisation :

" Une augmentation nette du degré d'incohérence dans les systèmes concernés.
" Un fossé de plus en plus profond entre les acteurs: incompréhension, aigreurs,
conflits.
" Un décalage étrange entre le bruit à l'extérieur et le calme plat en intérieur.
" Des déclarations optimistes et des certitudes décalées, un besoin de rassurer, des
formules toutes faites, des chiffres trop précis.
" L'absence d'acteurs importants ou qui ne jouent pas leur rôle habituel .
" Le responsable directement concerné est totalement insouciant. Il est parti en
mission et « ne rentre pas ». Cela assure que tout va pour le mieux, qu'il en fait
son affaire et que ce sera réglé en 3 jours. On a déjà vu cela dix fois et il ne s'est
jamais rien passé, etc.;
" Des obstacles systématiques empêchent l’examen ouvert des questions posées: on
ne peut même pas monter une réunion, ni mettre la question à l’ordre du jour.
" La mise en avant d'arguments techniques d’un niveau totalement décalé par
rapport aux enjeux (argument administratif, opérationnel, juridique, financier,
scientifique, etc.).
" Une situation inhabituelle de malaise, de flou, d’ambiguïté que personne ne
cherche à traiter.
" Les problèmes ne sont pas évoqués en réunion, mais hors séances: à la cafétéria,
dans les couloirs, hors de l'établissement et de façon inhabituelle: caricatures,
plaisanteries, etc.
" Bref, une organisation qui émet de multiples signes de mobilisation de ses
systèmes de défense, sur fond de dénégation et de fuite.

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FORMAT POUR LES FICHES D'INFORMATION D'URGENCE

Dans tous les cas, on inscrira très explicitement ces fiches dans la durée, en spécifiant bien que
toutes ces informations seront complétées ou modifiées ultérieurement

1. Données factuelles immédiates (approche analytique) :

" Date et heure de l'appel.


" Identité du signataire.
" Heure de l’événement.
" Localisation.
" Victimes.
" Détails techniques essentiels de l'installation.
" Grand type d'événement.
" Actions intentées en cours.
" Journalistes déjà sur place ?
" Personnalités sur place ?
" Numéro de téléphone où rappeler:
" Cause apparente:

2. Données d’appréciations générales (approche « enveloppe ») :

" Cotation intuitive de la gravité potentielle de l'événement et du degré d'urgence.


" Problèmes majeurs anticipés ou possibles.
" Prochain point de situation prévu à: (heure).

NOTE IMPÉRATIVE: Ces informations seront complétées ou modifiées ultérieurement en


fonction des événements et de leur analyse.

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EXEMPLE DE FICHE DESCRIPTIVE DE FONCTION

CELLULE COMMUNICATION :

1. Mission :

Conduite centrale de la communication sur la crise (du simple conseil à la prise en charge
selon les cas) sous l'autorité de la cellule « Direction » pour les options essentielles; en
relation étroite avec la cellule « Gestion ».

2. Composition :

Sous la responsabilité du directeur de la Communication ou de son représentant, des experts


en communication interne et externe (Communication, Relations Sociales, Presse), pouvant
être renforcés par des personnes prises dans d'autres services, ou même à l'extérieur (si cela
a été testé au préalable).

3. Règles de conduite :

La cellule « Communication » doit veiller à devenir l'une des meilleures sources


d'informations (rapidité, fiabilité, clarté, fréquence, régularité, diffusion). Elle ne doit pas se
mettre dans une logique de simple réponse aux médias, mais d'émetteur central et rapide
d'informations vers tous les acteurs concernés (au-delà des seuls médias).

4. Activités immédiates :

" Prendre en charge les appels immédiats de journalistes et gérer la pression


médiatique.
" Clarifier les rôles à l'intérieur de la cellule.
" Organiser les interfaces avec les autres cellules.
" Structurer le travail (notamment dans la durée).
" Diffuser aux acteurs-clés les coordonnées de la cellule, de leur correspondant
spécifique.

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5. Activités suivantes :

" Préparer les messages vers l’interne et l’externe.


" Faire valider par le « Directeur de la salle de crise » ou la cellule de Direction
Générale (selon les principes adoptés) l’orientation des messages certains
termes-clés.
" Se mettre à l'écoute des messages en provenance de l’interne et de l'externe.
" Analyser ces messages (ce n’est pas de la compilation, mais bien de l'analyse
stratégique).
" Repérer, anticiper les émetteurs d’informations, les experts sources
d’informations.
" Analyser et prévoir le jeu des acteurs, ce qu'ils diront, répondront (anticiper les
maillons faibles).
" Analyser les erreurs de communication prévoir les pièges et anticiper les erreurs
qui risquent d'être commises.
" Transmettre conseils, avis aux unités avancées (instructions si ces dernières
perdent pied et sombrent dans l’erreur à répétition).
" Tenir une main courante exhaustive et consultable en temps réel.
" Rechercher auprès de la cellule « Gestion » tout ce qui peut générer des
problèmes de communication.
" Faire travailler la cellule « Gestion » sur les rumeurs appelant vérification ou
expertise scientifique et technique.
" Tenir un tableau de bord de synthèse pouvant être consulté à tout moment par la
cellule « de Direction ».
" Avertir la cellule « Direction Générale » de toute évolution majeure en matière de
Communication (effective, crainte ou potentielle).
" Aider et accompagner le porte-parole en charge des communications régulières.
" Aider et accompagner le dirigeant en charge des communications exceptionnelles.

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FICHE DE CRISE DU RESPONSABLE « COMMUNICATION »

Immédiat: tenir le déferlement :

" S’assurer qu’une cellule « Presse », prend immédiatement en charge les appels
des médias et lui donner un message d'attente (si possible validé sur un
mode-flash par la cellule Direction Générale).
" Reconnaître immédiatement la légitimité des demandes d’information et les
interlocuteurs.
" Fournir des données factuelles de base.
" Afficher une politique, une organisation, des modalités d'information (quand, qui
et comment on donnera de l'information, comment on collaborera avec les
demandeurs d'information).
" Renvoyer au niveau local si ce doit être le cas.
" Proposer des informations de fond sur les sujets en cause (pourquoi ça existe,
comment ça fonctionne, comment s'exerce la sécurité, mais sans « vendre » des
messages sur le mode: Tout est parfait ).

En parallèle: mettre en place une organisation :

" Se répartir les grandes fonctions de communication à assumer à partir des


structures prévues.
" Appeler des renforts (les besoins sont toujours sous-estimés).
" S'assurer du fonctionnement des interfaces, en désignant précisément les
personnes en charge:

! à l'intérieur de la Communication;
! au sein du dispositif général de l'organisation;
! avec les grands pôles externes d'émission d'information.

" Faire un point initial avec les cellules Direction Générale et Gestion:

! échanger sur:

# les informations acquises.


# les questionnements et appréciations des uns et des autres.
# les erreurs et gaffes déjà commises.
# le poids du passé qui va peser dans la conduite de cette crise
(représentations mentales).
# les actes de communication posant de sérieux problèmes
opérationnels et de direction.

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Sce 65934 - PRi 020.1 - Guide pour la procédure de plan de sauvegarde – Mai 2003 - Page 33
! définir des règles de fonctionnement:

# marges de liberté pour la Communication .


# périodicité des points de synthèse internes et externes .
# les actes des autres cellules qui pourraient poser de sérieux
problèmes de communication.

! définir des règles de fonctionnement:

# marges de liberté pour la Communication .


# périodicité des points de synthèse internes et externes .
# événements (opérationnel ou de communication) qui
appelleraient des points de synthèse immédiats.

! définir un premier cadre de travail:

# première esquisse de positionnement et d'action .


# première esquisse des erreurs majeures à éviter.

" Mettre immédiatement en place une capacité de suivi de ce qui se dit dans les médias :

! livre de bord de ce qui est annoncé par agences de presse, radio,


télévision.
! repérer les émetteurs d'informations (acteurs, experts, etc.).
! organiser un suivi précis de toutes les rumeurs.
! s'assurer du concours d'appuis externes spécialisés dans ce type de
suivi.

" S'assurer que les communications hors médias sont bien prises en charge :

! information interne: tutelles, familles du personnel impliqué,


syndicats. CHS-CT, services sociaux...
! informations externes: victimes et leurs familles, élus, clients, experts,
syndicat professionnel, tout acteur pivot (associations, figures
religieuses, etc.).

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FICHE D’URGENCE INTERNE

FONCTION CONTACT TELEPHONE FAX ADRESSE


INTERIEUR ETABLISSEMENT
Responsable Incendie
Surveillance
Service de Sécurité et
Conditions de Travail
Chef du Personnel et
Relations Sociales
Service Entretien
Service Financier et
Assurances
Sous-directeur
Directeur
Responsable Cellule de Crise
Responsable Communication

INTERIEUR GROUPE
Direction Générale
Assurances
Service Prévention des Risques
Consignes

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FICHE D’URGENCE EXTERNE

FONCTION CONTACT TELEPHONE FAX ADRESSE


Sapeurs-pompiers

Police - Gendarmerie

E.D.F.
G.D.F.
Service des Eaux
Mairie
Préfecture
Docteurs
Ambulances
SAMU
Hôpital
Centre antipoison
Centre spécialisé
S.N.C.F.
Service Sécurité
Entreprises
Moyens de levage
Transvasement
Gaz
Liquides
Pollution
Dépannage autocom.
Service des Mines

Prestataires extérieurs :
Nettoyage
Remise en état

Presse

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