Cca 092 0151

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCE
ÉCONOMIQUE : UNE ÉTUDE DU BILAN SOCIAL

Christel Decock Good et Laurent Georges
Association Francophone de Comptabilité | « Comptabilité - Contrôle - Audit »
Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 196.94.26.185 - 21/02/2019 20h01. © Association Francophone de Comptabilité
2003/2 Tome 9 | pages 151 à 170
ISSN 1262-2788
ISBN 2711734218
Article disponible en ligne à l'adresse :

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https://www.cairn.info/revue-comptabilite-controle-audit-2003-2-page-151.htm
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Christel Dscocx Gooo et Laurent Gponcx
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCE ÉCONOMIQUE:
TINE ÉTUDE DU BII.AN SOCI,AL
Gestion des ressources

humaines et performance
economtques
une étud,e du bilan social
Christel Dncocr Gooo et Laurent GsoRcx
R6sumê Abtræt:$ukl Frarlicr ûd Cryde Pelwwre :

A Swial Balance-Shee1 Sndy
Cette recherche examine I'impact de
pratiques de gestion des ressources humaines This snd:v eualuates the linhs betuem s'ystetns
(le climat social, les polidques de rémunéra- of work practices andfrm perfonnante. W'e aca-
tion et de formation et les conditions de rnine the impact of employmcnt stractare, social
travail, la strucrure de femploi) sur la perfor- climate, remuneration poliry, trainirg opr o
and worh conditions on fnancial perfonnance.
mance de l'entreprise. Iæs résultats sont fondés
The resuhs are baseà on a national sarnpling of
sur un échantillon national de cinquante-huit
5S frms. The stnrctaral mod.el àernorcstrates pre-
entreprises. Le modèle structurel démontre un
dictiae power of tbe traini,rcg æpenses arcd utork
pouvoir prédictifdes dépenses de formation et conditions.
des conditions de uavail.
r,Ë
(orrespondonte Christel Dr,coct< Gooo

EDHEC Business School Lille-Nice
Dépanement comptabilité contrôle de gestion
393 promenade des Anglais
BP 3116 - 06202 Nice Cedex 3
email : christel.decock@edhec.edu
faurenr GEoRcgs
EDHEC Business School Lille-Nice
Département marketing-vente
393 promenade des Anglais
BP 3116 - 06202 Nice Cedex 3
email : laurent. georges@edhec.edu
CourrrarurrÉ - CoNrRôLE - Auorr / Tome 9 - Volume 2 -novembre 2003 (p. 15 I à 170)

Christel Dscocr Gooo et laurent GEonc$
GESTON DES RESSOURCES HUMATNES ET PERFORMANCE É,CONOMTQUE :
r52 UNE ÉTUDE DU BIIÂN SOCIAL
Introduction
Quelles relations existent entre la gestion des ressources humaines (GRH) er la performance écono-
mique des entreprises ? Au vu des aspects idéologiques suggérés par cefie relati,, rr, de nombreux auteurs
ont essayé de la tester empiriquement. Si ce débat peut sembler lointain (on s* souvient de la provoca-
don de Mihon Friedman en l97O'), il ne I'esr pas auprès de la communauté .,..adémique ou des prati-
ciens. La médiatisation d'événements tels que le sommet sur le dévr'oppement durable de
Johannesburg et la première année d'applicadon de la loi des nouvelles régler:rentations économiques
en 2003, sur la diffrxion d'informations sociales et environnementales, ne t;,,i que renforcer l'intérêt
pour ce rype de recherche. Pour autant, alors que ces thèmes sonr aujourd'hu, iu cæur de nombreuses
réflexions, les problématiques restent endères. En effet, peu de modèles s6":, proposés et les études
empiriques manquent souvent de précisions. Plusieurs explications peu, rr être avancées. Tout
d'abord, les difficultés à obtenir des données pertinentes sur des domaines sr'. 'ibles comme l'écologie
et les ressources humaines confortent ces situations. Ensuite, les relations c causalités étant paribis
délicates à établir, les travaux finissent par se cantonner à des états descriptifs. '.rnsi, force est de consra-
ter que très peu de recherches françaises abordent ce rype de problématiqu. de la relation GRH et
performance économique. La comptabilité sociale n a pas connu de fort reterrtissement, au détriment
de la comptabilité environnementale. Par ailleurs, pour les rares travaux existarrrs, les analyses adoptées
sont très diftrentes: un premier groupe de recherches s'est concentré sur la poiitique sociale de I'entre-
prise dans son ensemble alors qu'un second groupe traite de la politique salariale, et qu'un troisie me
aborde la GRH comme un élément source de performance, à travers les tableaux de bord etles balznced
scored.card. Au final, bien que ces apports soient très riches, il apparaît difficile de les comparer.
Ceme rareté des recherches existantes et leur faible complémentarité sont particulièremer
dommageables. En effet, combler ces déficits, ne serait-ce que partiellemenr. permettrait, sur le pl,
théorique, d'améliorer notre compréhension des liens unissant la GRH er la performance écor
mique. Sur un plan plus managérial, cela éviterait le recours à des règles ambiguës et simplificar, i
telles que n plus de formation, moins de pressions sur les salariés ,. Ces enjeux théoriques et prar s
mettent en évidence I'importance de la question de la méthodologie de recherche la plus approi
Cet article s'organise donc de la manière suivante. Dans la première partie, nous nous aftach à
définir le cadre théorique de notre recherche. Pour y parvenir, nous nous appuyons sur les appo Je
I'approche Resources Based unsi que sur les études réalisées dans le domaine de la GRH. Aprè: oir
discuté du champ conceptuel, nous sélectionnons difFérentes variables de GRH et de perfor ,rce
économique que nous intégrons au sein d'un modèle explicadÊ Pour effectuer ces choix, nous ise-
rons notarnment un outil de mesure peu exploité, à savoir le bilan social. Véritable tableau de br ,Jes
ressources humaines, ce document officiel sera au cceur de notre analyse. Dans une troisième de,
nous précisons la méthodologie de notre enquête réalisée sur un échantillon d'entreprises fran, .,ises.
Cene partie est suivie d'une présentation détaillée et approfondie des résultats du test de nos hvpo-
thèses par la mé*rode des équations structurelles (analyse des moindres carrés paftiels de rype PLS).
La conclusion souligne les limites de cette étude, les voies de recherche prometteuses, ainsi que les
diverses implications théoriques et managériales.
CoMprl{Bu-rrÉ - CorirrRôLE - Auorr / Tome 9 - Volume 2 -novembre 2003 (p. l 5 I à 170)

Chrisrcl Drcocr Gooo et laurent Gsoncss
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCE ECONOMIQUE :
I.INE É,TUDE DU BIU,N SOCIAL L53
ffi Le cadre théorique

Après avoir présenté les apports de I'approche Resources Based, nous nous intéresserons aux contribu-
tions issues des travaux sur la problématique de la relation GRH - performance économique.
'.,.. .,. IJapproch e Resources Based

.i;,1'1.
Au cours de ces dernières années, la réflexion stratégique s'est orientée vers de nouvelles voies, afin de
merrre en exergue les origines des écarts de performance pour des entreprises appartenant à un même
environnemenr. La problématique tient au fait que des entreprises d'un même secteur diftrent les
unes des autres, et que ces diftrences perdurent dans le temps. Dans le cadre de l'approche Resources
Baseà, celasignifie que les ressources utilisées ne sont pas les mêmes.
Le terme ressources doit être compris dans un sens large: il peut s'agir d'éléments matériels comme
immatériels. Barney (1991) les définit comme n les actifs, capacités, processus organisationnels, infor-
mations, connaissances, etc., contrôlés par l'entreprise et qui lui permettent de concevoir et mettre en
æuvre des stratégies o. Lidée que la performance individuelle des salariés peut avoir un impact sur les
résultats économiques et financiers est un fait acquis chez les praticiens et les chercheurs. Lintérêt
dans ce domaine s'est cependant intensifié avec le courant de la théorie de la ressource qui stipule que
les employés d'une entreprise constituent un avantage compétitif difficile à dupliquer pour les concur-
rents. W'right et McMahan (1992) développent quatre critères qui doivent êre réunis pour qu'un
avantage compétitif émerge des ressources humaines. Premièrement, ces dernières doivent créer de la
valeur dans le processus de production de la firme. Deuxièmement, elles doivent constituer une
ressource rare. Le troisième critère est que la combinaison des investissements en capital humain au
sein de la firme ne soit pas facilement imitable. Enfin, les ressources humaines ne doivent pas être
sujenes à un remplacement facile par une avancée technologique.
GRH influencent les compétences des employés à travers l'acquisition et le déve-
Les pratiques de
loppement du capital humain de l'entreprise. En proposant des expériences formelles et informelles
d'apprentissage, que ce soit des formations de base ou de management, la firme peut influencer le
développement de ses employés. Les exemples d'efforts pour motiver ou influencer les comporte-
ments comprennent les primes sur performance, individuelles ou collecdves, I'utilisation de systèmes
de promotion interne fondés sur le mérite, ou d'autres formes incitatives liées aux résultats boursiers.
Par ailleurs, Bailey (1993) stipule que les ressources humaines sont fréquemment ( sous-utilisées o
parce que les personnes ne uavaillent pas au maximum de leurs capacités. La stratégie organisation-
nelle pour provoquer un effon supplémentaire de la part des employés est alors susceptible de générer
des gains supérieurs aux coûts engendrés. De ce fait, les pratiques salariales peuvent contribuer à cet
effon en influençant la motivation, les compétences des employés et la structure qui peut leur fournir
la capacité de contrôle de leurs rôles. Cependant, la contribution organisationnelle à la motivation et
à la performance est limitée si les emplois sont structurés de telle sorte que les personnes sont présu-
mées connaître leur emploi mietx que quiconque, et qu'elles n'ont pas les capacités ni les compétences
pour évoluer dans de nouvelles voies.
Ilapproche Resources Based suggère clairement que I'anitude d'un employé peut avoir des implica-
tions importantes sur la performance globale de l'entreprise. Et les pratiques de GRH peuvent affec-
CoMI'rABrLûÉ - CoNIRôI-E - AnDrr / Tome 9 - Volume 2 - novembre 2003 (p. 1 51 à 170)

Chrisrel Dpcocr G@o et laurent GEonces
GESION DES RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCE ECON()MIQUE:
r54 UNE ÉTUDE DU BII"AN SOCTÀL
ter la performance individuelle des salariés à travers les influences sur ses compétences, sa motivation
et les structures organisationnelles rnises en place pour améliorer les condirions de l'emploi. Si on en
croit cette approche, on peut s'attendre, dans un premier temps, à ce que l,'" pratiques de GRH inci-
tatives (soit globalement au niveau de l'entreprise, soir au niveau individu. ,, conduisent directement
à I'amélioration de résultats comme la productivité, le chiffre d'affaires ,ru d'autres variables sur
lesquelles les employés peuvent exercer un contrôle direct. Dans un s€conii temps, si les retours sur
investissement sont plus élevés que les coûts dans les enreprises ayant mis ;n place de telles prariques,
on peut s'attendre à ce que le turn ouer des employés soit plus faible et la productiviré meilleure, ce qui
influencera également les indicateurs de performance financière. Ainsi, dans l'anticipation de la
présentation de notre modèle, nous proposons d'examiner les travaux empiriques antérieurs sur la
relation GRHlperformance économique, fondés sur les deux disciplines que sonr les domaines des
ressources humaines et de la comptabilité (voir rableau 1).
Tableau 1.
Les recherches en GRH et comptabilité
GRH ComnnarurÉ
Problématique: préparation et activation optimales des Problématique:fournir un système d'informations afin de

ressources humaines de l'entreorise. mesurer l'efficience d'une entité.
Àôô'.iËiËffiil#;;;it;ôiitiâiôôiqué .t psycÉosocio- Àpô..n.i ir'êôiiôrei, inoiuiduatisme ôi
'èti'ooôroeilr.
lgg,q!., çqryIgqiylryg. ,
raSnatit! écolg11rque,rconstruglsr_e:**_
Perception de l'entreprise:ensemble coordonné d'individus Perception de l'entreprise:ensemble coordonné de moyens
et de groupes, en situation de travail animés par des objec- techniques et humains, susceptibles de générer de la valeur.
tifs individuels et collectifs.
Acteursclés:individus,groupesettechnostructure. Acteurs clés: parties prenantes internes et externes
à l'entreprise.
Mission des dirigeants: connaître la réalité et le fonctionne- ' Mission des dirigeants: maximiser la création de valeur.
ment des équilibres sociaux de l'organisation et veiller à
l'ajustement permanent entre les objectifs économiques et r
les ressources humaines.

_.':-' . .'.--. . .. _ - . . ..- _ .- - .:
Objet principal de la discipline: le salarié, membre de Objet principal de la discipline: les parties prenantes sou-
groupes développant sous contraintes des stratégies cieuses de l'impact de l'entreprise sur leurs richesses et le
construites etévolutives. dirigeant. son mandataire, chargé de défendre ses intérêts.
" T2, . La problématique de la relation GRH - performance économique:

les approches de la GRH
La problématique de la GRH peut êre abordée selon plusieurs aspects, en fonction du champ social
étudié. Cependant, les travaux empiriques réalisés dans ce domaine sont rares. En effet, deux diffi-
cultés sont à contourner: mesurer la GRH et la rapprocher d'un indicateur de performance écono-
mique. Les premières études examinées sont celles liées à la politique sociale de I'entreprise.
CoMI.rABIIxrÉ - CoNrRôLE - Auorr / Tome 9 - Volume 2 - novembre 2003 (p. 15 Ià 17 0)

Christel Dscocr Gooo et l,aurent Gponcrs
GESTION DES RESSOURCES HUMATNES ET PER-FORMANCE É,CONOMIQUE:
UNE É,TUDE DU BIIAN SOCIAL r55
LES ÉruDES FoNDÉES suR rA poLITIeuE socIALE
=;iffi,ii,;;
Les études corrélationnelles entre GRH et performance économique montrent, de façon générale, une
association positive. Cependant, les comparer reste délicat car chacune d'entre elles utilise des indica-
teurs sociaux diftrents.
Denison (19S4) a réalisé une recherche sur trente-quaûe entreprises de plusieurs secteurs indus-
triels. Les données sociales proviennent de questionnaires (traités à l'université de Chicago) et relèvent
principalement de la prise de décision, de l'organisation du travail et du degré d'implication. Les
variables économiques sont des variables comptables: rentabilité des acdfs (résultat net/actiF) et renta-
biliré commerciale (résultat net/chiffre d'affaires). Il est intéressant de noter que I'auteur procède à une
analyse dynamique en étudiant la corrélation entre les données sociales de la date t et les données
financières de tà t + 5.
Schuster (1988) a mené une étude sur I 300 entreprises. Lauteur a pour objectif de tester la rela-
tion entre la performance économique mesurée par le rendement des fonds propres et une GRH
< active >r, c'est-à-dire ayant une politique de rémunération individualisée, une participation aux résul-
tats, une personnalisation des objectifs, une flexibilité des horaires de travail et une pratique de la
consultation interne. La relation établie est faible mais positive.
Notons les ravatx de Grinyer, Mayes et McKiernan (1990) qui procèdent à une recherche sur
vingt-cinq entreprises ayant connu un redressement. Des entretiens ont été menés dans ces entreprises
à plusieurs niveaux hiérarchiques, ainsi que dans des entreprises n'ayant pas connu de redressement. Il
apparaît que dans les entreprises redressées, le personnel, la communication interne et les relations
industrielles sont les rois domaines les plus investis par le management.
Enfin, Huselid (1995) met en évidence une relation entre une GRH de qualité (ayant reçu le label
américain de High Performance Vorh Practices) et la performance financière. Lauteur construit une
échelle de mesure de cene gestion de qualité, relative aux items suivants: sélections du personnel, valo-
risations des performances, moyens incitatifs, services de recherches, procédures de doléances,
partages de I'information, valorisations de l'attitude, la participation des ressources humaines au
management, intensités des efforts de recrutement, nombres moyens d'heures de formation par
employé par an et critères de promodon interne (ancienneté contre mérite). Létude porte sur un
échandllon de 968 entreprises. Les indicareurs économiques sont des données comptables et bour-
sières. Les résultats obtenus sur la relation entre GRH et performance économique restent cependant
ambigus.
,l ''. LEs ÉTUDES FoNDÉ,ES suR tA poLITIeuE sAIARIALE

La deuxième catégorie d'études est relative atx politiques salariales. Les politiques salariales diftrent
d'une entreprise à I'autre, en fonction de leurs priorités. On peut donc êue amené à constater des
disparités sur des postes présentant des compétences plus ou moins recherchées par les organisations.
Ces différences ne sont relatives qu à certaines particularités de qualifications demandées et ne s'ap-
pliquent pas à I'ensemble des employés. Elles sont, par ailleurs, davantage liées aux caractérisdques
d'une entreprise qu à celles d'un secteur d'activité.
Les travaux qui ont pour objectifde présenter une relation entre la politique salariale et Ia perfor-
mance de l'entreprise peuvent être analysés selon le prisme suivant:
CoMI'rABILrrÉ- CoNrRôLE-AuDrr/Tome 9 -Volume 2 -novembre 2003 6. I5l à 170)

Christel Drcocr GooD et laurent Groncrs
GESTION DES RESSOURCES HUMATNES ET PERFORMANCE É,CONOMTQUE :
r56 IINE ETUDE DU BITAN SOCIAL
- il faut distinguer les cadres supérieurs et les autres salariés;

- il faut considérer que le niveau du salaire n'est pas la seule dimension à retenir: sa composition
est toute aussi importante, si ce n est plus.
Les politiques de rémunérations des cadres supérieurs sont des thèmes très présents auprès des
académiques en comptabilité comme en GRH et auprès des praticiens à travers celui des stoch olttions,
Cette problématique est pouftant ancienne: McGuire a al. (1962), Lewellen et Huntsman (1970),
Masson (1971), Magnan et al. (L993) ont procédé aux premières études empiriques dans ce domaine.
Ces recherches montrent une forte corrélation entre le salaire des cadres et la taille des entreprises mais
moins nememenr avec des ratios ou données compcables. Les travaux plus récenm (lVlll<tnson et al.,
1994; Botosan et Plumlee, 2001 ; Bens et aL, 2002) identifient davantage le coût des stoch o?tions et
remettent en cause son rôle premier: la motivation des cadres dirigeants.
,'.;çififfi11ÊË LEs ÉvAruATIoNs DE tA GRH: LA coMITABILITE

DES RESSOURCES HUMAINES
La troisième catégorie de recherches porte davantage sur les évaluations de cette performance. Les
principaux travaux sur la comptabilité sociale ou encore la comptabilité des ressources humaines
proviennent de Flamholtz (1971, 1988). Lauteur fonde son raisonnement sur deux dimensions:
- la valeur conditionnelle attendue d'un individu dans une organisation E(CD;
- la valeur réalisable attendue d'un individu dans une organisadon E(R$.
E(CV) est la valeur potentielle maximale attendue qui peut provenir d'un individu pour I'organi-
sation, sous I'hypothèse qu il ne quitte pas cette organisation. Elle représente donc la valeur de ses
services. E(RV) est la valeur attendue d'un individu dans l'organisation, sachant qu'il existe une
probabilité non nulle pour que la personne quine I'organisation. La différence entre ces deux valeurs
correspond alors au coût du turn oaen Ces espérances mathématiques peuvent ensuite être traduites
en unités monétaires en se référant à la valeur du service rendu par I'individu, qui peut être le coût de
ce service, sa valeur de marché ou la part de bénéfice provenant de I'individu lié à son travail. Cette
difficile valorisation fait que la méthode a été jusqu à ce jour peu utilisée.
Comme le souligne Stabile (1993),la comptabilité sociale évolue peu car la profession comptable
n'est pas soumise à des pressions pour la faire évoluer dans ce sens. Que ce soit dans les pays anglo-
saxons (oir ce sont des organismes privés qui établissent les réglementations comptables en vue de
satisfaire les attentes des investisseurs), ou bien dans les pays continentaux (otr le pluralisme des utili-
sateurs e$ davantage reconnu), aucun groupe de pression na permis à la comptabilité sociale de se
développer.
Plus généralement, selon Roslender (2000), la comptabilité sociale soufFre de l'ambiguïté entre les
locutions: capital humain et actif humain. Lauteur propose la différenciation de difftrents termes
mais nous semble échouer par son manque de précision. Par acti{, il entend I'ensemble des capacités
intangibles des ressources humaines constituant I'entreprise alors que le capital humain est défini
comme un actif intellectuel, en sus des actifs tangibles et intangibles. Nous préférons l'approche de
D'Arcimoles et Fakhfakh (1997, p.65), pour qui le capital humain peut se définir comme u la
connaissance précise des procédures ou la maîtrise de savoir-faire locaux particulièrement précieux
pour I'entreprise. Cette relation justiûe des effons engagés par les entreprises pour construire ce capi-
CoMI"[ABILrrÉ - Colntôm - AuotT I Tome 9 - Volume 2 - novembre 2003 6. I5 I à 170)

Chrisrcl Drcocr Gooo et I-aurent GroRcEs
GESTION DES RESSOURCES HUMATNES ET PERFORMANCE ÉCONOMIQUE:
UNE ÉTUDE DU BIIÂN SOCIAL r57
tal, dont les cofits et les avantages sont partagés entre employeur et employé u. Cependant, ces
concepts restent difficilement mesurables.
Les difficultés posées par cette comptabilité sociale invitent à penser que cette dernière n'est pas en
mesure de renseigner les investisseurs ou analystes extérieurs dans leur appréciation d'un risque social
éventuel. La valorisation monétaire de telles ressources peut sembler très subjective et étriquée dans la
mesure où I'ensemble des risques n'est pas pris en compte (d'Arcimoles, 1995, p. 130).
De ce fait, un tableau de bord social semble davantage adapté. La même perception est soutenue
par Capron (1995) , pour qui la comptabilité sociale a trois fonctions majeures :
- fournir une information chiffrée concernant les individus en tant que membres d'une
organisation;
- servir de cadre d'aide à la décision dans les politiques de GRH;
- motiver les décideurs et influencer leur perception des ressources humaines.
Ainsi, en accord avec Martory 0999),la comptabilité soci(ét)ale n'est pas tant l'inscription au
bilan et au compte de résultat des ressources humaines que la mise en lumière de valeurs immaté-
rielles. On rejoint alors la définition de Mathews (1997, p. 483): o La comptabilité sociale et envi-
ronnemenrale est définie comme les diffusions volontaires d'informations, à la fois qualitative et
quantitative faites par les organisations pour informer ou influencer les audiences. Les diffusions
quantitatives peuvent être en des termes ûnanciers ou non financiers. ,
ffiffi Choix des variables étudiées, modèle théorique

et hnrothèses de recherche
Après avoir sélecdonné les diftrentes variables nous permenant d'appréhender les notions de perfor-
mance économique et de GRH, nous présentons notre modèle théorique ainsi que nos hypothèses de
recherche.
ii,.'ffili',,tt'i Le choix des variables à étudier
,'*i;if,:1.]' LE BII-AN SOCIAL ET LE CHOIX DES VARIABLES SOCIALES
En France, nous disposons d'un précieux outil d'analyse: le bilan social. Celui-ci trouve son origine
dans la loi du 12 juillet 1977 qui oblige toute enûeprise de plus de 300 salariés de l'établir et de le
soumerrre au comité d'entreprise. Ses objectifs sont d'améliorer le système d'informations sociales
envers les différents acteurs (salariés et syndicats), de planifier la GRH, de Favoriser le dialogue et de
comparer dans le temps les données. Ce document a été conçu dans une approche macro-économique
afin d'apprécier les mesures prises en faveur de I'emploi (Comhaire et Dendauw, 1998) et de servir
d'instrumenrs de repérage er d'alerre pour les observateurs externes ainsi que déléments de réflexion
pour les acteurs internes.
Ce document est établi selon la logique suivante (Iacono, 1996) :
1. La première idée-force du bilan social est relative à son découpage temporel, calqué sur la
démarche comptable et financière: il est établi annuellement.
CoMrTABII-rrE - CorcrRôLE - Auon / Tome 9 - Volume 2 -novembre 2003 (p. I 51 à 170)

Christel Decocr CooD et laurent Groncrs
GESTION DES RESSOURCES HUMATNES ET PERFORMANCE ÉCONOMTQUE;
r58 UNE ÉTUDE DU BILAN SOCIAL
2. t a deuxième idée-force est la démarche méthodologique sous-jacente à ce document. Il s'inscrir

dans une démarche entièrement analytique. Le n bilan ) ne retranscrit pas un solde positif ou négadf
reladf à la politique sociale de l'entreprise mais présente plutôt un état des lieux de l'organisation, une
représentation de l'existant.
3. La troisième idée-force est la logique financière de ce bilan. En ef[èt, après une simple lecture, il
est faciled'idendfier les coûts des ressources humaines et de connaître la masse salariale de I'entreprise.
Cependant, il est très délicat de porter un jugement sur la politique socide menée et sur les impacts
de cette politique sur l'enrichissement et la création de valeur de I'organisation. Le bilan social souffre
de l'absence d'évaluation potentielle d'une performance. Les indicateurs ne rendent pas compte du
bien-fondé des actions menées en termes d'embauches, de maintien d'emploi, de formation ou de
conditions de travail. Seules les comparaisons temporelles ou relatives à d'autres enrreprises fournis-
sent des éléments de réponse.
Ce bilan a pour objectif de privilégier les chiffres et leur objectivité. Le résultat est que le documenr
est malheureusement difficilement lisible! Labondance de chiffres n'est pas compensée par des
commentaires, ce qui laisse une impression de collecte de données sans analyse. Les travaux de Lequin
(1989) donnent davantage de visibilité sur ces indicateurs puisque I'auteur propose une analyse facto-
rielle qui permettrait de passer de74 à 47 indicateurs.
Par ailleurs, les données sont présentées en dehors de tout contexte stratégique et économique: les
contraintes extérieures sont complètement ignorées. De ce fait, il est difficile pour rour invesrisseur
extérieur à l'enreprise de porter un jugement sur la politique salariale menée. Il en est de même pour
le climat social. En outre, les académiques et les praticiens sont en accord pour souligner l'importance
du climat social au sein d'une enrreprise et voir en ceûe dimension un déterminant important de
l'équilibre interne. Labsence de commentaires est, pour ce point, très dommageable.
';;iillâ:;,';, LES INDICATEURS TRADITIoNNELS DE PERFoRMANCE

É,CONOIT'TTQUE ET FINANCIÈRE
Les variables utilisées dans les recherches antérieures sont de deux ordres: les indicateurs comptables
et les indicateurs issus des marchés financiers. Ces derniers sont appropriés lorsque l'étude porte sur la
réaction des investisseurs à une information nouvelle, dans le cadre de la théorie financière. N'ayant
pas adopté cefte perspective, nous nous sommes concentrés sur les indicateurs comptables.
Dans l'état de l'an, les principaux indicateurs recensés sont les suivanrs:
- le ratio résultat sur capitaux propres (Abbott et Monsen, 1979; Bowman er Haire, 1975;
Freedman etJaggi, 1992;Davidson III et \W'orrell, 1990);
- le ratio résultat sur total des actifs (Freedman et Jaggi, 1992; Hacl<sron er Milne, 1996;
Davidson III et'W'orrell, 1990; McGuire, Sundgren et Schneeweis, 1988);
- le taux de marge d'exploitation (Freedman et Jaggi, 1992);
- le ratio cash-flow sur total des actifs (Freedman et Jaggi, 1992);
- le ratio cash-flow sur capitaux propres (Freedman et Jaggi, 1992):
- la capitalisation boursière (Hackston et Milne, 1996);
- le taux de croissance du résultat par action (Sturdivant et Ginter, t977);
- le taux de croissance du cours de l'acrion sur 2 et 5 ans (Alexander et Buchholz, 7978);
- le taux de croissance du rario résultat sur capitaux propres (Roberts, 1992).
CoMprÂBlr-rrÉ - CoNrRôLE - Auorr / Tome 9 - Volume 2 -novembre 2003 (p. I5 I à 170)

Christel Drcocr Gooo et laurent GtoncEs
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET PERTORMANCE É,CONOMIQUE:
UNE É,TUDE DU BILqN SOCTAL r59
Le choix d'une variable comptable reste délicat. En effet, les actionnaires veulent connaîffe la valeur
de leur entreprise et la capacité des dirigeanm à conmibuer à cene augmentation de valeur. En revanche,
les prêteurs et les créanciers vont davantage chercher à estimer la capacité de I'enueprise à générer des
flux de uésorerie. De ce fait, les indicateurs comptables ont plusieurs voc:rtions: renseigner sur la valeur
de l'enueprise et sa capacité de croissance mais aussi sur les flux de rrésorerie fururs. De ce point de vue,
Cormier €t al. (200I) examinent la pertinence de plusieurs indicateurs de performance: le résultat net,
les flux de trésorerie d'exploitation; le résultat résiduel et la valeur ajoutée.
Le résultat net est remis en cause puisqu'il n'est pas exempt de choix comptables pouvant dépendre
des stratégies mises en place par les dirigeants. Par ailleurs, il est contesté comme représentation de la
performance globale des enreprises. Le résultat d'exploitation, notamment utilisé par Freedman et
Jaggi (1992), est davantage pertinent car il traduit la capacité de l'entreprise à générer un profit par
son activité.
Les fltx de trésorerie consdtuent un indicateur de mesure de performance alternadf, Bien que leur
conrenu informationnel soit faible (Bowen et al., 1986), il s'agit d'indicateurs complémentaires à ceux
plus raditionnels comme le résultat net (Janin, 2002). Ces résultats sont dans le sens choisi par le
FASB, organisme de normalisation comptable américain. En effet, aux États-Unis, la présentation
d'un tableau de flux de trésorerie est obligatoire. La norme internationale IAS 7 recommande égale-
ment une présentation de ce tableau. En France, depuis 1999, le tableau des emplois-ressources peut
être présenté sur la notion de trésorerie (à la place de celle de fonds de roulement).
La notion de valeur ajoutée, très présente dans la comptabilité française, repose sur la nodon de
distribution de richesse aux difftrents partenaires de I'entreprise. Pour reprendre l'expression de
Cormier et al. (2001, p. 84) : n La valeur ajoutée est une façon simple et immédiate de voir le bénéfice
comme le résultat des efforts collectifs du capital, de la gestion, de l'État et des salariés. >
Enûn, la dernière grandeur examinée pour mesurer la performance est le résultat résiduel, à savoir
le résultat net moins le coût du capital investi. Ce résultat résiduel, développé notarnment par Bernard
(1995), est proche, dans sa construction, de I'EVA. Bien que cet indicateur ne soit pas exempt d'un
cerrain nombre de limites (Biddle et a1.,7998), il permer d'approcher un aurre aspecr de la perfor-
mance.
Cefte revue de la littérature permet de dégager les deux points suivants. Tout d'abord, l'évaluadon
des RH passe davantage à travers la mise en évidence d'indicateurs, tels que les suggèrent \es balanced
scorecard, que par l'élaboration d'une comptabilité des ressources humaines dans le sens oir o elle ne
conduit pas nécessairement à I'inscription d'une somme à I'actif du bilan o (Martory 1999, p. 168).
Ensuite, le choix de la variable de performance économique est tout aussi déterminant que celles des
pratiques de GRH.
,,,,,â,1.3..',
. LES DONNÉES ET LES VARIABLES RETENUES
Les données sociales proviennent des résultats de demandes par courrier auprès des grandes entre-
prises françaises. Elles onr été intégrées à une base de données (collecte de bilans sociatx) consrituée
par nos soins et utilisées pour les trâvaux statistiques. La quantité d'informations disponible dans le
bilan social a nécessité d'effèctuer un choix. Les variables retenues ont été sélecrionnées selon les trois
critères suivants:
- données simples et peu discutables;
CovrrrnurrÉ- CoNrRôLE -Auorr /Tome 9 -Volume 2 -novembre 2003 b. I5l à 170)

Christel Drcocr Gooo et laurent GEoRcss
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCE É,CONOMIQUE :
r60 UNE ÉTUDE DU BII-AN SOCIAL
- données reflétant au mieux les éléments mis en évidence dans les recherches empiriques anté-
rieures, à savoir les niveaux de rémunération, les condidons de travail, la strucnrre des effectifs et le
comPortement du personnel ;
- données les plus fréquemment disponibles.
Finalement, dix*ept variables sociales ont été retenues pour appréhender cinq conceps (voir tableau 2) :
- structure et emploi (4 variables) ;

- rémunérations (3 variables);
- formation (3 variables);
- conditions de travail (2 variables);
- climat social (5 variables).
Les données économiques, permettant d'appréhender le concept performance, sont issues des
rappons annuels et de bases de données (Diane). Leur choix se révèle en revanche plus délicat. Nos
critères de sélection pour le choix de ces données sont de deux ordres:

- le caractère économique de la variable;
- I'originalité de Ia variable par rapport aux recherches antérieures.
Compte tenu des travaux récents, nous avons retenu trois variables pour mesurer la performance:
- les flux de trésorerie d'exploitation;
- la valeur aioutée;
- le résultat résiduel.
Tableau 2.
Concepts et variables retenus
Rémunérations de rémunération movenne ERM0 Rémunérations moyennes des cadreV

ouvnerycaores , Rémunérations movennes des ouvriers
Rémunération movenne cadres RMC , Rémunérations movennes cadres
10 salaires RMSUP ne des 10 salaires suoérieurs
Formation % dépenses de formation FORM Déoenses de salaires
ires cadres STAG Total res/lotal effectif
Heures de HSP ' Total heures de total
Conditions de travail I Taux de gravité des accidents TGA Nombre de jours perdus en accidents
du travail du travail/(effectif total *200)
Guvres sociales OS DépensessocialeVeffectiftotal
Durée du travail HHM Horairehebdomadaire
Climat social Taux d'absentéisme i TXA Nombre de jours perdus absentéisme/
Iaux de démission des cadres TDC Démission des cadreVEffectif permanenl

des cadres
Taux de démission des non-cadres TDNC Démission des non-cadreVEffectif perm;
des non-cadres
Ëcart de rémunération hommes et i ERHF Rémunération des femmes cadreVRému
femmes cadres cadres
Structure et emploi % cadres PGCA I Effectifs cadreVEffectif total
'i Taux d'embauche TXE : Nombre d'embauches CD|/Effectif peru-
i Taux de licenciement TXL , Nombre de licenciementVEffectif perm
CoMPurILrrÉ - Cot.rrRôLE-Auln / Tome 9 - Volume 2 -novembre 2003 b. I5l à 170)

Christel Dscocr Goop et laurent Gtoncss
GESTTON DES RESSOURCES HUMATNES ET PERFORMANCE É,CONOMIQUE :
LINE ÉTUDE DU BIIAN SOCIAL 161
Nous pouvons regretter que ces données ne donnent que des informations incomplères quant à la
composition des rémunérations. En effet, nous ignorons les para fixes et variables ainsi que les primes
éventuelles et leurs critères. Nous disposons également de trop peu de renseignements sur les promodons
internes pour pouvoir retenir ce critère, qui pounant aurait été intéressant. Il en est de même pour des
variables qui peuvent être jugées trop sommaires comme le taux d'absentéisme pour le climat social.
D'autres données sur la fréquence de cet absentéisme auraient été peut-être davantage appropriées.
2*2, .., Le modèle théorique et les hypothèses de recherche
a,g,l, ,,:; LE MODÈLE THÉ,ORIQUE TESTÉ,
:;
Les consrruirs retenus ayant été précisés, un modèle théorique a été élaboré (figure 1). Les variables
sociales sont considérées comme des variables exogènes et relèvent de cinq domaines disdncts: climat
social; rémunérations; formation; conditions de travail et strucure/emploi. La performance écono-
mique de l'entreprise fait office de variable endogène.
Figure 1.
Le modèle testé
trRMOl
fRM-l
FMSrrtl
tror-Ml
| )rAU
--:=:--
| I
fHlP 1
fTEÀ-l
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t""lô<-l
|-HHM I
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rfi'l
ffi.l
t rpNcl
fERnil
FGCAI
l-rtEl
fTtll
'.'.r;2r* LES HYPOTHÈSES DE RECHERCHE
Nous allons à présent développer nos cinq hypothèses de recherche sur la base du modèle proposé.
Afin de déterminer l'agencement théorique des variables retenues et le sens des relations, nous nous
sommes appuyes sur les recherches existantes.
CoMI'rABILrrÉ - CoNrRôLE, - Auprr / Tome 9 - Volume 2 -novembre 2003 (p. I 5l à 170)

Chiisrel DEcocK Gooo et laurent Gronces
GESION DES RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCE É,CONOMIQUE :
r62 UNE ÉTUDE DU BII"{N SOCTAL
Les études fondées sur la politique salariale, présentées dans notre première partie, développent
l'importance accordée à la forme de rémunération et son impact sur la performance de I'entreprise.
Alors que les résultats ne sont pas clairement établis dans la littérature (Magnan et al., 1993:,
\Tilkinson et al., 1994),1'approche la plus fréquente est de considérer que les politiques de rémuné-
rations incitatives conribuent à réduire les coûts d'agence entre les salariés et les dirigeants d'une part
et les dirigeants et les adionneires d'autre part et, de ce fait, augmentent la performance de l'entre-
prise. Ilhypothèse testée est donc la suivante:
Hypothèse l: plus la politique de rémunération est favorable aux salariés, plus la perfor-
mance économique de I'entreprise est élevée.
Cete hypothèse peut être discutée dans la mesure oùr elle est réversible: on pourrait suggérer que
des performances économiques satisfaisantes engendrent de bonnes rémunérations. Cependant, il
nous semble que la polidque de rémunération est davantage une décision de gestion et une stratégie
de motivation. Selon une étude réalisée par D'Arcimoles (1997, p. 196) auprès d'analystes financiers,
n il faut faire très attendon à la politique salariale car iest un élément central de la motivation o.
Les recherches réalisées selon l'approche des resoarces based et celles menées sur la politique sociale
de l'entreprise (Huselid, 1995 et Grinyer et al., 1.990) suggèrent que les pratiques de GRH en tennes
de formation peuvent avoir un impact sur la motivation et peuvent conduire à une amélioration des
résultats de I'entreprise. En outre, I'ensemble des conditions permemant une amélioration des condi-
tions de trava-il et un meilleur climat social augmenteraient la productivité et la performance de
l'entreprise. Il en découle nos trois hypothèses suivantes:
Hypothèse 2: plus la politique de formation est favorable aux salariés, plus la performance
économique de I'entreprise est élevée.
Hypothèse 3: plus les conditions de travail sont favorables aux salariés, plus la perfonnance
économique de I'entreprise est élevée.
Hypothèse 4: plus le climat social est défavorable aux salariés, moins la performance écono-
mique de I'entreprise est élevée.
Enfin, notre dernière hypothèse est davantage une hypothèse de contrôle des différences poten-
delles entre les secteurs d'activité en fonction de la structure des emplois de I'entreprise et la croissance
de I'entreprise en termes d'embauches. Nous pouyons raisonnablement supposer qu il existe une rela-
tion entre la structure de l'enueprise en termes d'emplois et sa performance. La cinquième hypothèse
est donc:
Hypothèse 5: il existe une relation entre la structure de I'entreprise en termes demplois et la
performance économique.
ffiil,ffiffill Méthodologie de l'étude

Cette parde décrit I'ensemble de la méthodologie et des choix réalisés afin de collecter et de traiter les
informations destinées à tester les hypothèses formulées. Deux contraintes se sont exercées à ce
niveau:
- la difficulté d'accès aux données et plus pardculièrement aux bilans sociaux;
- la taille réduite de notre échandllon.
CoMI.IelILrÉ - CoNrRôLE - Auorr / Tome 9 - Volume 2 -novembre 2003 (p. 15 I à 170)

Christel Dpcocr Gooo et l,aurent Gsoncr
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCE É,CONOMIQUE:
LTNE ÉTUDE DU BIIAN SOCIAL r63
liit'Sæ; 1lL Les caractéristiques de l'échantillon

Notre échandllon est constitué de 58 entreprises, ce qui est malheureusement âssez faible. En effet,
bien que le bilan social soit obligatoire pour les entreprises de plus de 300 salariés, ce document est
peu accessible. Selon Duthoit (1997), deux raisons peuvent être évoquées pour ceme autocensure.
D'une part, il existe une tentation d'autoprotection de la pan des services RH et des directions d'en-
treprises: les indicateurs peuvent susciter des interrogations, des évolutions et de I'inquiétude. D'autre
part, les données recensées et mises en évidence par le bilan social viennent percuter les consensus
sociaux établis. Ainsi, les indicateurs d'absentéisme, des heures supplémentaires sont simples, aisé-
ment compréhensibles pour tout un chacun. Même sans commentaires, tous peuvent percevoir les
anomalies, les réalités opposées aux discours et aux situations anormales. Ces diftrentes raisons expli-
quent que seulement 58 entreprises nous aient communiqué leur bilan social.
Notre échantillon présente les caractéristiques suivantes (voir tableau 3).
Tableau 3.
Les caractéristiques de notre échantillon (N = 58)
IoMBRE DE sArAflÉl 300 à 699 700à1499 i 1500à1999 2000à4999 : 5000et+ Total

o/o
entreprises 10.4 o/o
25.3 o/o t 35.6 o/o
16.2 o/o 12.5 o/o
100 o/o
'15
Chiffre d'affairs 1 000à2999k€ 3000à5999k€ 6000à9999k€ ;10000à 14999k€ 000 k€ et + total
o/o
entreprises , 15.6 0/o 25,6 0/o
3s.4 % 13.4 o/o 10 lo 100 7o
Secteur d'activité IAA ENE tBt IBEC A5E total
Voentreprises | 8% 12% , 30o/o 30 o/o , 10 o/o : 100 o/o
lM = industrie agro-alimentaire; ENE = énergie; lBl = biens intermédiaires; IBEC = biens d'équipement et de consomma-
tion; ASE = services extérieurs.
$ll,'.'l| Lestimation du modèle par la procédure PIS

Noue modèle théorique a été testé par le biais de l'approche des moindres carrés partiels, développée
successivement par \fold (1982) et par Lohmôller (1989). Celle-ci étant à ce jour moins répandue
que l'analyse des structures de covariance de type LISREL, il est importanr d'en présenter l'intérêt et
de justifier son utilisadon.
Deux raisons principales justifient le recours à I'approche PLS pour notre recherche. Dans I'ana-
lyse des structures de covariances, les variables latentes sont indéterminées; leurs variables observées
ne reflètent pas totalement leurs structures sous-jacentes. Il en résulte une perte de précision dans la
qualité de la prédiction (Valette-Florence, 1993). Par contraste, avec I'approche PLS, la variable
latente est une combinaison linéaire exacte des variables observées. La seconde raison est plus prag-
matique. Elle tient à la taille de notre échantillon. En effet, l'analyse des structures de covariances
implique des hypothèses restrictives en termes de taille de l'échantillon. Ainsi, quand plusieurs
centaines d'observations ne sont pas disponibles, les paramètres sont instables. Le risque est alors réel
d'aboutir à une absence de résultats (non-convergence du modèle) ou à des solutions erronées
(variance négative, corrélations supérieures à 1). Par contraste, avec PLS, il n'est pas nécessaire de
disposer d'un très grand nombre d'observations. Compte tenu de la taille limitée de notre échantillon
(n = 58), l'udlisation de PLS apparaissait donc comme plus réalisre. Aujourd'hui, de nombreux
CoMI'[ABIurÉ - CoNrRôr^E - Auptt / Tome 9 - Volume 2 -novembre 2003 (p. I 5l à 170)

Christel Dpcocr Gooo et l.aurenr GpoRcrs
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET PERTORMANCE É,CONOMIQUE:
L& LINE ETUDE DU BIIAN SOCIAL
chercheurs en markedng et en management stratégique privilégient une approche PLS pour des
raisons similaires (voir Dawes et Lee, 1996 ; Fornell, 1992; Guiot, 1999 ; Tenenhaus, 1998 ; Valette-
Florence, 1989).
W Les résultats
,t *,1*,"t:,, Purification et qualité des mesures
En accord avec les procédures recommandées dans la littérature (ChurcF ii, 1979), plusieurs étapes
ont été suivies pour vérifier la fiabilité et la validité de nos échelles de mes.
're.
Dans une première phase, des analyses de fiabilité ont été réalisées. i. : premier examen nous a
conduits à supprimer deux concepts (conditions de travail et strucnrre er ',nploi) car les coefficients
alpha de Cronbach n éraient pas acceptables (respectivement c[ = 0,01 et t" = 0,11) (Nunally, 1978).
Dans une seconde étape, des analyses factorielles en composantes princllales avec rotations ortho-
gonales et/ou obliques ont été réalisées sur les variables contenues au sein .:: chaque hypothèse. Après
suppression des items TXA et ERHF, les résultats indiquaient des validit.,; convergente et discrimi-
nante satisfaisantes.
En résumé, à l'issue de cette phase de purification, notre modèle a eté simplifié puisque deux
consrruirs ont été supprimés (conditions de travail et structure et emploi). ltès lors, les hypothèses H2
et H4 ne seront pas testées dans la suite de cette recherche.
rii[;f, ,'i te modèle pIS

Comme tout modèle d'équations structurelles, les résultats obtenus par l,: biais d'une approche PL:
s'interprètent en deux étapes:
l) l'évaluation du modèle de mesure :
2) l'évaluation du modèle structurel (Fornell er Larcker, 1981).
., ,trlÏT :.. LE MODÈLE DE MESURE

Lestimation du modèle de mesure correspond var ies
à l'évaluation des relations cxternes entre les
observables et les variables latentes '. Elle dépend de deux principaux critèrcs: la fiabilité et la r, .rté.
Concernant la fiabilité, une première andyse a été effectuée sur chaque irem par I'exanren d. atu-
rations. Puis la fiabilité générale des construits a été évaluée à l'aide du calcul du Rho de Jôr .og'.
Les indicateurs sont reportés dans le tableau 4.
Lexamen des saturations montre que la fiabilité des énoncés est satisfaisante avec des corr ,adons
supérieures au seuil minimum recommandé de 0,50 (Falk et Miller, 1992, p.81), à I'excep ron de
l'item HSP. Celui-ci n'a pas été supprimé car il aide à définir le construit sous-jacent. Les coeliicients
rho de Jôreskog sont tous supérieurs à 0,55. Ils indiquent une bonne fiabilité générale pour chacun
des construits.
Le test de validité d'un construit repose sur les critères de validité convergente et discrimrnante.
Ils peuvent être vérifiés à l'aide de la méthode de Fornell et Larcker (1981).
CoMFTABn^rrÉ - CorgrRôLE - Auorr / Tome 9 - Volume 2 - novembre 2003 i F. I5 I à 170)

Christel Decocr Gooo et l,aurent Gronc$
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCE ÉCONOMIQUE :
UNE ÉTUDE DU BIIAN SOCIAL 165

Tableau 4.
Les propriétés du modèle de mesure PLS
coNs:rnun : rNotcÂnun Lomrues Rno DE JôRE5KoG o*

!H#"
Climat social TDT 0,89 0,87 0,3'l
TDC 0,77
TDNC u.éz
Rémunérations ERMO 0,74 ôq1
RMC 0,60
RMSUP 0,92
Formation i FORM 0,54 0,56 0,59
j srac ôqq
i HsP 0.19
Performance économique, VA 0,86 0,90 v,to

FLUTREX 0,83
RSTRD 0,90
Deux variables latentes (rémunéradons et formation) présentent une validité convergente satisfai-
sante. Les indices AYE (AuerageVariarcce Extracted) sont supérieurs à 0,50. Les construits partagent
plus de variance avec leurs indicateurs respectifs qu'avec leurs erreurs de mesure. En revanche, on
notera une faible validité convergente pour les concepts de climat social et de performance écono-
mique. Cette recherche étant exploratoire, nous avons néanmoins décidé de conserver ces consrruits.
Les indices root AW sont reportés en italique sur la diagonale de la matrice des corrélations des
variables latentes (tableau l). Tous sont supérieurs aux valeurs situées en dessous de la diagonale. læs
relations entre les variables latentes sont moins fortes que celles entre les construits et leurs variables
manifestes.
Iableau 5.
Validité discriminante des concepts
Cuuar socal RÉMUNÉRAToNS r FonmmoH i Prnronmmcr

Climat social 0,56
Rémunérations 0,05 0,71
Formation -ttttl -u,t4 u,t I
Periormance -o 1) -0,52 n?? 0,51
Note: Les nombres en gras sur la diagonale correspondent à la racine canée de I'Average Variance Extractd; les nombres sous la diago-
nale reorêsentent les conélations entre les construits.
....4 :...:;:
LE MODÈLE CAUSAL
Dans ce modèle, les liens entre les variables latentes sont estimés afin de tester les hypothèses entre les
construits. Le modèle structurel est déterminé à panir des paramètres des relations causales (path coefi-
cients). Ces derniers s'interprètent comme des coefficients de régression. Leur niveau de significativité est
vérifié par une procédure de bootnap (Chin, 1998). Les résultats obtenus sont reportés dans le tableau
6. Ils comprennent les valeurs des paramètres B a et leurs écarts types ainsi que les tests de Student.
CoMI'rABrurÉ - Covrnôrr - Aunn / Tome ! - Volume 2 -novembre 2003 (p. I 5 I à 170)

Christei Drcocr Gooo et laurent Groncls
GESTTON DES RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCE ÉCONOMIQUE;
t66 I,TNE ÉTUDE DU BII.AN SOCIAL
Tableau 6.
Résultats du test des hypothèses (modèle causal FLS)
H2: Rémunérations -+
* Seuil de signification infêrieur à 5 %.

(1) Paramètre issu de l'échantillon total.
(2) Moyenne des paramètres issus des simulations boo5trap.
Les résultats des simulations bootstrap montrent la convergence des e , tmations des paramètres
standardisés. Ils attestent de la stabilité des relations observées dans le m, :le. Lexamen des ,rsts /
monre que detrx hypothèses sur trois sont significatives au seuil de 0,05.
Nous pouvons également mettre les résultats en perspective au regard c : Pourcentage de va .mce
expliquée (R') de la variable endogène. Ainsi, le modèle théorique prop, .é explique 34,4 o/o te Ia
performance éco nomique.
,. ..:a:a ,.
,., ..413;.:,l Discussion

Notre modèle inidal componait cinq hypothèses et dix-sept variables. Après une première an,
nous avons dû réduire ce modèle à trois dimensions: les impacts du climar social, de la politicr' te
rémunérations er de la politique de formation sur la performance de I'entreprise. Ces trois hypc ,es
ont été testées sur une année, en coupe instantanée.

Lhypothèse sur le climat social n est pas vérifiée. Le climat social était mesuré par trois var es:
le taux de démission total, le taux de démission des cadres et celui des non-cadres. Cefte abs,. de
corrélation peut s'expliquer par le choix de nos variables, qui masque certains effets. En e les
démissions peuvent entraîner des gains salariaux immédiats tout en supprimant un ceftain nor de
coûts cachés. De ce fait, les impacts à court terme ne sont pas clairement établis. La difficulté .iu-
rer le climat social est donc ici mise en exergue et révèle l'insuffisance de notre mesure.
Lhypothèse sur la politique de rémunérations et la performance économique est, en r. rd,
vérifiée. La politique de rémunérations était appréhendée par trois variables: la rémur n
moyenne des cadres, les dix salaires les plus élevés et l'écart moyen entre les salaires des cadrs
employes. Ce résultat conforte ceux des érudes antérieures. En effet, il suggère que la politic
riale, notamment celle menée après des cadres et cadres dirigeants, est associée à une fone p -
vité. Cene productivité apparaît à ravers une forte valeur ajourée, donc dans la performanc,,
mique. Soulignons I'intérêt de ce résultat car peu de recherches ont traité de l'impact sur la
mance de la politique de rémunération des cadres dirigeants, variable qui est intégrée da; e
n
construit rémunération ,. Cela signifie qu'en France il existe une forme d'incitation à t e
salaire: ce résultat, très répandu auxÉtats-Unis, estplus novateurdans un pays continental a
limite qu il n'intègre pas les rémunérations sous forme de stoch options.
Enfin, la dernière hypothèse relative à l'impact de la formation sur la performance est é! rt
vérifiée. La politique de formation était mesurée par trois variables: les dépenses de fornr [e
pourcenmge de stagiaires cadres et les heures de stage rémunérées. Cela indiquerait que les ir 3-
CoMI'[ABILrrÉ - Corqrnôrc - Auorr / Tome 9 - Volume 2 - novembre 2003 (p. I 5 I à 170)

Christel Drcocr Gooo et Laurent Groncrs
GESTTON DES RESSOURCES HUMATNES ET PERFORMANCE ÉCONOMIQUE :
rNE ÉTUDE DU BIIAN SOCIAL r67
ments entrepris dans ce domaine permeftent d'augmenter la performance économique, même à court
terme, ce qui n'est pas un résultat évident car on pourrait s'attendre à une association positive décalée
dans le temps.
Conclusion
Les travaux antérieurs, dans la presse académique ou économique, soutiennent que les pratiques de
GRH influencent la performance économique de l'entreprise mais proposent peu de modèles testés
empiriquement. Cette étude vient donc modestement compléter la littérature. En effet, dans un
premier temps, nous proposons un modèle d'hypothèses liant la GRH et la performance économique.
La GRH est appréhendée selon cinq dimensions: le climat social, la politique de rémunérations, les
conditions de ravail, la politique de formation et la structure de l'emploi de I'entreprise. La perfor-
mance économique est mesurée par trois variables: les flux de trésorerie d'exploitation, la valeur ajou-
tée et le résultat résiduel. Dans un second temps, ce modèle a été testé sur un échantillon de 58 entre-
prises françaises, en coupe instantanée et en udlisant les données produites par le bilan social, docu-
ment établi par toutes les entreprises de plus de 300 salariés. La méthodologie utilisée est PLS,
méthode particulièrement adaptée pour des échandllons de taille réduite.
Deux hypothèses sont finalement vérifiées: les relations entre la politique de formation et de
rémunération d'une part et la performance économique d'autre part.
Labsence de validité des autres hypothèses met en exergue les limites de notre modèle. En effet,
force est de constater qu il reste délicat d'appréhender le climat social ou les conditions de travail par
des indicateurs, même qualitatifs. Par ailleurs, ce modèle n a été testé que sur une seule année: une
approche longiudinale aurait peut-être conduit à d'autres résultats et à une remise en question de la
réversibilité possible de la relation testée. Une comparaison internationale pourrait également appor-
ter d'aurres pistes car les facteurs historiques er nationaux peuvent conrribuer à expliquer les pratiques
sociales et salariales des entreprises d'un pays. De ce fait, il découle plusieurs voies de recherche, tant
à partir de ce travail qu à partir d'autres approches en matière sociale et comptable pouvant contribuer
à la connaissance de I'impact de la GRH des entreprises sur leur performance économique.
Notes BibLq1qplie
t. n La responsabilité sociale d'une entreprise est de Asso.rr W'. et MoNsEN J. 0979), o On the
faire du profit. , Measurement of Coqporate Social Raponsibiliry:
Dans le cadre de notre modèle ces relations sont SelÊReported Disclosures as a Method of
dites réflexives : elles vont des construits aux indi- Measuring Corporate Social Involvement o,
cateurs (Fornell et Bookstein, 1982). Academy of Managernent lournal" 22, n"3,
3. Cet estimateur de la fiabilité est considéré comme p.501-515.
meilleur que le coefficient alpha de Cronbach.
AtexaNosR G.J. et Bucuuorz R.A. (1978),
Contrairement à ce derniet son calcul ne repose
o Corporate Social Responsibility and Stock
pas sur I'hypothèse d'un poids équivalent des indi-
cateurs dans le construit (Fornell et Larcker,
Market Performance r, Acaàemy of Mana-
1981). gementJournal,2l, no 3, p. 479-486.
4. l,a lettre B désigne un coefficient standardisé dans Barrsy T. (1993),
Discretionary Effon and the
<
le logiciel PLS 1.8. Organisation of W'ork: Employee
CoMI'[$ILrrÉ- CoNrRôIr -AuDrr /Tome 9 -Volume 2 -novembre 2003 G. 151 à 170)

Christel Decocr Gooo et l,aurent GEotcts
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCE É,CONOMTQUE:
168 UNE É,TUDE DU BITAN SOCTAL
Panicipation and \?'ork System Reform since sionnelso, journées AGRH et AFC, ving-
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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCE

ÉCONOMIQUE : UNE ÉTUDE DU BILAN SOCIAL

Association Francophone de Comptabilité | « Comptabilité - Contrôle - Audit »

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Gestion des ressources

Christel Dncocr Gooo et Laurent GsoRcx

R6sumê Abtræt:$ukl Frarlicr ûd Cryde Pelwwre :

(orrespondonte Christel Dr,coct< Gooo

CourrrarurrÉ - CoNrRôLE - Auorr / Tome 9 - Volume 2 -novembre 2003 (p. 15 I à 170)

CoMprl{Bu-rrÉ - CorirrRôLE - Auorr / Tome 9 - Volume 2 -novembre 2003 (p. l 5 I à 170)

I.INE É,TUDE DU BIU,N SOCIAL L53

ffi Le cadre théorique

'.,.. .,. IJapproch e Resources Based

CoMI'rABrLûÉ - CoNIRôI-E - AnDrr / Tome 9 - Volume 2 - novembre 2003 (p. 1 51 à 170)

Problématique: préparation et activation optimales des Problématique:fournir un système d'informations afin de

les ressources humaines.

" T2, . La problématique de la relation GRH - performance économique:

CoMI.rABIIxrÉ - CoNrRôLE - Auorr / Tome 9 - Volume 2 - novembre 2003 (p. 15 Ià 17 0)

,l ''. LEs ÉTUDES FoNDÉ,ES suR tA poLITIeuE sAIARIALE

CoMI'rABILrrÉ- CoNrRôLE-AuDrr/Tome 9 -Volume 2 -novembre 2003 6. I5l à 170)

r56 IINE ETUDE DU BITAN SOCIAL

- il faut distinguer les cadres supérieurs et les autres salariés;

,'.;çififfi11ÊË LEs ÉvAruATIoNs DE tA GRH: LA coMITABILITE

CoMI"[ABILrrÉ - Colntôm - AuotT I Tome 9 - Volume 2 - novembre 2003 6. I5 I à 170)

- motiver les décideurs et influencer leur perception des ressources humaines.

ffiffi Choix des variables étudiées, modèle théorique

ii,.'ffili',,tt'i Le choix des variables à étudier

,'*i;if,:1.]' LE BII-AN SOCIAL ET LE CHOIX DES VARIABLES SOCIALES

CoMrTABII-rrE - CorcrRôLE - Auon / Tome 9 - Volume 2 -novembre 2003 (p. I 51 à 170)

2. t a deuxième idée-force est la démarche méthodologique sous-jacente à ce document. Il s'inscrir

';;iillâ:;,';, LES INDICATEURS TRADITIoNNELS DE PERFoRMANCE

CoMprÂBlr-rrÉ - CoNrRôLE - Auorr / Tome 9 - Volume 2 -novembre 2003 (p. I5 I à 170)

CovrrrnurrÉ- CoNrRôLE -Auorr /Tome 9 -Volume 2 -novembre 2003 b. I5l à 170)

- structure et emploi (4 variables) ;

critères de sélection pour le choix de ces données sont de deux ordres:

Rémunérations de rémunération movenne ERM0 Rémunérations moyennes des cadreV

Iaux de démission des cadres TDC Démission des cadreVEffectif permanenl

CoMPurILrrÉ - Cot.rrRôLE-Auln / Tome 9 - Volume 2 -novembre 2003 b. I5l à 170)

LINE ÉTUDE DU BIIAN SOCIAL 161

2*2, .., Le modèle théorique et les hypothèses de recherche

CoMI'rABILrrÉ - CoNrRôLE, - Auprr / Tome 9 - Volume 2 -novembre 2003 (p. I 5l à 170)

r62 UNE ÉTUDE DU BII"{N SOCTAL

ffiil,ffiffill Méthodologie de l'étude

- la taille réduite de notre échandllon.

CoMI.IelILrÉ - CoNrRôLE - Auorr / Tome 9 - Volume 2 -novembre 2003 (p. 15 I à 170)

liit'Sæ; 1lL Les caractéristiques de l'échantillon

Notre échantillon présente les caractéristiques suivantes (voir tableau 3).

IoMBRE DE sArAflÉl 300 à 699 700à1499 i 1500à1999 2000à4999 : 5000et+ Total

$ll,'.'l| Lestimation du modèle par la procédure PIS

CoMI'[ABIurÉ - CoNrRôr^E - Auptt / Tome 9 - Volume 2 -novembre 2003 (p. I 5l à 170)

rii[;f, ,'i te modèle pIS

., ,trlÏT :.. LE MODÈLE DE MESURE

CoMFTABn^rrÉ - CorgrRôLE - Auorr / Tome 9 - Volume 2 - novembre 2003 i F. I5 I à 170)

UNE ÉTUDE DU BIIAN SOCIAL 165

coNs:rnun : rNotcÂnun Lomrues Rno DE JôRE5KoG o*

Performance économique, VA 0,86 0,90 v,to

Cuuar socal RÉMUNÉRAToNS r FonmmoH i Prnronmmcr

CoMI'rABrurÉ - Covrnôrr - Aunn / Tome ! - Volume 2 -novembre 2003 (p. I 5 I à 170)

* Seuil de signification infêrieur à 5 %.

,., ..413;.:,l Discussion

ont été testées sur une année, en coupe instantanée.