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Chapitre 5 

: le management d’une équipe multiculturelle


La pratique du management en situation interculturelle

Prévoir et planifier et décider :

Prévoir et planifier : consiste à analyser puis prévoir pour un horizon de temps

 Définir l’objectif de la mission


 Etablir le programme d’actions
 Affecter les rôles et les responsabilités

Les différences : gestion de l’imprévu, projection dans l’avenir, formalisation du travail

Décider : un système révélateur des différences de sensibilités culturelles et donne des


indications sur les méthodes d’analyse et d’évaluation

Japon : bcp de temps à préparer les réunions / USA : s’atteler immédiatement à la tâche

Coordonner et contrôler :

 La coordination permet de structurer les actions de façon cohérente et optimisée


 Le contrôle vise à vérifier que les actions et les résultats sont conformes aux objectifs

Exemples  : Allemagne : conformité stricte / aux objectifs ; France : surveiller le travail

Motiver et mobiliser :

Fédérer l’ensemble des acteurs autour d’un projet  / valoriser les capacités / reconnaître les
apports de chacun en privilégiant la relation le résultat ou les deux.

Exemples  : UK : résultat = valor éco du taf / Indonésie : la relation = actions sur compromis

Arbitrer et gérer les conflits : se produit lorsque les objectifs, opinions et sentiments sont
incompatibles.

 Conflits d’objectifs : divergence des finalités


 Conflits cognitifs : incompatibilités au niveau de la formulation
 Conflits affectifs : incompatibilités des sentiments

L’attitude VS du conflit + la volonté d’agir sur les situations identifient les écarts culturels

Les erreurs à éviter 

Recourir à un mode de gestion purement rationnel (McDonalds : excès de standardisation)

Ignorer dans la conduite des activités les différences entre cultures = standardisation du
management et détachement à toute considération culturelle ou géographique.
Refuser les interactions entre les cultures (Ese française implantée en Romanie et Hongrie)

Les différences entre les cultures représentent des sources de désordre et d’instabilité. En
isolante les cultures, l’Ese légitime et renforce des valeurs et des comportements contraires
aux intérêts du groupe.

Applique ses propres normes culturelles (Décathlon : échec en argentine et Danemark)

Les différences culturelles sont considérées comme des problèmes classiques qui peuvent
être résolus par un système de management performant = problèmes d’éthique + on n’est
pas sûr de l’efficacité économique.

Comment développer sa capacité interculturelle

Analyser ses propres pratiques de management

 Lister les différentes tâches


 Identifier les aspects et domaines de fonction
 Apprécier vos qualités et les points d’amélioration à CT et MT

Comprendre ses fondements culturels

Rechercher et prendre en considération les fondements culturels tel que : le comportement


face à l’avenir, le rapport à l’environnement et la vision du monde = établir une relation
entre sa culture d’origine et les autres cultures + relativiser ses propres jugements et
comportements.

Prévoir les points de blocage en situation interculturelle

Identifier les zones de frictions ou de blocages : croyances, sensibilités et valeurs différentes.


= Eviter certaines erreurs de comportement + répondre plus précisément à la nature des
problèmes rencontrés.

Concevoir des pratiques alternatives

Identification d’un minimum de réfèrent commun pour fédérer les acteurs au-delà des
barrières culturelles.

 Projets autour d’expériences communes


 Actions fondées sur des normes morales ou éthiques
 Projets autour de la culture des activités techniques (Noyau de connaissances)

Favoriser un apprentissage de la diversité

Un processus lent et difficile où il faut engager des efforts pour favoriser les échanges
d’idées et l’interprétation des méthodes de travail : Capacité d’ouverture / Sens du dialogue
productif & constructif / de coopération / d’expérimentation.

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