LA TEORIA DEL ERROR

El que no sabe dónde está , seguro que está perdido y el que no sabe
adónde va seguro que llega al lugar equivocado.

Nuestra concepción de vida ha hecho que los errores sean calificados

de mala manera, como algo terrible , que merece castigos o severas
reprimendas pero si cambiamos nuestro paradigma de dicha palabra y
usufructuamos de ellos, podemos llegar al verdadero conocimiento. *
Usar los errores como fuente de aprendizaje *

Este tema lo podemos abordar desde cualquier punto de vista.

Como personas comunes en nuestra manera de pensar diaria podemos

sacar conclusiones interesantes sobre los errores cometidos en la
semana o el mes y extraer conclusiones que nos sirvan de experiencia y
de base, primero para no volver a cometerlos y segundo para visualizar
el camino correcto y así llegar a los objetivos que cada uno se plantea.

• Como padres en la educación de nuestros hijos

• Como Directivos en todas las decisiones que se toman.
• Como Políticos o miembros que se encargan de llevar adelante
modelos que hacen exitosos a Naciones o instituciones de
cualquier tipo e índole.

En resumen aprender de ellos e incorporarlos al sistema para que a

través de un feedback continuo y constante podamos minimizarlos en
todas las áreas de la vida.

Como nuestro tema principal es la Estrategia llevada a la acción

mencionaré algunos ejemplos de errores que cometen Directivos,
Accionistas , Gerentes o Profesionales asesores para que, de esta
manera se construya una lista interminable de Errores y que los mismos
sirvan de alerta temprana para los antes mencionados y se arribe al
éxito de manera más rápida y simple.

Podemos utilizar la extraordinaria teoría del Profesor Mario Hector

Vogel , Director del Club de tablero de Comando “ Compartir el
conocimiento es una acción de seres inteligentes “ y así todos los
que lean este artículo contribuyan a incrementar esta experiencia que
puede ayudar a levantar el nivel de vida de todos los que vivimos en
naciones que están pasando momentos dolorosos como la Argentina .

¿ Por qué Dueños, Gerentes, Directores o Profesionales no saben pedir o

brindar información .?

Información : error de concepto , a veces se confunde el término

información con datos, cifras o valores referidos a algo, información es
mucho más que eso, son datos ciertos, precisos que después de un
análisis y un proceso de comprensión , selección pasan a ser datos útiles
para la toma de decisiones.

Información es la comunicación o adquisición de conocimientos que

permitan ampliar o precisar datos sobre una materia determinada o bien
es aquello que contesta a una pregunta.

Los errores más frecuentes referidos a la información son los excesos

o defectos en la cantidad y calidad de la misma.

Muchas veces las empresas carecen de información relevante otras el

exceso de la misma hace que por tener grandes volúmenes no se lea, no
se analice y se extraiga lo que se necesita. El objetivo es poder leer a
tiempo lo que la información nos dice y usarla inteligentemente.

Podemos decir también que cuando se dispone de información

importante, esta no se transmite, comunica o divulga de manera fluida y
correcta para todos los que necesitan de ella en el momento oportuno.

Si a esta palabra le agregamos estratégica, entonces será aquella que

nos asegure la supervivencia, es decir dedicarse a lo urgente para
sobrevivir.

Paradigma:

¿ Por qué no medimos o lo hacemos de manera incorrecta .?

Los sistemas de medición nos indican en que lugar de la ruta estamos y
cuanto nos falta para llegar al objetivo deseado. La mayoría de las veces
medimos en forma lineal pero esto no nos dice todo lo que queremos
saber entonces debemos medir y relacionar. Esto significa que
medimos y comparamos con algo referente .

¿ Por qué solo hasta ahora utilizábamos indicadores

financieros .?

Hasta ahora veníamos usando solo indicadores financieros basados en

Balances y Estados de Resultados por qué lo que más nos interesaba
eran los Resultados Finales, cuando nos dimos cuenta de que eso no
era suficiente , que ya era pasado y que no podíamos revertirlo sobre la
marcha, pensamos qué era lo que faltaba.? No se estaba contemplando
la importancia de los Intangibles, aparecen así los indicadores del futuro
“ Inductores de la actuación” para anticipar los resultados con cierta
prudencia como para cambiar el rumbo.

Así también nos preguntamos por qué los empleados de una misma
sección o jerarquía cobran una suma de retribución igual y no
diferenciada por su rendimiento .?

¿ Por qué los Directivos se basan en Sistemas de control de

Gestión y no en Sistemas de Gestión Estratégica .?

Los Sistemas de Control de Gestión se basan como el nombre los indica

en el Control Presupuestario ¿ que tiene esto de malo .? estamos
hablando solo de un marco financiero y del corto plazo .

Los Sistemas de Gestión Estratégica se basan en la Estrategia, que

primero es a más largo plazo y además está sustentada en la Misión, los
Valores y la Visión

Si la Estrategia no tiene su máximo nivel y estamos trabajando con

presupuestos

Al inicio del año varios objetivos pueden quedar truncados por qué
seguramente

el responsable financiero nos dirá eso es imposible, no podemos

dedicar tanto dinero para esa inversión.
¿ Por qué se confunden los impulsores de crecimiento y productividad .?

Las Estrategias básicas son Crecimiento, Productividad o Rentabilidad.

La primera se basa en nuevas fuentes de ingresos como ser nuevos

mercados, nuevos clientes o nuevos productos o bien trabajar con los
actuales y expandir su relación con la empresa. Los que siguen se
basan en la mejor utilización de los activos fijos y circulantes y en la
mejora de la estructura de costos , reducción de costos directos,
indirectos, compartir recursos con otras unidades de negocio,
estandarización o eficiencia.

Pero .? ambos al mismo tiempo son contradictorios. Si quiero expandir

mi base de clientes deberé hacer inversiones y gastos que no coinciden
con la reducción que proponen los otros.

El problema común de las Empresas es que eligen una Estrategia y

utilizan indicadores equivocados para medirla.

La estrategia no solo tiene que especificar los resultados que busca sino
también describir como alcanzarlos.

¿ Por qué mantenemos contradicciones entre planes a corto y

largo plazo .?

Solo cuando usamos la metodología de Cuadros de Mando Integral a

través de las relaciones de causa / efecto nos damos cuenta que
tenemos problemas en el tiempo.

Es difícil explicar por qué los efectos se producen, además cuando

tenemos muchos problemas y muchas causas a la vez en momentos tan
distintos .

El Balanced Scorecard cubre la deficiencia de los métodos tradicionales,

liga la estrategia de largo plazo con acciones de corto plazo.

¿ Por qué no dedicamos más tiempo para pensar y reflexionar .?

No sería bueno saber qué cantidad de ideas fueron generadas por cada
empleado o grupo de trabajo. Cuanto estamos perdiendo por no saber
aprovechar todo ese conocimiento dormido y oculto. Por qué no
realizamos concursos de ideas para que los impulsores se motiven y
ayuden al crecimiento colectivo. Luego debemos premiarlas a través de
sistemas de incentivos, eso es fundamental para que se mantengan
descongelados y despiertos a la iniciativa de la empresa.

¿ Por qué no aprendemos y utilizamos más el término

SINERGIA .?

Entre sus significados más relevantes tenemos el de Cooperación .

Coordinación de varias actividades. Acción concertada de varios órganos
para realizar una función. Incremento de la acción de diversas fuentes,
cuando actúan conjuntamente.

Debemos crear sinergias empresariales desde las cuatro perspectivas,

pero sobre todo en los aspectos de Capital Humano, Lealtad del Cliente
e Infraestructura Innovadora.
Crear sinergias entre las unidades de negocio, entre unidades de
negocio y unidades de apoyo a lo largo de toda la cadena de Valor.

Deberíamos aplicar la fórmula que el Todo sea mayor a la suma de sus

partes.

¿ El Benchmarking también tiene sus errores .?

El Benchmarking es un proceso sistemático por el cual una organización

busca identificar las mejores prácticas para un desempeño superior en
quienes son nuestros competidores a nivel nacional o internacional.

Observar a nuestro alrededor y ver cómo hacen las cosas los mejores no
es cuestión de parecerse, sino de aprender a diferenciarse
competitivamente.

M. Porter dice : Las actividades son las unidades básicas de la ventaja

competitiva

Realizar actividades de manera diferente o realizar actividades

diferentes que la competencia no es un juego de palabras y tiene
significados distintos.

¿ Por qué no indagamos más sobre los círculos de causalidad .?

Nuestro problema es cultural y de lenguaje. Tenemos limitaciones como
pensadores sistémicos, nosotros solo vemos en línea recta y la realidad
nos demuestra que está constituida por círculos.

Los círculos nos demuestran relaciones de causa / efecto en un

proceso continuo de retroalimentación ( que no es un simple feedback)
es un flujo recíproco de influencias. Las influencia nunca tiene una sola
dirección.
Cuando vemos un diagrama circular debemos leer su historia y así al
seguir los flujos de influencia vemos Patrones que se repiten
mejorando o empeorando la situación actual. Así aplicaremos secuencias
de declaraciones de tipo “ Si / Entonces “. Como por ejemplo si
modificamos aquí entonces que pasa allá.

Las variedades de resultados nos mostrarán Indicadores de efecto y los

inductores de actuación Indicadores de causas.

¿Por qué los árboles no nos dejan ver el bosque .?

Cuando nos encontramos con múltiples dificultades, sabemos que

debemos retroceder para que el árbol no nos tape el bosque, pero
somos infortunados por que solo vemos algunos árboles separados y nos
quedamos con ellos.

Si utilizaríamos los beneficios del pensamiento sistémico podríamos

distinguir los cambios en situaciones complejas. No queremos decir que
debemos dejar a un lado la complejidad sino todo por el contrario
organizar la complejidad de un modo tal que podamos encontrar las
causas de los problemas y la ruta para llegar a solucionarlos.

¿Por qué cuando salimos de viaje usamos mapas, no usamos la

misma herramienta para conducir una empresa .?

¿Por qué no investigamos sobre las resistencias al cambio .?

¿Por que esperamos que el cliente se vaya para luego ir a

reconquistarlo .?

¿Por que seguimos usando los Balances tradicionales con los

principios generalmente aceptados .?
¿Por qué . . . .?

Podríamos continuar esta lista de manera infinita y hasta ahora

veníamos usando las distintas herramientas presentadas por los gurúes
del management en distintas épocas como ser Just in Time , Mejora
Continua, T.Q.M. , A.B.C. ( Activity Based costing) Tean Building, Target
costing, Empowerment, Benchmarking y Tableros de Control

pero cada una de ellas solucionaba un problema o en forma parcial.

HOY DISPONEMOS DE UNA HERRAMIENTA COMPLETA que puede

darnos la solución al conjunto de problemas aquí planteados y otros no
mencionados que es el C.M.I. o BALANCED SCORECARD.

GONZALO SANTANDER G.