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REPUBLIQUE DU BENIN

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA


RECHERCHE SCIENTIFIQUE

UNIVERSITE D’ABOMEY-CALAVI

MEMOIRE PRESENTE EN VUE DE L’OBTENTION DES CREDITS ASSOCIES


AU DIPLOME DE LICENCE PROFESSIONNELLE

Option : Sciences de Gestion Filière : Comptabilité, Audit et Contrôle de Gestion

Thème :

Réalisé et présenté par :


Olivier MAKOUHOUI & Mahoussé Michel YEDJENOU

Sous la direction de

Maître de stage : Président du jury : Maître de mémoire :

Benoît KOMABOU Dr Jesse ERIOLA Dr Victor ADOHINZIN


Chef service des affaires Membres du jury : Enseignant-chercheur à la
financières et du budget FASEG-UAC
Mr Hyacinthe AGOSSA
&
Mme Bilkis SYLLA

Décembre 2020
Analyse de la gestion budgétaire des collectivités décentralisées : cas de la commune de Toviklin

AVERTISSEMENT

La Faculté des Sciences Economiques et de Gestion de


l’Université d’Abomey-Calavi, n’entend donner aucune
approbation ni improbation aux opinions émises dans ce
mémoire. Ces opinions doivent être considérées comme
propres à leurs auteurs.

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DEDICACE 1

Je dédie cette œuvre à :

- Mon père N’sou MAKOUHOUI

- Ma mère Edith TCHIHOUNGBE

Olivier MAKOUHOUI

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DEDICACE 2

Je dédie cette œuvre à :

- Ma mère Elise ENAMON

- Mon frère Nougnon YEDJENOU

Mahoussé Michel YEDJENOU

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Analyse de la gestion budgétaire des collectivités décentralisées : cas de la commune de Toviklin

REMERCIEMENTS
Nous exprimons nos profondes gratitudes à tous ceux qui, d’une manière ou d’une autre,
ont contribué à la réalisation de ce mémoire. Ces remerciements sont particulièrement adressés à :

 Professeur Denis ACCLASSATO HOUENSOU, Doyen de la faculté des Sciences


Economiques et de Gestion
 Dr Théophile Magloire Adrien WOTO, Vice Doyen de la Faculté des Sciences
Economiques et de Gestion
 Notre maître de mémoire, Docteur Victor ADOHINZIN, Enseignant chercheur qui,
malgré ses occupations, a accepté de nous accorder toute l’attention nécessaire à la
réalisation de ce travail ;
 Au président et aux membres du Jury ; c’est un honneur que vous faites pour nous en
acceptant juger ce travail. Nous restons persuadés que vos critiques et suggestions vont
vraiment contribuer à améliorer la qualité de ce travail ;
 Tout le corps professoral de la Faculté des Sciences Economiques et de Gestion ;
 Monsieur Rigobert TOZO, Maire de la commune de Toviklin ;
 Notre maitre de Stage, Monsieur Benoît KOMABOU, chef service des affaires
financières et du budget, qui n’a ménagé aucun effort pour nous suivre dans la rédaction de
ce mémoire ;
 Tout le reste du personnel de la Mairie de Toviklin pour le soutien et les conseils.
 Nos familles respectives à qui nous devons cette formation pour leurs collaborations,
encouragements et soutiens à divers niveaux.

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LISTE DE SIGLES

CEPAGE : Centre de Perfectionnement et d’Assistance en Gestion des Entreprises


CHD : Centre Hospitalier Départemental
CNSS : Caisse Nationale de Sécurité Sociale
CRB : Centre de Responsabilité Budgétaire
CTD : Collectivités Territoriales Décentralisées
LOF : Loi Organique de Finance
PAI : Plan Annuel d’Investissement
PDC : Plan de Développement Communal
RGPH : Recensement Général de la Population et de l’Habitation
SAF : Service des Affaires Financières
SAFiB : Service des Affaires Financières et du Budget
SBEE : Société Béninoise d’Energie Electrique
SDLCDIC : Service du Développement Local, de la Coopération Décentralisée et des
Initiatives Communautaires
UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest Africaine

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LISTE DES TABLEUX


Tableau 1: Interprétation du coefficient de corrélation r. ............................................................ 26
Tableau 2 : Résultat relatif au degré d’implication des élus communaux dans la mobilisation .... 31
Tableau 3 : Coefficient de corrélation entre le nombre des élus communaux fortement impliqués
et les recettes non fiscales. ......................................................................................................... 32
Tableau 4 : Mode de calcul du coefficient de corrélation ........................................................... 33
Tableau 5 : Résultat du questionnaire relatif au processus du suivi et contrôle budgétaire .......... 34

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LISTE DES GRAPHIQUES


Graphique 1 : Evolution des recettes non fiscales....................................................................... 30

Graphique 2 : Evolution du nombre des élus fortement impliqués et les recettes non fiscales ..... 36

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SOMMAIRE
INTRODUCTION ....................................................................................................................... 1

CHAPITRE I : CADRE INSTITUTIONNEL DE L’ETUDE .................................................... 3

Section 1 : Cadre institutionnel de l’étude .................................................................................... 4

Section 2 : Déroulement du stage ................................................................................................. 8

CHAPITRE II : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIE DE L’ETUDE ........................ 11

Section 1 : Problématique, objectifs et hypothèses de l’étude ..................................................... 12

Section 2 : Revue de littérature et méthodologie de l’étude ........................................................ 14

CHAPITRE III : CADRE EMPIRIQUE DE L’ETUDE ............................................................. 27

Section 1 : Présentation et analyse des résultats ......................................................................... 28

Section 2 : Vérification des hypothèses et approche de solutions ............................................... 36

CONCLUSION ......................................................................................................................... 42

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i
Analyse de la gestion budgétaire des collectivités décentralisées : cas de la commune de Toviklin

RESUME
Le souci du développement à la base a été le souhait du constituant et du législateur
béninois qui ont travaillé à la mise en œuvre de la politique de décentralisation. Ainsi, l’objectif
de notre recherche est d’analyser la gestion budgétaire de la commune de Toviklin. La méthode
utilisée est l’entretien avec certains chefs service de la mairie et la consultation des comptes de
gestions.
Il ressort de nos résultats que la faible implication des élus communaux dans le
recouvrement influence négativement la mobilisation des ressources financières internes. Le
manque de calendrier budgétaire pour l’organisation des activités ; la mauvaise utilisation de la
méthode budgétaire programmée et la défaillance dans l’organisation de la cellule contrôle de
gestion sont les causes de dysfonctionnement de la gestion budgétaire de la commune. Pour faire
face à ces différents problèmes rencontrés, nous avons suggéré d’avoir une bonne collaboration
entre le contribuable et l’administration fiscale ; d’élaborer un calendrier budgétaire respectant
les étapes d’une bonne élaboration et de réorganiser la cellule contrôle de gestion avec un
personnel plus compétent.
Mots clés : mobilisation ; ressource ; gestion budgétaire

ABSTRACT
The concern for grassroots development was the wish of the constituent and legislator of
Benin who worked on the implementation of the decentralization policy. Thus, the objective of
our research is to make an analysis of the budget management or the commune of Toviklin. The
method used is the interview with some chiefs of the town hall and the consultation of the
revenue collection management accounts. Our result shows that the low involvement of local
elected representatives in the recovery has a negative influence on the mobilization of internal
financial resources. The lack of budget calendar for the organization of activities; the misuse of
the program budgeting method and the failure in the organization of the management control unit
are the causes of dysfunction of the budget management of the municipality. To face these
various problems, we suggested having a good collaboration between the taxpayer and the tax
administration, to elaborate a budget calendar respecting the stages of a good elaboration and to
reorganize the cell control management with a more competent staff.

Key Words: mobilization; resource; budget management.

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Analyse de la gestion budgétaire des collectivités décentralisées : cas de la commune de Toviklin

INTRODUCTION

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Analyse de la gestion budgétaire des collectivités décentralisées : cas de la commune de Toviklin

Au Bénin, comme dans plusieurs pays de l’Afrique de l’ouest, les gouvernements ont pris
l’engagement politique dans les années 90, après de nombreuses tentatives de réformes administratives,
de lancer ou d’approfondir le processus de décentralisation afin de renforcer la démocratie locale, de
rapprocher les services publics des populations et de promouvoir le développement local.
Les communes ont, d’un point de vue juridique et administratif, la responsabilité de la conception
locale, la programmation et la mise en œuvre des actions de développement répondant aux besoins
prioritaires des hommes et des femmes vivant sur leur territoire. Cette responsabilité nécessite, pour
l’ensemble des acteurs communaux, l’identification, la mobilisation et la maîtrise de la gestion
transparente des ressources financières locales. Car, qui dit accès durable aux services de base, dit
réalisation et gestion performante des infrastructures et équipements ; qui dit réalisation des
infrastructures dit obligatoirement ressources financières dont une proportion importante doit venir de
l’effort interne. Étant responsables de l’épanouissement durable des communautés à la base, les
communes ont l’obligation de procéder à une mobilisation et à une gestion performante des ressources
budgétaires internes. Cette attitude contribuera naturellement au succès de la décentralisation et du
développement local participatif et durable.
La question de la gestion budgétaire des communes est fondée sur le choix de l’approche de
développement à la base, sur la décentralisation et la responsabilisation des communes dans l’utilisation
de leurs ressources pour planifier et réaliser leurs défis de développement inscrit dans le Plan de
Développement Communale (PDC) et le Plan Annuel d’Investissement (PAI). Pour cela, les autorités
communales doivent maitriser au mieux l’environnement pour en tirer tout ce dont elles ont besoin en vue
de garantir un développement durable aux communes. Il leur est alors nécessaire de se doter d’outils
performants leur permettant de faire des prévisions à court, moyen voire long terme pour ne pas naviguer
à vue. Le budget apparait donc comme l’un des outils performants dont dispose une municipalité. D’où
l’importance à accorder à la mise en place d’un système budgétaire efficace dans toute municipalité qui se
veut performante. Il est important de s’assurer que les municipalités utilisent le budget comme un
véritable instrument de gestion, leur permettant de promouvoir leurs activités et d’avoir du succès.
Dans ce contexte, on est en droit de questionner l’efficacité du système budgétaire des communes.
C’est pour cette raison que nous avons jugé de réfléchir sur le thème « Analyse de la gestion budgétaire
des collectivités décentralisées : cas de la commune de Toviklin. »
Le présent travail est structuré en trois chapitres. Dans le premier chapitre, nous présentons le
cadre institutionnel de l’étude, dans le deuxième chapitre, le cadre théorique et la méthodologie de
l’étude, et enfin le troisième chapitre porte sur la présentation, l’analyse des résultats et quelques
suggestions.

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Analyse de la gestion budgétaire des collectivités décentralisées : cas de la commune de Toviklin

CHAPITRE I :
CADRE INSTITUTIONNEL DE L’ETUDE

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Analyse de la gestion budgétaire des collectivités décentralisées : cas de la commune de Toviklin

Ce présent chapitre est consacré à l’étude générale du cadre physique et humain du lieu de
recherche. L’observation effectuée à partir de cette étude nous permet d’identifier les problèmes,
leurs causes et leurs effets dans la commune de Toviklin.

Section 1 : Cadre institutionnel de l’étude


Dans cette section, nous nous basons sur l’historique de la commune de Toviklin et sa
structure organisationnelle.

Paragraphe 1 : Localisation et situation socioculturelle et économique de la


commune de Toviklin

1.1- Présentation de la commune de Toviklin


La commune de Toviklin est située au sud-ouest de la République du Bénin et plus
précisément au centre du département du Couffo. Elle s’étend sur 120 km2 et fait partir de la zone
géographique homogène dénommée : « Plateau Adja » avec une altitude moyenne de 80 mètres.
Elle est limitée au Nord par la commune de Klouékanmè ; au Sud par la commune de Dogbo ; à
l’Est par la commune de Lalo et à l’Ouest par la commune de Djakotomey.

1.2- Peuplement et organisation sociale


1.2.1- Historique et peuplement
Toviklin a son histoire de peuplement très ancienne qui remonte à la période précoloniale.
Le territoire de Toviklin a très tôt attiré des vagues de migration à la suite de diverses
mésententes qui avaient cours dans les palais à Adja-Tado et à Abomey suite à des guerres vers la
fin du XVIème siècle. Entre le XVIIème et le XIXème siècle, Toviklin va accueillir plusieurs vagues
de migrants avec la création de nouveaux villages. Ainsi, de 1685 à 1889, cinquante-sept (57)
villages ont été créés et faisaient partie intégrante d’une chefferie. À partir de 1926, la chefferie
change de statut et passe sous l’administration du canton de Houégamey suite à l’introduction de
l’administration française au Dahomey. En 2013, les réformes administratives ont porté le
nombre de village à 65 dans la commune.

1.2.2- Organisation socioculturelle


Dans la commune de Toviklin, l’organisation sociale se reposait autrefois sur la chefferie
traditionnelle mais elle est aujourd’hui dominée par la gestion administrative territoriale.
L’occupation humaine est concentrée sur les arrondissements de Toviklin, Doko et Houédogli
avec une forte proportion des jeunes. Près de 80% de la population exerce dans le secteur

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agricole. Le pourcentage des ménages agricoles est estimé à 49.31% des ménages de la
commune. La taille moyenne de la population est de 4.24 personnes par ménage selon les
résultats de RGPH.
Dans la structuration de la famille, l’homme est le chef de ménage ce qui lui confère le
rôle du garant de l’ordre et de la discipline dans le ménage tandis que la femme s’occupe du
ménage et mène également des activités génératrices de revenus. Malgré la modernité, le pouvoir
coutumier demeure influent, sacré et est utilisé parfois dans le règlement de certains conflits qui
surviennent dans les familles et ménages. De fortes inégalités économiques sont constatées. En
effet, une minorité concentre la majorité des facteurs de production (les terres en l’occurrence)
contraignant la grande masse à vivre dans un système de location de terre, de métayage et
d’ouvriers agricoles. Ces inégalités constatées sont plus marquées chez les femmes que chez les
hommes, les premières ayant plus de responsabilités dans les ménages. En conséquence, les
femmes participent très peu aux instances de prise de décision, tant sur le plan socio-économique
que politique.

1.3- Présentation des atouts naturels et physiques


1.3.1- Relief et géomorphologie
La commune de Toviklin a un relief peu accidenté. Elle est constituée de plateau du
continental terminal. Une vallée orientée Nord/Sud sépare le territoire en deux plateaux Est et
Ouest dont l’altitude la plus élevée culmine à 180m dans les arrondissements de l’Est (Toviklin,
Avédjin, Missinko et Doko). Le creux de la vallée sert de lit à la rivière Hinglo et à un chapelet
de marigots. Tout l’arrondissement de Tannou-Gola et une bonne partie des arrondissements
d’Adjido, de Doko et de Houédogli se trouvent dans la vallée qui constitue un exutoire naturel.
La commune de Toviklin dispose d’une variété de sols. Les sols dominants sont les sols
ferralitiques faiblement lessivés (sur sédiment crétacé et sédiment du continental terminal) qui se
rencontrent en grande partie dans tous les arrondissements. Ils sont originellement riches et
propices aux céréales, légumineuses, maraîchères et fruitières. De nos jours, une forte pression
agro-foncière due à la poussée démographique s’exerce sur ces sols qui deviennent de plus en
plus pauvres. On note par endroit l’existence de sols de bas de pente de coloration brune claire, à
texture sableuse et faciles à travailler qui se situent en bordure des bas-fonds marécageux, soit
dans des dépressions fermées.

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Analyse de la gestion budgétaire des collectivités décentralisées : cas de la commune de Toviklin

1.3.2- Climat et hydrographie


Le climat de la commune est de type subéquatorial caractérisé par quatre saisons qui sont :

 Une grande saison pluvieuse de mars à juillet ;


 Une petite saison sèche d’août à septembre ;
 Une petite saison des pluies de septembre à novembre ;
 Une grande saison sèche de décembre à mars.

Le rythme pluviométrique est de type bimodal avec maintenant de plus en plus de


variations climatiques qui se traduisent par un retard dans l’installation des pluies de la grande
saison, une modification dans l’espace et dans le temps du régime pluvial, un raccourcissement
de la durée de la petite saison et une rupture brutale des pluies. Les précipitations annuelles
tournent autour de 1100mm occasionnant ces dernières années, des déficits pluviométriques de
plus en plus prononcés, ce qui affecte négativement la production agricole et halieutique de la
commune. Sur le plan hydrographique, la commune de Toviklin est faiblement alimentée en
cours d’eau. De même, la nappe phréatique est profonde dans certains arrondissements
notamment Avédjin ; Toviklin, Doko et Missinko ; ce qui ne facilite pas la réalisation des
ouvrages d’hydraulique villageoise pour l’approvisionnement en eau des populations. Cependant
on dénombre « un chapelet de plans d’eau » localisé dans les arrondissements de Houédogli,
d’Adjido et de Tannou-Gola qui offre néanmoins à la commune des opportunités de valorisation
hydro agricoles.

1.3.3- Végétation et faune


La commune de Toviklin dispose d’une végétation très clairsemée composée d’arbustes,
de hautes herbes, de palmiers parfois plantés. On y trouve également quelques reliques de forêt
sacrée où sont pratiqués certains cultes vodoun. Aux abords des marigots, la végétation plus
variée est composée de palmiers, des espèces fourragères et d’autres espèces hydrophiles.
La faune est composée de petits rongeurs (rat palmiste, souris, écureuil, etc.), d’oiseaux
(francolins, et autres), de varans et autres espèces de reptiles notamment les serpents. La
dégradation poussée des formations végétales de la commune est le fait de la pression
démographique et de l’exploitation par les hommes. Aujourd’hui, on rencontre quelques rares
essences végétales naturelles en très petit nombre comme l’iroko (Miliciaexcelsa) et le baobab
(Adansoniadigitata). Les plantations forestières existantes se constituent des essences comme le
neem (Azadirachtaindica), l’eucalyptus (Eucalyptus camaldulensis), le teck (Tectona grandis) et

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l’acacia (Acacia auriculiformis). Les causes principales de destruction des plantations et même
parfois des forets sacrées sont liées à l’agriculture, la recherche du bois d’œuvre et de bois de
chauffe.

Paragraphe 2 : Mission, organisation fonctionnelle et administrative de la Mairie de


Toviklin
Nous ressortons les différentes attributions légales de la commune, tout en présentant les
grands axes d’activités de la mairie, dans un premier temps, et dans un second temps, nous
présentons l’organisation administrative de la mairie de Toviklin.

2.1- Attribution et fonctionnement de la Mairie


Ici, nous présentons l’attribution et le fonctionnement de la mairie de Toviklin

2.1.1- Attributs
Conformément aux dispositions de l’article 82 de la loi n° 97-029, la commune à travers
le conseil communal et le maire, dispose de compétences qui lui sont propres en tant que
collectivité territoriale décentralisée pour les affaires concernant les domaines ci-après : le
développement local, l’aménagement, l’habitat et l’urbanisme ; les informations, l’équipement et
les transports ; l’environnement, l’hygiène et la salubrité ; les enseignements maternel et
primaire ; l’alphabétisation des adultes ; la santé, l’action sociale culturelle ; les services
marchands et les investissements économiques.
Ainsi, en se référant à la vision nationale « Le Bénin est, en 2025, un pays phare, un pays
bien gouverné, uni et de paix, à économie prospère et compétitive, de rayonnement culturel et de
bien-être social », la mairie a ainsi formulé la sienne : « Toviklin est en 2025, une commune bien
gouvernée, désenclavée, à économie prospère et durable, offrant le bien-être social et culturel ».

2.1.2- Modalités de fonctionnement


La Mairie de Toviklin fonctionne généralement à travers ses principales activités :
l’Administration générale des activités économiques, culturelles et politiques de la commune ;
l’établissement des pièces relatives à l’état civil (acte de mariage, acte de naissance, carte
d’identité…) la légalisation ; la gestion des affaires foncières et domaniales ; prestation de
services et la gestion de l’environnement.

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2.2- Présentation de l’organisation administrative de la Mairie de Toviklin


La commune de Toviklin dispose d’un conseil communal à 17 membres qui assure la
gestion des affaires communales avec à sa tête un Maire (Rigobert TOZO) assisté de deux
adjoints (SOTODJI Théophile et BOKOUE Cocouvi). Elle est subdivisée en 07 arrondissements
et 65 villages selon les nouvelles réformes sur les unités administratives notamment la loi 2013-
05 du 15 février 2015 portant création, organisation, attributions et fonctionnement des unités
administratives locales en République du Bénin. Dans cet espace, y vit une population de 88 611
habitants dont 41 153 hommes et 47 458 femmes. Dans chaque arrondissement, siège un conseil
d’arrondissement ayant à sa tête un Chef d’Arrondissement et dans chaque village, siège un
conseil de village ayant à sa tête un Chef Village.

Section 2 : Déroulement du stage


Pour comprendre mieux l’utilité des cours théoriques que nous avons reçus au cours de
notre formation en Comptabilité Audit et Contrôle de Gestion, nous avons effectué un stage
pratique à la mairie de Toviklin. Au cours de ce stage déroulé spécialement au Service des
Affaires Financières et du Budget, nous avons pris connaissance des réalités professionnelles
après avoir effectué plusieurs travaux.

Paragraphe 1 : Expériences de stage


Ce stage a été, sur le plan professionnel, très peu instructif pour nous. Dans la mairie,
nous avons été accueillis et installés au niveau du Service des Affaires Financières et du Budget
tout au long de notre stage. Tout de même, nous avons eu quelques séances de travail avec nos
collaborateurs en particulier sur l’élaboration du budget et sur la mobilisation des ressources
financières internes de la commune. En dehors de cela, avec la rigueur de nos collaborateurs au
SAFiB, ce stage nous a permis de développer de bonnes pratiques telles que la ponctualité, la
régularité au travail, l’assiduité au travail et l’entretien de bon rapport dans un service.

Par ailleurs, l’organisation hiérarchique de ce service nous a permis de comprendre le


sens de la responsabilité et de la bonne gouvernance, le respect des normes hiérarchiques et le
modèle d’une bonne organisation. En résumé, ce stage nous a initiés à la vie en entreprise, il nous
a permis de mieux comprendre le sens de la coordination du travail en entreprise et celui de la
soumission aux normes.

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Paragraphe 2 : Constats de stage et compétences acquises


Dans ce paragraphe, nous allons énumérer les constats de stage et les compétences
acquises au niveau du Service des Affaires Financières et du Budget pendant le déroulement de
notre stage.

2.1- Constats de stage


Au cours de notre stage, nous avons fait des constats portant sur les forces et faiblesses de la
mairie.

2.1.1 - Forces
Au terme de nos observations, nous avons dégagé quelques éléments constituant des forces
de la structure à savoir :

- Une bonne organisation ;


- Le dynamisme du personnel ;
- Une organisation régulière de formation des agents ;
- La possession des cadres compétents ;
- Une organisation régulière des séances d’échange et d’information entre collaborateurs
et les chefs services ;
- Possibilités d’assister à toutes sortes de service ;
- Déconcentration du système : la délégation des pouvoirs aux collaborateurs directs, de
même jusqu’au niveau hiérarchique le plus bas, facilite la libre circulation des
informations au sein de la mairie et la prise en compte des problèmes humains du
personnel ;
- La procédure d’engagement des dépenses réduit les dépenses inutiles ou imprévues vu le
nombre de personnel y intervenant.

2.1.2- Faiblesses
Nous avons pu relever quelques faiblesses
- Dysfonctionnement du système d’information ;
- Non-respect de la ponctualité de la part de certains agents ;
- Absences d’innovation
- L’existence de besoins matériels ;
- L’inactivité au niveau de certains agents ;

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- Absence d’un groupe électrogène pour relayer les cas de coupures d’électricité ;
- Absence de quelconques motivations aux stagiaires ;
- Manque de personnel au niveau de certains départements ;
- Manque de matériel informatique au niveau du service ;
- La non-participation de tous les responsables aux activités budgétaires ;
- Insuffisance des ressources disponibles ;
- Multiplicité des tâches du service comptable.

2.2- Compétences acquises


Notons que les dirigeants de la mairie en général et en particulier ceux de la direction des
Affaires Financières et du Budget nous ont bien accueillis et ont mis à notre disposition tous les
moyens nécessaires à la réalisation de notre travail. Ainsi, au cours de notre stage nous avons
acquis certaines compétences. Au nombre de celles-ci, nous avons :
- Enregistrement et classement des courriers
- Traitement des fiches de réquisition
- Traitement des factures ; des lettres ; des bordereaux ; des mandats
- Inventaire des biens meubles et immeubles
- Photocopie des pièces comptables
- Pointage et classement des pièces comptables à l’aide du brouillard
manuel dans les chronos

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CHAPITRE II :
CADRE THEORIQUE ET
METHODOLOGIE DE L’ETUDE

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Analyse de la gestion budgétaire des collectivités décentralisées : cas de la commune de Toviklin

Ici, nous présentons la problématique, la formulation des objectifs et hypothèses dans la


première section. Dans la seconde section, nous faisons un bref résumé de la revue littéraire et la
présentation de la méthodologie de l’étude.

Section 1 : Problématique, objectifs et hypothèses de l’étude


Nous présentons dans cette section la problématique de notre travail, les objectifs et
hypothèses de l’étude.

Paragraphe 1 : Problématique et intérêt de l’étude


Dans ce paragraphe, nous relevons le problème de la gestion budgétaire de la mairie et nous
nous sommes fixés des objectifs pour étudier le problème.

1.1- Problématique de l’étude


La mise en œuvre de la décentralisation est devenue une réalité avec l’installation des
conseils communaux et municipaux en février 2003 (Sissoko, 2007). Il s’agit d’aller bien au-delà de
ce que l’institution communale permettait de faire jusque-là et d’oser franchir le pas décisif d’une
grande responsabilisation des populations. En effet, la décentralisation confère aux communautés une
certaine autonomie, une incitation à prendre des initiatives au plan local et de s’investir dans la
recherche des solutions idoines aux problèmes locaux.
La loi affirme que les collectivités territoriales décentralisées sont librement administrées
par les conseillers élus qui ont pour mission de promouvoir le développement économique, social,
sanitaire, éducatif, culturel et sportif de ces collectivités. Ainsi, la décentralisation, qui est un outil
de développement local mis à la disposition des populations, constitue également pour ces dernières
de nouvelles charges et responsabilités découlant du transfert de compétences opérées dans certains
domaines par l’Etat central au profit des collectivités décentralisées (Aboudou, 2003). Ces
nouvelles charges appellent une forte mobilisation de ressources humaines, matérielles et
financières pour satisfaire les besoins de la collectivité d’une part, et d’une gestion efficiente de
quelques maigres ressources mobilisées à cause de la défaillance des différents mécanismes de
mobilisation des ressources mis en place par les communes d’autre part. Une gestion rationnelle des
ressources des communes s’avère indispensable. Dès lors, la problématique de la mobilisation des
ressources financières internes et externes au niveau des communes revêt un intérêt particulier au
regard de l'importance des besoins en investissement collectif au niveau des communautés rurales.

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Analyse de la gestion budgétaire des collectivités décentralisées : cas de la commune de Toviklin

Malgré les différentes lois, les résultats des recherches sur la décentralisation et les
ressources affectées aux communes, le développement à la base peine à décoller et les collectivités
n’arrivent pas à jouir de l’indépendance que leur confèrent leurs nouveaux statuts. Du moment où
les communes n’arrivent pas à atteindre leurs objectifs et à faire face efficacement à leurs
obligations, comme c’est le cas à Toviklin, malgré les ressources qui leur sont affectées, on se
demande si les ressources disponibles ne sont pas mal exploitées. De ce qui précède, la question
principale de l’étude est : Quel est le niveau d’efficacité du système budgétaire de la commune de
Toviklin ?
De cette question, découlent les questions spécifiques ci-après :
- Quels sont les facteurs qui affectent la mobilisation des ressources financières internes de
la commune de Toviklin ?
- Quels sont les processus de suivi et de contrôle budgétaire mis en place dans la commune ?

1.2- Intérêt du sujet d’étude


Dans le cadre d’une étude dans le domaine de la finance, il est important pour le jeune
chercheur de se mettre dans la peau du professionnel qu’il envisage de devenir. C’est de cette quête
intellectuelle et personnelle que découle l’intérêt initial de ce travail. La présente étude vise à
susciter chez ce grand nombre d’acteurs impliqués dans le processus de décentralisation un intérêt
qui peut s’articuler autour des points essentiels suivants :
 Pour les responsables communaux de la mairie : cette étude leur permettra d’une part, de
connaître les facteurs clés de la mobilisation des ressources et de déterminer une politique de
gestion budgétaire efficiente en matière de finance locale. D’autre part, d’accroitre la capacité de
financement moderne et plus performante pour un meilleur développement ;
 Pour les différents partenaires au développement : elle leur permettra de rechercher les
éléments d’appréciation de la gestion, de la mobilisation des ressources internes et des perspectives
d’avenir de la mairie capables de motiver le soutien ou l’accord de leur concours financier.
 Pour les décideurs économiques et politiques : cette étude les amènera à prendre conscience
de l’importance d’une réelle attribution des ressources financières et de l’autonomie financière aux
Collectivités Locales et donc, à prodiguer aux responsables des mairies, des conseils appropriés
pour une mise en œuvre correcte et pratique des réglementations de la décentralisation.

Enfin, les résultats de nos recherches peuvent être une référence à tous ceux qui s’intéresseront
à l’autonomie financière et à l’analyse de la gestion budgétaire dans les Collectivités Locales.

Réalisé et présenté par Olivier MAKOUHOUI & Mahoussé Michel YEDJENOU 13


Analyse de la gestion budgétaire des collectivités décentralisées : cas de la commune de Toviklin

Paragraphe 2 : Objectifs et hypothèses de l’étude


Pour bien mener notre étude, nous nous sommes fixés certains objectifs et nous avons émis
des hypothèses

2-1. Objectifs de l’étude


Les objectifs de recherche sont de deux (02) ordres, à savoir :

2.1.1- Objectif général :


L’objectif général de cette étude est d’analyser la gestion budgétaire de la commune de
Toviklin.

2.1.2- Objectifs spécifiques :


Formulés par rapport aux problèmes spécifiques identifiés, les objectifs spécifiques de
l’étude sont :

Objectif spécifique N°1


Identifier les facteurs qui affectent la mobilisation des ressources internes de la commune.

Objectif spécifique N°2


Apprécier les processus de suivi et de contrôle budgétaire mis en place dans la commune

2-2. Hypothèses de l’étude


Les hypothèses qui découlent des objectifs spécifiques se présentent comme suit :

Hypothèse 1 : Plus les élus communaux sont impliqués dans la mobilisation des ressources
internes, plus ces dernières sont importantes.

Hypothèse 2 : Les difficultés liées au suivi et au contrôle budgétaire sont dues à la


défaillance de l’organisation du contrôle de gestion.

Section 2 : Revue de littérature et méthodologie de l’étude


Dans cette section, nous mettons un point sur la revue de littérature dans le premier
paragraphe et la méthodologie de l’étude adoptée dans le second paragraphe.

Paragraphe 1 : Revue de littérature


Toute recherche suppose la maitrise de quelques concepts dans un domaine. Il nous est donc
indispensable d’avoir recours aux études antérieures ayant trait à notre thème. Dans ce paragraphe,

Réalisé et présenté par Olivier MAKOUHOUI & Mahoussé Michel YEDJENOU 14


Analyse de la gestion budgétaire des collectivités décentralisées : cas de la commune de Toviklin

nous envisageons d’abord apporter quelques précisions conceptuelles avant de faire la synthèse des
résultats de quelques travaux antérieurs.

1.1- Clarification des Concepts


Dans l’optique de permettre une lecture aisée de notre travail, nous avons jugé important
de procéder à la définition des concepts clés tels que la décentralisation, le budget, le contrôle
budgétaire et le contrôle de gestion autour desquels gravite notre étude.

1.1.1- Décentralisation
Elle se définit comme un système d’administration qui consacre le partage du pouvoir des
compétences, des responsabilités et des moyens entre l’Etat et les Collectivités Territoriales.
Pour Dehoumon (1999), la Décentralisation est un transfert de pouvoir, de compétences et
surtout de ressources au plan local, pour permettre à la population à la base, de participer
pleinement à la gestion des affaires des localités.
Mais l’effectivité du transfert de ce pouvoir est sujette à caution. A cet effet, selon Adjaho
(1999), la mise en place de véritables CTD nécessite que soient remplies trois principales
conditions. Il s’agit de l’existence de la personnalité juridique des CTD, de leur jouissance d’une
autonomie financière et enfin de leur gestion par des conseils élus.
S’inscrivant dans le cadre de la rationalisation de la gestion du territoire, la décentralisation
se définit comme étant une technique administrative permettant d’attribuer à des autorités locales
plus ou moins autonomes des pouvoirs de conception, de décision et d’exécution relativement à
certains problèmes (Kom, 1996). Cette redistribution des rôles peut s’effectuer suivant deux
principaux critères, soit le critère spatial, soit le critère fonctionnel. L’application du critère
fonctionnel conduit tel que le mentionne Finken (1996) à identifier la décentralisation par services.
Celle-ci répond à des exigences techniques. Il s’agit ici de confier à une personne morale la gestion
de certains services déterminés sur la base d’une spécialisation technique. Ce type de
décentralisation bien que n’étant pas à omettre ne constitue pas le point focal de cette étude. Sur la
base du critère territorial, l’on aboutit effectivement à la création des CTD.

1.1.2- Notion de budget


Le concept de budget est capital dans la comptabilité d’une entreprise, puisqu’il permet
d’anticiper les ressources dont l’entreprise disposera à un moment spécifique.

Réalisé et présenté par Olivier MAKOUHOUI & Mahoussé Michel YEDJENOU 15


Analyse de la gestion budgétaire des collectivités décentralisées : cas de la commune de Toviklin

1.1.2.1- Définition de budget


Le mot « budget » vient du vieux français « bougette ». Au moyen âge, la bougette était la
bourse dans laquelle le marchand entassait ses écus lorsqu’il avait à se déplacer « Avoir la
bougette » signifiait se préparer à partir en voyage, mais également programmer ses dépenses et
réunir la somme d’argent dont on aurait besoin pour faire face aux nécessités de la route. Ce
premier sens donné au budget l’identifie à un objet que l’on utilise pour garder l’argent nécessaire
dont on se servirait pour faire un voyage ou un déplacement. Mais, au fil du temps, le concept
évoluera et fera l’objet de plusieurs interprétations. Ainsi, il ne sera plus considéré comme objet
mais plutôt un plan d’action conçu pour atteindre un objectif donné, sur une période déterminée.
Pour Raulet (1994) « Le budget est l’expression quantitative et financière d’un programme
d’action envisagé pour une période donnée ». Cette définition diffère de la première, en ce sens
qu’elle prend en compte non seulement l’aspect financier, mais aussi l’aspect quantitatif et le
facteur temps qui sont des éléments non négligeables dans la réalisation de tout objectif.
Cependant, signalons qu’il faut noter que la définition de Raulet apparait incomplète dans la
mesure où elle ne fait pas ressortir les notions de coordination et de résultats qui constituent
d’importants facteurs dans le concept de budget. Pour Benoit (1982) le « budget est un ensemble
coordonné de prévision qui permet de connaitre par anticipation, quelques résultats considérés
comme les résultats clés recherchés par le chef d’entreprise ». Il ressort de cette définition des
idées principales à partir de certains mots clés qui y figurent.

Le mot « coordonné » marque la nécessité d’éviter des actions individuelles ou parcellaires


divergentes ne respectant pas la ligne de conduite tracée par le budget.

Le mot « résultat » sous-entend l’idée d’une sélection au niveau des objectifs et des textes
d’efficacité.

1.1.2.2- Principe budgétaire


Les principes budgétaires sont au nombre de six et se présentent comme suit :

a- Principe de l’annualité
Ce principe ressort des dispositions de l’article 3 du régime financier des communes et
notamment du caractère annuel des recettes et des dépenses annuelles. Il ressort également de
l’article 4 alinéas 2 qui précise que « l’exercice budgétaire coïncide avec l’année civile. Il court
du 1er janvier au 31 décembre de l’année considérée ». En pratique, cette date est rarement
respectée, aussi le 31 mars a-t-il été fixé par le législateur comme date limite de vote du budget.

Réalisé et présenté par Olivier MAKOUHOUI & Mahoussé Michel YEDJENOU 16


Analyse de la gestion budgétaire des collectivités décentralisées : cas de la commune de Toviklin

Dépassé cette date, des mesures de contrôle budgétaire sont alors prises par le préfet. Le principe
de l’annualité signifie que le budget est établi dans un cadre annuel et que l’autorisation des
recettes et des dépenses données par le conseil communal ou municipal et l’exécution de cette
autorisation valent une année donnée.

b- Principe de l’unité
Ce principe signifie que le budget est établi en un document unique recensant toutes les
recettes et toutes les dépenses. Il permet de vérifier l’équilibre budgétaire et lutter contre les
dissimulations de recettes et de dépenses. Il s’agit d’établir un document synthétique reprenant en
un compte unique toutes les recettes et toutes les dépenses disséminées dans les divers documents
afin d’assurer l’information des conseillers communaux ou municipaux. Il implique que soient
clairement affichés le montant total des prévisions de recettes et le montant total de prévision de
dépenses, au titre des deux sections de fonctionnement et d’investissement. De façon pratique, dans
sa dimension politique, ce principe doit permettre à l’organe délibérant de se prononcer en
connaissance de cause. C’est donc la volonté de contrôler les opérations financières le plus
complètement et le plus précisément possible. Dans sa dimension technique, et pour atteindre ce but
politique, le budget doit être matériellement et formellement un. On distingue donc une unité
formelle et une unité matérielle. C’est pourquoi il faut relativiser sa portée. En effet, le principe
n’est pas vraiment appliqué dans la mesure où l’on assiste à une division du budget en plusieurs
composantes et ou les actes budgétaires ont tendance à se multiplier. Ainsi, le budget d’une
collectivité territoriale comprend plusieurs composantes. La première est certes la plus importante
et correspond à l’essentiel. Il s’agit du budget principal qui rassemble les recettes et les dépenses de
la collectivité. Mais à côté de ce budget, on trouve des budgets annexes. Par ailleurs, au cours de
l’année et même au-delà, des actes budgétaires peuvent venir modifier la prévision initiale. Il s’agit
du budget supplémentaire et des décisions modificatives.

c- Principe de l’universalité
On distingue deux règles essentielles. La règle du produit brut qui prescrit qu’il est fait
recette du montant intégrale des produits, sans contraction ni compensation entre les recettes et
les dépenses. Ceci signifie qu’un service qui encaisse des recettes n’est pas autorisé à effectuer
des prélèvements de fonds en vue de payer ces propres dépenses de fonctionnement. Il est tenu de
réserver l’intégralité des recettes recouvrées d’un côté, et de l’autre, de consommer de crédits qui
lui sont destinés par la procédure appropriée d’exécution des dépenses publiques. La règle de non

Réalisé et présenté par Olivier MAKOUHOUI & Mahoussé Michel YEDJENOU 17


Analyse de la gestion budgétaire des collectivités décentralisées : cas de la commune de Toviklin

affectation des dépenses en vertu de laquelle il est interdit de réserver certaines recettes à un
service ou à un domaine d’action de la commune. En claire, toutes les recettes de la collectivité
sont d’abord confondues dans une masse indifférenciée et ensuite reparties de façon détaillée
entre les différents chapitres des dépenses.

d- Principe de la spécialité des crédits


Ce principe signifie que les crédits sont affectés à un service ou à un ensemble de service.
Ils sont spécialisés par chapitre. Le chapitre regroupe les dépenses selon leur nature et leur
destination. Afin de permettre au conseil communal ou municipal d’exercer un contrôle efficace
sur l’action du maire, les conseillers communaux ou municipaux doivent examiner les dépenses
de la commune de façon détaillée. Le chapitre budgétaire est l’unité de vote et d’exécution des
crédits.

e- Principe de sincérité
Consacré par la LOF française, repris par les directives de l’UEMOA et inspiré du droit
comptable privé, le principe de sincérité implique l’exhaustivité, la cohérence et l’exactitude des
informations financières fournies. Le budget doit être sincère aussi bien en prévision qu’en
réalisation.

f- Principe de l’équilibre réel


Aux termes des dispositions de l’article 4 de la loi portant régime financier, le budget de
la commune « doit être un équilibre réel des recettes et des dépenses ». Ce principe signifie que
les produits et les charges doivent s’équilibrer rigoureusement. C’est un principe fondamental et
caractéristique en matière de législation financière locale car contrairement à l’Etat, la commune
ne peut financer un déficit budgétaire par des opérations de trésorerie.

1.1.3- Notion de budget local


Le budget des collectivités locales s’apparente au budget de l’Etat car ce dernier est l’acte
par lequel sont prévues et autorisées les recettes et les dépenses annuelles de l’Etat ou d’autres
services que les lois assujettissent aux mêmes règles. Or le budget local est considéré comme un
acte de prévision et d’autorisation de ses recettes et de ses dépenses. Le budget doit être équilibré
c’est-à-dire l’équilibre réel entre les recettes et les dépenses de la commune. On distingue :
 Le budget primitif: c’est le premier budget de l’année d’exercice qui est voté par la
commune ;

Réalisé et présenté par Olivier MAKOUHOUI & Mahoussé Michel YEDJENOU 18


Analyse de la gestion budgétaire des collectivités décentralisées : cas de la commune de Toviklin

 Le budget supplémentaire ou collectif budgétaire : c’est un document budgétaire qui est


préparé par le maire ensuite voté par le conseil communal et approuvé par l’autorité de tutelle en
cours d’exécution du budget primitif ;
 Les budgets annexes : ils sont distincts du budget principal proprement dit, mais voté par
l’assemblé délibérant. Ils sont établis pour certains services locaux spécialisés ;
 Les budgets autonomes: ils sont établis par les établissements publics locaux gérant certains
services (centre d’action sociale, caisse des écoles…). Ces budgets sont votés par les instances
responsables de l’établissement

1.1.4- Processus d’élaboration du budget


La préparation du budget relève de la compétence absolue de l’exécutif local : Maire,
président du conseil communal ou président du conseil municipal. Il est rédigé par les services
financiers de la collectivité. A côté de ces services des collectivités, il ne faut pas oublier les
services de l’Etat dont les prestations sont gratuites. L’Etat doit fournir des renseignements qui
relèvent de son domaine (montant des dotations, notification des bases des impôts locaux).
L’ensemble des dépenses doit être notifié de manière sincère et ne porter que sur les domaines de
compétence qui sont dévolues aux collectivités par la loi.
Dans ce cadre, le maire centralise toutes les propositions de dépenses concernant les chefs
d’arrondissement, de même que tout le potentiel fiscal de la commune ainsi que les produits des
services exécutés par la commune ; ce qui lui permet d’avoir une vue d’ensemble des ressources
financières avérées et des charges de la commune. Le maire tient aussi compte dans l’élaboration du
budget communal des tarifs des impôts et taxes locaux fixés par la loi de finances de l’année. Après
avoir rassemblé toutes ces données relatives aux charges et aux ressources de la commune, le maire
prépare le budget de la commune en recettes et en dépenses. Il s’agit là d’un projet de budget qui
doit être soumis au vote de l’organe délibérant. Aussi, diverses méthodes sont-elles utilisées pour
élaborer un projet de budget viable et sincère.

1.1.5- Méthodes d’élaboration du budget


1.1.5.1- Méthode de prévision des recettes budgétaires locales
On distingue trois méthodes de prévision de recette :
 La méthode directe qui consiste à décomposer les besoins de la commune en nombre
d’unités de moyens et en prix unitaire et évaluer les recettes en élément d’assiette et en
taux ;

Réalisé et présenté par Olivier MAKOUHOUI & Mahoussé Michel YEDJENOU 19


Analyse de la gestion budgétaire des collectivités décentralisées : cas de la commune de Toviklin

 La méthode de la pénultième année qui consiste à considérer les résultats d’exécution


du budget de l’exercice écoulé pour préparer le projet du budget de l’exercice suivant.
Par exemple, pour préparer en 2020 le projet du budget de Toviklin pour l’année 2021,
le maire ordonnateur principal du budget de la commune doit se référer aux résultats de
l’exécution de l’exercice 2019 sans pourtant négliger les modifications intervenues dans
le tarif des impôts et taxes
 La méthode de la pénultième année corrigée ou système des majorations : suivant cette
méthode, pour évaluer les recettes budgétaires communales, on détermine d’abord la
moyenne des recettes recouvrées sur les trois derniers exercices puis on corrige cette
moyenne par le coefficient de variation de recouvrement au cours des trois exercices
considérés.

1.1.5.2- Méthode de prévision budgétaire des dépenses locales


Elle s’effectue par la méthode directe en prenant le coût des dépenses en multipliant la
quantité des produits à acheter par le prix unitaire du produit tel que fixé dans le référentiel des prix
unitaires. On distingue : les dépenses de personnel, les dépenses de matériels, les dépenses des
travaux de construction, des infrastructures. Pour la prévision des dettes et emprunt, le maire doit
établir un échéancier de recouvrement des dettes et emprunt en tenant compte des factures impayées
ainsi que des emprunts contractés auprès des banques de la place avec les intérêts financiers à la
charge de la commune. S’agissant des dettes, elles concernent notamment les arriérés de cotisations
sociales à verser à la CNSS ; les arriérés du CHD, etc. au titre des aides de la commune en matière
de santé avec les 4/5 des frais d’hospitalisation pris en charge et le 1/5 à la charge du malade ; les
arriérés de frais de téléphone, de la SBEE, etc.

1.1.6- Gestion budgétaire


Toute structure pose un ensemble des actes administratifs et enregistrements comptables
permettant la mise en place, la consommation et le suivi de l’utilisation des crédits alloués au titre
de l’année.

1.1.6.1- Définition de la gestion budgétaire


Le plan comptable général (1982) définit la gestion budgétaire comme « Le mode de gestion
consistant à traduire en programme d’action chiffrée appelés budgets, les décisions prises par la
direction avec la participation des responsables ». Il parait nécessaire d’ajouter un aspect
supplémentaire à cette définition celui de la comparaison à posteriori des réalisations avec ces

Réalisé et présenté par Olivier MAKOUHOUI & Mahoussé Michel YEDJENOU 20


Analyse de la gestion budgétaire des collectivités décentralisées : cas de la commune de Toviklin

mêmes prévisions, par la mise en évidence d’écarts significatifs qui doivent entrainer des actions
correctives.
Pour Meheut (1994), la gestion budgétaire est « l’ensemble des méthodes permettant de
définir les objectifs chiffrés de l’entreprise, de fixer aux différentes fonctions des objectifs
cohérents, d’établir les budgets et tout au long de l’année, de détecter au plus tôt les risques de
déviation afin de déclencher les mesures appropriées ».

1.1.6.2- Définition du Contrôle budgétaire


Pour Court et Leurion (1982); le contrôle budgétaire est « un contrôle de gestion caractérisé
par la comparaison périodique des données prévues dans les budgets »
Au fil du temps, le concept va évoluer et sera pour Gervais (1994) comme une comparaison
permanente des résultats réels et des prévisions chiffrées figurant aux budgets afin de :
- rechercher la (ou les) cause (s) d’écart (s)
- informer les différents niveaux hiérarchiques
- prendre les mesures correctives éventuelles nécessaires
- apprécier l’activité des responsables budgétaires
Dans ce cas, le contrôle budgétaire est une fonction partielle du contrôle de gestion dont dépend la
qualité de ses interventions. Il pourrait être pleinement perçu par les responsables opérationnels
comme un service qui les aide à maitriser et à améliorer leur gestion. Il incitera au dialogue et à la
communication.

1.1.7- Contrôle de gestion


Le plan comptable de 1982 définit le contrôle de gestion comme « l’ensemble des
dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables, des données chiffrées,
périodiques, caractérisant la marche de l’entreprise.
Les comparaisons avec les données passées ou prévues peuvent, le cas échéant, inciter les dirigeants
à déclencher rapidement les mesures correctives appropriées ».
Cette approche limite le contrôle de gestion à des procédures mécaniques de rétroaction, sans tenir
compte des orientations, stratégiques, ni du changement de l’organisation.
Pour Antony (1998) « le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants
s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les
objectifs de l’organisation ». Cependant, signalons que depuis la 2 nde guerre mondiale avec
l’évolution de l’environnement, des comportements et des besoins nouveaux sont apparus et les

Réalisé et présenté par Olivier MAKOUHOUI & Mahoussé Michel YEDJENOU 21


Analyse de la gestion budgétaire des collectivités décentralisées : cas de la commune de Toviklin

entreprises ont donné des dimensions supplémentaires au concept : celle de conseil et de pilotage de
l’organisation.

1.2- Point des recherches antérieures


Dans leur grande majorité, les contributions antérieures dans le domaine de la gestion
budgétaire des collectivités locales se sont consacrées aux problèmes de son dysfonctionnement et
aux mécanismes de mobilisation des ressources. C’est ainsi que Hounsa (1993), en voulant
s’intéresser au système budgétaire de la compagnie, a révélé que le budget n’est pas réellement mis
à la disposition de ses responsables opérationnels. Ce qui fait de ces derniers comme pure formalité.
Aussi, a-t-il constaté que malgré l’existence du budget, la gestion de la compagnie reste improvisée.
Pour remédier à ces problèmes, il a suggéré la conception d’objectifs précis, la mise en place d’une
unité de contrôle de gestion et de planification et d’une organisation fondée sur la délégation des
pouvoirs.
Choukpa (2004), a constaté que l’office ne dispose pas d’un manuel de procédures
budgétaires ; cet état de choses entrave le suivi efficient des normes d’élaboration du budget et des
instruments de mesure de l’activité. Il a également souligné que les méthodes de prévisions sont un
peu fiables et celles qui sont appliquées ne reposent pas sur des bases scientifiques. Afin d’apporter
des solutions appropriées à ces différents problèmes, il a suggéré que l’élaboration des budgets soit
axée sur une méthode rigoureuse de détermination des objectifs et des moyens nécessaires pour
atteindre ces objectifs.
Gervais (1992), pour remédier aux problèmes de gestion budgétaire que rencontrent les
entreprises, a mis l’accent sur les principales étapes d’élaboration du budget à savoir :
- le rappel ou la détermination des objectifs de la firme pour l’année à venir
- la réalisation d’études préparatoires
- le choix de l’un d’entre eux : le pré-budget
- L’élaboration des prévisions définitives

Dans la perspective d’aider les responsables en charge de la gestion budgétaire dans les
entreprises, Chidikofan (2005), du Centre de Perfectionnement et d’Assistance en Gestion des
Entreprises (CEPAGE), lors de la formation sur « la gestion budgétaire a souligné que l’élaboration
du budget découle surtout d’une bonne planification. Aussi a-t-il ajouté que le budget en adoption,
doit faire l’objet d’une exécution rigoureuse et d’un contrôle permanent. Ces différentes études

Réalisé et présenté par Olivier MAKOUHOUI & Mahoussé Michel YEDJENOU 22


Analyse de la gestion budgétaire des collectivités décentralisées : cas de la commune de Toviklin

montrent qu’il faut encore beaucoup de recherche sur les difficultés que rencontrent les
organisations publiques en générale et la Mairie de Toviklin en particulier.
Néanmoins, certains chercheurs dans leurs travaux de recherche ne sont pas restés
insensibles au problème de dysfonctionnement de la gestion budgétaire, ils ont plus ou moins axé
des recherches sur les questions de développement local à partir de leur mode de gestion actuel.
Pour la plupart des auteurs, les communes disposent de potentielles ressources mais
d’énormes difficultés existent quant à l’exploitation et à la gestion de ces ressources. Les communes
rencontrent en effet de nombreuses difficultés dans leurs efforts pour apporter des réponses
satisfaisantes aux attentes légitimes des populations dont ils ont désormais la charge. Nous pouvons
entre autres citer :
- Absence de politique de mobilisation des ressources financières locales
- Cadre organisationnel inopérant (Une insuffisance des ressources humaines et des moyens
matériels)
- Non ou faible connaissance des potentiels économiques dont disposent les communes
- Absence de communication entre l’ordonnateur et les acteurs du développement qui peut
être expliquée par l’inaccessibilité du budget aux différents acteurs et principalement à la
population ; les textes relatifs à la mobilisation des ressources ne sont pas connus des
contribuables ; les programmes d’investissement et leurs sources de financement ; l’opacité
autour de la gestion budgétaire (absence de compte rendu de l’utilisation des impôts et taxes
payés) (Bassirou, 2004).
- Analphabétisme de la majorité de la population
- Incivisme des acteurs à différents niveaux
- Etc. (Tonou, 2009).

Paragraphe 2 : Méthodologie de l’étude adoptée


Élément crucial de tout travail, la méthodologie de travail nous permettra de mieux spécifier
les outils de collecte et d’analyse des données et de définir la stratégie de vérification des
hypothèses.

2.1- Collecte des données


Les données nécessaires à cette étude sont collectées à l’aide d’une combinaison d’outils
de collecte de données que sont le guide d’entretien, le questionnaire. Ainsi, nous avons fait des
enquêtes et des entretiens avec certains chefs service de la mairie et de la recette-perception et

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Analyse de la gestion budgétaire des collectivités décentralisées : cas de la commune de Toviklin

une recherche documentaire centrée sur la littérature et les comptes administratifs de la commune
de Toviklin.

2.1.1- Recherche documentaire


La recherche documentaire a été d’une grande utilité dans la réalisation de notre travail de
recherche. La nécessité d’approfondir notre connaissance sur le thème et d’appréhender les
perceptions nous a amenés à consulter les différents ouvrages dans les bibliothèques, les
documents de la mairie et de la recette-perception, l’internet. Nous nous sommes également
inspirés des mémoires antérieurs traitant du contrôle de gestion et de la gestion budgétaire. Par
ailleurs, elle nous a permis également d’avoir les budgets et comptes administratifs de la mairie
sur la période de notre étude : de 2015-2019 soit sur une durée de 5 ans.

2.1.2- Entretiens
Ils sont réalisés auprès des personnes ressources de la mairie et de la recette-perception
que sont le chef service des affaires financières, le receveur percepteur et d’autres personnes
ressources. Au total, les entretiens semi-directifs d’une durée de 30 minutes chacun ont été
réalisés. Les informations obtenues au cours de ces entretiens ont permis de mieux comprendre
les difficultés rencontrées dans la mobilisation et la gestion des ressources budgétaires des
collectivités locales.

2.1.3- L’enquête par questionnaire


Avant la réalisation de l’enquête, nous avons identifié la population mère et constitué un
échantillon d’étude.

2.1.3.1- Population mère


Le personnel de la Mairie de Toviklin a été choisi comme cadre de réalisation de notre
enquête. Notre population mère est composée des agents de la Mairie et ceux de la Recette-
perception qui sont issus de différents centres de responsabilité mais qui peuvent apporter des
réponses convaincantes par rapport aux questions posées. L’ensemble de ces agents fait un effectif
de 107. Compte tenu de l’aspect scientifique du sujet d’étude, nous tenons compte seulement des
agents impliqués dans la mobilisation des ressources et les membres du centre de responsabilité
budgétaire.

Réalisé et présenté par Olivier MAKOUHOUI & Mahoussé Michel YEDJENOU 24


Analyse de la gestion budgétaire des collectivités décentralisées : cas de la commune de Toviklin

2.1.3.2- Echantillonnage
Ne pouvant pas questionner toutes les autorités communales et agents intervenant dans la
gestion budgétaire, nous avons défini un échantillon. De façon raisonnée, nous avons sélectionné 35
personnes (les élus communaux et les membres du centre de responsabilité budgétaire), nous avons
constitué un échantillon de 31 agents (élus communaux) et un échantillon de 4 agents (pour ceux
qui participent au budget).

2.1.3.3- Questionnaire
Le questionnaire de sondage est adressé à un échantillon de 35 personnes représentatives de
la population mère. Il est constitué des questions écrites adressées aux élus communaux et aux
agents du centre de responsabilité budgétaire afin de bien cerner le degré d’implication des élus
dans la mobilisation des ressource internes et les difficultés liées à la procédure budgétaire. Ce
questionnaire est présenté à l’annexe de ce document.

2.2- Analyse des données et stratégie de vérification des hypothèses


Cette partie est consacrée aux outils d’analyse des données et la stratégie de vérification
des hypothèses.

2.2.1- Outils d’analyse des données


Pour une représentation synthétique des donnés et une facilité de lecture, nous avons réalisé
des tableaux et graphiques à l’aide du logiciel Excel retraçant les fréquences relatives et absolues
des différentes variables afin de permettre une bonne analyse et une meilleure vérification des
hypothèses. Quant aux données mobilisées à partir du guide d’entretien, elles sont restituées
relativement aux objectifs spécifiques.

2.2.2- Stratégie de vérification des hypothèses


Notre démarche de vérification des hypothèses varie selon les objectifs spécifiques
poursuivis.
L’hypothèse 1 sera testée à partir du coefficient de corrélation issu de nos traitements
statistiques. Ainsi en tenant compte de la valeur et du signe du coefficient de corrélation obtenu,
nous avons les décisions suivantes présentées dans le tableau 1:

Réalisé et présenté par Olivier MAKOUHOUI & Mahoussé Michel YEDJENOU 25


Analyse de la gestion budgétaire des collectivités décentralisées : cas de la commune de Toviklin

Tableau 1: Interprétation du coefficient de corrélation r.


Coefficient de
corrélation (r) Signification Conclusion
Il existe une relation négative entre les
-1 ≤ r ≤ -0,5 Hypothèse 1 infirmée ou rejetée
deux variables

-0,5 < r < 0,5 Pas de lien entre les deux variables Hypothèse 1 infirmée ou rejetée

Il existe une relation positive entre les


0,5 ≤ r ≤ 1 Hypothèse 1 confirmée ou acceptée
deux variables
Sources : nous-mêmes à partir des données statistiques, décembre 2020

Pour ce qui concerne la deuxième hypothèse, elle sera confirmée lorsque la cause
supposée aura rassemblé 55% des points au moins. Ainsi, pour une fréquence supérieure à 55%,
l’hypothèse 2 sera acceptée.

Réalisé et présenté par Olivier MAKOUHOUI & Mahoussé Michel YEDJENOU 26


Analyse de la gestion budgétaire des collectivités décentralisées : cas de la commune de Toviklin

CHAPITRE III :
CADRE EMPIRIQUE DE L’ETUDE

Réalisé et présenté par Olivier MAKOUHOUI & Mahoussé Michel YEDJENOU 27


Analyse de la gestion budgétaire des collectivités décentralisées : cas de la commune de Toviklin

A travers ce chapitre, nous présentons et analysons la gestion budgétaire de la commune


de Toviklin en vérifiant les résultats de nos enquêtes. Ensuite, nous vérifions les hypothèses
émises tout en proposant une approche de solution vers une perspective d’avenir de la commune.

Section 1 : Présentation et analyse des résultats


L’analyse porte aussi bien sur les données quantitatives recueillies que sur les données
qualitatives issues des entretiens et des questions de relance lors des interviews. Elle est faite par
rapport à chaque objectif d’étude.

Paragraphe 1 : Présentation des résultats


Cette partie est consacrée à la présentation des résultats issus du questionnaire et des
informations de nos enquêtes en ce qui concerne les objectifs spécifiques.

1.1- Implication des élus communaux et mobilisation des ressources financières


internes de la commune
Pour présenter les résultats relatifs au degré d’implication des élus communaux dans le
recouvrement et à la mobilisation des ressources financières internes de la commune, nous avons
cherché à connaître :
 La mobilisation des ressources financières internes de la commune ;
 L’implication des élus communaux dans la mobilisation ;
 Le point des mobilisations des recettes internes ;
 La relation entre implications des élus communaux et mobilisation des recettes non
fiscales.

1.1.1- Mobilisation des ressources financières internes de la commune


Les ressources financières constituent l’ensemble des recettes fiscales (impôts et taxes),
les transferts financiers de l’Etat (dotation), les ressources d’emprunts (remboursables) et les
ressources non fiscales. Dans le cadre des collectivités de base (communes), on met un accent
particulier sur les recettes fiscales et non fiscales qui sont les ressources propres desdites
collectivités.
Les recettes fiscales sont recouvrées par le service des impôts en la personne du receveur
des impôts ou le plus souvent par le receveur auxiliaire des impôts comme c’est le cas à Toviklin.
Ces recettes sont les fonciers bâtis et non bâtis, la patente et la licence, la taxe de pacage, la taxe

Réalisé et présenté par Olivier MAKOUHOUI & Mahoussé Michel YEDJENOU 28


Analyse de la gestion budgétaire des collectivités décentralisées : cas de la commune de Toviklin

sur arme à feux… Hormis ces taxes et impôts, le receveur auxiliaire des impôts recouvre la taxe
de développement local prélevée sur la vente des produits céréaliers et les produits forestiers.
La mobilisation des recettes non fiscales au niveau de la mairie sont des tickets appelés
valeurs inactives commandés par le maire, l’ordonnateur du budget. Le receveur prend en charge
et procède au recouvrement. Le plus souvent, c’est le régisseur des recettes de la mairie qui vient
s’approvisionner chez le receveur et procède à leur placement chez les agents collecteurs qui, en
réalité, font le recouvrement sur les marchés. Les différentes sortes de valeurs inactives que nous
avons sont : droit de place sur marchés ; droit de stationnement et d’accès aux latrines ; location
de hangars, de magasins ; taxe sur occupation de domaine public ; taxe sur vente de parcelle, sur
exploitation de sable et sur taxis moto ; timbre de légalisation des souches ; timbre de convention
de vente et d’autorisation de manifestation ; imprimé de certificat de non remariage, de non
divorce et de non séparation ; imprimé de certificat d’individualité, d’autorisation parentale, de
certificat de vie ; redevance sur gestion ouvrage simple… Notons que les recettes non fiscales
causent d’énormes difficultés dans sa mobilisation.

1.1.2- Implication des élus communaux dans la mobilisation des ressources


financières
La mobilisation des ressources financières internes et plus particulièrement la
mobilisation des recettes non fiscales dans les communes nécessite un apport important des élus
communaux. Ces derniers doivent communiquer assez avec la population sur les actions de
coaching, de plaidoyer, de suivi et d’évaluation en vue de la mobilisation des ressources,
organiser des ateliers de stratégies de mobilisation et la mise en œuvre des recommandations ;
mener une politique d’implication des contribuables dans les différentes phases de recouvrement
des ressources financières internes.
Il est à noter que les ateliers de stratégies de mobilisation des ressources financières
internes constituent de véritables cadres d’approfondissement. Cependant, force est de constater
que les efforts des élus communaux sont moins remarquables dans certaines communes comme le
cas de Toviklin. Ainsi, les élus communaux ne réalisent aucun recensement exhaustif des
citoyens et ne maitrisent pas le potentiel économique réel de la commune. De même, ils ne
communiquent pas avec les contribuables.

Réalisé et présenté par Olivier MAKOUHOUI & Mahoussé Michel YEDJENOU 29


Analyse de la gestion budgétaire des collectivités décentralisées : cas de la commune de Toviklin

1.1.3- Point des mobilisations des recettes internes


Les recettes internes sont de deux sortes : les recettes non fiscales et les recettes fiscales.
Si la mobilisation des recettes non fiscales dépend fortement des efforts et stratégies de la mairie,
il n’en est pas de même pour les recettes fiscales dont le rendement dépend des politiques des
services des impôts. Pour cette raison, nous considérons dans cette étude seulement les recettes
non fiscales. Comme nous l’avons suggéré, la mobilisation des recettes non fiscales au niveau de
la mairie sont des tickets appelés valeurs inactives.

Graphique 1 : Evolution des recettes non fiscales

Recettes non fiscales

80000000

70000000

60000000
Recettes non fiscales
50000000

40000000

30000000

20000000

10000000

0
2015 2016 2017 2018 2019

Source : A partir des comptes administratifs de 2015 à 2019

Le graphe montre l’évolution des recettes non fiscales entre 2015 et 2019. Entre 2015 et
2016 on a enregistré une forte croissance remarquable des recettes. Entre 2016 et 2017 une
diminution brutale des recettes a été enregistrée. Cette situation peut être due à la faible
implication des élus communaux dans la mobilisation des ressources. De 2017 à 2018, on note
une légère croissance suivie d’une diminution entre 2018 et 2019. On peut retenir de l’analyse de
cette graphique que les recettes non fiscales de la commune de Toviklin évoluent en dents de
scie.

Réalisé et présenté par Olivier MAKOUHOUI & Mahoussé Michel YEDJENOU 30


Analyse de la gestion budgétaire des collectivités décentralisées : cas de la commune de Toviklin

1.1.4- Relation entre implication des élus communaux et mobilisation des recettes
non fiscales
Le rôle des élus communaux dans le recouvrement est souvent remarqué dans la
mobilisation des recettes non fiscales. Leur intervention pourrait faciliter la collecte du fait de
leurs efforts sur les actions de coaching, de plaidoyer, de suivi et d’évaluation en vue de la
mobilisation des ressources.
Le tableau 2 montre la relation entre le degré d’implication des élus communaux et la
mobilisation des recettes non fiscales dans la commune de Toviklin entre 2015 et 2019 suite au
questionnaire adressé aux élus communaux.

Tableau 2 : Résultat relatif au degré d’implication des élus communaux dans la


mobilisation
Années Recettes non Faiblement Moyennement Fortement
fiscales impliqués impliqués impliqués
2015 24 700 022 15 9 7
2016 76 636 668 7 9 15
2017 28 510 872 14 8 9
2018 35 116 866 9 9 13
2019 30 915 450 9 10 12
Source : résultat de nos enquêtes, décembre 2020

De ce tableau, on remarque que plus les élus communaux sont impliqués dans la
mobilisation, plus les recettes non fiscales augmentent et vice versa.

 Calcul du coefficient de corrélation


Le calcul du coefficient de corrélation se fera entre le degré des élus communaux qui sont
fortement impliqués et les recettes non fiscales mobilisées.
Soient X et Y les variables respectives des recettes non fiscales recouvrées et du nombre
des élus communaux fortement impliqués.

Réalisé et présenté par Olivier MAKOUHOUI & Mahoussé Michel YEDJENOU 31


Analyse de la gestion budgétaire des collectivités décentralisées : cas de la commune de Toviklin

Tableau 3 : Coefficient de corrélation entre le nombre des élus communaux


fortement impliqués et les recettes non fiscales.

Variable Intitulé Formule Valeur


Moyenne 1 N 39175975,6
Recettes non
X 
N
 niXi
i 1

6,03771*1014
 
fiscales (X) Variance 2
1 N
V  X    Xi  X
N i1
Ecart-type ( X )  V ( X ) 24571752,07

Nombre des Moyenne 1 N 11,2


Y   niYi
élus fortement N i1

 
impliqués (Y) Variance 2 13,6
1 N
V Y    Yi  Y
N i1
Ecart-type (Y )  V (Y ) 3.6878

  
Covariance 1 N 70899348,8
cov X ; Y    Xi  X . Yi  Y
N i1

Coefficient de cov X ; Y  r= 0,7824


r 
corrélation r V  X . V Y 

Source : réalisé par nous-même à partir des informations du tableau 2, décembre 2020

Il ressort de ce tableau que le coefficient de corrélation r entre le nombre des élus


communaux fortement impliqués dans la mobilisation des ressources et les recettes non fiscales
est : r = 0,7824.

Le détail de calcul est présenté dans le tableau 4.

Réalisé et présenté par Olivier MAKOUHOUI & Mahoussé Michel YEDJENOU 32


Analyse de la gestion budgétaire des collectivités décentralisées : cas de la commune de Toviklin

Tableau 4 : Mode de calcul du coefficient de corrélation

Année X Y X  X  Y  Y  X  X  Y  Y  X  X 
2
Y  Y  2

2015 24700022 7 -14475953,6 -4,2 60799005,12 2,09553*1014 17,64

2016 76636668 15 37460692,4 3,8 142350631,1 1,4033*1015 14,44


2017
28510872 9 -10665103,6 -2,2 23463227,92 1,13744*1014 4,84
2018
35116866 13 -4059109,6 1,8 -7306397,28 1,64764*1013 3,24
2019
30915450 12 -8260525,6 0,8 -6608420,48 6,82363*1013 0,64


195879878 56 - - 212698046,4 1,81131*1015 40,8

Source : réalisé par nous-mêmes à partir de logiciel Excel, décembre 2020

On constate que la forte implication des élus communaux et l’augmentation des recettes
évoluent dans le même sens.

1.2- Processus de suivi et de contrôle budgétaire mis en place dans la commune


En s’inspirant des renseignements issus des modes et procédures mis en œuvre à la mairie
de Toviklin et dans ses services, l’élaboration et l’exécution du budget peuvent être des éléments
majeurs d’une gestion performante des collectivités communales. Le contrôle budgétaire interne
fondé sur une redéfinition des finalités de l’administration locale, une décentration des
responsabilités, une participation des personnels et un dialogue avec la hiérarchie, peut ainsi être
l’un des vecteurs d’une nouvelle gestion publique.
Le contrôle budgétaire interne relève du contrôle de gestion et permet au pouvoir exécutif
et aux services des collectivités locales de garder la maitrise de l’organisation. Il est donc le
corolaire naturel d’une redéfinition des finalités de l’administration locale et de la décentration
des responsabilités qui sont, ainsi que le rappelait déjà remarquablement Michel MASSENET, les
principes essentiels d’une gestion.

Réalisé et présenté par Olivier MAKOUHOUI & Mahoussé Michel YEDJENOU 33


Analyse de la gestion budgétaire des collectivités décentralisées : cas de la commune de Toviklin

Tableau 5 : Résultat du questionnaire relatif aux processus du suivi et contrôle


budgétaire
Questions Oui Sans avis Non Total
Connaissez-vous les objectifs qui sont assignés à 9 0 0 9
votre budget ?

Le budget élaboré qui vous est soumis répond t-il 6 0 3 9


en général à vos attente ?

Le budget définitif vous est-il notifié dans un 8 0 1 9


délai raisonnable ?

Les objectifs budgétaires vous semblent-ils 7 0 2 9


claires, précis et réalisables ?

Disposez-vous des équipements nécessaires pour 3 0 6 9


l'accomplissement de vos tâches ?

L'effectif actuel de la mairie est-il suffisant pour 0 0 9 9


une bonne gestion?

Le contrôleur de gestion échange-t-il 3 0 6 9


régulièrement avec les responsables des centres
de responsabilité budgétaire ?

L'organisation actuelle du contrôle de gestion 4 0 5 9


permet-elle d'avoir la situation des prévisions, des
réalisations ainsi que l'analyse des écarts par
centre de responsabilités ?

Source : réalisé par nous-mêmes, décembre 2020

D’après le tableau 5, nous constatons que tous les agents ont connaissance des objectifs
qui sont assignés à leur budget. Le budget définitif est notifié dans un délai raisonnable pour 89%
des agents et pour 11% ce n’est pas toujours le cas. Le budget élaboré répond aux attentes selon
67% des membres intervenant dans le CRB. Par contre, 33% n’est pas satisfait, malgré la
satisfaction de 67%, les objectifs budgétaires ne sont pas toujours clairs, précis et réalisables
selon 23% des agents questionnés. Le suivi budgétaire est fait à l’aide d’un tableau de bord mis à

Réalisé et présenté par Olivier MAKOUHOUI & Mahoussé Michel YEDJENOU 34


Analyse de la gestion budgétaire des collectivités décentralisées : cas de la commune de Toviklin

jour mensuellement ; 67% des membres de CRB interrogés reconnait que la mairie ne dispose pas
d’équipement nécessaire pour l’accomplissement efficace des tâches. L’effectif actuel de la
mairie n’est pas suffisant pour une bonne gestion selon les propos de tous les agents interviewés.
Le contrôleur de gestion n’échange pas régulièrement avec les CRB selon 67% des agents. Pour
56% des enquêtés, l’organisation actuelle de contrôle de gestion est défaillante car elle ne permet
pas d’avoir la situation des prévisions, des réalisations ainsi que l’analyse des écarts par centres
de responsabilités ; mais pour 44% de ces enquêtés, elle est satisfaisante. De cette analyse, on
retient que la cellule contrôle de gestion de la mairie est défaillante.

Paragraphe 2 : Analyse des résultats


Au vu de ce qui précède, il convient de mener une analyse des différents résultats obtenus
liés à chaque objectif spécifique.

2.1- Analyse des résultats relatifs à l’implication des élus communaux et mobilisation
des ressources financières internes de la commune.
Les données collectées au cours de nos enquêtes nous ont permis de connaître le degré
d’implication des élus communaux dans la mobilisation des ressources financières internes afin
de faire une étude comparative par rapport aux recettes non fiscales recouvrées sur les cinq
années d’étude. Ainsi, à la lecture du tableau 2, nous constatons que si le nombre des élus
communaux intervenant dans la mobilisation augmente, les recettes non fiscales recouvrées sont
importantes. En d’autres termes, le nombre des élus communaux intervenant fortement dans la
mobilisation et les recettes non fiscales mobilisées évoluent dans un même sens (Voir graphique
2). Ceci s’explique par le fait que l’implication des élus communaux permet à ces derniers de
communiquer avec la population pour motiver les contribuables sur les actions de plaidoyer, de
coaching, de suivi et d’évaluation en vue de la mobilisation des ressources financières internes.
Cette politique de recensement exhaustif, de sensibilisation et de stratégies de mobilisation
permettra aux citoyens de connaitre l’importance du recouvrement des recettes dans le processus
de développement local. Les élus communaux étant très proches de la population, cette dernière a
plus de confiance en eux et les écoute mieux.

Réalisé et présenté par Olivier MAKOUHOUI & Mahoussé Michel YEDJENOU 35


Analyse de la gestion budgétaire des collectivités décentralisées : cas de la commune de Toviklin

Graphique 2 : Evolution du nombre des élus fortement impliqués et les recettes non
fiscales

50
45
40
35
30
25 Recettes non fiscales
20 Elus fortement impliqués
15
10
5
0
2015 2016 2017 2018 2019

Source : nous-mêmes à partir du tableau 2, décembre 2020

2.2- Analyse des résultats relatifs à l’évaluation de processus de suivi et de contrôle


budgétaire
Les processus de suivi et du contrôle mis en place sont plus ou moins appréciables mais
nous constatons que la pratique est en défaillance car toutes les dépenses ne sont pas toujours
engagées avant d’être réglées, ce qui entorse au suivi des comptes. Quant au contrôle budgétaire,
l’organisation est défaillante puisque le contrôleur de gestion ne communique pas régulièrement
avec les responsables des CRB et ne propose point de mesures correctives après analyse des
écarts constatés. De plus, l’effectif de la mairie n’est pas suffisant pour une bonne gestion.

Section 2 : Vérification des hypothèses et approche de solutions


Dans cette section, nous procédons à la vérification des hypothèses préalablement
formulées, à l’identification des difficultés qui affectent le système budgétaire et nous
formulons quelques approches de solutions et leurs conditions de mise en œuvre.

Paragraphe 1 : Vérification des hypothèses


Il s’agit ici de vérifier chaque hypothèse à partir des différents résultats obtenus.

Réalisé et présenté par Olivier MAKOUHOUI & Mahoussé Michel YEDJENOU 36


Analyse de la gestion budgétaire des collectivités décentralisées : cas de la commune de Toviklin

1.1- Vérification de l’hypothèse 1


D’après nos résultats présentés précédemment, la valeur et le signe du coefficient de
corrélation r entre la variable recettes internes et celle de l’implication des élus communaux dans
la mobilisation nous permet de valider cette hypothèse. D’après le tableau 3, on trouve r= 0,7824.
Il existe donc une relation positive entre les élus communaux fortement impliqués dans la
mobilisation et les recettes non fiscales. Par conséquent, l’hypothèse selon laquelle « plus les élus
communaux sont impliqués dans la mobilisation des ressources internes, plus ces dernières sont
importantes » est vérifiée.

1.2- Vérification de l’hypothèse 2


Par rapport aux difficultés liées au suivi et au contrôle budgétaire, le seuil de décision est
de 55% pour résoudre le problème. Au terme de nos analyses, nous avons constaté que la cause
supposée pour ce problème à savoir la mauvaise organisation du contrôle de gestion a réuni 56%
de points. Alors on arrive à la conclusion que la cause des difficultés liées au suivi et au contrôle
est la défaillance de l’organisation du contrôle de gestion. Néanmoins, il faut noter que le manque
de communication entre le contrôleur de gestion et les membres du CRB ainsi que la non
proposition des mesures correctives ont réuni aussi 67% de point, donc pour résoudre ce
problème on tiendra compte de ces causes.
Par conséquent l’hypothèse selon laquelle « les difficultés liées au suivi et au contrôle
budgétaire sont dues à la défaillance de l’organisation du contrôle budgétaire » est confirmée.

Paragraphe 2 : Difficultés, approches de solutions et conditions de mise en œuvre


Dans ce paragraphe, nous avons fait le point de quelques difficultés qui empêchent la
mobilisation des ressources communales et la gestion budgétaire de façon rationnelle, les
propositions dans le but d’accroitre celles-ci pour une réelle autonomie financière et enfin, la
condition de mise en œuvre de ces propositions.

2.1- Difficultés liées à la mobilisation et à la gestion budgétaire


A travers l’étude du système de gestion budgétaire de la Mairie de Toviklin, nous avons
relevé quelques problèmes complémentaires à la non implication des élus communaux.
 Au niveau de la mobilisation des ressources financières :
- Insuffisance de communication entre les autorités communales et la population
- Faible implication des élus communaux dans la mobilisation des ressources financières
internes

Réalisé et présenté par Olivier MAKOUHOUI & Mahoussé Michel YEDJENOU 37


Analyse de la gestion budgétaire des collectivités décentralisées : cas de la commune de Toviklin

- La sous-exploitation du potentiel fiscal;


- La sous-exploitation ou la non maîtrise des potentialités naturelles et économiques;
- La non-exhaustivité du répertoire des contribuables;
- L'incivisme des contribuables;
- L’incivisme fiscal
- Mauvaises stratégies de mobilisation des ressources ;
- Conflit entre les agents collecteurs et les contribuables
 Quant à la gestion budgétaire nous avons relevé les déficits comme :
- Le manque de calendrier budgétaire ;
- Les prévisions ne sont pas toujours respectées comme prévues à l’élaboration
puisqu’elles ne tiennent pas compte des réalités antérieures mais plutôt des objectifs
fixés par la mairie ;
- Le non-respect des étapes d’une bonne élaboration budgétaire ;
- Manque de communication entre le contrôleur de gestion et les responsables des CRB ;
- Le manque d’effectif et d’équipement ;

2.2- Approches de solutions et conditions de mise en œuvre


Faces à ces difficultés qui empêchent la mobilisation des ressources communales et la
gestion budgétaire de façon rationnelle, nous avons fait des propositions dans le but d’accroitre
celles-ci pour une réelle autonomie financière.

 A l’endroit des autorités communales


En matière de mobilisation des ressources financières, les autorités communales doivent :
- Avoir une bonne collaboration entre le contribuable et l’administration fiscale ;
- Impliquer les élus communaux dans le recouvrement des ressources propres
- Mettre le contribuable au cœur du dynamisme fiscal ;
- Sensibiliser de façon permanente le redevable sur la nécessité de payer l’impôt et les taxes
en utilisant tous les canaux de communication traditionnels et modernes ;
- Voter une loi pour punir l’incivisme fiscale ;
- Vulgariser les textes qui sanctionnent la fraude fiscale ;

En ce qui concerne la gestion budgétaire, la Mairie de Toviklin doit procéder à une


réorganisation de la Division de Préparation du Budget existant tant sur le plan structurel que
fonctionnel. Cette division sera composée du Chef Services du Développement Local, de la

Réalisé et présenté par Olivier MAKOUHOUI & Mahoussé Michel YEDJENOU 38


Analyse de la gestion budgétaire des collectivités décentralisées : cas de la commune de Toviklin

Coopération Décentralisée et des Initiatives Communautaires (C/SDLCDIC) qui doit être un


cadre spécialiste du développement local, du Chef Service des Affaires Financières (C/SAF), du
Régisseur des Dépenses (RD), d'un Contrôleur de Gestion et quelques agents ayant des
compétences en matière de gestion, de marketing et de management.
Elle travaillera sous la supervision du C/SDLCDIC et C/SAF et aura pour responsable le
contrôleur de gestion. Cette division pour permettre une élaboration budgétaire idoine, devra
procéder à un suivi strict et rigoureux des différentes étapes du processus de planification à
savoir:
- la définition de la finalité de la commune de Toviklin et ses politiques ;
- l'étude de l'environnement (surtout de perception des recettes) et son évolution
prévisible ;
- l’opérationnalisation du service de guichet unique
- l'étude diagnostique de la Municipalité ;
- la fixation des objectifs et choix des stratégies ;
- l’élaboration d’un calendrier budgétaire :
- la programmation des actions ou planification opérationnelle;
- la synthèse de la planification ;
- l’organisation des rencontres mensuelles entre le contrôleur de gestion et les
responsables des CRB ;
- réorganisation de la cellule du contrôle de gestion ;

Ainsi, elle pourra assurer une bonne coordination des activités budgétaires et alléger la tâche au
SDLCDIC.
Pour ce fait, le Maire, en sa qualité d’ordonnateur du budget, doit aller à la recherche de
toute information susceptible de rendre facile l’élaboration du budget.
- Il doit toujours laisser son bureau ouvert à tous les citoyens.
- Il doit toujours vérifier si sa politique respecte les principes du développement
communal.
- Il doit toujours interroger les rapports de gestion et les différents ratios calculés avant
de prendre une décision.
- Il doit associer les différents chefs service de la Mairie et les conseillers à la prise de
décision sur l’état de la commune ;

Réalisé et présenté par Olivier MAKOUHOUI & Mahoussé Michel YEDJENOU 39


Analyse de la gestion budgétaire des collectivités décentralisées : cas de la commune de Toviklin

- Il doit revoir sa politique de recrutement du personnel et de doter le SAF et le


SDLCDIC en personnel aussi bien quantitativement que qualitativement ; surtout des
personnels de catégorie A.
- Il doit veiller à la création et au fonctionnement d’un service d’audit interne.

La société civile est aussi comptable du développement de la localité. Il revient donc à


elle une nécessité d’aider le conseil communal à la gestion de la commune. Et surtout, évaluer
son impact sur le développement de la commune.
La part de fonctionnement dans le développement communal de la population n’est pas
reluisante. Ceci ne peut donc pas refléter un véritable développement.
Des recommandations ont été faites à l’endroit des élus communaux en général et le Maire en
particulier
- Il faut respecter les indications de performances proposées par le SAFiB. Ceci consiste à
réduire considérablement les dépenses de fonctionnements ;
- Intégrer les revenus de la coopération décentralisée dans le budget de la commune.
- Une attention particulière doit être accordée au volet social et à l’éducation, le volet santé
ne doit pas être occulte.

 A l’endroit de l’Etat
Pour faciliter la mobilisation des ressources financières et une gestion efficiente
budgétaire dans les collectivités décentralisées, l’Etat doit :
- Transférer les compétences nécessaires aux collectivités communales ;
- Fournir le complément des ressources financières indispensables pour la réalisation des
projets ;
- Revoir la décision portant interdiction de la pose des chicanes sur les voies publiques
- Assurer un minimum de control technique et financier ;
- Apporter l’appui technique nécessaire pour l’étude et la réalisation des projets de
développement ;
- Revoir les tests qui accordent les ristournes afin de motiver les agents de recouvrement ;
- Juger et sanctionner en cas de fraude les comptes administratifs des ordonnateurs
comme le compte de gestion du receveur-percepteur ;
- Créer une cellule au niveau de la préfecture qui sera chargée de la passation des marchés
pour les communes afin de lutter efficacement contre la fraude

Réalisé et présenté par Olivier MAKOUHOUI & Mahoussé Michel YEDJENOU 40


Analyse de la gestion budgétaire des collectivités décentralisées : cas de la commune de Toviklin

- Programmer les priorités de développement et assurer leur coordination entre les projets
locaux d’une part, et le budget national d’autre part.
En somme, il ne s’agit pas de faire descendre la bureaucratie au niveau communal, mais
d’apporter l’appui de l’administration là où les responsables communaux en ont besoin tout en
intégrant leur action dans le cadre national.

Réalisé et présenté par Olivier MAKOUHOUI & Mahoussé Michel YEDJENOU 41


Analyse de la gestion budgétaire des collectivités décentralisées : cas de la commune de Toviklin

CONCLUSION

Réalisé et présenté par Olivier MAKOUHOUI & Mahoussé Michel YEDJENOU 42


Analyse de la gestion budgétaire des collectivités décentralisées : cas de la commune de Toviklin

La gestion des fonds est le premier levier d’une politique économique efficace et la
mobilisation des ressources recouvre toute sa dimension. Alors la mobilisation et la gestion des
ressources constituent une situation préoccupante sur laquelle les autorités communales doivent
réfléchir. Les collectivités communales doivent assurer leur autonomie financière, seule condition
de la pérennité de leurs actions et celle du processus de la décentralisation. Les élus communaux
qui ont en charge la gestion de nos communes devraient faire face à un impératif, celle de la
mobilisation des ressources financières afin de se donner les moyens d’assurer les charges
qu’implique la gestion de la commune.
A l’instar des autres communes, la commune de Toviklin doit s’efforcer autant que
possible pour améliorer sa finance locale et trouver de solution aux problèmes socioéconomiques
et environnementaux de la commune. À travers notre étude sur le système budgétaire de la Mairie
de Toviklin, nous avons pu remarquer que l'élaboration du budget, son exécution et son contrôle
ne répondent pas totalement aux normes requises. Le système mis en place par la Mairie de
Toviklin en la matière laisse apparaître plus d'insuffisances que d'atouts.
En effet, l'absence d'un calendrier budgétaire permanent et généralisé à toutes les
directions, d'un plan opérationnel et l'insuffisance de moyens adéquats pour une meilleure
élaboration, exécution et de contrôle font partir du chapelet de faiblesses que nous avons relevé
au sein de la commune à l'issue de cette étude.
Pour pallier à ces insuffisances, la Mairie de Toviklin se doit de revoir son mécanisme
budgétaire et de développer de nouvelles méthodes de prévisions.
À cet effet, nous avons proposé la dynamisation de la division de préparation de budget
existant, le contrôle permanent de l'exécution du budget, l'établissement d'un tableau de bord et
d'un plan opérationnel pour permettre au budget de retrouver sa place dans le système de gestion
de la commune de Toviklin et de favoriser la continuité dans le travail.

Réalisé et présenté par Olivier MAKOUHOUI & Mahoussé Michel YEDJENOU 43


Analyse de la gestion budgétaire des collectivités décentralisées : cas de la commune de Toviklin

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
 Gervais M. ; « contrôle de Gestion », Paris, ECONOMICA, 1999, 5ème édition, 660 pages
 Maurice M. HOUNTONDJI & Christian FOURNIER (2006) ; « SAFIC, un instrument
d’aide à la décision pour une gestion et un développement durable »
 MICHEL B. (1998), « l’autorisation budgétaire », in Histoire du droit des finances
publiques, vol. III, les grands thèmes des finances locales, sous la direction des H. Isaia et
J. Spinder, Paris, Economica, p98
 Mission de Décentralisation, Décrets d’application des lois de la décentralisation, Juin
2007
 Mission de Décentralisation, Maire ordonnateur de la commune, Novembre 2007
 Mission de Décentralisation, Maire ordonnateur de la commune, Janvier 2015
 Mission de Décentralisation, le guide à l’usage du Receveur-percepteur comptable de la
commune, Janvier 2015
 PHILIP L. (1998) « Le contrôle des actes budgétaires » in Histoire du droit des publiques,
vol. III, les grands thèmes des finances locales, Sous la direction de H. Isaia et Spinder,
Paris, Econonmica, p. 127
 Rodrigue S. AICLOUNON & Cédric S. ZOHOU (2017), « Contribution à l’amélioration
de la Gestion Budgétaire de la mairie de Bohicon » Mémoire de Licence en Finance et
Comptabilité, FASEG/UP
 Sani TAIROU (2017), « Analyse de la Gestion Financière des collectivités
Décentralisées : cas de la commune de Tchaourou » Mémoire de Master en Economie et
Gestion du Développement Local ; FASEG/UP

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Analyse de la gestion budgétaire des collectivités décentralisées : cas de la commune de Toviklin

ANNEXES

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GUIDE D’ENTRETIEN
Guide d’entretien à l’endroit de tous les agents impliqués dans la mobilisation des
ressources financières et dans la gestion budgétaire de la commune de Toviklin

Madame, Monsieur, bonjour !

Dans le cadre de la réalisation de notre mémoire de fin de formation de Licence


Professionnelle en Comptabilité, Audit et Contrôle de Gestion, à la Faculté des Sciences
Economiques et de Gestion (FASEG), nous avons fait recours à vous pour nous éclairer sur les
stratégies de mobilisation et la gestion des ressources budgétaire de la commune.

Ainsi, en vue de nous nous informer de vos difficultés et vos attentes sur la question et de
participer à son amélioration, nous vous prions de bien vouloir apporter votre contribution à la
réalisation de cette étude en nous renseignant sur les sujets suivants :
 Les stratégies de mobilisation des ressources financières internes de la commune
 Les stratégies de financement des activités économiques sectorielles de la commune
 Les méthodes d’élaboration et d’exécution du budget de la commune
 Le niveau d’efficacité de la politique budgétaire de la commune
 Le processus de suivi et de contrôle budgétaire mis en place dans la commune.
 Les indications de l’effet du financement des activités économiques sectorielles dans la
commune Toviklin.
Merci pour votre précieuse collaboration !

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Analyse de la gestion budgétaire des collectivités décentralisées : cas de la commune de Toviklin

QUESTIONNAIRE ADRESSE AUX ELUS COMMUNAUX

Nous vous remercions d’avance pour les réponses que vous voudriez bien apporter à cette
question. Nous vous demandons de faire une croix dans la colonne correspondante.

A quel degré pensez-vous être impliqué dans la mobilisation des ressources non fiscales
des années suivantes ?

Degré d’implication
Années Faiblement impliqué Moyennement impliqué Fortement impliqué
2015

2016

2017

2018

2019

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QUESTIONNAIRE ADRESSE AUX AGENTS DU CENTRE DE RESPONSAILITE


BUDGETAIRE

Dans le but de réussir cette rédaction, nous venons très respectueusement recueillir votre
impression sur la gestion budgétaire de la mairie de Toviklin. Ainsi, permettez-nous de vous
demander :

Questions Oui Sans avis Non


Connaissez-vous les objectifs qui sont assignés à votre budget?

Le budget élaboré qui vous est soumis répond t-il en général à


vos attentes ?

Le budget définitif vous est-il notifié dans un délai raisonnable ?

Les objectifs budgétaires vous semblent-ils clairs, précis et


réalisables ?

Disposez-vous des équipements nécessaires pour


l'accomplissement de vos tâches ?

L'effectif actuel de la mairie est-ils suffisant pour une bonne


gestion?

Le contrôleur de gestion échange-t-il régulièrement avec les


responsables des centres de responsabilité budgétaire ?

L'organisation actuelle du contrôle de gestion permet-elle d'avoir


la situation des prévisions, des réalisations ainsi que l'analyse des
écarts par centre de responsabilité ?

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Tableau : Les recettes non fiscales de la commune

Années Recettes non fiscales


2015
2016
2017
2018
2019

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TABLE DE MATIERES

Contenu Pages

AVERTISSEMENT ..................................................................................................................... i
DEDICACE 1.............................................................................................................................. ii
DEDICACE 2............................................................................................................................. iii
REMERCIEMENTS .................................................................................................................. iv
LISTE DE SIGLES ..................................................................................................................... v
LISTE DES TABLEUX ............................................................................................................. vi
LISTE DES GRAPHIQUES ...................................................................................................... vii
SOMMAIRE ............................................................................................................................ viii
RESUME ................................................................................................................................... ix
ABSTRACT ............................................................................................................................... ix
INTRODUCTION ....................................................................................................................... 1
CHAPITRE I : CADRE INSTITUTIONNEL DE L’ETUDE .................................................... 3
Section 1 : Cadre institutionnel de l’étude .................................................................................... 4
Paragraphe 1 : Localisation et situation socioculturelle et économique de la commune de Toviklin
.................................................................................................................................................... 4
1.1- Présentation de la commune de Toviklin............................................................................... 4
1.2- Peuplement et organisation sociale ....................................................................................... 4
1.2.1- Historique et peuplement ................................................................................................... 4
1.2.2- Organisation socioculturelle .............................................................................................. 4
1.3- Présentation des atouts naturels et physiques ........................................................................ 5
1.3.1- Relief et géomorphologie ................................................................................................... 5
1.3.2- Climat et hydrographie ...................................................................................................... 6
1.3.3- Végétation et faune ............................................................................................................ 6
Paragraphe 2 : Mission, organisation fonctionnelle et administrative de la Mairie de Toviklin ..... 7
2.1- Attribution et fonctionnement de la Mairie ........................................................................... 7
2.1.1- Attributs ............................................................................................................................ 7
2.1.2- Modalités de fonctionnement ............................................................................................. 7
2.2- Présentation de l’organisation administrative de la Mairie de Toviklin.................................. 8
Section 2 : Déroulement du stage ................................................................................................. 8
Paragraphe 1 : Expériences de stage ............................................................................................ 8
Paragraphe 2 : Constats de stage et compétences acquises ........................................................... 9

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2.1- Constats de stage .................................................................................................................. 9


2.1.1 - Forces ............................................................................................................................... 9
2.1.2- Faiblesses .......................................................................................................................... 9
2.2- Compétences acquises ........................................................................................................ 10
CHAPITRE II : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIE DE L’ETUDE ........................ 11
Section 1 : Problématique, objectifs et hypothèses de l’étude ..................................................... 12
Paragraphe 1 : Problématique et intérêt de l’étude ..................................................................... 12
1.1- Problématique de l’étude .................................................................................................... 12
1.2- Intérêt du sujet d’étude ....................................................................................................... 13
Paragraphe 2 : Objectifs et hypothèses de l’étude....................................................................... 14
2-1. Objectifs de l’étude ............................................................................................................ 14
2.1.1- Objectif général : ............................................................................................................. 14
2.1.2- Objectifs spécifiques :...................................................................................................... 14
Objectif spécifique N°1 ............................................................................................................. 14
Objectif spécifique N°2 ............................................................................................................. 14
2-2. Hypothèses de l’étude......................................................................................................... 14
Hypothèse 1............................................................................................................................... 14
Hypothèse 2............................................................................................................................... 14
Section 2 : Revue de littérature et méthodologie de l’étude ........................................................ 14
Paragraphe 1 : Revue de littérature ............................................................................................ 14
1.1- Clarification des Concepts .................................................................................................. 15
1.1.1- Décentralisation ............................................................................................................... 15
1.1.2- Notion de budget ............................................................................................................. 15
1.1.2.1- Définition de budget ..................................................................................................... 16
1.1.2.2- Principe budgétaire ....................................................................................................... 16
1.1.3- Notion de budget local ..................................................................................................... 18
1.1.4- Processus d’élaboration du budget ................................................................................... 19
1.1.5- Méthodes d’élaboration du budget ................................................................................... 19
1.1.5.1- Méthode de prévision des recettes budgétaires locales .................................................. 19
1.1.5.2- Méthode de prévision budgétaire des dépenses locales .................................................. 20
1.1.6- Gestion budgétaire ........................................................................................................... 20
1.1.6.1- Définition de la gestion budgétaire ................................................................................ 20
1.1.6.2- Définition du Contrôle budgétaire ................................................................................. 21
1.1.7- Contrôle de gestion .......................................................................................................... 21

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1.2- Point des recherches antérieures ......................................................................................... 22


Paragraphe 2 : Méthodologie de l’étude adoptée ........................................................................ 23
2.1- Collecte des données .......................................................................................................... 23
2.1.1- Recherche documentaire .................................................................................................. 24
2.1.2- Entretiens ........................................................................................................................ 24
2.1.3- L’enquête par questionnaire ............................................................................................. 24
2.1.3.1- Population mère ............................................................................................................ 24
2.1.3.2- Echantillonnage ............................................................................................................ 25
2.1.3.3- Questionnaire ............................................................................................................... 25
2.2- Analyse des données et stratégie de vérification des hypothèses ......................................... 25
2.2.1- Outils d’analyse des données ........................................................................................... 25
2.2.2- Stratégie de vérification des hypothèses ........................................................................... 25
Tableau 1: Interprétation du coefficient de corrélation r. ............................................................ 26
CHAPITRE III : CADRE EMPIRIQUE DE L’ETUDE ............................................................. 27
Section 1 : Présentation et analyse des résultats ......................................................................... 28
Paragraphe 1 : Présentation des résultats .................................................................................... 28
1.1- Implication des élus communaux et mobilisation des ressources financières internes de la
commune ................................................................................................................................... 28
1.1.1- Mobilisation des ressources financières internes de la commune ...................................... 28
1.1.2- Implication des élus communaux dans la mobilisation des ressources financières ............ 29
1.1.3- Point des mobilisations des recettes internes .................................................................... 30
Graphique 1 : Evolution des recettes non fiscales....................................................................... 30
1.1.4- Relation entre implication des élus communaux et mobilisation des recettes non fiscales . 31
Tableau 2 : Résultat relatif au degré d’implication des élus communaux dans la mobilisation .... 31
Tableau 3 : Coefficient de corrélation entre le nombre des élus communaux fortement impliqués
et les recettes non fiscales. ......................................................................................................... 32
Tableau 4 : Mode de calcul du coefficient de corrélation ........................................................... 33
1.2- Processus de suivi et de contrôle budgétaire mis en place dans la commune ....................... 33
Tableau 5 : Résultat du questionnaire relatif au processus du suivi et contrôle budgétaire .......... 34
Paragraphe 2 : Analyse des résultats .......................................................................................... 35
2.1- Analyse des résultats relatifs à l’implication des élus communaux et mobilisation des
ressources financières internes de la commune. ......................................................................... 35
Graphique 2 : Evolution du nombre des élus fortement impliqués et les recettes non fiscales ..... 36
2.2- Analyse des résultats relatifs à l’évaluation de processus de suivi et de contrôle budgétaire 36
Section 2 : Vérification des hypothèses et approche de solutions ............................................... 36

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Analyse de la gestion budgétaire des collectivités décentralisées : cas de la commune de Toviklin

Paragraphe 1 : Vérification des hypothèses ................................................................................ 36


1.1- Vérification de l’hypothèse 1 .............................................................................................. 37
1.2- Vérification de l’hypothèse 2 .............................................................................................. 37
Paragraphe 2 : Difficultés, approches de solutions et conditions de mise en œuvre..................... 37
2.1- Difficultés liées à la mobilisation et à la gestion budgétaire ................................................ 37
2.2- Approches de solutions et conditions de mise en œuvre ...................................................... 38
CONCLUSION ......................................................................................................................... 42
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES.................................................................................... 44
ANNEXES .................................................................................................................................. a
GUIDE D’ENTRETIEN.............................................................................................................. b
TABLE DE MATIERES ............................................................................................................. g

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