Résumé du module

Management des organisations

 Généralité sur l’entreprise
1- Définition de L’entreprise

L’entreprise est un agent économique dont la fonction essentielle est de

produire et/ou de distribuer des biens et services qui ont vocation à être
vendus.

2- Fonctions de L’entreprise:
 Fonction économique : production des biens et des services pour la
satisfaction des besoins des consommateurs.
 Fonction sociale : employer des individus qui ont des aspirations à
exaucer.
3- La diversité des classifications des entreprises

a) Les critères économiques :

* Par branche (agriculture, agroalimentaire, énergie, transport, bâtiment,

commerce, télécommunications, assurance,…)

* Par secteur (primaire - agriculture, pêche -, secondaire - bâtiment et

industrie -, tertiaire - services -, quaternaire - NTIC -)

* Par taille (effectif) :

- TPE (entre 0 et 9 salariés) : commerce, artisanat

- PME (de 10 à 49) : service, informatique, conseil

- GE (de 50 à XXX) : multinationales

b) Les critères juridiques :

* Le secteur public

- sociétés publiques : bénéficient de la personnalité morale - les

quasi-sociétés publiques : administrations qui vendent 50% de leur production
sur le marché (La Poste).

* Le secteur privé :

- sociétés de capitaux : SA, SARL,…

 - sociétés de personnes : SNC (pas de dissociation entre
l’entreprise et le propriétaire) et société en commandite simple.

Les écoles classiques de management

1) Le Taylorisme
 1911 : « one best way » / manière optimale de réaliser une tâche.
 Objectif : obtenir des gains de productivité (direction des managers et
obéissance des ouvriers)
 Principes :

1/ Rémunération au rendement comme outil de motivation

2/ Affectation précise des tâches en fonction des compétences des

ouvriers

3/ Répartition des tâches : supervision/managers et

production/ouvriers

2) Fayol : théorie administrative générale

 Principes :

* Division du travail : améliore l’efficacité et le rendement

* Autorité des managers et discipline : respect des règles

* Unité de commandement : un seul chef

* Subordination des intérêts individuels à l’intérêt général

* Rémunération : salaire en contrepartie du service rendu

* Hiérarchie : voie de communication privilégiée

* Stabilité du personnel : faible turn-over

* Initiative : incitation des employés à suggérer et initier de nouvelles idées

3) Le modèle bureaucratique de Weber

* Division du travail

* Hiérarchisation du travail

* Règles et normes formelles

* Impersonnalité

Les écoles modernes du management

1) L’école des relations humaines

 Owen (1800) : reproche aux industriels de mieux traiter les équipements
que leurs ouvriers.
 Follett (1900) : vision humaniste de l’entreprise ; la logique de
responsabilité est préférable à celle d’obéissance ; managers et ouvriers
partenaires d’un seul et même groupe.
 Munsterberg (1913) : père de la psychologie industrielle – adoption de
tests psychologiques pour améliorer la sélection des employés ;
formation ; étude du comportement humain afin de déterminer les
techniques de motivation efficaces.
 Barnard (1938) : le fonctionnement de l’entreprise repose sur un
ensemble d’interactions sociales ; la principale fonction du manager
consiste à communiquer avec les employés et à les stimuler
 Mayo (1910) : expériences sur la redéfinition des postes, l’aménagement
du temps de travail, l’introduction de périodes de repos, des grilles de
salaires individuelles et collectives.

Remarque : les normes et références sociales ont plus d’impact sur le

rendement que le système de rémunération (lien étroit entre sentiment et
comportement).

Rémunération => Motivation => Performance

  Synthèse
Début du 20ème siècle :

 Économie de production et recherche de rendements d’échelle.

 Recherche de méthodes visant des gains de productivité dans un monde
du travail très inefficace (pas de planification, ni d’organisation).
 Création de nouveaux emplois, baisse des coûts de production, élévation
du niveau de vie.

Années 30 :

 Remise en cause d’une vision trop mécaniste des ouvriers et contexte de

la crise de 1929.
 Réduction du sentiment d’aliénation et amélioration du rendement des
ouvriers ; redonner confiance à une nation sinistrée en humanisant
l’environnement de travail.

Le management aujourd’hui :

L’entreprise est liée à un ensemble de parties prenantes (État, syndicats,

concurrents, fournisseurs, clients, lobbies). Le travail du manager consiste à
coordonner toutes ces composantes afin d’atteindre les objectifs fixés.

Contrainte des entreprises :

• Taille : problèmes de coordination et inefficacité

• TIC : influence sur les structures, les modes de gestion et les systèmes
de contrôle
• Incertitude environnementale : concurrence, lois, modes et tendances,…
• Humains : leadership, techniques de motivation, définitions de postes
 Introduction au concept d’organisation
1) Changements radicaux dans l’environnement des entreprises

1890 : 90% des activités humaines découlent de l’agriculture 2010 : 5% de la

MO mondiale nourrit la planète

Jusqu’au 60’s : vague d’industrialisation, production de masse, emplois

spécialisés, naissance des ouvriers.

2010 : tertiarisation avec création d’emplois dans 2 domaines : services avec

peu de qualifications (restauration rapide, aide-soignant,…) & celui du savoir
(infirmiers, comptables, enseignants, ingénieurs, concepteurs de logiciels).

Poussée des entreprises virtuelles (« point.com »)

2) L’évolution du monde

 Ancienne économie

 Frontières bloquent concurrence

 TIC : renforce la hiérarchie

 Offres d’emploi : ouvriers

 Population homogène

 Économie portée par de grandes firmes

 L’entreprise s’impose au client

 Nouvelle économie

 Disparition des frontières

 TIC : modes de création, de stockage et de partage de l’info

 Offres d’emploi : travailleurs du savoir

 Diversité culturelle

 Économie portée par des petites sociétés

 Le client impose sa vision des affaires

 3) Le marché mondial

 Mondialisation de la production : sous-traitance (informatique, textile)

en Chine, Inde et dans les PED (Maghreb, Europe de l’Est,…).

 Mondialisation de la consommation : McDo, Nike,…

 Concept de Village Mondial : monde sans frontières de production et de

commercialisation de B&S à travers la planète.

 Concept de Multinationale : opère simultanément dans 2 pays ou +, mais

reste installée dans son pays d’origine (Michelin, L’Oréal, Renault,
Danone,…) ;

 Concept d’entreprise transnationale : décision au niveau local

(adaptation des stratégies MKT – McDo).

 L’influence du marché mondial sur les organisations

4) L’évolution des technologies

Les e-organisations : Confusion entre e-Commerce (transaction se produisant

lorsque des données sont traitées et transmises via Internet) et e-Business
(activités nécessaires à une entreprise basée sur Internet).

5) la Responsabilité Sociale des Entreprises :

recherche d’autre chose que le seul profit économique et financier, qu’il

s’agisse d’activités bénévoles, d’intérêt pour le système social dans son
ensemble ou de sensibilité sociale.

Actions caritatives, relations entre employés, qualité des produits, opérations

dans des pays politiquement oppressés, recyclage des produits, pratiques de
sécurité environnementale (« penser vert »).

6)Les facteurs clés d’une culture orientée client

7) Empowerment (ou responsabilisation) : refonte des fonctions, des

missions et des méthodes de management permettant d’augmenter la
participation et la responsabilisation des employés face aux prises de décision
les concernant. L’employé doit afficher un comportement de citoyen
responsable et avoir l’esprit d’initiative.
 8) L’intérêt pour la qualité

• Engagement de l’organisation à améliorer sans cesse la qualité d’un

produit ou d’un service.

• Composantes :

• Priorité au client : interne et externe

• Recherche de progrès permanent : du produit fini jusqu’à la livraison en

passant par la réponse aux plaintes et la politesse au téléphone

• Évaluations précises des progrès : valeurs réelles et cibles

• Empowerment : recherche et résolutions des problèmes

• Vers la labellisation : qualité interne & qualité externe (double outil de

management).

Les éléments clés d’une organisation

1) Les structures organisationnelles

Définition d’une Structuration organisationnelle : processus par lequel des

managers conçoivent, développent ou modifient la structure de leur
organisation

2) Les éléments clés d’une Structuration organisationnelle

 La spécialisation du travail
 Un individu effectue chaque étape d’une activité et non la tâche entière
(chaîne de montage).
 Exploitation efficace de la diversité des compétences d’une organisation.
 Source de productivité accrue mais danger de l’ennui, la fatigue, du
stress et au final une faible productivité et un fort turn-over.
 La chaîne hiérarchique
 Un employé doit se référer à un seul supérieur hiérarchique (éviter les
conflits de priorités).
 Si le concept de chaîne se justifie peu dans des PME, il reste pertinent
dans beaucoup de situations et nombre d’entreprises.
 Le fait de trop coller à ce principe peut créer un manque de souplesse.
 L’éventail de contrôle (ou de subordination)
 Nombre d’employés qu’un manager peut diriger de manière efficace : 6
employés maxi afin de conserver une certaine proximité de supervision.
 Aujourd’hui les entreprises ont augmenté cet éventail : plus les employés
sont formés et expérimentés, moins le contrôle direct est nécessaire.
 D’autres variables interviennent: similitude entre les tâches effectuées,
complexité, proximité physique des employés, degré de procédures
standardisées, force du système de valeurs,…
 L’autorité
 Droit inhérent à une position hiérarchique de donner des ordres et de les
voir exécutés.
 Liée à la place occupée dans l’organisation
 Notion de délégation : les managers accordent une responsabilité
proportionnelle. Donner de l’autorité sans responsabilité laisse la porte
ouverte aux abus.
 Les différents types d’autorité :

o Hiérarchique

o Fonctionnelle : autorité revenant à certains postes et devant permettre

de décharger, d’assister et de conseiller les détenteurs d’autorité
hiérarchique (les experts).

 Centralisation ou décentralisation

 Centralisation : l’autorité de prise de décisions est diffusée dans

les niveaux inférieurs de l’organisation. Plus l’organisation est
centralisée, plus les décisions sont prises à des niveaux élevés.
 Décentralisation : autorité de prise de décisions aux niveaux
inférieurs de l’organisation.
  Départementalisation

Regroupement dans des départements sous la direction d’un responsable

 Types de départementalisation :
o Fonction : regroupe les employés selon le travail effectué
(comptabilité, RH, finances,…).
o Produit : selon les gammes de produit (chaussures pour
femmes, chaussures pour hommes, habillement,
accessoires,…)
o Client : selon les besoins des clients (vente en gros, détail)
o Emplacement : en fonction de la zone géographique desservie
o Processus : en fonction du flux de travail (paiement, achats)

2) Structure mécaniste ou organique

Mécaniste :

 structure bureaucratique affichant un niveau élevé de spécialisation, de

formalisation et de centralisation.
 Relations hiérarchiques strictes
 Tâches stables et explicites
 Nombreuses règles
 Communication formalisée et verticale
 Autorité de décision centralisée
 Structures plus étendues

Organique :

 organisation affichant un niveau faible de spécialisation, de formalisation

et de centralisation en vue d’une meilleure adaptabilité de l’entreprise à
son environnement
 Collaboration (verticale et horizontale), mode réseau
 Tâches flexibles, constamment redéfinies
 Peu de règles
 Communication informelle et latérale
 Autorité de décision décentralisée
  Structures plus plates

3) Le lien environnement – structure

 Mécaniste : environnement stable

 Organique : contexte dynamique et incertain.
 Environnements dynamiques : concurrence mondiale, innovations en
chaîne, gestion du savoir et demandes croissantes d’une qualité accrue
et de livraison plus rapide de la part des clients.
 Organisations plus flexibles et rapides en conséquence : mécanistes =>
organiques.

4) Le lien stratégie – structure

Chandler (1962) : stratégie => structure

Stratégie simple (1 seule gamme de produit) et organisation simple au départ.

L’organisation prend de l’ampleur, les stratégies se sophistiquent.

=> Stratégie de différenciation : organisation innovante

(organique).

=> Stratégie par les coûts : organisation stable et efficace

(mécaniste).

5) Structure simple

Niveau de spécialisation et de formalisation faible

Centralisation forte

organisation « plate » (peu de niveaux hiérarchiques) ; TPE/PME

C’est le cas de la plupart des entreprises à leur naissance

Avantages : rapidité, flexibilité, fonctionnement à moindre coût, responsabilités

bien définies.

Inconvénients : faible efficacité dans des grandes organisations (manque de

règles, surcharge d’informations en haut de la pyramide et lenteur de la
décision, forte prise de risque car la stratégie dépend d’un seul homme –
besoin de décisions de tiers).
 6) Bureaucratie

 Les structures simples évoluent avec le temps : accroissement des

effectifs et formalisation des règles de travail.
 Instauration de normes et de procédures, création de départements,
ajout de niveaux de management afin de coordonner les activités de
chaque division.
 C’est la naissance de la bureaucratie (ex. de MSF).
 Deux options :
 Départementalisation par fonction : structure fonctionnelle
 Départementalisation par produit : structure divisionnaire

7) Structure fonctionnelle

Organisation dans laquelle des activités similaires et liées entre elles sont
regroupées.

 Forces : économies d’échelle par la spécialisation du travail, limitation de

l’emploi redondant de personnel.
 Faiblesses : les objectifs fonctionnels prennent le pas sur les vrais
objectifs de l’entreprises, isolement des fonctionnements, pas
d’échanges et de transversalité.

8) Structure divisionnaire

 Autonomie des divisions dans le pilotage de la performance et la prise de

décisions stratégiques et opérationnelles.
 Le siège est là pour offrir un soutien (services financiers et légaux) et se
comporter comme un observateur externe, coordonnant et contrôlant
l’ensemble des divisions.
 Avantages : priorité accordée aux résultats, libération du personnel des
tâches administratives.
 Inconvénients : redondance des activités et des ressources (chaque
division est par exemple dotée d’un service MKT) ; la répétition de
fonctions augmente les coûts à supporter et réduit l’efficacité.
 9) Structure matricielle

Organisation combinant des éléments des structures fonctionnelles et

divisionnaire dans laquelle des spécialistes issus de départements
fonctionnels sont affectés à un ou plusieurs projets ou types d’unités sans la
coupe d’un ou plusieurs chefs de projets ou responsables d’unités.

10) Structures en équipes

Organisation entièrement composée de groupes ou d’équipes de travail.

Innovation organisationnelle : lorsque la structure fonctionnelle ralentit la prise

de décision et nuit au service offert.

Point de vigilance : apprendre à travailler en équipe et obtenir des

compensations adéquates (régime de rémunération adéquate).

11) L’organisation virtuelle

Organisation non délimitée par des frontières ou des catégories.

En réseau, cellulaire, sans frontière.

Abolition des hiérarchies classiques, équipes multidisciplinaires ayant la

décision et la responsabilité de leurs actions et résultats.

Réponse à la mondialisation des marchés et à la concurrence, qui s’appuie sur

le progrès technologique.

12) Le concept d’organisation apprenante

Organisation ayant développé la capacité d’évoluer en permanence grâce à

la participation active de tous les membres dans l’identification et la
résolution des problèmes liés au travail.

Le personnel effectue une gestion du savoir en diffusant et partageant de

nouvelles connaissances : source durable d’avantage concurrentiel.
 La culture organisationnelle
1) Définition de la culture organisationnelle :

système commun de signification élaboré au sein d’une organisation et qui

détermine, dans une large mesure, comment les employés agissent et
réagissent en situation

2) Les caractéristiques de la culture organisationnelle

l’organisation plutôt qu’à un type de poste

• Priorité au groupe : collectif > individu

• Intérêt pour les personnes : les décisions du management prennent en
compte les conséquences des résultats sur les membres de l’organisation
• Esprit d’intégration : les unités de l’organisation sont encouragées à
fonctionner de façon coordonnée et interdépendante
• Tolérance au risque : les membres sont encouragés à faire preuve
d’initiative, d’innovation et d’anticipation des risques
• Critères de récompense : les avantages (augmentation de salaires,
promotions) sont accordés selon des critères de performance plutôt que
l’ancienneté ou de favoritisme

Le changement et l’innovation
1) Changement : modification durable apportée à l’environnement, la
structure, la technologie, ou au personnel d’une organisation en vue
d’une amélioration significative de son fonctionnement et de ses
résultats.
2) Innovation : processus de transformation d’une idée créative en produit,
service ou méthode appliquée.

3) Trois catégories de changement

1. Structure : relations d’autorité, coordination de mécanismes, refonte de

postes, éventails du contrôle

2. Technologie : processus de travail, méthodes de travail, équipement

 3. Personnel : attitudes, attentes, perceptions, comportement

4) Les forces du changement

Le changement vient-il de l’extérieur ?

 Révolution technologique : Internet et le commerce électronique dans la

façon de connaître le client et de vendre ; nouvelles chaînes de montage
avec la robotisation et l’automatisation.
 Nouveaux secteurs d’activités : Canon et Apple

Le changement vient-il de l’intérieur ?

 Redéfinition ou modification de la stratégie (secteur bancaire)

 Introduction d’un nouvel équipement : nouvelle main d’œuvre,
nouveaux services, nouvelle coordination,…
 Insatisfaction croissante des employés : absentéisme, démissions,
grèves,… et donc l’adoption de nouvelles règles et de nouveaux modes
de fonctionnement par la direction.
5) Comment limiter la résistance au changement ?
 Éducation et communication : aider les employés à percevoir la logique
du changement suggéré.
 Participation : introduction des individus directement concernés par le
changement dans le processus de décision.
 Aide et soutien : permettre aux employés de mieux gérer la peur face au
changement par le biais de conseils, thérapies, formations,…
 Négociation : des attentes sont satisfaites en échange de l’engagement à
réduire la résistance.
 Manipulation et cooptation : tentatives dissimulées pour exercer une
influence, y compris en déformant des faits pour rendre le changement
plus convaincant.
 Coercition : lancer des menaces directes, employer la force.

2) L’innovation

• Créativité : capacité de combiner des idées de façon unique ou

inhabituelle.
• L’idée est d’amener les employés à sortir du cadre, à penser hors des
sentiers battus (projet Twingo)
 • Innovation : processus de transformation d’une idée en produit, service
ou méthode appliquée.
• L’idée est de convertir un pouvoir créatif en résultats pratiques (3M :
scotch, post-it ; Intel sur le plan de la miniaturisation,…).

Comment encourager l’innovation ?

Les structures :

1. Les structures organiques => innovation (spécialisation moindre et moins

de règles à respecter).

2. Disponibilité de ressources abondantes : assumer le coût et amortir les

échecs dus aux processus d’innovation.

3. Communication fréquente => plus grande interaction entre les

départements => diminution des obstacles à l’innovation.

4. La culture d’innovation : favorise les expériences, récompense les

réussites autant que les échecs (les erreurs sont des opportunités
d’apprentissage).