Développer Son Leadership 2014

HOLMARCOM
Séminaire
Développer son
Leadership
Youssef Tahiri
Novembre 2014
Séminaire
Développer son Leadership
Sommaire
Management des Hommes et des Equipes 3

Double responsabilité du Manager-Leader 4
Rôles et responsabilités du Manager-Leader 8
Le Management d’Equipe 10
Grilles des fonctions du Manager-Leader 14
Le Leadership 15
Le management Responsabilisant 22
La Qualité du Management 25
Les styles de Management 27
La Mobilisation des énergies 34
Motiver 36
Communication Interpersonnelle et Gestion des Relations 45
Les attitudes de base 48
S’affirmer dans ses relations 50
Annexes et Evaluations 58
Bibliographie 76
2
Youssef Tahiri
Développer son Leadership 2014
MANAGEMENT DES HOMMES
ET DES EQUIPES
C’est l’ensemble des pratiques et activités qui consistent à conduire, dans un

contexte donné, un groupe d’hommes et de femmes ayant à atteindre en commun
des objectifs conformes aux finalités de l’entreprise.
 Le management est un « métier », c’est-à-dire une activité, une pratique qui

regroupe un ensemble de savoir-faire techniques et relationnels.
 Ce métier consiste à conduire un groupe d’hommes et de femmes. Il peut
signifier diriger, commander, coordonner, animer, faire participer, faire
faire… Par ailleurs, les résultats d’une unité de travail (service, direction…)
dépendront de la capacité du responsable à manager son premier cercle de
collaborateurs directs.
 Ce métier s’exerce dans un contexte donné. Il s’agit :
 De l’environnement économique, politique, social, de ses
contraintes, de ses opportunités.
 De la culture, des mentalités, des traditions…
 Manager, c’est atteindre en commun des objectifs conformes aux finalités de
l’entreprise.
 Pour atteindre un objectif, il faut d’abord en avoir un (« Celui
qui n’a pas d’objectif ne risque pas de l’atteindre »).
 Il faut ensuite faire œuvrer l’ensemble des membres de
l’équipe vers cet objectif, alors même que ceux-ci peuvent
avoir des objectifs divergents, voire même opposés.
3
Youssef Tahiri
DOUBLE RESPONSABILITE DU MANAGER
Dans une entreprise, le manager est le collaborateur qui a reçu de la

direction la mission de diriger des hommes et des femmes, regroupés dans une
équipe de travail, en vue d’atteindre des objectifs professionnels, à la fois précis et
ambitieux.
A ce titre, il est le représentant officiel et unique de la direction auprès du
personnel dont il a la charge. Il est donc investi d’une double responsabilité :
 Vis-à-vis des hommes et des femmes placés sous sa
responsabilité.
 Vis-à-vis des opérations relatives à la mission qui a été confiée
à l’équipe qu’il dirige.
Son efficacité dépend, en grande partie, de la façon dont il prend
effectivement en charge ses responsabilités dans le domaine du management des
personnes, domaine qui le différencie des autres collaborateurs de l’entreprise, quels
que soient la nature et le niveau des activités qu’ils exercent.
C’est pourquoi, le manager est appelé à s’engager sur ses objectifs de
management des personnes, tout comme il est appelé à s’engager sur ses objectifs
opérationnels.
Ses responsabilités dans le management des personnes et dans le domaine
opérationnel sont rappelées ci-après :
MANAGEMENT DES PERSONNES

1. Organisation du travail et Résultats
 Définir les postes, en expliquer les responsabilités aux collaborateurs, et
définir avec eux le travail à réaliser (descriptions des postes, objectifs
annuels).
 Veiller en permanence à la meilleure adéquation entre les compétences et
motivations des collaborateurs et les exigences des postes de travail.
 Examiner périodiquement l’avancement du travail (réunions, entretiens) et si
nécessaire, mettre à jour les objectifs annuels.
 Apporter aux collaborateurs les conseils et le soutien dont ils ont besoin dans
l’exécution de leurs missions.
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Youssef Tahiri
 Faire le bilan des résultats professionnels une fois par an dans le cadre des
entretiens d’évaluation et conseil professionnels.
 En cas de résultats globalement insuffisants, définir sans délai avec le
collaborateur un programme d’amélioration.
 Reconnaître la contribution de chaque collaborateur et en tenir compte dans
les propositions d’augmentation de salaire et de promotion.
2. Animation/Motivation
 Etre le leader reconnu de son unité, en mobilisant les collaborateurs sur la
mission de l’unité, montrer l’exemple.
 Donner aux collaborateurs les moyens et l’autonomie nécessaires et les aider
dans la réalisation de leurs objectifs, encourager les initiatives.
 Entretenir un climat de confiance, de respect et de tolérance mutuels.
 Développer la coopération et la solidarité entre les membres de l’équipe,
susciter leur participation et prendre en compte les idées, les avis et les
suggestions.
 Faire connaître les réalisations significatives des collaborateurs et celles de
l’unité.
3. Développement des Compétences/Formation
 Identifier les compétences, les aptitudes, le potentiel, les motivations des
collaborateurs et en rechercher le meilleur développement (affectation,
promotion).
 Faire le point, une fois par an, avec chaque collaborateur sur l’utilisation, le
maintien et le développement de ses compétences et capacités, et sur son
orientation professionnelle, en fonction de ses souhaits et des besoins de
l’entreprise.
 Elaborer avec chaque collaborateur un plan de formation, en suivre la
réalisation, apporter sa contribution à la formation du collaborateur.
4. Communication/Coopération
 Informer régulièrement les membres de l’équipe et leur expliquer les
politiques, les stratégies et les plans d’Entreprise, ainsi que les décisions de
Direction Générale.
5
Youssef Tahiri
 Faciliter l’expression des collaborateurs dans le cadre des réunions prévues à
cet effet (réunions de service).
 Faire remonter l’information.
 Promouvoir le dialogue et l’échange d’information à l’intérieur de l’unité et
entre les unités.
 Accueillir les nouveaux venus et faciliter leur intégration.
 Développer la coopération entre sections, services… appelés à travailler
ensemble et contribuer à renforcer la cohésion et l’esprit d’entreprise.
L’ensemble de ces missions de management des personnes constitue le rôle premier

du manager et exige une grande disponibilité : il doit donc y consacrer tout le temps
nécessaires (à titre indicatif 30 à 50% de son temps).
MANAGEMENT DES OPERATIONS
Le manager est responsable des opérations relatives à la missions qui a été confiée à
l’équipe qu’il dirige.
Ses responsabilités opérationnelles couvrent les domaines suivants :
 La réalisation des missions permanentes, définies dans sa description de poste
et spécifiées dans les objectifs annuels prioritaires.
 La réalisation d’objectifs relevant de plans ou programmes d’actions propres à
son secteur ou correspondant à des thèmes prioritaires pour l’entreprise.
 La réalisation d’activités, de projets, de missions particulières confiées à titre
personnel.
 La gestion de leur unité (plans, budgets, gestion administrative), assurant le
meilleur service au moindre coût.
Pour pouvoir mener à bien l‘ensemble de ses missions, le manager est dans
l’obligation de déléguer judicieusement à ses collaborateurs tout ou partie de ses
missions de management des opérations, c’est-à-dire de ses responsabilités sur les
plans technique et opérationnel.
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Youssef Tahiri
Cette délégation de responsabilité pour être efficace doit s’accompagner d’une
délégation d’autorité et d’un transfert de pouvoirs.
En aucun cas, le manager ne peut déléguer à l’un quelconque de ses

collaborateurs ses responsabilités dans le domaine du management des
personnes qu’il est le seul à devoir assumer.
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Youssef Tahiri
LES RÔLES ET RESPONSABILITÉS DES MANAGERS
DANS LE MANAGEMENT DES PERSONNES ET DES
ÉQUIPES
 ANIMATION-MOTIVATION-CREATION D’EQUIPE
1. Etre le leader compétent et reconnu de son unité, en mobilisant les collaborateurs

autour de la mission de l’unité.
2. Donner à ses collaborateurs les moyens de l’autonomie nécessaire (compétence
et motivation), et les aider dans la réalisation de leurs objectifs.
3. Développer la coopération entre collaborateurs, susciter leur participation et
prendre en compte leurs idées, leurs avis et leurs suggestions.
4. Gérer, développer et animer une équipe de travail.
5. Faire connaître les réalisations des collaborateurs et celles de l’unité.
❒ GRH – COACHING - DÉVELOPPEMENT DES PERSONNES
1. Identifier les compétences, les aptitudes, le potentiel des collaborateurs et en

rechercher la meilleure utilisation (recrutement, affectation, promotion,
mobilité).
2. Faire le point une fois par an avec chaque collaborateur sur l’utilisation, le
maintien et le développement de ses compétences, et l’aider à déterminer son
orientation professionnelle dans l’entreprise.
3. Elaborer pour chaque collaborateur un plan de formation, en suivre les autres
actions de développement des ressources humaines.
4. Identifier les compétences, les aptitudes le potentiel des collaborateurs et en
rechercher la meilleure utilisation (recrutement, affectation, promotion,
mobilité).
5. Faire le point une fois par an avec chaque collaborateur sur l’utilisation, le
maintien et le développement de ses compétences, et l’aider à déterminer son
orientation professionnelle dans l’entreprise.
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Youssef Tahiri
6. Elaborer pour chaque collaborateur un plan de formation, en suivre les autres
actions de développement des ressources humaines.
❒ INFORMATION – COMMUNICATION - COOPÉRATION
1. Informer régulièrement les collaborateurs et leur expliquer les politiques, les

pratiques et les règles de l’entreprise ainsi que les décisions de la Direction
Générale.
2. Faciliter l’expression individuelle et collective des collaborateurs par les voies
de communications prévues, et informer la hiérarchie supérieure.
3. Promouvoir l’échange d’information à l’intérieur de l’unité.
4. Développer la coopération entre services et entre fonctions.
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Youssef Tahiri
MANAGEMENT D’EQUIPE
Une équipe constitue un ensemble d’acteurs en interaction, réunis autour

d’objectifs professionnels communs (performance, productivité, création, …) et
ayant des attributions différenciées (attribution de rôles), selon leur statuts, expertises
et fonctions dans l’entreprise.
Les membres d’une équipe entretiennent par conséquent des relations de
dépendances et partagent la responsabilité de leurs résultats.
Les statuts (degrés d’autorité, de prestige ou de contrôle des membres de l’équipe) et
les rôles (comportements caractéristiques et attendus d’une personne dans une
position particulière au sein de l’équipe) de chacun des membres vont d’ailleurs
définir en partie les comportements au sein de l’équipe et les zones d’influence. Ils
vont permettre d’équilibrer et de partager le travail (les tâches).
L’équipe comme système social au sein de l’entreprise :

Les variables clés
La taille,
La composition du groupe,
Les normes (règles de comportements partagées),
La définition des statuts des membres,
La répartition des tâches (rôle de commandement, rôles centrés sur la tâche, rôles
d’information, rôle de soutien, rôle de régulateur…),
Les attitudes et les comportements,
Les modes d’interaction (coopération, distanciation, relâchement…),
Les modèles de cohésion (valeurs communes, sentiment partagé, normalisation,
pression de conformité…),
Le temps et la durée du groupe constitué (permanent, temporaire, occasionnel…).
10
Youssef Tahiri
RESPONSABILITES DU MANAGER VIS-A-VIS DE L’EQUIPE
 Etablir les règles de fonctionnement de l’équipe.

 Donner l’exemple.
 Bâtir un esprit d’équipe et d’entreprise.
 Motiver, donner le sens de l’objectif.
 Déléguer.
 Informer les membres de l’équipe et assurer les communications au sein de
l’équipe.
 Développer les compétences.
 Fixer les objectifs et évaluer les performances.
CONDITIONS DE L’EFFICACITE D’EQUIPE
1. Tous les membres doivent :

 Avoir une vue claire des objectifs,
 Pouvoir être informés de la situation et des moyens,
 Disposer du feed-back des actions intermédiaires en vue de l’objectif,
 Etre prévenus des changements éventuels, ajuster ces changements pour
ajuster l’action.
2. Existence et fonctionnement d’un réseau de communications adapté à la nature
de la tâche.
3. Utilisation de ce réseau selon les pleines possibilités par les personnes
concernées, ce qui suppose que les communications interpersonnelles
s’effectuent sans obstacles ni inhibitions à propos du travail, selon les voies
prévues par le réseau.
4. Existence de postes de travail définis, dont les responsabilités, les prérogatives et
les modes de travail sont connus par les tenants des postes.
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Youssef Tahiri
5. Cette division du travail est acceptée par les intéressés, c’est-à-dire qu’ils
adoptent les comportements de rôles permettant la prévision des actions et la
complémentarité des fonctions.
6. Cette division est faite de telle sorte que la charge est distribuée selon des critères
acceptés, et que les facteurs d’efficacité ont été analysés au même titre que les
facteurs de satisfaction de chacun dans son poste.
7. Existence d’une organisation – structuration du groupe.
8. Acceptation d’une autorité d’animation, de coordination et de contrôle.
9. Existences de normes de fonctionnement.
LA COHESION D’EQUIPE
La cohésion au sein d’une équipe correspond au degré d’attachement réciproque

entre les membres et aux forces émotionnelles et cognitives qui permettent de
maintenir ensemble les membres du groupe et de résister aux risques de
désintégration. Ces forces positives d’intégration peuvent être de l’ordre du
sentiment ou revêtir des aspects plus fonctionnels comme le contrôle, la
normalisation ou la pression à la conformité au groupe.
Facteurs de renforcement d’une équipe
La taille réduite,
L’homogénéité,
La stabilité (faible turn-over),
L’accord sur les objectifs,
L’existence d’une menace externe (éventuellement),
La compétition inter-groupe,
La fréquence des interactions,
L’absence de domination au sein du groupe,
La référence à des succès antérieurs,
L’existence d’expériences (vécu) en commun.
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Youssef Tahiri
COMMENT CREER UN ESPRIT D’EQUIPE
❒ Travaillez en équipe le plus possible (projets d’équipe, réunions, formation).

❒ Favorisez l’entraide au sein de l’équipe – partage des connaissances, de
l’expérience, soutien mutuel.
❒ Donnez des responsabilités à chaque membre. Les personnes les plus
expérimentées auront probablement beaucoup de tâches à accomplir, mais
n’oubliez pas les débutants et celles qui le sont moins. Vous pouvez les charger
de missions simples pour leur montrer qu’ils ont leur place au sein de l’équipe.
❒ Donnez à l’équipe autant d’informations que possible.
❒ Incluez tout le monde au sein de l’équipe.
❒ Récompensez les membres de l’équipe d’une façon ou d’une autre.
COMMENT GERER EFFICACEMENT

UNE EQUIPE DE TRAVAIL ?
❒
- La capacité à faire accepter ses objectifs avec rigueur et précision.

- La mise en place de procédures flexibles et adéquates dans les domaines de
l’organisation, de la remontée de l’information (feed-back) et la prise de décision.
- Le développement d’un climat positif et constructif centré sur des communications
claires entre les personnes, la cohésion sociale et l’utilisation maximale des
ressources des membres de l’équipe.
- L’établissement de relations d’interdépendance avec les différentes entités de
l’organisation.
- L’acceptation des positions minoritaires.
❒
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Youssef Tahiri
GRILLE DES FONCTIONS DU MANAGER
1. COORDONNER : Assurer que des activités partielles concourent à la

réalisation d’objectifs communs.
2. CONSEILLER : Aider à la résolution de problèmes posés par un collaborateur
ou un groupe de collaborateurs.
3. INFORMER ET S’INFORMER : Donner ou demander des informations aux
collaborateurs, la hiérarchie, un autre service, donner des consignes, des instructions,
transmettre des informations vers le haut ou vers le bas, etc.…
4. PLANIFIER : Etudier la façon dont on va s’y prendre pour un problème,
procéder à des analyses de situation, définir des plans d’action, des stratégies des
moyens …
5. ORGANISER : Définir les plans de charge, répartir le travail.
6. CONTRÔLER : Vérifier le degré d’avancement des travaux, évaluer la qualité
des résultats, estimer le degré de conformité entre les plans d’action et leur
réalisation, contrôler l’utilisation et la répartition des ressources (temps, espace,
moyens matériels…) vérifier les délais…
7. BUDGETISER : Etablir des comptes-rendus d’activités, estimer les coûts,
contrôler et réduire les coûts, vérifier les écarts, etc.…
8. ADMINISTRER : Etablir des comptes rendus d’activités, des apports sur le
service, des bordereaux, des états.
9. DÉCIDER : Choisir entre plusieurs possibilités, plusieurs solutions.
10. GÉRER LES PERSONNES DU SERVICE : Recruter, promouvoir, évaluer
les personnes de l’unité.
11. INTERVENIR AU PLAN SOCIO-AFFECTIF : Contribuer à résoudre les
conflits, à améliorer le climat, à rendre acceptable les tensions, s’occuper des
problèmes personnels des collaborateurs à leur demande,
12. ANIMER : Réunir les collaborateurs, créer des groupes de travail.
13. S’OCCUPER DE SOI- MÊME : Se documenter, lire avoir des contacts
extérieurs sans finalité précise, se former, programmer son travail, se regarder
travailler…
14.
14
Youssef Tahiri
LE LEADERSHIP
 Ensemble d’attributs, de qualités, d’attitudes, d’activités et surtout de

communications interpersonnelles par lesquelles un supérieur
hiérarchique influence le comportement de ses collaborateurs dans le
sens d’une réalisation volontairement efficace des objectifs de
l’organisation et de l’équipe.
 Management :
- Concerne la préparation, l’organisation et la planification des
activités . - Le management élabore des projets ou des objectifs.
 Leadership :
- A pour but de faire réaliser le projet ou l’objectif par l’équipe.
- Le leadership concrétise les projets ou objectifs et les transforme
en résultats.
La performance nécessite les deux approches et attitudes.
Le leadership est l’ensemble d’attributs, de qualités, d’attitudes, d’activités
et surtout de communications interpersonnelles par lesquelles un supérieur
hiérarchique influence le comportement de ses collaborateurs dans le sens
d’une réalisation volontairement efficace des objectifs de l’organisation et de
l’équipe.
Le leadership consiste à utiliser au maximum le potentiel de l’équipe que vous
dirigez dans une situation donnée.
Le leadership consiste à utiliser au maximum le potentiel de l’équipe que vous

dirigez dans une situation donnée.
Caractéristiques du bon leader
Il informe ses collaborateurs,
Aide ses collaborateurs à développer leurs compétences,
S’intéresse à ses collaborateurs en tant qu’individus,
Responsabilise en fixant des objectifs clairs et accessibles,
Donne du feed-back de façon constructive,
Donne des signes de reconnaissance,
15
Youssef Tahiri
Apporte son aide et son soutien si nécessaire,
Comprend ce qui motive ses collaborateurs,
Reconnaît ses erreurs et s’en excuse.
Leadership et management d’équipe

Pour être efficace, un leader ne peut plus se contenter d’exercer une pression,
mais établir de bonnes relations avec son équipe. La puissance et la position ne
suffisent plus. On ne peut plus exiger le respect, il faut le gagner. On ne peut pas
diriger son équipe contre son gré.
L’équipe représente davantage qu’un simple groupe d’individus ; ses
membres ont un objectif commun.
L’équipe connaît ses propres objectifs et sait les situer par rapport aux
objectifs généraux de l’entreprise.
L’équipe est prête à fournir des efforts supplémentaires si nécessaire.
L’équipe ne se contente pas du minimum ; elle recherche l’excellence.
Chaque membre de l’équipe connaît son rôle et sait ce qu’il a à faire.
L’équipe est motivée et effectue sa tâche le plus efficacement
possible.
Chaque tâche est attribuée à la personne la plus à même de
l’accomplir.
Caractéristiques du bon leader
Il informe ses collaborateurs,
Aide ses collaborateurs à développer leurs compétences,
S’intéresse à ses collaborateurs en tant qu’individus,
Responsabilise en fixant des objectifs clairs et accessibles,
Donne du feed-back de façon constructive,
Donne des signes de reconnaissance,
Apporte son aide et son soutien si nécessaire,
Comprend ce qui motive ses collaborateurs,
Reconnaît ses erreurs et s’en excuse.
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Youssef Tahiri
Leadership et management d’équipe
Pour être efficace, un leader ne peut plus se contenter d’exercer une pression, mais
établir de bonnes relations avec son équipe. La puissance et la position ne suffisent
plus. On ne peut plus exiger le respect, il faut le gagner. On ne peut pas diriger son
équipe contre son gré.
L’équipe représente davantage qu’un simple groupe d’individus ; ses
membres ont un objectif commun.
L’équipe connaît ses propres objectifs et sait les situer par rapport aux
objectifs généraux de l’entreprise.
L’équipe est prête à fournir des efforts supplémentaires si nécessaire.
L’équipe ne se contente pas du minimum ; elle recherche l’excellence.
Chaque membre de l’équipe connaît son rôle et sait ce qu’il a à faire.
L’équipe est motivée et effectue sa tâche le plus efficacement
possible.
Chaque tâche est attribuée à la personne la plus à même de
l’accomplir.
Sources du pouvoir et de l’efficacité d’un leader

- Pouvoir organisationnel, formel.
- Pouvoir personnel : Qui est le leader, quelles sont ses qualités ?
- Comportement du leader, son influence : Que fait le leader, comment
le fait-il ?
C’est la combinaison de ces 3 éléments qui confère au leader une réelle
autorité, condition de la performance et de la satisfaction.
Trois types de pouvoir :

- Pouvoir coercitif: Les gens suivent en obéissant à la peur ( engagement
superficiel, on fait semblant d’être loyal…).
• S’appuie sur la peur à la fois du leader et des collaborateurs.
• Système du « bâton et de la carotte ».
• Efficacité souvent illusoire. Le contrôle n’est que temporaire.
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Youssef Tahiri
• Impose un poids psychologique et émotionnel à la fois sur leaders et
suiveurs.
- Le pouvoir utilitaire: Les gens suivent dans la perspective des bénéfices

qu’elles pourraient en tirer.
- Fondé sur sens de l’équité et de la justice.
- Relation dure tant que les salariés sentent qu’ils sont justement récompensés.
- Leader respecté, mais sous condition.
- On le suit parce qu’on y trouve son compte.
- Le pouvoir légitime (basé sur les principes): Les gens suivent parce que le
leader inspire confiance, est respecté et honoré. Suivi parce que les autres
veulent bien le suivre, croient en lui. Engagement volontaire, inconditionnel et
sans entrave.
Leadership fondé sur des principes fondamentaux et immuables tels que l’équité,
le respect, l’intégrité, la confiance, le sens des responsabilités, le sens de l’intérêt
commun…
Le leadership axé sur les principes se pratique de l’intérieur vers
l’extérieur à quatre niveaux différents :
Personnel: Ma relation avec moi-même.
Interpersonnel: Mes relations et interactions avec les autres.
Managérial: Responsabilité d’assurer la réalisation du travail.
Organisationnel: Besoin d’organiser, recruter, former, rémunérer, former les
équipes, résoudre les problèmes, créer des structures, une stratégie…
Principes d’action
- Soyez proactif (capacité à choisir sa réaction, principe de la responsabilité).
- Donnez la priorité aux priorités (principe de la gestion du temps et des priorités
en fonction des rôles et buts).
- Cherchez d’abord à comprendre, ensuite à être compris (principe de la
communication empathique).
- Aiguisez vos facultés (principe de l’amélioration continue).
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Youssef Tahiri
- Profitez de la synergie (principe de la coopération créative).
- Pensez gagnant/gagnant (principe de la recherche de gains mutuels).
- Sachez dès le départ où vous voulez aller (principe du leadership et de la
mission).
Méthodes et principes pour accroître estime et pouvoir d’un

leader
- La patience envers les méthodes et les personnes: maintenir une perspective à
long terme malgré les obstacles.
- La modestie pour ne pas mobiliser toutes les réponses et toutes les idées, mais
au contraire, mettre en valeur les différents points de vue.
- L’acceptation, pour retenir son jugement, accorder le bénéfice du doute.
- La tolérance, au lieu de la dureté, de la méchanceté et de l’abus de pouvoir
lorsque vous êtes confrontés à la vulnérabilité de vos collaborateurs.
- La persuasion: définition et expression claire de vos positions et de votre
volonté tout en respectant le point de vue des autres.
- La bienveillance: soyez sensibles et prévenants et souvenez-vous des petites
choses qui font les grandes relations.
- L’ouverture.
- La cohérence.
- L’intégrité. Il faut que les paroles et les sentiments aillent réellement de pair
avec les pensées et les actions sans tromperie ou manipulation.
La compréhension: accepter l’erreur, les maladresses, les besoins de changement.
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Youssef Tahiri
Bases du Leadership :
- Le leader est capable d’entraîner à sa suite
- La qualité du leadership se mesure aux résultats
- Le leader donne l’exemple
- Le leadership est une question de responsabilité
Le Leader efficace :
- A une vision de l’avenir
- Communique et donne du sens
- Délègue ses pouvoirs
- Se connaît et se comprend
Le leader d’aujourd’hui, celui qui est recherché et suivi par ses collaborateurs,
libère et reconnaît le talent qui est en eux et leur donne la possibilité
d’exprimer leurs qualités de leadership.
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Youssef Tahiri
DEVELOPPEZ VOTRE LEADERSHIP
DEVELOPPEZ VOTRE CONFIANCE EN VOUS

-La confiance en soi permet le passage à l’acte.
-Plus vous avez confiance en vous et plus vos collaborateurs ont confiance dans vos
choix et vos décisions.
DELEGUEZ ET RESPONSABILISEZ
-Plus vous faites confiance à vos collaborateurs, plus ils vous font confiance.
-Ne déléguez pas qu’aux « experts ». Donnez aux autres l’occasion de développer
leurs compétences.
MOTIVEZ ET ENCOURAGEZ
-Valorisez vos collaborateurs là où ils sont compétents; ils deviendront compétents là
où ils l’étaient moins.
-L’erreur vient souvent de situations révélatrices de carences dans l’organisation ou
la communication et il est plus judicieux de s’attaquer au fond qu’au collaborateur
ayant commis l’erreur.
INSTAUREZ UN ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL FAVORABLE

-Maîtrisez les résistances en impliquant et en expliquant.
-Favorisez la normalisation des relations entre vos collaborateurs.
-Prenez en charge la gestion des conflits.
-Faites preuve d’équité.
COMMUNIQUEZ EFFICACEMENT
-Tenez vos collaborateurs informés. L’incertitude est démotivante.
-Le sage est-il une personne qui parle ou qui écoute beaucoup?
21
Youssef Tahiri
PRINCIPALES COMPETENCES DU LEADER
❒ COMPETENCES COGNITIVES : Faculté de stockage, d’analyse et de

compréhension des informations.
❒ COMPETENCES TECHNIQUES : Savoir-faire et connaissances techniques
relatives à l’activité ou au projet.
❒ COMPETENCES RELATIONNELLES : Comportement et sociabilité (faculté
de créer une relation de confiance).
❒ COMPETENCES OPERATIONNELLES : Faculté de mettre les décisions en
pratique (délégation, motivation, communication…).
QUALITES D’UN BON LEADER
❒ CONFIANCE EN SOI ET CONSCIENCE DE SOI

❒ INTEGRITE
❒ ENTHOUSIASME ET DYNAMISME
❒ EMPATHIE
❒ SOCIABILITE
LE MANAGEMENT RESPONSABILISANT
22
Youssef Tahiri
1. UN MANAGEMENT RESPONSABILISANT
 Dépasser la logique taylorienne qui repose sur 3 principes fondamentaux :
- Une distinction marquée entre ceux qui conçoivent et décident, et ceux
qui exécutent.
- Non prise d’initiative de la part des exécutants et strict respect des
procédures.
- Un cloisonnement extrêmement fort, tant vertical (entre niveaux
hiérarchiques) qu’horizontal (entre fonctions et services).
Or, les contraintes de l’environnement (flexibilité, adaptation, mobilisation
des compétences et des énergies, innovation…) s’accommodent mal de ces
principes de fonctionnement.
 Les fondements du management responsabilisant
 Consulter les personnes qui auront à mettre en œuvre une décision avant
de la prendre.
 Responsabiliser sur l’atteinte d’objectifs et non sur des tâches à
réaliser.
 Déléguer les décisions opérationnelles là où les gens sont les plus
compétents ; inciter à la prise d’initiative.
 Favoriser les décloisonnements, tant verticaux pour tout ce qui concerne
l’information, qu’horizontaux pour tout ce qui concerne la concertation et
la coordination des actions.
2. LES 4 C DU MANAGEMENT.
COHERENCE
C’est le maître-mot de tout management. On peut être directif, libéral,
participatif… et emporter l’adhésion de ses collaborateurs, à condition d’être
cohérent.
 Cohérence entre les paroles et les actes.

 Cohérence dans les décisions entre elles.
 Cohérence entre les objectifs assignés et les moyens alloués.
COURAGE
23
Youssef Tahiri
Il s’agit évidemment du courage intellectuel et moral.
 Courage signifie, pour un manager, prendre des décisions.

 Courage signifie également volonté, ténacité, persévérance.
 Courage signifie enfin courage psychologique et moral : courage pour
résister aux pressions, pour manager ses collaborateurs au quotidien, les
sanctionner positivement et négativement…
CLARTE
Le temps du management secret, feutré, isolé est révolu. Les évolutions ont
rendu les collaborateurs exigeants et la nécessité d’obtenir non seulement leur
obéissance, mais leur adhésion, implique de les informer et de pratiquer la
transparence dans les rapports entre les cadres et les agents, entre les
dirigeants et les cadres.
 Clarifier les missions et les règles du jeu : quels sont les principes qui
doivent fonder la vie de l’unité de travail, les valeurs à respecter, les
critères qui présideront à l’évaluation des résultats…
 Préciser les objectifs poursuivis, les options stratégiques.
 Communiquer de façon régulière sur les résultats atteints, le chemin
parcouru, les difficultés rencontrées et les obstacles restant à surmonter.
CONSIDERATION
La considération est à la base de tout management performant.
 Considération signifie d’abord attention portée aux personnes, écoute, respect.

Le management commence d’abord, non pas par de la stratégie ou des outils
de pilotage sophistiqués, mais par de petites marques d’attention au quotidien.
 Considération ensuite pour le travail de ses collaborateurs.
 Considération enfin pour les idées et propositions émises.
QUALITE DU MANAGEMENT
6 leviers contribuant à la qualité du management :
24
Youssef Tahiri
 LA CLARTE
 LA PRESSION
 LA COHESION
 LA RECONNAISSANCE
 L’IMPLICATION
 L’AUTONOMIE
 LA CLARTE
- Annoncer aux collaborateurs les critères à partir desquels ils seront
évalués.
- Les informer sur la mission de chacun, de l’équipe de l’unité.
- Traduire dans leur langage le projet et la stratégie de l’entreprise.
- Annoncer à temps les évolutions des méthodes et des procédures de
travail.
- Actualiser la structure, l’organigramme, l’organisation.
- Faire connaître les systèmes et procédures de gestion du personnel.
 LA PRESSION
- Confier une charge de travail optimale,
- A chaque tâche et mission, donner un délai,
- Préférer l’atteinte d’un résultat à l’effort fourni,
- Obtenir et donner les moyens suffisants pour atteindre les objectifs,
- Veiller aux conditions de travail,
- Expliquer les contraintes de gestion,
- Faire preuve d’exigence pour soi et pour les autres,
- Respecter et faire respecter l’éthique professionnelle.
 LA COHESION
- Favoriser un climat de solidarité entre les membres de l’équipe,
- Veiller aux relations entre les unités,
- Corriger les langages séparateurs (productifs/non–productifs…),
- Apprécier les collaborateurs loyalement en évaluant des résultats et non
des comportements.
- Expliquer les buts collectifs de l’entreprise,
- Instaurer des relations hiérarchiques ni trop proches (démagogie) ni trop
distantes (technocratie).
25
Youssef Tahiri
 LA RECONNAISSANCE
- Mettre en relief la contribution de chacun à l’ensemble,
- Féliciter les personnes qui expriment leurs idées et encourager en public
les innovateurs, sans oublier ceux qui travaillent dans l’ombre, timides et
efficaces,
- Demander aux collaborateurs d’exprimer leurs griefs rapidement,
- Faire des remarques négatives sur le travail et non sur les personnes,
- Complimenter quand les résultats sont bons,
- Dire du bien de vos collaborateurs à vos collègues.
 L’IMPLICATION
- Expliquez à leurs auteurs pourquoi leurs idées ont été retenues ou non,
- Se servir des erreurs comme des opportunités éducatives,
- Se préoccuper de la formation continue, y compris la votre,
- Faire comprendre les conséquences des erreurs et des réussites,
- Organiser des entretiens individuels pour échanger des idées sur leur vie
professionnelle,
- Associer l’équipe au bilan du travail effectué et aux possibilités
d’amélioration de la productivité et de la qualité,
- Assurer la veille technologique.
 L’AUTONOMIE
- Favoriser au maximum les procédures d’auto-contrôle
- Déléguer des responsabilités,
- Se présenter des zones d’incompétence pour laisser à vos collaborateurs
des chances d’être meilleurs que vous sur des méthodes ou des techniques
spécifiques,
- Transformer les problèmes en objectifs,
- Reconnaître les collaborateurs qui contribuent au progrès de l’entreprise.
LES STYLES DE MANAGEMENT
26
Youssef Tahiri
LE MANAGEMENT SITUATIONNEL
Cette approche postule que vous devez adapter votre conduite selon les
caractéristiques du milieu de travail, à savoir la motivation et la compétence de
vos collaborateurs, leur niveau d’engagement, la nature de la tâche, les enjeux…
Il est certain que votre efficacité dépendra de votre capacité à comprendre une
situation et à la maîtriser au mieux.
Postulat de départ
Votre efficacité et le développement de votre équipe sont une seule et même
chose. La réussite de l’équipe, son développement dépendent aussi du
développement de chaque membre. C’est la philosophie gagnant – gagnant.
Une équipe développée est une équipe autonome dans le cadre de sa mission.
Une de vos premières tâches sera d’évaluer le degré d’autonomie de chacun de vos
collaborateurs, parce qu’il est rare qu’ils soient au même niveau d’autonomie.
Par autonomie, nous entendons leurs compétences techniques et relationnelles,
leur engagement à travailler pour les buts de l’équipe, leur désir de progresser,
leur maturité psychoaffective.
Vous veillerez donc à créer avec vos collaborateurs les conditions de cette
autonomie.
Dans les premiers temps de la prise en main de votre équipe, adoptez de préférence
une attitude neutre participative, et évaluez au fur et à mesure où en sont vos
collaborateurs et quelle est la difficulté que représente pour eux leur mission. Puis
ajustez en fonction.
CONDUITES INSTRUMENTALES ET
RELATIONNELLES
27
Youssef Tahiri
Un leader dans l’exercice de ses fonctions doit mener de front deux types de
conduites : instrumentales et relationnelles (ou participatives).
- La conduite instrumentale est centrée sur les tâches, les procédures, la
technique, l’objectif, les délais, la réduction des erreurs et des coûts.
- La conduite relationnelle : Pour atteindre les objectifs, il doit aussi se centrer
sur les hommes et les femmes pour les motiver, augmenter leur engagement, les
éclairer sur les comportements que l’on attend d’eux, pour travailler dans la
confiance.
Facteurs concernant vos collaborateurs Adoptez le
Style…
Besoin D’accomplissement, de croissance Participatif
D’être dirigé Instrumental
Votre collaborateur s’estime
Habilité incompétent ou doute de ses Instrumental
habilités
Votre collaborateur effectue une Participatif
tâche répétitive qu’il maîtrise bien
Caractéristiques du milieu de travail
Nature de la tâche Monotone, répétitive Participatif
Ambiguë et difficile Instrumental
Habile, mature, travaillant dans la
confiance, tourné vers les objectifs Participatif
Groupe de travail à atteindre
Groupe nouvellement créé, Instrumental
immature, qui a besoin de
directives
Système d’autorité Contraignant, autoritaire Instrumental
officiel ou stressé
Libre, en période de créativité Participatif
Trois attitudes managériales à adopter selon les circonstances.

 L’attitude directive. Cette attitude est appropriée lorsque vos
collaborateurs sont peu ou pas expérimentés, nouveaux arrivés, ou lorsque la
motivation laisse à désirer.
 L’attitude participative. Cette attitude est appropriée lorsque vos
collaborateurs sont compétents et motivés. L’aspect relationnel est dans ce
style au maximum de son amplitude.
 L’attitude autonomisante. Cette attitude devrait être un objectif à
atteindre, du moins à long terme.
28
Youssef Tahiri
CONNAITRE SES COLLABORATEURS
ET ADAPTER SON STYLE DE MANAGEMENT
Maturité des collaborateurs

Maturité professionnelle Maturité psychologique
 Connaissances, compétences et  Sens des responsabilités
29
Youssef Tahiri
expérience professionnelles  Persévérance
 Capacité à résoudre des  Autonomie
problèmes
Compétence Engagement
Savoir x Expérience Motivation x Confiance en soi
 Respect de la hiérarchie
 Adaptabilité
 Connaissances et maîtrise du  Disponibilité
métier  Prise d’initiatives
 Organisation  Implication dans son travail
 Capacité à réaliser les objectifs  Réactivité
 Capacité de communication  Assiduité dans son travail
 Honnêteté/intégrité
 Sens des autres (ouverture aux idées
des autres)
Les collaborateurs peuvent être classés selon deux critères :

 Les compétences.
 La motivation.
Cela donne quatre niveaux d’autonomie croissante
 A1 = La dépendance
o Ne sait pas : Attend les informations, les connaissances, les
idées de l’extérieur. Si rien ne vient, il ne fera rien. Il ne fait pas
le lien entre les connaissances qu’il possède et la tâche à
accomplir.
o Ne veut pas : Il redoute un peu ses responsabilités, ne sait
pas s’il en sera capable ou il ne mesure pas bien les difficultés et
se déclare prêt à faire, mais au premier obstacle il baissera les
bras et déclarera que « c’est impossible » ou qu’il n’y a rien à
faire.
 A2 = La contre-dépendance
o Ne sait pas bien : Il attend des explications sur ce qu’il doit
faire et la façon de le faire. Il pose des questions sur le pourquoi
et le comment.
o Veut bien : Il s’intéresse et aimerait bien faire plus si
seulement on lui donnait plus de moyens : explications, idées,
temps.
30
Youssef Tahiri
 A3 = L’indépendance
o Sait faire : Il a les compétences, sait identifier les informations
qui lui manquent et auprès de qui aller les chercher. Il est très
accroché à ses idées, ses conceptions et se rend parfois
difficilement compte des incidences sur le travail. Désireux de
réussir, il manque de recul.
o Veut et pose des conditions : Il a confiance en lui et veut
qu’on le laisse faire comme il l’entend. Ou il pense avoir besoin
d’aide et demande des ressources. Il cherche à affirmer ses
compétences.
 A4 = L’interdépendance
o Sait faire : Il possède toutes les compétences , sait identifier
celles qu’il lui manquent et les compléter par un travail d’équipe
adapté. Il possède du recul par rapport aux conséquences de ses
actes.
o Veut faire : Il a confiance en sa capacité à réussir et sait faire
partager sa confiance et sa motivation.
:
En reprenant la grille des deux dimensions du management (Relations Humaines et
Organisation) et les quatre niveaux d’autonomie des collaborateurs (A1-A2-A3-A4),
on obtient quatre styles de managements
 S1 = Style directif
 S2 = Style persuasif
 S3 = Style participatif
 S4 = Style délégatif
Ce qui correspond à quatre missions essentielles du manager vis-à-vis de son
équipe :
 Structurer
 Mobiliser
 Associer
 Déléguer
31
Youssef Tahiri
Cette approche permet au manager de choisir un style efficace pour chacun de ses
collaborateurs en fonction de ses besoins et de son niveau d’autonomie.
Style 1 : Directif.
 Consignes pas à pas, détaillées.
 Vérification immédiate du résultat.
 Blâme ou compliment – minute, sans plus.
Style 2 : Persuasif.
 Des consignes précises, mais,
 Surtout des encouragements, appels à sa bonne volonté, à son sens du devoir.
 En cas d’erreur, lui remonter le moral, l’aider à faire mieux.
 Attention à ne pas tomber dans le paternalisme.
Style 3 : Participatif.

 Des objectifs clairs.
 Mais surtout négocier les moyens avec lui.
 Lui laisser une certaine latitude, tout en vérifiant son adhésion aux finalités de
l’action.
Style 4 : Délégatif.
 De grands objectifs (D.P.O).
 Faire à date fixe le point sur les résultats.
 Sanction selon les résultats.
OUI NON
 S’il y a urgence  Blesser
 Si l’enjeu est important  Minimiser un
Directif (pas de risques) collaborateur plus
 S’il faut structurer autonome que vous ne le
 Si les collaborateurs pensez.
32
Youssef Tahiri
sont peu autonomes
 Encourager un  Masquer la vérité par
collaborateur fragile de bonnes paroles
Persuasif  Bien expliquer la  Infantiliser les
raison de vos décisions collaborateurs
 Savoir motiver  Intimider les plus
vulnérables
 Proposer des  Laisser les
problèmes et non des collaborateurs chercher
décisions des solutions aux
Participatif  Ecouter les problèmes alors que
propositions vous avez déjà pris la
 Négocier des plans décision
d’action  Ne donner la parole que
 Inciter au consensus sur des points sans
d’équipe intérêt
 Etre sûr de la qualité  Fuir les responsabilités
d’autonomie du de votre ressort
collaborateur  Ne pas assumer les
 Donner les moyens, les conséquences de votre
Délégatif informations et tous les délégation
éléments nécessaires à
un bon résultat
 Dégager votre temps
pour des activités de
plus haute
responsabilité
A côté des quatre styles purs, il existe des styles mixtes, ainsi que le style du
manager multiple qui sait jouer à bon escient sur les quatre registres.
LA MOBILISATION DES ENERGIES
La mobilisation des énergies des membres d’une entreprise constitue la condition

sine qua non de sa réussite, voire de son maintien ou de sa survie.
33
Youssef Tahiri
Elle relève du management stratégique car elle consiste à définir les options
fondamentales sur lesquelles on va tenter de faire converger les efforts de tous, pour
remplir les missions qui sont imparties à l’entreprise.
Ce sont ces options que chaque responsable devra décliner dans son unité, et utiliser
au quotidien pour animer son équipe.
L’un des rôles essentiels des managers consiste à « donner du sens » à l’action de
ceux qu’ils managent.
« Donner du sens » doit être entendu dans les deux sens de l’expression :
 Donner de la « signification »,
 Donner une « direction ».
Le premier de ces termes relève de la motivation, le second, de la focalisation.
Or, trop souvent, la mobilisation est confondue avec la motivation alors qu’en fait :
MOBILISATION = MOTIVATION + FOCALISATION
LA FOCALISATION
Revient pour un responsable à indiquer le sens dans lequel chaque membre de son
équipe doit tirer . Il doit pour cela :
 Montrer le chemin,
 Faire converger les efforts.
 Montrer le chemin signifie :
 Dire où l’on va :
- Quelles sont les missions de l’entité dont on a la charge ?
- Quels sont les objectifs à atteindre sur la période considérée ?
 Dire comment on y va :
- Quelle est la stratégie ?
- Quelles sont les valeurs à privilégier ?
- Quelles sont les règles du jeu ?
 Faire converger les efforts signifie :

 Faire adhérer aux objectifs, stratégie, valeurs en :
- Instituant un management qui suscite l’adhésion,
- Développant une politique active de communication,
34
Youssef Tahiri
- Montrant le chemin parcouru, les résultats obtenus.
 Réduire les conflits, de façon à limiter les oppositions « naturelles » dans
toute vie de groupe, et à développer les synergies au sein et entre les
équipes.
 Identifier et libérer les forces dynamiques, c’est-à-dire permettre à
ceux qui, par tempérament ou par ambition font avancer les choses et
jouent les « locomotives » sans casser l’esprit d’équipe, et le droit de
s’exprimer.
MOTIVER
Pour être performante et assurer ainsi sa pérennité, chacun s’accorde sur le fait que
l’entreprise a besoin de professionnels motivés, impliqués.
Or, que constate-t-on dans la réalité ?
35
Youssef Tahiri
Beaucoup de responsables se plaignent de ne trouver chez leurs salariés que passivité
et routine.
A l’inverse, que disent les cadres, techniciens, agents de maîtrise ? « si les gens sont
démotivés, c’est la faute de :
- La direction,
- La stratégie de l’entreprise,
- La politique de rémunération,
- Des chefs,
- Des conditions de travail,
- Du contexte économique……
Ainsi, la démotivation, ou l’absence de motivation, c’est souvent la faute des autres.
Qui est donc responsable de la motivation ? De quels moyens dispose-t-on pour agir
sur celle-ci ?
Répondre à ces questions nécessite de prendre en considération un ensemble de
facteurs interdépendants les uns par rapport aux autres :
1. La situation de l’entreprise.
2. Les structures : l’influence des structures de l’entreprise, de son mode
d’organisation, constitue un facteur important du développement ou non de
comportements motivés des collaborateurs.
- Organisation pyramidale ou en réseau ?
- Les procédures sont-elles connues de tous ?
- Le mode de contrôle est-il incitatif, c’est-à-dire centré sur la
résolution de problèmes et la reconnaissance des initiatives ou
inhibiteur, c’est-à-dire centré sur la sanction négative des erreurs ?
- Le pouvoir est-il centralisé ou décentralisé c’est-à-dire partagé par
tous, chacun à son niveau ?
- La politique de GRH est-elle centrée sur le court terme ou sur le
moyen terme ? Favorise-t-elle l’émergence de comportements
d’ouverture, d’implication, d’initiative, ou au contraire d’obéissance,
de conformité ?
3. La culture managériale
- Le mode de management est-il directif ou participatif ?
- Y pratique-t-on la DPPO (Direction Participative Par Objectifs) ?
36
Youssef Tahiri
- Quels types de relations l’encadrement entretient-il avec ses
collaborateurs ? Sont-elles basées sur la confiance, la méfiance, la
défiance, l’autorité ou l’entente, la compétition ou la coopération ?
- Le respect de la voie hiérarchique est-il obligatoire ou les relations
informelles sont-elles favorisées ?
- Le personnel est-il partie prenante dans les décisions qui le concernent
ou est-il mis devant le fait accompli ?
FACTEURS D’HYGIENE ET DE MOTIVATION
Les facteurs d’hygiène :

- Conditions de travail,
- Sécurité de l’emploi,
- Salaire……
Ces facteurs sont extrinsèques. Les satisfaire, évite l‘insatisfaction sans pour autant
garantir la motivation.
Les facteurs de motivation :
- Responsabilités,
- Considération,
- Possibilités de développement personnel,
- Information,
- Autonomie,
- Intérêt du travail,
- Participation……
Ces facteurs sont intrinsèques (satisfactions liées au travail lui-même), développent
la satisfaction au travail et peuvent développer la motivation
DEVELOPPER UNE ETHIQUE
Cela correspond à mettre en œuvre une certaine morale dans les relations établies
avec et entre les collaborateurs, ainsi que dans les décisions prises. Il s’agit :
 De donner sa confiance : faire confiance, sans pour autant être naïf, c’est
donner accès à ses collaborateurs à certains types d’informations,
37
Youssef Tahiri
certaines responsabilités, à une certaine autonomie dans les prises de
décision et les actes, et cela de façon graduelle.
 De traiter ses collaborateurs de façon équitable, c’est-à-dire traiter
chacun en fonction des efforts fournis, des résultats obtenus et cela, sur la
base de règles du jeu claires.
 D’entretenir des relations simples et directes. « Ouvrez vos portes,
ouvrez vos oreilles, vous n’en serez que plus efficaces et plus crédibles ».
Ecouter – Consulter – Aider : tel est le challenge du manager performant.

« Changer les relations, c’est changer les résultats ».
ETRE CONGRUENT
Le manager congruent DIT CE QU’IL FAIT ET FAIT CE QU’IL DIT. C’est par
son comportement au quotidien, par son engagement personnel que le manager
forgera sa crédibilité.
C’est par l’adéquation de ses mots et de ses actes qu’il gagnera la confiance de ses
collaborateurs.
SAVOIR DONNER DES SIGNES DE RECONNAISSANCE

POSITIFS
Idées clés :
 Il n’y a rien de pire que l’indifférence,

 Recevoir des signes de reconnaissance est vital,
 Il est préférable de recevoir des signes de reconnaissance négatifs que pas du
tout.
Pour toutes ces raisons engagez-vous à mettre en œuvre un MANAGEMENT DU
SUCCES en donnant des signes de reconnaissances positifs directs.
« APPRENEZ A PRENDRE VOS COLLABORATEURS EN FLAGRANT

DELIT DE BIEN FAIRE »
Une reconnaissance positive directe, un compliment qui porte, c’est :

38
Youssef Tahiri
 Une appréciation appropriée,
 Sincère,
 Fondée sur des faits,
 Dosée, adaptée à la personne et à sa réussite.
Les signes de reconnaissance
Signe de reconnaissance « J’aime travailler avec Centré sur la personne

positif inconditionnel vous ».
Signe de reconnaissance « J’ai apprécé la clarté de
positif conditionnel votre exposé et la rigueur Centré sur les faits
du raisonnement »
Signe de reconnaissance « Vous êtes méprisable et
négatif inconditionnel(*) je n’ai rien à faire avec Centré sur la personne
vous ».
Signe de reconnaissance « Je n’aime pas votre façon
négatif conditionnel de vous comporter avec les Centré sur les faits
agents ».
(*) Un responsable évite de donner des signes de reconnaissances négatifs
inconditionnels.
Quelques actions simples :
- élicitez même un résultat partiel,
- Félicitez même ce qui est normal et pas seulement la performance
exceptionnelle,
- Félicitez tout de suite, à chaud,
- Apprenez à considérer davantage les aspects positifs des collaborateurs plutôt
que leurs aspects négatifs,
- Osez féliciter même maladroitement, mais sincèrement,
- Ne félicitez pas tout le monde en même temps,
- Constatez les conséquences positives.
C’est la spirale du succès. Le succès entraîne le succès et développe l’estime de soi.
Celle-ci suscite l’envie d’aller plus loin, de progresser encore, de développer ses
compétences.
Les signes de reconnaissance positifs indirects

S’il est évident que donner des signes de reconnaissance positifs directs renforce la
confiance en soi, l’estime de soi de vos collaborateurs, et leur donne l’envie d’aller
plus loin, toutes les situations de la vie professionnelles ne permettent pas de le faire.
39
Youssef Tahiri
Mais, il existe d’autres façons de reconnaître ses collaborateurs : ce sont les signes de
reconnaissances indirects.
- Ecouter ses collaborateurs et tenir compte de leur avis est une des
reconnaissances positives les positives les plus fortes. C’est reconnaître
l’expertise de quelqu’un, reconnaître la qualité d’une argumentation, d’un
raisonnement, d’une solution.
- Encouragez les initiatives,
- Demander leur avis aux collaborateurs,
- Leur donner l’occasion de former et d’expliquer, à d’autres collègues, au cours
de réunions de travail,
- Déléguer quelque chose de difficile et d’intéressant, c’est donner à quelqu’un
l’occasion de faire la preuve de sa compétence, de sa capacité à s’adapter, à
surmonter les difficultés,
- Rechercher l’expression libre des collaborateurs,
- Confier des responsabilités nouvelles.
RECONNAÎTRE SES ERREURS

Etre responsable, c’est savoir assumer ses erreurs. Votre crédit n’en sera que plus
grand et la confiance de votre équipe plus fiable.
ACTIONS SUSCEPTIBLES DE MOTIVER
1. Manager ses collaborateurs directs seulement.

2. Définir chaque année, pour chaque collaborateur, des missions et des
objectifs prioritaires.
3. Situer le poste et la fonction de chacun dans l’ensemble dans l’ ensemble des
activités de l’entreprise.
4. Définir des règles du jeu claires et précises.
5. Sanctionner les « hors-jeu » dans le métier ou les relations.
6. Associer l’équipe au bilan effectué et aux possibilités d’amélioration de la
productivité et de la qualité.
40
Youssef Tahiri
7. Faire le point sur les résultats des actions et faire comprendre les
conséquences des erreurs et des réussites.
8. Assister ses collaborateurs en cas de difficultés par des mesures et des actes
concrets.
9. Favoriser au maximum les procédures d’autocontrôle.
10. Développer l’autonomie en diversifiant les tâches, en délégant, en confiant
des responsabilités.
11. Privilégier les entretiens individuels aux entretiens de groupe.
12. Féliciter les personnes qui expriment leurs idées et encourager en public les
innovateurs.
13. Expliquer à leurs auteurs pourquoi une idée a été retenue ou pas.
14. Favoriser formation et perfectionnement.
15. Prévenir à temps tous les collaborateurs des changements en cours ou à
venir.
16. Faire des remarques négatives sur le travail et non sur les personnes quand
les résultats sont mauvais.
17. Faire des compliments quand les résultats sont bons.
18. Gérer et développer sa propre motivation.
LA LOGIQUE DE L’OBEISSANCE EST AINSI REMPLACEE PAR LA

LOGIQUE DE LA RESPONSABILITE, DE L’INITIATIVE ET DE
L’INNOVATION.
C’est au responsable qu’il appartient :

 De faire le premier pas pour mieux connaître ses collaborateurs.
 De créer par son comportement quotidien et son engagement personnel, les
conditions de la motivation.
 D’offrir à chacun, en fonction de ses compétences et de son autonomie des
opportunités (responsabilités nouvelles, prises de décision) propres à susciter
l’engagement.
41
Youssef Tahiri
 De mettre en œuvre un management du succès basé sur la valorisation des
points forts et des réussites.
 De susciter l’initiative et la responsabilité en donnant à chacun le pouvoir et
les moyens de se réaliser.
C’est donc vers un management total qu’il faut tendre. La réussite de celui-ci passe,
d’abord et avant tout, par des changements de comportements quotidiens
beaucoup plus que par des réformes de structures, inéluctablement vouées à
l’échec sans changement factuel des managers.
Quelques points clés concernant la motivation :
1. Il n’y a pas de motivation sans objectif,

2. La motivation ne se décrète pas,
3. Ne pas confondre satisfaction d’un besoin et motivation,
4. Motiver revient d’abord à ne pas démotiver,
5. Considérer que les motivations sont toujours individuelles,
6. Motiver ses collaborateurs suppose de bien les connaître et
représente un investissement en temps.
CONNAITRE SES COLLABORATEURS POUR MOTIVER
Chaque personne a des attentes spécifiques par rapport à son travail :

pour motiver et diriger, le manager doit connaître ces besoins et s’y
adapter.
Principaux besoins par rapport Applications concrètes

42
Youssef Tahiri
au travail
Besoins physiologiques Salaire, avantages sociaux,
conditions matérielles de travail.
Stabilité d’emploi, couverture
Besoins de sécurité sociale,
Lignes directrices, cadrage
Méthodes, habitudes de travail
Possibilités de contact
Besoins sociaux Esprit d’équipe
Dialogue
Pouvoir exprimer ses compétences
Besoins de considération Etre estimé
Recevoir des signes de
reconnaissance
Progresser
Besoins de réalisation Se former
Avoir de l’autonomie
LA MOTIVATION : RESULTANTE DU MANAGEMENT
L’expérience de l’entreprise nous conduit à penser qu’une des conditions majeures

de la motivation réside dans la valeur de l’exemple donné par le responsable
direct. Le maître mot est la CREDIBILITE du manager qui repose sur :
- L’éthique,
- L’écoute,
- L’information des collaborateurs,
43
Youssef Tahiri
- L’aide et le conseil apportés aux collaborateurs,
- La reconnaissance,
- Le traitement des erreurs,
- La congruence :
 Cohérence : « Je fais ce que je dis »
 Transparence : « Je dis ce que je fais ».
Communication interpersonnelle et
Gestion des Relations
La communication interpersonnelle est la transmission et la réception
d’idées, de faits, d’opinions, d’attitudes et de sentiments - de façon
verbale, non verbale, ou des deux à la fois – qui produisent une réaction.
L’efficacité professionnelle repose en partie sur la qualité de la
communication interpersonnelle : contact direct entre un supérieur
44
Youssef Tahiri
hiérarchique et un collaborateur ou entre collègues, réunions formelles des
équipes de travail, entretiens professionnels……
La communication interpersonnelle directe est probablement le meilleur
moyen d’aborder et de résoudre des problèmes, tout particulièrement
ceux qui présentent une incertitude ou une ambiguïté.
Une bonne communication interpersonnelle ne se produit que si
les idées, les faits, les opinions, les attitudes ou les sentiments que
l’émetteur cherche à transmettre sont bien compris et interprétés
par le récepteur.
L’interaction directe fournit une rétroaction immédiate de sorte que le

récepteur peut vérifier l’exactitude de son interprétation et y apporter des
corrections si nécessaire.
L’interaction directe permet aussi à l’émetteur et au récepteur d’interpréter
simultanément le langage gestuel, le ton de la voix et l’expression du visage.
Ces manifestations peuvent être plus éloquentes que les paroles prononcées.
Enfin, elle permet aux interlocuteurs de trouver et d’utiliser plus rapidement
un langage et un style adéquats.
Communication : Processus par lequel un message chargé

d’information est transmis par un émetteur à un récepteur qui
capte ce message et y réagit.
Communiquer, C’est mettre en commun, échanger, faire

partager
Principes de la Communication Interpersonnelle

Manager, c'est communiquer. Mais c'est surtout, communiquer entre les
hommes, avec des hommes. Voici pour vous un bref aperçu sur les principes
de la communication interpersonnelle.
45
Youssef Tahiri
L’un des défis des leaders aujourd’hui, pour ne pas dire tout simplement du
management, est de réussir à faire passer et faire vivre le message de «
l’urgence de la performance ». Motiver, séduire, rassembler, mobiliser,
dynamiser ses hommes, redynamiser son équipe. Ceci passe souvent par une
bonne communication, laquelle lorsqu’elle est orientée synergie et
performance favorise et soude les relations interpersonnelles et conduit les
équipes à de meilleurs rendements. Elle est d’autant plus harmonieuse et
efficace, lorsqu’elle conjugue : Conscience, Liberté, Expressivité, Réciprocité
et Efficacité, quatre principes fondamentaux pour une communication qui
crée de l’effet et fasse gagner.
Une pleine conscience des conséquences des comportements évite que la
communication conduise bien vite à la contrainte de l’un et la soumission de
l’autre à des réactions incontrôlées et des conflits.
La Liberté: elle nous permet d’exprimer et d’extérioriser sans crainte nos
opinions et par conséquent, elle prévient le stress de la frustration.
L’Expressivité: elle est activée par la détente et la respiration qui défont les
nœuds musculaires qui nous étouffent. Elle réduit la pression, calme le
bouillonnement intérieur, l’anxiété, l’agitation excessive.
La Réciprocité: nous parlons de réciprocité lorsque nous sommes sensibles
aux préoccupations des autres, et nous leur manifestons prévenance et
compréhension. En résumé c’est l’attention accordée aux autres.
L’Efficacité: c’est la technique sans faille de la communication. Elle favorise
la clarification de ce qui est dit et entendu, puisqu’elle permet, d’une part,
d’affirmer nos propos pour les rendre assimilables, d’autre part, de mieux
rendre claire, précis et concis les messages de nos interlocuteurs. Ainsi, elle
prévient le stress des malentendus.
46
Youssef Tahiri
Les attitudes de base
La mesure d'empathie et de volonté d'écoute dépend également de votre
attitude sous-jacente :
Il existe quatre façons de se comporter avec les autres. Une personne
pourra se montrer…
 PASSIVE
- Eviter tout conflit en supposant que nous n’avons pas le
choix et/ou en laissant les autres choisir.
- Penser qu’on est victime, que les autres doivent changer, pas
nous.
47
Youssef Tahiri
- Ne pas faire le premier pas ou prendre l'initiative pour
montrer qu'on est également responsable et/ou concerné par
la résolution du problème.
 MANIPULATIVE
- Chercher à parvenir à ses fins par des remarques indirectes,
« diplomatiques », un certain comportement, des omissions,
des compliments, en se dissimulant derrières des règles
générales au lieu de dire ce qu'on pense (par crainte de la
réaction de l'autre).
- On peut dire que l'autre a un pouvoir indirect sur nous car
on n'ose pas exprimer franchement notre opinion.
 AGRESSIVE
- Reporter la responsabilité sur les autres, les forcer à adopter

son point de vue quelle que soit la situation, les attaquer et
les humilier (seul son point de vue compte).
 AFFIRMEE
- Respecter les besoins et les droits de l'autre tout en
présentant son point de vue, en toute honnêteté et en toute
franchise.
Il s'agit de la seule approche GAGNANT-GAGNANT.
Un comportement affirmé constitue un critère essentiel de la
bonne gestion des relations humaines.
48
Youssef Tahiri
S’affirmer dans ses relations
Lorsque vous souhaitez changer le comportement de quelqu'un, il est
important de savoir communiquer de façon affirmée tout en faisant preuve
d'empathie envers lui.
Cette attitude est au cœur d'un comportement motivant.
Convictions, valeurs et principes sous-jacents. Chacun de nous possède :
Le droit d'être traité avec respect pour conserver ou améliorer son

estime de soi,
Le droit d'avoir son point de vue et la liberté de l'exprimer,
Le droit de demander : des informations, un service, etc…,
Le droit de faire des erreurs,
Le droit de changer d'avis,
49
Youssef Tahiri
Le droit de ressentir et d'exprimer des émotions, aussi bien
positives que négatives,
Le droit de ne pas être au courant et de ne pas comprendre,
…
L’assertivité – affirmation de soi

- L’affirmation de soi est une attitude qui nous permet d’agir au mieux de
nos intérêts, défendre notre point de vue avec sérénité, exprimer avec
sincérité et aisance nos idées et sentiments, exercer nos droits sans
ignorer le respect des autres.
- C’est l’art d’être déterminé dans nos relations avec les autres.
- Etre affirmé, c’est savoir oser, savoir dire, mais le tout avec savoir faire.
- L’affirmation de soi nécessite une intelligence relationnelle fine.
- S’affirmer en respectant l’autre nécessite que nous nous respections
d’abord nous-mêmes.
- S’affirmer certes, mais pas à tout prix et n’importe quand.
L’assertivité : Affirmation mature, sans orgueil ni agressivité,

prendre ses responsabilités, faire face.
Technique éprouvée pour savoir:

- Demander ou refuser sans émotion excessive.
- Engager un dialogue.
- Exprimer nos idées et nos sentiments.
- …Tout en gardant une bonne relation avec nos interlocuteurs.
Les méthodes assertives
- Un comportement inadapté est régulièrement source de conflits.
- Les méthodes assertives permettent à la fois de développer la
communication à l’autre et d’acquérir aisance relationnelle et
confiance en soi.
Les 5 facteurs d’une communication affirmée
- La confiance en soi
- La gestion de son agressivité
50
Youssef Tahiri
- La capacité d’écoute
- L’expression de soi
- La clarté d’expression
q Démarche d’affirmation de soi

• Etre authentique : ne pas dissimuler ses idées ou sentiments.
• Prendre ses responsabilités :
- Prétendre à sa propre vérité personnelle, à ses idées.
- Défendre ses droits, sans chercher à empiéter sur ceux des
autres.
- Savoir protester, si nécessaire, sans s’excuser ni se fâcher.
q Avoir avec les autres des relations reposant sur la confiance,
plutôt que sur la domination ou le calcul.
q Faire admettre son point de vue ou y renoncer discussion ou
négociation :
- Jouer cartes sur table : négocier sur la base d’objectifs précis et
explicites.
- Accepter la critique.
- Rechercher des compromis réalistes en cas de désaccord.
q Maîtriser les techniques de communication :
- Prendre et conserver l’initiative dans les entretiens,
- Poser des questions : pour dialoguer, faire réagir et participer,
- Utiliser la reformulation : pour donner confiance, renforcer la
compréhension réciproque, apaiser,
- Cohérence entre message verbal et expression non verbale,
- S’exprimer en termes de FAITS précis, plutôt que par
jugements ou généralités.
q Trois comportements pour être constructif
 Etre factuel
 Soigner la forme
- Traiter en privé
- Eviter les comparaisons
- Eviter l’ironie
51
Youssef Tahiri
- Une critique à la fois
 Critiquer pour provoquer un changement
Les attitudes non assertives
ATTAQUE FUITE MANIPULATION

Attitude agressive Attitude soumise Attitude non sincère
Critiquer, Se taire, Flatter,
Juger, Accepter contre son gré, Manœuvrer, conspirer,
S’emporter. Eviter un affrontement, Exercer un chantage,
Encaisser les attaques. Dévaloriser.
Conséquences Conséquences Conséquences
Conflits qui dépassent Angoisse, Situations inextricables

l’intention initiale, Accumulation de par accumulation des
Isolement, culpabilité, ressentiments, manœuvres,
Escalade de la violence, Dévalorisation de soi. Conflits violents quand
Agressivité des autres la manipulation est
en retour. déjouée,
Perte de crédibilité,
Désir de revanche des
autres.
52
Youssef Tahiri
DONNER SON AVIS ET TROUVER
DES SOLUTIONS: DESC
L'approche ci-dessous permet une communication optimale en écartant tous

risques de réaction trop émotionnelle :
D Décrivez les faits.

Exprimez les conséquences (sur le travail, pour le collaborateur…),
E l'effet, les émotions que ce comportement a entraîné chez vous ou au
sein de l'équipe.
Suggérez le comportement souhaitable, le niveau de performance
demandé en présentant un plan d'action clair. Vous pouvez également
S
demander au membre de l'équipe d'apporter des solutions afin qu'il
s'implique davantage dans la réalisation du plan.
Concluez la discussion de façon constructive et positive en présentant
C les conséquences POSITIVES que ce changement aura sur vous, lui, le
travail, les autres…
Préparez l’entretien en vous fondant sur les principes de l’approche DESC :
53
Youssef Tahiri
Remarques et mises au point
Quand une remarque s’impose, il est bon d’avoir à l’esprit que le but visé
n’est pas la remarque elle-même, mais le résultat à obtenir : amélioration
du travail, du comportement, de la prestation…
1. S’AFFIRMER DANS LES SITUATIONS TENDUES
- S’exprimer en privé, sans témoins.
- Exposer objectivement sa critique : En termes de faits, non
d’opinions, d’interprétations ou de jugements.
- Exposer une seule critique à la fois.
- Laisser le collaborateur s’exprimer et, s’il ne le fait pas
spontanément ; l’inviter à s’expliquer.
- Proposer des solutions, ou mieux, les rechercher ensemble.
- Suggérer des objectifs réalistes.
- Ne pas s’excuser.
- Accepter la discussion, voire la critique.
2. PLAN DE LA REMARQUE
54
Youssef Tahiri
 Annoncer tout de suite l’objectif de l’entretien, sans
atermoiements, ni agressivité.
 Expliquer les faits reprochés :
- Description objective, chiffrée et datée si possible,
- Ne rapporter que les faits que vous avez constatés vous-
même ou soigneusement vérifiés.
 Laisser l’interlocuteur répondre, en écoutant attentivement son
point de vue.
 Trouver une solution :
- Si possible élaborée en commun,
- A défaut, proposée et discutée avec l’interlocuteur, en
insistant sur les conséquences positives pour lui.
 Fixer un plan d’action, assorti d’un délai.
Rapport aux autres
 Position haute
Conduite dominant/dominé.
Supériorité ou obséquiosité.
Cherche à imposer, à être identifié comme décideur.
Organise la relation selon rapport de force.
Indisponible par principe.
Lâche quand dominé, cassant avec les faibles.
 Position neutre
Conduite d’égalité.
Relations faciles avec « pairs », recherche la complicité.
Organise la relation en fonction d’une reconnaissance mutuelle.
Ne supporte pas d’être remis en cause ou de se sentir infériorisé.
Fuit plutôt les conflits, ne se mêle pas des affaires des autres.
Position basse. Conduite de leadership. Relation en fonction de ce
55
Youssef Tahiri
 Position basse
Conduite de leadership.
Relation en fonction de ce qui sera le plus efficace et procurera un
confort à l’autre.
Entre facilement en relation avec tous.
Insensible aux attitudes de domination.
Modifie ses attitudes pour faciliter les transactions.
Inspirer et donner confiance
 Le respect inconditionnel. Respect de l’autre et de ses intérêts.
 La crédibilité de nos actes et de notre communication.
 La cohérence. « Je fais ce que je dis et je dis ce que je fais ».
 L’autonomie.
 Reconnaissance de ses limites et de ses erreurs.
 Exploitation des enseignements de nos expériences.
 L’équité dans le traitement des collaborateurs.
56
Youssef Tahiri
Annexes
Evaluations
Diagnostic
57
Youssef Tahiri
CONTREMAITRE OU MANAGER ?
IL FAUT CHOISIR !
« Le contremaître est celui qui sait mieux que les autres, qui fait mieux que les
autres, et qui pense que tous devraient l’imiter. Il s’exaspère de ce que ses
collaborateurs ne fassent pas aussi bien que lui. Ce qui l’amène à faire à leur place.
Gros travailleur, il tire une certaine fierté de ses horaires qui l’amènent à toujours
être le premier arrivé et le dernier parti. Il aime à s’imaginer indispensable et
s’arrange pour être le point de passage obligé de différents process. Jaloux de sa
technique qui constitue son fond de commerce, il est plutôt immobiliste : le
changement le fragilise. Ses méthodes pour obtenir ce qu’il veut de ses
collaborateurs relèvent plus de l’adjudant fort en gueule que de la persuasion. Pour
autant, il sait se créer un cercle de fidèles. Jouant sur l’affectif et sur les principes de
la réciprocité du service rendu, il s’appuie sur un réseau de proches. Dès qu’il
monte en grade, il se construit une baronnie qu’il préserve de toute intrusion
58
Youssef Tahiri
étrangère. Il impose un code très fort, reposant sur la fidélité. Fidélité que les
collaborateurs lui doivent en toute circonstance, et support qu’il leur fournit pour
leur avancement. Il n’hésite pas, pour maintenir la cohésion de son groupe à toutes
les techniques qui les sollicitent émotionnellement. Fonctionnant sur le mode de la
rivalité, il ne supporte pas qu’on le critique lui ou ses collaborateurs et il a la contre
attaque facile. Enfin, et surtout, il est efficace. Il le fait savoir et montre combien
sans son action directe, les résultats n’auraient pas pu être atteints. Ce dont il
s’occupe fonctionne bien, car il sait que sa légitimité repose sur ses résultats. C’est
ainsi que l’on retrouve des contremaîtres à tous les niveaux de la hiérarchie et
parfois même au poste de dirigeant lui-même.
Le risque de ce mode de fonctionnement est double.
D’une part, il appauvrit la structure sur le plan humain. Les collaborateurs ne sont
pas encouragés à se développer, ils sont encadrés pour ne surtout rien faire que
d’être au service de leur chef ; ce qui ne favorise ni la créativité, ni la
responsabilisation. En général, les successions ne sont pas préparées et les départs
sont des occasions de crises. D’autre part, l’immobilisme est la règle. Le système
repose sur le pouvoir du chef et tout mouvement pourrait être de nature à le remettre
en cause. Il s’arrange donc pour que les changements ne soient qu’apparents et
jamais de fond.
A l’inverse du contremaître, le manager ne revendique pas de technicité supérieure
à celle de ses collaborateurs. Au contraire, il garde un retrait par rapport à la
technique. Il s’interdit de faire lui-même pour faire réaliser par ses collaborateurs.
Il n’est jamais en rivalité avec ses collaborateurs car il sait que leurs rôles sont
foncièrement différents. Il favorise donc au maximum leurs performances et leur
développement. Des ordres, il en donne le moins possible. L’objectif est que le
système soit autonome et fonctionne le plus souvent sans lui. En revanche, en
situation de crise ou lorsque les enjeux sont importants, il remplit pleinement sa
fonction de recours et assume les risques qu’il prend. Il se sait garant des résultats
mais fait en sorte de construire une organisation capable de les produire. Son temps,
il y veille jalousement pour le consacrer à développer sa structure et son potentiel
humain. Toujours en anticipation, il pousse ses collaborateurs à progresser et à
changer. Le changement assoit sa légitimité. Le jour où il quitte sa fonction, tout est
prévu pour assurer la suite. Son intérêt n’est pas sa propre valorisation par le
59
Youssef Tahiri
résultat immédiat à tout prix mais la pérennité d’une entité qui va en permanence
de l’avant.
Présentée comme cela, la cause est entendue. Il paraît évident qu’une entreprise qui
va faire face à d’importants changements doit développer des managers et pas des
contremaîtres. Mais pour cela, il faut donner les moyens à ses managers de trouver
une légitimité qui ne passe pas par la technique. Autrement dit, pour qu’ils renoncent
à être des contremaîtres, il faut leur donner d’autres outils qui leur permettront de
remplir pleinement ce rôle de manager ».
E. Albert, J.L Emery
Au lieu de motiver, mettez-vous donc à coacher !
AUTODIAGNOSTIC DU STYLE DE MANAGEMENT
Ce test vous permet de découvrir :

 Votre style dominant,
 Votre souplesse d’adaptation à chaque situation.
Agissez en deux étapes :
1. Identifiez la situation,
2. prenez une décision. Faites un choix parmi les 4 comportements possibles qui
vous sont proposés (cochez d’une croix celui qui vous semble le mieux adapté à
la situation présente.
1. Vous avez l’intention de faire des changements dans la structure de votre

service. Des membres de votre équipe ont fait des suggestions à propos de ces
changements ; d’ailleurs, jusqu’ici, ils ont montré leur capacité d’adaptation
dans le travail journalier. Que faire ?
□ A. Définir les changements et les contrôler vous-même ?

□ B. Demander l’adhésion de l’équipe et laisser vos collaborateurs organiser la
mise en application ?
60
Youssef Tahiri
□ C. Accepter les changements proposés, mais maintenir le contrôle de la mise
en application ?
□ D. Eviter la confrontation ; ne rien changer ?
2. La performance de votre équipe est bonne, ainsi que les relations

interpersonnelles. Mais, nouveau à ce poste, vous doutez de votre capacité à
diriger des collaborateurs de ce niveau.
□ A. Les laisser tranquilles ?

□ B. Discuter la situation avec eux et introduire alors les changements
nécessaires ?
□ C. Les amener peu à peu à travailler d’une façon précise, qui est la votre ?
□ D. Eviter que les relations hiérarchiques ne se dégradent en étant trop
directif ?
3. Une restructuration doit avoir lieu dans votre service. Vos collaborateurs
sont compétents ; ils se sont toujours montrés à la hauteur de la tâche dans
le passé. De plus, ils admettent les raisons de cette restructuration des
tâches.
□ A. Proposer à l’équipe une certaine participation dans la mise en œuvre de ces

changements, mais ne pas exercer trop de pression sur eux ?
□ B. Faire savoir les changements décidés et les mettre en œuvre vous-même, en
contrôlant soigneusement les résultats ?
□ C. Permettre à l’équipe de déterminer ses propres modes de travail ?
□ D. Accepter leurs recommandations, mais diriger les opérations ?
4. Les résultats de votre équipe ont baissé récemment. Atteindre les objectifs ne
semble pas les concerner. Il faut continuellement leur rappeler les délais à
tenir. Déjà, une fois dans le passé, redéfinir les rôles a permis d’améliorer la
situation.
□ A. Les laisser définir leur propre programme ?

□ B. Ecouter leurs recommandations, mais faire en sorte que les objectifs soient
atteints à tout prix ?
□ C. Redéfinir vous-même les objectifs et contrôler attentivement les résultats ?
□ D. Permettre au groupe de participer à la définition des objectifs, mais ne pas
exercer de pression ?
5. Récemment, on vous a confié la charge d’une unité de travail qui était

auparavant dirigée de façon rentable. Votre prédécesseur avait un style
directif. Vous désirez maintenir la productivité, mais humaniser un peu les
relations de travail.
□ A. Convaincre votre nouvelle équipe qu’elle est utile au bon fonctionnement

de l’entreprise ?
□ B. Insister sur l’importance des délais et des objectifs à tenir ?
□ C. Se montrer attentif, mais sans intervenir ?
61
Youssef Tahiri
□ D. Proposer à vos collaborateurs de participer aux décisions, mais les
contrôler afin que les objectifs soient atteints.
6. On vous a confié la responsabilité d’un groupe de travail, chargé de faire

des propositions précises. Le groupe ne semble pas motivé. L’absentéisme est
élevé et les réunions ont tendance à devenir des discussions de salon.
Pourtant, les participants ont les compétences nécessaires pour mener à bien
la tâche qu’on leur a confiée.
□ A. Laisser le groupe faire ce qui lui plaît ?

□ B. Accepter les explications du groupe, mais faire en sorte que les objectifs
soient respectés ?
□ C. redéfinir les objectifs et surveiller de près les réunions de travail ?
□ D. Proposer au groupe une certaine participation dans la redéfinition des
objectifs, sans exercer de pression sur lui ?
7. Enfin les résultats de votre équipe se sont améliorés. Vous avez fait votre
possible pour que tous soient conscients des normes et du rôle qu’ils ont à
jouer.
□ A. Engager un dialogue amical, mais continuer à assurer que tous sont

conscients des normes et du rôle qu’ils ont à jouer ?
□ B. Ne prendre aucune action marquée dans une direction ou dans une autre ?
□ C. Montrer au groupe qu’on a besoin de lui pour qu’il se sente concerné ?
□ D. Insister sur l’importance des délais à tenir et du travail qui doit à tout prix
être réalisé ?
8. Aujourd’hui, votre équipe est incapable de résoudre ce problème toute seule.

Normalement elle se débrouille seule pourtant (les relations entre les gens,
et les résultats, sont bons en général).
□ A. Entraîner le groupe à résoudre le problème par de bonnes méthodes ?

□ B. les laisser résoudre le problème seuls ?
□ C. Prendre des décisions, les remettre sur la voie ?
□ D. Encourager l’équipe à élucider ce problème en se montrant disponible pour
une aide, si nécessaire ?
9. Vos collaborateurs sont, en général, capables de prendre des responsabilités,

mais aujourd’hui, ils ne font aucun effort, malgré votre demande.
□ A. Leur laisser une certaine participation dans la redéfinition des normes, mais
sans exercer de pression sur eux ?
□ B. Redéfinir les normes, en surveiller de très près l’opération ?
□ C. Eviter tout affrontement, n’exercer aucune pression ?
□ D. Accepter les recommandations du groupe, mais insister pour que les
nouvelles normes soient respectées ?
62
Youssef Tahiri
10. Vous venez d’être nommé à une nouvelle fonction. Votre prédécesseur
s’occupait assez peu de son équipe qui faisait correctement son travail. Les
relations entre eux sont excellentes.
□ A. Amener peu à peu vos collaborateurs à travailler dans une ligne bien
définie ?
□ B. Leur ouvrir une certaine participation aux décisions et valoriser les
initiatives utiles ?
□ C. Analyser avec eux les résultats du passé et examiner ensemble la possibilité
d’adopter de nouvelles méthodes ?
□ D. Laisser le groupe travailler seul, selon ses habitudes ?
11. Depuis peu, il y a des difficultés internes entre vos collaborateurs. Le

groupe, dans le passé, a prouvé ses compétences, sans qu’il soit besoin
d’intervenir.
□ A. Proposer une solution à vos collaborateurs, et, éventuellement, de nouvelles

méthodes de travail ?
□ B. Laisser les participants résoudre leurs problèmes eux-mêmes ?
□ C. Reprendre la direction en main et corriger les habitudes défaillantes ?
□ D. Etre disponible pour des discussions, tout en évitant de dégrader les
relations entre vos collaborateurs et vous-même ?
12. Vous avez fait un effort de compréhension et d’ouverture vis-à-vis de votre

équipe. Vos collaborateurs n’y ont pas prêté attention. La qualité de leur
travail s’est considérablement dégradée.
□ A. Insister sur la mise en œuvre de procédures et la nécessité de faire un

travail de bonne qualité ?
□ B. Rester disponible pour la discussion, mais sans insistance ?
□ C. Au cours d’entretiens avec les collaborateurs, fixer des objectifs partagés ?
□ D. Eviter soigneusement toute intervention ?
CORRIGE
Ce test vous permet de décoder deux résultats intéressants :
1. Votre style dominant, c’est-à-dire votre tendance spontanée.
2. l’adéquation de votre décision à la situation présente, c’est-à-dire votre
souplesse d’adaptation.
1. Votre style dominant

Chacun de nous a des tendances dominantes, résultat du caractère inné, du système
de valeurs privilégié, des formations acquises, du style propre à chaque entreprise…
En fait, le test propose un échantillon de 12 situations illustrant à parts égales, les 4
niveaux d’autonomie des collaborateurs impliqués :
 A1 (niveau d’autonomie faible) est illustré par les situations 4,6 et 12.
 A2 par les situations 5,7 et 9.
63
Youssef Tahiri
Si donc les 4 types de collaborations sont illustrés, à égalité, par leur comportement
dans les situations citées, de même, les 4 styles de management devraient se trouver,
à égalité, dans les décisions que vous avez choisies et cochées, soit :
 A1  S1 (style directif) : situations 4,6 et 12.
 A2  S2 (style persuasif) : situations 5,7 et 9.
 A3  S3 (style participatif) : situations 1,8 et 10.
 A4  S4 (style délégatif) : situations 2,3 et 11.
Le tableau suivant vous permet d’identifier vos dominantes. Encerclez, pour chaque
situation, la lettre (A, B, C ou D) qui correspond à votre choix de comportement dans
le test.. Puis additionnez verticalement, par colonne, le nombre de lettres encerclées.
Exemple 1
S1 S2 S3 S4
7 4 1 0
Forte dominante directive et pas du tout de délégation.
Exemple 2
S1 S2 S3 S4
2 8 1 1
Style persuasif dominant (gare au paternalisme).
Exemple 3
S1 S2 S3 S4
1 3 7 1
Vous êtes pour la participation en toutes circonstances (même quand la situation ne
s’y prête pas forcément).
Exemple 4
S1 S2 S3 S4
1 2 3 6
Vous déléguez vos pouvoirs très facilement (trop facilement ?).
En toute logique, le résultat idéal de ce tableau donne une part égale aux 4 styles,
puisque les 12 situations illustrent également les 4 niveaux d’autonomie. Voici la
réponse correcte du manager adapté :
S1 S2 S3 S4
3 3 3 3
Votre style dominant

Grille de décodage
Styles S1 S2 S3 S4
Situations
1 A C B D
2 C B D A
3 B D A C
4 C B D A
5 B D A C
6 C B D A
7 D A C B
8 C A D B
64
Youssef Tahiri
9 B D A C
10 A C B D
11 C A D B
12 A C B D
Total =
Votre score ………… ………… ………… ……………
………… ………… ………… ………….
…. …. ….
Corrigé 3 3 3 3
idéal
2. Votre adéquation à la situation
Vous pouvez aussi bien avoir un résultat exact à la grille précédente, tout en ayant
une réaction inexacte en chaque circonstance. En effet, il ne suffit pas d’avoir une
égale répartition des 4 styles (3-3-3-3), il convient d’avoir coché, dans chaque
situation, le comportement le plus adéquat. A la rigueur, on peut considérer que tel
autre comportement est acceptable et non catastrophique. Mais, dans certains cas, il
est des comportements à éviter à tout prix, sous peine de graves complications à
venir.
Donnez une appréciation en points à l’adéquation de chaque comportement à la
situation présente :
+2 points : excellente attitude ( = adéquate)

+1 point : comportement acceptable
-1 point : n’améliorera pas la situation
-2 points : risque de causer des catastrophes dans le cas présent.
Exemple : la situation 1 décrit des collaborateurs d’un niveau d’autonomie A3

(adaptables, créatifs, participants…), comment les traitez-vous ?
B : Bravo ! = +2 points (S3)

Ils ont l’habitude de proposer des solutions eux-mêmes.
D : A la rigueur = +1 point (S4)
Mais votre style serait un peu trop délégatif, alors que l’initiative d’introduire des
changements de structure vient de vous.
C : Dommage = -1 point (S2)
Vos collaborateurs méritent mieux que ça : ils ont l’habitude de mettre en application
eux-mêmes sans qu’on leur tienne la main.
A : Catastrophe = -2 points (S1)
Quelle régression avec des collaborateurs qui ont coutume de participer largement.
Ils ne vous pardonneront pas cette attitude directive que rien ne justifie.
Adéquation à la situation
Grille de décodage
65
Youssef Tahiri
Situations Niveau A B C D
D’autonomie
1 A3 -2 +2 -1 +1
2 A4 +2 -1 -2 +1
3 A4 +1 -2 +2 -1
4 A1 -2 +1 +2 -1
5 A2 -1 +1 -2 +2
6 A1 -2 +1 +2 -1
7 A2 +2 -2 +1 -1
8 A3 +1 -1 -2 +2
9 A2 +1 -2 -1 +2
10 A3 -2 +2 -1 +1
11 A4 -1 +2 -2 +1
12 A1 +2 -1 +1 -2
Total vertical par colonne ……… ……… ……… ………
TOTAL GENERAL ………… points
Total idéal: +2 points x 12 = 24
Analyse de l’efficacité d’une équipe
1. Les objectifs que nous poursuivons en tant qu’équipe sont :
Confus Clairement définis

1 2 3 4 5 6 7
2. Les rôles respectifs des membres au sein de l’équipe sont :
Imprécis Précis
1 2 3 4 5 6 7
3. Les ressources de chaque membre de l’équipe sont utilisées de façon :

66
Youssef Tahiri
Insatisfaisante Satisfaisante
1 2 3 4 5 6 7
4. Comme équipe nous prenons des décisions de façon :
Inefficace Efficace
1 2 3 4 5 6 7
5. Mes idées et mes opinions sont écoutées :
Peu Beaucoup
1 2 3 4 5 6 7
6. La répartition du droit de parole (en réunion) est :
Peu satisfaisante Satisfaisante

1 2 3 4 5 6 7
7. L’utilisation que nous faisons du temps disponible est :
Mauvaise Bonne
1 2 3 4 5 6 7
8. Satisfaction générale quant au progrès de l’équipe :
Insatisfait Satisfait
1 2 3 4 5 6 7
AUTO-EVALUATION
COMPETENCES DU LEADER
COMMUNICATION F M B
1. Comprendre les principes de la communication
2. Elaborer un message
3. Communiquer en tête-à-tête
4. Communiquer face à un groupe
5. Donner du feed-back
6. Briefer l’équipe
7. Organiser des réunions avec l’équipe
8. Avoir une écoute active et poser des questions ouvertes
9. Communiquer avec votre patron
10. Discuter des problèmes et parvenir à un accord
67
Youssef Tahiri
MOTIVATION ET ESPRIT D’EQUIPE
1. Identifier vos facteurs de motivation
2. Identifier les facteurs de motivation de votre équipe
3. Prendre le temps de discuter avec chaque individu et de l’écouter
4. Donner le maximum de responsabilités aux membres de l’équipe
5. Faire des éloges lorsqu’elles sont méritées
6. Donner à l’équipe les informations qui la concernent
7. Réunir tous les membres de l’équipe : briefings, sorties, séminaires
8. Travailler le plus en équipe
9. Motiver les clients / fournisseurs
10. Evaluer régulièrement la motivation de l’équipe
OBJECTIF COMMUN ET VALEURS
1. Créer un objectif commun au sein de l’équipe
2. Suivre l’objectif de l’entreprise
3. Alimenter le désir de l’équipe d’atteindre son objectif
4. Aider l’équipe à atteindre son objectif
5. Discuter des valeurs de l’équipe
6. Définir les valeurs de l’équipe
7. Vérifier que l’équipe respecte les valeurs
8. Encourager l’équipe à respecter les valeurs
9. Soutenir l’équipe si le respect de ses valeurs est compromis par une pression
externe
10. Faire connaître les valeurs de votre équipe à l’entreprise
COMPORTEMENT ET SOCIABILITE
1. Traiter tous les membres de l’équipe de façon juste, équitable et respectueuse
2. Faire preuve d’intégrité en toute circonstances
3. Montrer l’exemple à l’équipe
4. Comprendre le point de vue des autres
5. Faire de votre mieux pour votre équipe
6. Agir de façon professionnelle
7. Ne pas se laisser influencer par vos opinions personnelles
8. Aider les membres de l’équipe à avoir de bonnes relations
9. Créer des réseaux pour vous faire des contacts
10. Chercher des solutions où tout le monde est gagnant
DELEGATION
1. Identifier le travail à accomplir
2. Identifier les responsabilités pouvant être déléguées
3. Déléguer les responsabilités aux bonnes personnes
4. Identifier le profil de chacun (de débutant à expert)
5. Fixer des objectifs
6. Briefer l’équipe
7. Obtenir du feed-back sur la progression du projet
8. Faire des compliments et des critiques
9. Faire un bilan en fin de projet
68
Youssef Tahiri
10. Utiliser différents styles de délégation
DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES

1. Comprendre les principes de l’apprentissage et du développement des compétences
2. Identifier avec chaque membre de l’équipe ses points faibles
3. Planifier des séances de coaching
4. Remplir la fonction de coach
5. Evaluer régulièrement vos points faibles
6. Elaborer votre propre programme de développement
7. Etre fidèle aux objectifs de votre programme
8. Faire des évaluations pour identifier les points faibles de l’équipe et prendre les
mesures nécessaires
9. Analyser les compétences dont l’équipe devra faire preuve à l’avenir
10. planifier le développement des compétences de l’équipe en fonction des futurs besoins
BILAN :
Mes points forts :
 ………..
 ………..
 ………..
Points à améliorer:
 ……….
 ……….
 ……….
Actions à entreprendre :
 ……….
 ……….
 ……….
69
Youssef Tahiri
LES REGLES DU JEU
L’équité de traitement, principe fondamental d’un management performant,

n’est possible, atteignable, qu’à condition qu’il existe dans l’entreprise, le
service, des règles du jeu claires et explicites qui serviront de base pour gérer
les différends et éviter de nombreux dysfonctionnements.
Nombre d’organisations et d’entités fonctionnent sans avoir jamais défini, pour
leurs collaborateurs, les valeurs fondatrices, ni les comportements
indispensables pour la réussite et l’efficacité.
Exemple 1 : Un cadre se plaint d’un de ces collaborateurs :
« Je ne comprends pas, il évite au maximum les responsabilités et fuit les
situations où il pourrait être amené à prendre des initiatives. C’est étonnant car
c’est un bon professionnel. »
Exemple 2 : Un cadre décrivant son service :
« Je dirige un service de 13 personnes, structuré de la façon suivante : 6 cadres,
un agent de maîtrise, 5 employés et une secrétaire ; chaque cadre est
responsable et autonome. Cependant, je suis confronté à la situation suivante :
Les uns hésitent, n’osent pas prendre de responsabilités et cherchent sans cesse
à vérifier qu’ils sont sur la bonne voie, qu’ils ont le droit de faire telle ou telle
chose. Les autres à l’inverse outrepassent les limites de leurs prérogatives et
tiennent des discours, ou prennent des décisions qu’il est parfois difficile de
rattraper ! En fait, chacun situe la barre de son autonomie en fonction de ses
compétences et de sa motivation. »
Ces deux exemples illustrent un état de fait fréquent : l’absence de règles du
jeu.
Définir les règles du jeu de son unité, de son service, c’est donner à chacun
de vos collaborateurs des repères, des impératifs et des priorités. C’est
préciser les critères de la réussite individuelle et collective.
Définir les règles du jeu au sein de son unité, c’est répondre aux questions que
se pose tout collaborateur :
 Est-ce que cela se fait ?
 Qu’attend-on de moi dans pareil cas ?
70
Youssef Tahiri
 Comment fait-on pour demander… ?
 Jusqu’où puis-je aller ?
 Pour cela, dois-je en référer à… ?
 Quelles sont les habitudes en ce qui concerne… ?
 Quels sont les comportements attendus, tolérés, défendus ?
Expliciter les règles du jeu est par conséquent l’une des premières
responsabilités que tout animateur d’équipe doit assumer.
Définir les règles du jeu, c’est permettre à chaque professionnel de l’entreprise
de faire le point, de se situer au sein de son service, de l’entreprise, et de mettre
en œuvre les comportements reconnus par l’organisation.
Expliciter les règles du jeu permet :
 De préciser les valeurs communes,
 De clarifier les objectifs et de les situer dans la perspective de
l’entreprise,
 De développer une meilleure cohésion,
 De susciter l’implication de chacun et servir de référence en cas de
désaccord ou de conflit.
QUALITES D’UNE REGLE DU JEU EFFICACE

Une règle du jeu n’est efficace que si elle possède les six qualités suivantes :
1. Elle est exprimée clairement.
2. Elle est applicable.
3. Elle est utile.
4. Elle est contractuelle.
5. Elle est protectrice.
6. Elle est souple.
La mission première du manager est donc claire. Il s’agit pour lui de :
 Définir les règles du jeu,
 Les faire connaître à tous,
 Vérifier l’adhésion des membres du service à ces règles du jeu,
71
Youssef Tahiri
 Les faire respecter en sanctionnant les hors-jeu. Un manager qui ne
sanctionnerait pas les hors-jeu, reconnaîtrait implicitement que les règles du
jeu sont nulles et non avenues.
Exemple de règles du jeu définies par une équipe de cadres :
 Pouvoir se dire des choses tout en respectant l’autre,
 Les décisions d’intérêt collectif sont prises en commun à la majorité,
 Chaque membre de l’équipe est solidaire de la décision prise,
 Chacun s’astreint à préparer les décisions,
 Chacun fait bénéficier le groupe de ses idées de progrès,
Autoévaluation
72
Youssef Tahiri
Etes-vous assertif ?
Plutôt Plutôt
AFFIRMATIONS vrai faux
1 Je dis souvent oui alors que je voudrais dire non.
2 Je défends mes droits sans empiéter sur ceux des autres.
3 Je préfère dissimuler ce que je pense ou ressens, si je ne connais pas bien la
personne.
4 Je suis plutôt autoritaire et décidé.
5 Il est en général plus facile et habile d’agir par personne interposée que
directement.
6 Je ne crains pas de critiquer et de dire aux gens ce que je pense.
7 Je n’ose pas refuser certaines tâches qui ne relèvent pas de mes attributions.
8 Je ne crains pas de donner mon opinion, même en face d’interlocuteurs
hostiles.
9 Quand il y a un débat, je préfère me tenir en retrait pour voir comment cela
va tourner.
10 On me reproche parfois d’avoir l’esprit de contradiction.
11 J’ai du mal à écouter les autres.
12 Je m’arrange pour être dans les secrets des dieux ; cela m’a bien rendu
service.
13 On me considère généralement comme assez malin et habile dans les
relations.
14 J’entretiens avec les autres des rapports fondés sur la confiance plutôt que
sur la domination et le calcul.
15 Je préfère ne pas demander de l’aide à un collègue ; il risquerait de penser
que je ne suis pas compétent.
16 Je suis timide et je me sens bloqué dès que je dois réaliser une action
inhabituelle.
17 On me dit « soupe au lait », je m’énerve et cela fait rire les autres.
18 Je suis à l’aise dans les contacts « face à face ».
19 Je joue assez souvent la comédie ; comment faire autrement pour arriver à
ses fins.
20 Je suis bavard et je coupe souvent la parole aux autres.
21 J’ai de l’ambition et je suis prêt à faire ce qu’il faut pour arriver.
22 Je sais en général qui il faut voir et quand il faut le voir : c’est important
pour réussir.
23 En cas de désaccord, je recherche des compromis réalistes sur la base des
intérêts mutuels.
24 Je préfère « jouer cartes sur table ».
25 J’ai tendance à remettre à plus tard ce que je dois faire.
26 Je laisse souvent un travail en train sans le terminer.
27 En général je me présente tel que je suis, sans dissimuler mes sentiments.
28 Il en faut beaucoup pour m’intimider.
29 Faire peur aux autres est souvent un bon moyen de prendre du pouvoir.
30 Quand je me suis fait avoir une fois, je sais prendre ma revanche à
l’occasion.
31 Pour critiquer quelqu’un, il est efficace de lui reprocher de ne pas suivre ses
propres principes. Il est forcément d’accord.
32 Je sais tirer parti du système ; je suis débrouillard.
33 Je suis capable d’être moi-même, tout en continuant d’être accepté
socialement.
34 Quand je ne suis pas d’accord, j’ose le dire sans passion et je me fais
entendre.
35 J’ai le souci de ne pas importuner les autres.
36 J’ai du mal à prendre parti et à choisir.
37 Je n’aime pas être la seule personne de mon avis dans un groupe : dans ce
cas, je préfère me taire.
38 Je n’ai pas peur de parler en public.
73
Youssef Tahiri
39 La vie n’est que rapport de force et lutte.
40 Je n’ai pas peur de relever des défis dangereux et risqués.
41 Créer des conflits peut être plus efficace que réduire les tensions.
42 Jouer la franchise est un bon moyen de mettre en confiance.
43 Je sais écouter et je ne coupe pas la parole.
44 Je mène jusqu’au bout ce que j’ai décidé de faire.
45 Je n’ai pas peur d’exprimer mes sentiments tels que je les ressens.
46 Je sais bien faire adhérer les gens et les amener à mes idées.
47 Flatter tout un chacun reste encore un bon moyen d’obtenir ce que l’on veut.
48 J’ai du mal à maîtriser mon temps de parole.
49 Je sais manier l’ironie mordante.
50 Je suis serviable et facile à vivre ; parfois même je me fais un peu exploiter.
51 J’aime mieux observer que participer.
52 Je préfère être dans la coulisse qu’au premier rang.
53 Je ne pense pas que la manipulation soit une solution efficace.
54 Il ne faut pas annoncer trop vite ses intentions ; c’est maladroit.
55 Je choque souvent les gens par mes propos.
56 Je préfère être loup plutôt qu’agneau.
57 Manipuler les autres est souvent le seul moyen pratique pour obtenir ce que
l’on veut.
58 Je sais en général protester avec efficacité, sans agressivité excessive.
59 Je pense que les problèmes ne peuvent être vraiment résolus sans en
chercher les causes profondes.
60 Je n’aime pas me faire mal voir.
Exploitation
Compter 1 point pour chaque réponse « plutôt vrai ». Ne pas prendre en compte les
réponses « plutôt faux ».
Attitude 1 Attitude 2 Attitude 3 Attitude 4
1 4 3 2
7 6 5 8
15 10 9 14
16 11 12 18
17 20 13 23
25 21 19 24
26 28 22 27
35 29 31 33
36 30 32 34
37 39 41 38
50 40 42 43
51 48 46 44
52 49 47 45
59 55 54 53
60 56 57 58
TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL
BIBLIOGRAPHIE
74
Youssef Tahiri
 L’entreprise marocaine et la modernité, Centre d’Etudes et de Recherche des
Dirigeants, Editions CRD, 2002
 Les mutations du management, Centre d’Etude et de Recherche des Chefs
d’Entreprises, CRC 1986
 Les équipes intelligentes, CRC 2003
 L’art de diriger, Robert Papin, Dunod, 2002
 Cadres et dirigeants efficaces, Gordon T., Ed. Belfond, Paris, 1990
 Le manager au quotidien, H.Mintzberg, Ed. d’Organisation
 Mobiliser pour gagner, Vermaud-Gaud C., Ed . Liaisons, 1993
 Le leader situationnel, Hersey, P., Ed. D’Organisation.
 Les deux dimensions du management, Blake et mouton, Ed. d’Organisation
 Peut-on gérer les motivations ? Michel S., PUF, Paris, 1989
 Commander ou motiver ? Delaire G. Ed. d’Organisation
 Le management, Thiérart R., PUF, Paris
 Mais comment peut-on être manager ? Piveteau J., Insep Editions
 L’acteur et le système, Crozier et Friedberg, Le Seuil
 Cinquante mots clés pour le management, Nizard G., Privat, 1986
 Le manager minute, Blanchard et Johnson, Ed. d’Organisation, 1987
 L’ère du travail d’équipe, Adizes, Ed. d’Organisation, 1980
 Les managers, Xardel, Grasset
 L’information dans les entreprises et les organisations, F. Gondrand, Ed.
d’Organisation
 Piloter le changement managérial, F. Boneu, Editions Liaisons
75
Youssef Tahiri

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Facteurs de renforcement d’une équipe

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1. COORDONNER : Assurer que des activités partielles concourent à la

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QUALITES D’UN BON LEADER

❒ CONFIANCE EN SOI ET CONSCIENCE DE SOI

 Cohérence entre les paroles et les actes.

 Courage signifie, pour un manager, prendre des décisions.

 Considération signifie d’abord attention portée aux personnes, écoute, respect.

LES STYLES DE MANAGEMENT

Trois attitudes managériales à adopter selon les circonstances.

Maturité des collaborateurs

Les collaborateurs peuvent être classés selon deux critères :

Style 3 : Participatif.

LA MOBILISATION DES ENERGIES

La mobilisation des énergies des membres d’une entreprise constitue la condition

 Faire converger les efforts signifie :

FACTEURS D’HYGIENE ET DE MOTIVATION

Les facteurs d’hygiène :

DEVELOPPER UNE ETHIQUE

Ecouter – Consulter – Aider : tel est le challenge du manager performant.

SAVOIR DONNER DES SIGNES DE RECONNAISSANCE

 Il n’y a rien de pire que l’indifférence,

« APPRENEZ A PRENDRE VOS COLLABORATEURS EN FLAGRANT

Une reconnaissance positive directe, un compliment qui porte, c’est :

Les signes de reconnaissance

Signe de reconnaissance « J’aime travailler avec Centré sur la personne

Les signes de reconnaissance positifs indirects

RECONNAÎTRE SES ERREURS

ACTIONS SUSCEPTIBLES DE MOTIVER

1. Manager ses collaborateurs directs seulement.

LA LOGIQUE DE L’OBEISSANCE EST AINSI REMPLACEE PAR LA