CHAP II : LES AUTRES THEORIES MANAGERIALES, STRUCTURES

ET CONFIGURATIONS ORGANISATIONNELLES

I- LES AUTRES ECOLES MANAGERIALES

Après une première série d’analyses reposant sur une vision relativement simpliste de l’entreprise,
diverses écoles vont enrichir la théorie des organisations en prenant progressivement en compte les
différentes dimensions antagonistes de son fonctionnement : l’organisation va être reconnue
comme un système complexe.

1) La théorie de la Décision
Constatant que l’activité du gestionnaire a pour objectif de préparer et de prendre des décisions,
l’école de la décision analyse l’organisation comme un lieu de décision et un processus de prise de
décision. L’organisation est un lieu permanent de multiples décisions de nature, d’ampleur et de
durée très diverses. Pour comprendre une décision dans une organisation, il est nécessaire
d’analyser les processus, c’est-à-dire les étapes qui ont conduit à ce choix avec les comportements
des acteurs, les influences et les pouvoirs qui s’exercent.

L’optimisation des variables économiques de l’école des classiques devient limitée car de
nombreux biais quantitatifs et psychologiques entrent dans les processus de choix. Ceci est d’autant
plus vrai que les décideurs, à tous les niveaux de la hiérarchie, n’ont qu’une rationalité limitée et
choisissent dans un environnement incertain (tous les paramètres ne sont pas connus) et non
complètement formalisable (les enchaînements de cause à effet ne sont pas totalement connus).

L’américain Herbert Simon en rejetant les théories des rationalistes par ce que reposant sur une
vision mécaniste va analyser les processus organisationnels pour ainsi formaliser un concept
essentiel : la rationalité limitée

La rationalité est limitée par trois séries de facteurs :

– l’information disponible : le décideur ne peut pas connaître parfaitement toutes les informations
pour choisir de manière optimale et rationnelle, il ne peut appréhender toutes les dimensions d’un

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problème avec toutes les données nécessaires car celles-ci ne sont pas disponibles ou sont trop
coûteuses ;

– les motivations du décideur : le système de valeurs, les buts, la psychologie, les comportements
du décideur influencent ses décisions bien plus que la logique intrinsèque du problème à traiter
(exemple : l’attitude personnelle d’un gestionnaire de portefeuille vis-à-vis du risque va plus
l’influencer dans ses décisions d’achat et de ventes de titres que les strictes données chiffrées
résultant de l’analyse financière) ;

– les capacités du décideur : les réflexes, les dons, les connaissances du décideur limitent sa
compréhension de la situation (notion de capacités cognitives limitées).
Les décisions ne sont prises que dans un contexte de rationalité partielle, évolutive, non répétitive.

2) La théorie des Systèmes

C’est une démarche globale qui s’intéresse plus aux liaisons entre les différents éléments
constitutifs d’une entité qu’aux caractéristiques propres de chaque élément.

Un système est une structure organisée, ouverte sur l’extérieur et réunissant, avec des procédures
de régulation, plusieurs éléments différents fonctionnant en interaction pour atteindre un objectif
commun. Appliquée à l’organisation, l’approche systémique conduit à identifier et à formaliser
cinq éléments caractéristiques :

– les éléments différenciés sont les fonctions et les services de l’entreprise qui ont des objectifs,
des moyens, des procédures et des structures spécifiques mais qui doivent pourtant travailler
ensemble ;
– la frontière du système avec l’environnement est constituée par la structure de l’entreprise ;
– l’environnement correspond aux partenaires avec lesquels l’organisation travaille ;
– l’objectif générique pour l’organisation est la survie à long terme avec des objectifs économiques
et sociaux transitoires ;
– les procédures de régulation correspondent aux décisions et aux actions menées par l’organisation
pour recentrer le fonctionnement en fonction des objectifs.
L’organisation est à présent analysée comme un système ouvert finalisé avec des interdépendances
entre ses constituants, dont il faut tenir compte, et des processus de régulation, automatiques ou
non, à mettre en œuvre.

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 3) La théorie Contingente on ne peut pas maitriser et qui influence les decisions

A la différence des écoles classiques, des solutions satisfaisantes ont été explorées pour une
organisation plus spécifique dans un contexte particulier. Ainsi, l’organisation serait soumise à des
facteurs de contingence, c’est-à-dire des caractéristiques évolutives qui influencent ses décisions
et ses actions.
Au-delà de l’analyse en termes de système complexe ouvert, l’organisation est analysée comme
contingente c’est-à-dire comme une réponse parmi d’autres à un problème qui n’a pas de solution
toute faite, optimale et répétitive. La contingence peut se définir comme une situation spécifique
et évolutive qui conduit à rejeter des prescriptions uniques et standards.
Pour les organisations, cette contingence est dite structurelle car les changements dans les variables
provoquent des évolutions dans la structure des entreprises. Les facteurs de contingence sont des
variables propres à chaque organisation, qui orientent vers des modes d’organisation variés.

On relève ainsi quelques facteurs de contingence :

 La technologie
 L’environnement : Il n’existe donc pas une seule manière de structurer une organisation.
Celle-ci va se structurer en fonction des caractéristiques de l’environnement et notamment
à partir de son degré d’incertitude qui peut être apprécié au regard de trois critères : le taux
de changement dans les conditions de l’environnement, le degré auquel l’information
acquise est certaine, la durée de temps nécessaire pour connaître le résultat des décisions.

principe.
 La différenciation /intégration : La différenciation est définie ici comme un état de
segmentation de l’organisation en sous-unités amenées à développer des caractéristiques
particulières en fonction des demandes de l’environnement spécifique auxquelles elles ont
à faire face. L’intégration correspond au processus destiné à établir un minimum d’effort
d’unité, de convergence entre les différents sous-systèmes pour pouvoir maintenir une
cohésion globale minimale et accomplir les objectifs généraux de l’organisation.

Selon cette vision, la différenciation et l’intégration se présentent comme deux forces

complémentaires, indispensables pour la réalisation d’un management efficace. Plus

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 l’environnement sera complexe, turbulent et incertain, plus les structures des entreprises
auront à s’adapter à cette diversité.

 La taille de l’entreprise

4) La théorie de l’Agence ****

Elle résulte d’une reformulation des théories de couts de transactions et droit de propriété. La
théorie de l’agence aboutit à appréhender l’entreprise comme un ensemble de contrats au sein de
l’organisation, qu’il faut initier, mettre en place et contrôler.

Une relation d’agence est un contrat par lequel une ou plusieurs personnes (le principal) engagent
une autre personne (l’agent) pour exécuter en son nom une tâche quelconque qui implique la
délégation d’un certain pouvoir de décision à l’agent.

Toute relation contractuelle interne ou externe à une organisation est une relation d’agence.
Dans ces relations, il y a asymétrie d’information , c’est-à-dire que l’information détenue par les
deux personnes n’est pas la même ; l’agent a en général une connaissance plus grande sur la tâche
qu’il doit accomplir que le principal, donc le contrat est incomplet, et, si le principal veut contrôler
l’agent, il doit supporter des Coûts d’Agence (dépenses de surveillance, par exemple :
(trosieme acteur.)
(auditeur commissaires aux comptes ; dépenses d’incitation, par exemple : distribution de stock-option aux
independent)
dirigeants pour les placer dans la situation du principal et intégrer ses préoccupations).

Dans l’entreprise, il n’y a pas de relation d’autorité mais des relations contractuelles.
A.A. Berle et G.C. Means (2) analysent les relations entre propriétaires et gestionnaires dans une
société par actions dès 1932. Ils sont en fait les premiers à noter trois caractéristiques qui se
retrouveront dans toutes les théories contemporaines de la firme :
– le comportement de la firme s’explique par la régulation des conflits d’intérêts entre ses
différents acteurs (principalement pour eux entre actionnaires et dirigeants) ;
– la question majeure pour comprendre la firme est de savoir qui la contrôle ;
– le cadre institutionnel (nature de la société, état du marché financier, etc.) joue un rôle
essentiel.

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 II- ELEMENTS DE BASE D’UNE STRUCTURE ET CONFIGURATIONS
ORGANISATIONNELLES
La structure est l’agencement des différentes composantes d’une organisation. Elle se définit
comme l’ensemble des dispositifs et des mécanismes par lesquels l’entreprise répartit, coordonne,
contrôles les activités et au-delà, oriente ou tente d’orienter les comportements de ses membres.
Une structure est donc une configuration plus ou moins stabilisée des différents éléments qui
constituent une entreprise.

Selon Lawrence et Lorsch, toute structure se doit de remplir deux missions à la fois
complémentaires et antinomiques. Elle doit d’une part opérer une différenciation organisationnelle
entre les différentes unités de l’entreprise.
resume
Les structures organisationnelles constituent un élément essentiel de l’analyse du fonctionnement
d’une entreprise, dans la mesure où elles reflètent les principes de gestion des dirigeants qui, bien
souvent, restent implicites et demandent par conséquent un diagnostic spécifique et en profondeur.
De plus, les structures organisationnelles jouent un rôle majeur dans la formation de la stratégie en
exerçant une influence sur le processus de formulation de la politique de l’entreprise, ainsi qu’en
matière de mise en œuvre en proposant les capacités organisationnelles susceptibles de déployer et
d’organiser la stratégie au sein de l’organisation.

1) Les éléments constitutifs d’une structure

De façon générale, on peut caractériser une structure par différents critères de base
(Daft,1992) qui vont orienter la nature et le fonctionnement de l’organisation :
• la spécialisation qui définit le mode et degré de division du travail dans l’entreprise ; •
desicif la coordination qui structure les modes de collaboration et la répartition des rôles au sein
de l’entreprise ;
•la formalisation qui définit le degré de précision des fonctions et des liaisons au sein de
l’entreprise ;
•la standardisation qui détermine le niveau de rationalisation de l’organisation ;
le sommet •la centralisation qui oriente la nature du processus de décision et le niveau de délégation
hierachie du pouvoir au sein de l’entreprise.

le jeux de l'entreprise se concretise dans la structure et dans la structure organisationnel. (structure des organisation)
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 2) Les composants de l’organisation
Mais on ne peut conclure ce chapitre sans citer Henri MINTZBERG (né en 1939), qui a
magistralement synthétisé l’ensemble des théories sur la structuration des organisations. Dans ses
recherches, il modélise le fonctionnement d’une organisation avec 6 parties de bases :

- le sommet stratégique : Le sommet stratégique exerce les fonctions de direction (stratégie de

l’organisation, relations avec l’environnement) et de supervision (attribution des ressources,
gestion des conflits, surveillance, leadership). Il a également un rôle symbolique, en veillant par
certains comportements à ce que l’organisation fonctionne comme un tout intégré et cohérent

- la ligne hiérarchique : la ligne hiérarchique est composée de postes d’encadrement et assure la

liaison entre le sommet stratégique et le centre opérationnel. la ligne hiérarchique est composée de
postes d’encadrement et assure la liaison entre le sommet stratégique et le centre opérationnel.

- le centre opérationnel : au cœur de l’organisation, le centre opérationnel est composé de

membres de l’entreprise dont le travail concourt directement à la production et à la vente de
produits et services (agents opérationnels). Le centre opérationnel accomplit par conséquent le
travail de base de l’organisation, en traitant et assemblant l’ensemble des éléments propices à une
bonne gestion de la chaîne productive. Les opérateurs sont donc directement reliés au flot
opératoire du travail à réaliser au sein de l’entreprise.

- la technostructure : elle est composée d’unités spécialisées, de spécialistes qui planifient,

conçoivent les procédés de travail, l’organisation des activités et qui ont pour objectif d’optimiser
le fonctionnement de l’organisation. Les responsables concernés ont trois types de fonctions dans
l’organisation

- le support logistique : il s’agit de fonctions de soutien qui offrent un support technique ou

administratif au centre opérationnel, à travers ses différentes unités fonctionnelles (service paie,
conseil juridique, service courrier, réception, relations publiques…). Ces fonctions assurent par
conséquent des prestations internes qui ne sont pas directement liées à l’activité principale de
l’entreprise (hors du fl ot opératoire)

- l’idéologie de l’organisation : elle est définie comme l’ensemble des croyances partagées par les
détenteurs d’influence internes. Elle insuffle une certaine existence au squelette de la structure et
pousse les cinq autres parties à aller dans le même sens.

6
 3) les mécanismes de coordination
Il définit par ailleurs différents types d’ajustement ou mécanisme de coordination dans
l’organisation :
- l’ajustement mutuel (communication informelle privilégiée)
- la supervision directe (description des tâches)
- la standardisation des procédés de travail,
- la standardisation des résultats (management par objectifs avec autonomie dans le travail)
- la standardisation des qualifications et des savoirs (niveau de formation requis, grille
d’emplois, etc.)
- la standardisation des normes (comportement dicté par la culture d’entreprise)

4) les différentes configurations structurelles

En croisant différents facteurs de contingence comme l’âge et la taille des organisations,
les technologies mises en œuvre, les conceptions d’organisation du travail et d’exercice du pouvoir
avec les modalités de coordination existants au sein des organisations, Mintzberg identifie un
certain nombre de configurations organisationnelles :

- la structure simple. Il s’agit de la petite entreprise, caractérisée par une faible hiérarchie, et où
l’ajustement se fait essentiellement grâce à la supervision directe du chef d’entreprise ;

- la bureaucratie mécaniste. Cela correspond à la grande entreprise fordiste, ou prévaut la

standardisation par les procédés de travail ;

- la structure divisionnaire. Il s’agit de la grande entreprise décrite par Chandler, composée de

structures décentralisées. La coordination entre ses diverses entités se fait essentiellement grâce à
la standardisation des résultats ;

- la bureaucratie professionnelle. L’exemple type est l’hôpital, où prévaut une certaine

indépendance entre les services, les objectifs étant atteints grâce à la qualification et les savoirs du
personnel (chefs de service, médecins, infirmiers). Le système scolaire peut s’apparenter aussi à la
bureaucratie professionnelle. Il est intéressant de voir que de nombreuses réformes actuelles dans
les administrations publiques visent à casser le mode de « standardisation par les qualifications et
le savoir » pour le remplacer par la standardisation par les résultats.

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- l’organisation innovatrice ou adhocratie. Il s’agit par exemple de la « jeune pousse »,
entreprise de taille modeste et à croissance rapide, qui repose sur l’enthousiasme et le charisme des
fondateurs. L’ajustement mutuel y est prépondérant.

- l’organisation missionnaire, enfin, telle une église ou une association, dans laquelle tous les
acteurs adhèrent à des normes semblables, à un idéal commun.

III- LES ENJEUX ET FINALITES D’UNE ENTREPRISE

On entend par organisation, un ensemble relativement stable d’acteurs en charge d’une ou
plusieurs missions, disposant de relations plus ou moins structurées, pour réaliser des activités en
commun.

Même s’il n’est pas évident de trouver une définition de l’entreprise qui fasse l’unanimité,
il est néanmoins possible d’identifier certains éléments caractéristiques d’une entreprise. L’une des
représentations possibles est de considérer l’entreprise comme « un système finalisé avec des
objectifs propres (profit, croissance, rentabilité), ouvert sur l’extérieur (environnement économique,
politique, technologique…) et composé de sous-systèmes (départements, services, unités, équipe)
dotés de ressources humaines, matérielles et financières qui interagissent selon certaines règles, pour
exercer une activité économique ».

Dans cette logique il est donc possible d’identifier plusieurs perceptions de l’entreprise.

1) L’entreprise comme Système Economique

Selon cette conception, l’entreprise est une organisation composée de différentes ressources
(financière, humaine, organisationnelle, technologique…) réunies en vue de produire des biens et
des services destinés à la vente, tels que la valeur des ventes soit supérieure aux coûts investis.
Mais en développant ses activités, l’entreprise remplit une fonction de répartition des richesses, en
rémunérant les différents facteurs de production engagés dans le processus. L’entreprise joue ainsi
un rôle de répartition de la richesse produite, en redistribuant une partie de la valeur créée aux
salariés(salaires), aux actionnaires (dividendes), à l’État (impôts) et autres partenaires
(fournisseurs).

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 2) L’entreprise comme Système Social
Si l’entreprise est une cellule économique, elle est aussi une organisation sociale en tant
que lieu de rencontre entre des acteurs sociaux, c’est-à-dire des hommes et des femmes unis au
sein d’un système particulier qui les met en relation dans le cadre d’un réseau de flux physique et
d’informations.

L’entreprise emploie près de 85 % de la population active, les acteurs de l’entreprise sont donc
porteurs de compétences diverses qu’ils mettent à la disposition de l’organisation, pour atteindre
les objectifs fixés. Une telle démarche suppose par conséquent la mise en place de procédures de
contrôle et de coordination, pour permettre à l’ensemble du système de fonctionner correctement.
Néanmoins, l’entreprise est une cellule sociale complexe et difficile à piloter pour différentes
raisons. (Personnalité différente, d’aspirations propres,

La dimension sociale de l’entreprise implique par conséquent de réussir à faire cohabiter et

collaborer des individus de profils différents, qui acceptent d’avoir des droits mais aussi des devoirs
envers leur organisation.

3) L’entreprise comme Système Politique

L’entreprise peut également être un lieu d’affrontements, de conflits entre les membres de
l’organisation, liés à des oppositions d’intérêts collectifs. À ce titre, l’entreprise peut apparaître
comme un système politique, où les jeux de pouvoir sont nombreux et influencent le comportement
des acteurs et la nature des décisions.

Au sein de ce système, les sources d’influence ne se limitent pas aux actions d’un individu mais
prennent souvent la forme de coalitions, où des sous-groupes vont tenter d’exercer un pouvoir sur
l’organisation, à l’intérieur (actionnaires, dirigeants, salariés, syndicats) et à l’extérieur
(mouvement de consommateurs, institutionnels, société civile) de l’entreprise. La confrontation de
ces différents pouvoirs trouve généralement comme limite, la nécessaire convergence des actions
menées, pour espérer pouvoir atteindre les objectifs économiques et sociaux escomptés.