Universidad de El Salvador.

Facultad Multidisciplinaria de Occidente.

Departamento de Ingeniería y Arquitectura.

Subsistema de Aplicación de los Recursos Humanos.

(Resumen)

Presentado a: Ing. Douglas García Rodezno.

Cátedra: Recursos Humanos.
Presentado por:
Br. Erick Rafael Aguilar Puente.
Br. Deymi Corina Batres Cisneros.
Br. Kelvin Geovanni Chicas Ramos.
Br. Wallace Steed Velasquez.
Socialización Organizacional.

Después de ser reclutadas y seleccionadas, las personas ingresan en las organizaciones, en

consecuencia, el ingreso es restrictivo y selectivo. Antes de asignarles sus cargos, las
organizaciones buscan integrar a las personas en su contexto, aclimatándolas y condicionándolas a
las prácticas y la filosofía predominantes en la organización.
La socialización organizacional procura establecer, junto con el nuevo miembro, las bases y
premisas de funcionamiento de la organización, y cuál será su colaboración en este aspecto.
Entre tanto, el nuevo miembro tratará de influir en la organización y el gerente para crear una
situación laboral que le proporcione satisfacción y le permita alcanzar sus objetivos personales.
En realidad, es un proceso bidireccional en que cada una de las partes trata de influir para que la
otra parte se adapte a ella.
En este proceso cada una de las partes trata de influir en la otra y adaptarla a sus conveniencias y
propósitos. La adaptación es mutua en busca de una verdadera simbiosis entre las partes. En otros
términos, además de bidireccional, la adaptación es recíproca, pues cada una de las partes influye
en la otra.

Métodos para promover la socialización.

Los métodos que las organizaciones utilizan para promover la socialización entre los nuevos
empleados y los antiguos son muy variados. Los más utilizados son:

• Planeación del proceso selectivo. Esquema de entrevistas de selección mediante el cual el

candidato puede conocer su futuro ambiente de trabajo, la cultura predominante en la
organización, etc.
• Contenido inicial de la tarea. El gerente puede asignar al nuevo empleado tareas
retadoras y capaces de garantizarle el éxito al comienzo de la carrera en la organización.
• Papel del gerente. Para el empleado nuevo, el gerente representa la imagen de la
organización.
• Grupos de trabajo. El grupo de trabajo puede cumplir un papel importante en la
socialización de los nuevos empleados.
• Programas de integración. Entrenamiento intensivo inicial dirigido a los nuevos miembros
de la organización para familiarizarlos con el lenguaje habitual de la organización, la
cultura organizacional, la estructura de la organización, los principales productos o
servicios, etc.

La empresa como sistema de roles.

Las organizaciones se crean con el propósito de producir algo: servicios o productos. En

consecuencia, emplean energía humana y no humana para transformar materias primas en
productos acabados o servicios prestados. Aunque son dueñas de cosas inanimadas, como
edificios, máquinas y equipos, instalaciones, mesas, archivos, etc., las organizaciones también
están compuestas de personas. Por consiguiente, las organizaciones delinean su estructura
formal, definen órganos y cargos y preestablecen, con mayor o menor volumen de reglas
burocráticas, los requisitos necesarios y las atribuciones que se les conferirán a los empleados.
En sociología, se dice que rol es el conjunto de actividades y comportamientos que se solicitan a
un individuo que ocupa determinada posición en una organización. Todas las personas ocupan
roles en las organizaciones.
Uno de los problemas fundamentales de toda empresa es reclutar, seleccionar y formar a sus
empleados en función de los puestos de trabajo, de modo que los desempeñen con la máxima
eficacia. En este sistema de roles, cada persona debe desempeñar el papel que le asigna la
empresa.

Desempeño del rol.

El desempeño del rol recibe muchas influencias. Por ejemplo, considere una relación entre jefe y
subordinado. El proceso comienza cuando el jefe explica al subordinado lo que debe hacer
(expectativa del rol); el empleado recibe las explicaciones e interpreta la expectativa que se le
comunica, con alguna distorsión proveniente del proceso de comunicación (rol percibido), y realiza
lo que se le pidió, según su interpretación personal (comportamiento del rol).
Cumplido este paso, el jefe evalúa el desempeño del subordinado (comportamiento controlado) y
compara este desempeño con la expectativa del rol, De ese modo, el desempeño del rol no
siempre está de acuerdo con las expectativas, pues en este proceso pueden ocurrir cuatro
discrepancias o disonancias las cuales son:

• Discrepancia de la expectativa

• Discrepancia con el rol.

• Retroalimentación de la discrepancia.

• Discrepancia en el desempeño.

Diseño de cargos.

Conceptos de cargo:
• Tarea. Actividad individual que ejecuta el ocupante del cargo.
• Atribución. Actividad individual que ejecuta la persona que ocupa un cargo.
• Función. Conjunto de tareas (cargos por horas) o atribuciones (cargos por meses) que el
ocupante del cargo ejecuta de manera sistemática y reiterada.
• Cargo. Conjunto de funciones (tareas o atribuciones) con posición definida en la estructura
organizacional, en el organigrama.

Diseñar un cargo significa establecer cuatro condiciones fundamentales:

a. Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá cumplir (contenido del cargo).

b. Cómo deberá cumplir esas atribuciones y tareas (métodos y procesos de trabajo).

c. A quién deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad); es decir, la relación con
su jefe.
 d. A quién deberá supervisar o dirigir (autoridad); es decir, la relación con los subordinados.

Modelos de Diseño de los Cargos.

Es probable que el diseño del cargo sea tan antiguo como el trabajo humano. Desde cuando el ser
humano debió dedicarse a cazar o pescar aprendió, de la experiencia acumulada con los siglos, a
modificar su comportamiento para mejorarlo continuamente. El proceso se complicó cuando
aumentaron las tareas y fueron necesarias varias personas para realizarlas. Algunos modelos de
diseño de cargos que podemos mencionar son:

• La Revolución Industrial.
• Administración científica.
• Modelo de relaciones humanas.
• Modelo contíngencial.

Modelo Clásico o Tradicional de Diseño de los Cargos.

Es la figura utilizada por los ingenieros pioneros del movimiento de la administración científica, la
primera de las teorías administrativas, a comienzos del siglo XX. Taylor y sus seguidores (Gantt y
Gilbreth) hicieron un primer intento sistemático por aplicar ciertos principios para el desempeño
óptimo del individuo en el cargo. El modelo clásico diseña los cargos teniendo en cuenta las
siguientes etapas:

• Se parte del supuesto según el cual el hombre es sólo un apéndice de la máquina, un mero
recurso productivo.

• El trabajo se divide y fragmenta en partes, de modo que cada persona realiza sólo una
tarea sencilla y rutinaria.

• El diseño clásico de los cargos se basa en la presuposición de estabilidad y permanencia a

largo plazo del proceso productivo.

• El énfasis se hace en la eficiencia de las personas. El trabajo se mide mediante el estudio

de tiempos y movimientos.

Modelo humanista de las relaciones humanas.

El modelo humanista, surgido con la escuela de relaciones humanas durante el transcurso de los
años de 1930, en franca oposición a la administración científica que representaba el estándar
administrativo de la época, fue una reacción humanista contra el mecanicismo predominante en la
administración de las empresas de la época. La teoría de las relaciones humanas no se preocupó
por el diseño de los cargos, pues no se dedicó a analizarlo ni propuso un modelo mejor. La única
diferencia radica en las implicaciones humanas, puesto que el modelo humanista se centra más en
el contexto del cargo y las condiciones sociales en que se desempeña, que en el contenido del
cargo o en su ejecución. El modelo humanista permite una mayor interacción entre las personas y
sus superiores y la participación en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad, como
medio de satisfacer las necesidades individuales y aumentar la moral del personal.

Modelo situacional o contíngencial.

Es el enfoque más amplio y complejo; tiene en cuenta dos variables: las diferencias individuales de
las personas y las tareas involucradas. De ahí la denominación de situacional, porque depende de
la adecuación del diseño del cargo a esas dos variables. En el modelo situacional convergen tres
variables; la estructura de la organización, la tarea y la persona que la ejecutará.
El diseño de los cargos se fundamenta no sólo en los supuestos respecto de la naturaleza de las
personas, sino también en un conjunto de suposiciones implícitas respecto del ambiente en que se
desempeñan los cargos.

Enriquecimiento de los cargos.

Este problema no es nuevo, puesto que desde hace más de 30 años McGregor afirmaba que, en
las empresas, la teoría Y se aplica mediante un estilo de dirección basado en una serie de medidas
innovadoras y humanistas, entre las que destacaba la ampliación del cargo para lograr que el
trabajo tuviera mayor significación.
La ampliación del cargo requiere la reorganización y extensión de sus actividades para que las
personas puedan conocer el significado de lo que hacen y, en especial, tener una idea de la
contribución de su trabajo personal en las operaciones de la organización como totalidad.
La principal dificultad del enriquecimiento de los cargos está en la resistencia al cambio ante el
incremento de tareas y atribuciones. La ansiedad experimentada por el temor a fallar y la
inseguridad por no aprender a ejecutar correctamente el nuevo trabajo pueden crear obstáculos.

Creación de grupos autónomos.

Varios trabajos individuales pueden transferirse a grupos interactivos o equipos de trabajo. Las
investigaciones han demostrado que la dinámica interna de los grupos proporciona mayor
satisfacción, pues el grupo influye en el comportamiento individual y ayuda a encontrar soluciones
de trabajo más eficaces que las individuales. Lo fundamental al crear grupos autónomos de trabajo
es asignar una tarea completa y conceder una buena cantidad de autonomía para decidir la
ejecución.

Equipos de trabajo.
En el diseño moderno de los cargos, existe una fuerte tendencia a crear equipos de trabajo
autónomos o autogestionarios, conformados por personas cuyas tareas se rediseñan para crear
alto grado de interdependencia. A estos equipos se les confiere autoridad para tomar decisiones
relacionadas con el trabajo que deben realizar. Los equipos de trabajo funcionan con procesos
participativos de toma de decisiones y con tareas compartidas, y responden por buena parte del
trabajo "gerencial" de nivel superior.
Uno de sus aspectos fundamentales es la habilidad multifuncional: cada miembro del grupo debe
poseer habilidades para desempeñar varias tareas. Los miembros responden por los resultados y
metas alcanzados, y deciden la distribución del trabajo entre sí, la programación del trabajo, se
entrenan entre sí, evalúan la contribución individual y son responsables de la calidad del trabajo
grupal y del mejoramiento continuo.
Calidad de vida en el trabajo.

La calidad de vida en el trabajo (CVT) representa el grado de satisfacción de las necesidades de los
miembros de la empresa mediante su actividad en ella. La calidad de vida en el trabajo comprende
diversos factores, como satisfacción con el trabajo ejecutado, posibilidades de futuro en la
organización, reconocimiento por los resultados obtenidos, salario recibido, beneficios ofrecidos,
relaciones humanas en el grupo y la organización, ambientes psicológico y físico del trabajo,
libertad de decidir, posibilidad de participar, etc. El desempeño de cargos y el clima organizacional
representan factores importantes en la determinación de la calidad de vida en el trabajo.

Descripción y análisis de puestos.

La descripción del cargo se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo en
tanto que las especificaciones del cargo se ocupan de los requisitos que el ocupante necesita
cumplir. La descripción del cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones
que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la empresa. Después de la descripción,
sigue el análisis del cargo. Una vez identificado el contenido del cargo (aspectos intrínsecos) se
analiza el cargo en relación con los aspectos extrínsecos, es decir los requisitos que el cargo exige a
su ocupante. En general, el análisis de cargos se refiere a cuatro áreas de requisitos aplicadas casi
siempre a cualquier tipo o nivel de cargo:

• Requisitos intelectuales.

• Requisitos físicos.

• Responsabilidades implícitas.

• Condiciones de trabajo.

Requisitos intelectuales

Tienen que ver con las exigencias del cargo en lo referente a los requisitos intelectuales que el
empleado debe poseer para desempeñar el cargo de manera adecuada. Entre los requisitos
intelectuales están los siguientes factores de especificaciones:

• Instrucción básica.
• Experiencia básica.
• Adaptabilidad al cargo.
• Iniciativa necesaria.
• Aptitudes necesarias.

Requisitos físicos

Tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energía y de esfuerzos físico y mental
requeridos, y la fatiga provocada, así como con la constitución física que necesita el empleado
para desempeñar el cargo adecuadamente. Entre los requisitos físicos se encuentran los siguientes
factores de especificaciones:
 • Esfuerzo físico necesario.
• Capacidad visual.
• Destreza o habilidad.
• Constitución física necesaria.

Responsabilidades Implícitas

Se refieren a la responsabilidad que tiene el ocupante del cargo (además del trabajó normal y de
sus funciones) por la supervisión directa o indirecta del trabajo de sus subordinados, por el
material, por las herramientas o equipo que utiliza, por el patrimonio de la empresa, el dinero, los
títulos valores o documentos, las pérdidas o ganancias de la empresa, los contactos internos o
externos y la información confidencial. En consecuencia, debe responsabilizarse por:

• Supervisión de personal.
• Material, herramientas o equipo.
• Dinero, títulos valores o documentos.
• Contactos internos o externos.
• Información confidencial.

Condiciones de trabajo

Se refieren a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo, y sus
alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, lo cual exige que el
ocupante del cargo se adapte bien para mantener su productividad y rendimiento en sus
funciones. Evalúan el grado de adaptación del elemento humano al ambiente y al equipo, y
facilitan su desempeño. Comprenden los siguientes factores de especificaciones:

• Ambiente de trabajo.
• Riesgos.

Métodos de Descripción y Análisis de Cargos.

Los métodos que más se utilizan en la descripción y el análisis de cargos son:

• Observación directa.
• Cuestionario.
• Entrevista directa.
• Métodos mixtos.

Observación directa.

Características:
• El analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo mediante la observación de las
actividades que realiza el ocupante de éste.

• La participación del analista de cargos en la recolección de la información es activa; la del

ocupante es pasiva.
Ventajas:
• Veracidad de los datos obtenidos.
• No requiere que el ocupante del cargo deje de realizar sus labores.
• Método ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos.
• Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula básica del análisis de
cargos (qué hace, cómo lo hace y por qué lo hace).

Desventajas:
• Costo elevado porque el analista de cargos requiere invertir bastante tiempo para que el
método sea completo.
• La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del cargo, no
permite obtener datos importantes para el análisis.
• No se recomienda aplicarlo en cargos que no sean sencillos ni repetitivos.

Método del Cuestionario.

Características:
• La recolección de datos sobre un cargo se efectúa mediante un cuestionario de análisis del
cargo, que llena el ocupante o su superior.

• La participación de analista de cargos en la recolección de datos es pasiva (recibe el

cuestionario); la del ocupante es activa (llena el cuestionario).

Ventajas:
• Los ocupantes del cargo y sus jefes directos pueden llenar el cuestionario conjuntamente
o secuencialmente.
• Este método es el más económico para el análisis de cargos.
• Puede ser distribuido a todos los ocupantes de cargos y devuelto con relativa rapidez, tan
pronto como lo hayan respondido.
• Es el método ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades
de los ejecutivos.

Desventajas:
• No se recomienda su aplicación en cargos de bajo nivel.
• Exige que se planee y se elabore con cuidado.
• Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de las respuestas
escritas.

Método de la Entrevista.

Características:
• La recolección de datos se lleva a cabo mediante una entrevista del analista con el
ocupante del cargo, en la que se hacen preguntas y se dan respuestas verbales.

• La participación del analista y del ocupante del cargo es activa.

Ventajas:
 • Los datos relativos a un cargo se obtienen de quienes lo conocen mejor.
• Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas.
• Este método es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el análisis,
debido a la manera racional de reunir los datos.
• No tiene contraindicaciones. Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel de cargo.

Desventajas:
• Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccione de modo negativo.
• Puede generar confusión entre opiniones y hechos.
• Se pierde demasiado tiempo, si el analista de cargos no se prepara bien para realizarla.
• Costo operativo elevado.

Métodos mixtos.

Es evidente que cada uno de los métodos de análisis posee ciertas características, las ventajas y
desventajas. Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las
ventajas, se recomienda utilizar métodos mixtos como:

• Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del cargo. Primero el ocupante

responde el cuestionario y después presenta una entrevista rápida; cuestionario se tendrá
como referencia.
• Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior para profundizar y aclarar los
datos obtenidos.
• Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
• Observación directa con el ocupante del cargo y entrevista con el superior.
• Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante del cargo.
• Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante del cargo, etc.

Etapas del Análisis de Cargos.

• Etapa de planeación. Fase en que se planea cuidadosamente todo el trabajo del análisis
de cargos; es una fase de oficina y de laboratorio.
• Etapa de preparación. En esta fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales
de trabajo a utilizar.
• Etapa de ejecución. En esta fase se recolectan los datos relativos a los cargos que van a
analizarse y se redacta los análisis como recolección de datos obtenidos, redacción
definitiva del análisis de cargo, etc.

Evaluación del desempeño humano.

La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona en
el cargo o del potencial de desarrollo futuro. Toda evaluación es un proceso para estimular o
juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona.
La evaluación de los individuos que desempeñan roles dentro de una organización puede llevarse
a cabo utilizando varios enfoques, que reciben denominaciones como evaluación del desempeño,
evaluación del mérito, evaluación de los empleados, informes de progreso, evaluación de
eficiencia funcional, etc. Algunos de estos conceptos son intercambiables.
Responsabilidad por la evaluación del Desempeño.

De acuerdo con la política de recursos humanos adoptada por la organización, la responsabilidad

por la evaluación del desempeño humano puede atribuirse al gerente, al mismo empleado, al
empleado y al gerente en conjunto, al equipo de trabajo, al órgano de gestión de personal o a un
comité de evaluación del desempeño. Cada una de estas alternativas implica una filosofía de
acción:

• El gerente. En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del

desempeño de sus subordinados y de su evaluación.
• El empleado y el gerente.
• El equipo de trabajo. El equipo de trabajo también puede evaluar el desempeño de cada
uno de sus miembros y programar con cada uno de ellos las medidas necesarias para
mejorarlo cada vez más
• El órgano de gestión de personal. En este caso, el órgano de gestión de personal
responde por la evaluación del desempeño de todos los miembros de la organización.
• Comité de evaluación. En algunas organizaciones, la evaluación del desempeño
corresponde a un comité nombrado para este fin, y constituido por empleados
permanentes o transitorios, pertenecientes a diversas dependencias o departamentos.

Evaluador de 360⁰.

Es una innovación reciente en la apreciación del desempeño, según la cual cada persona es
evaluada por las personas de su entorno.
Esto significa que cualquier persona con la que mantenga cierta interacción o intercambio
participa en la evaluación de su desempeño.

Objetivos de la evaluación del desempeño.

La evaluación del desempeño no es un fin en sí mismo, sino un instrumento, un medio, una

herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar
este objetivo básico (mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa), la evaluación
del desempeño intenta conseguir diversos objetivos. La evaluación del desempeño puede tener
los siguientes objetivos:

• Adecuación del individuo al cargo.

• Capacitación.
• Promociones.
• Incentivo salarial por buen desempeño.
• Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados.
• Auto-perfeccionamiento del empleado.
• Información básica para la investigación de recursos humanos.
• Cálculo del potencial de desarrollo de los empleados.
• Estímulo a la mayor productividad.
• Conocimiento de los estándares de desempeño de la empresa.
• Retroalimentación de información al individuo evaluado.
• Otras decisiones relacionadas con el personal: transferencias, licencias, etc.
Beneficios de la evaluación del desempeño.

1. Beneficios para el jefe:

• Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados.

• Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estándar dé desempeño de
sus subordinados.
• Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecánica de evaluación
del desempeño.

2. Beneficios para el subordinado:

• Conocer las reglas de juego.

• Conocer cuáles son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño.
• Saber qué disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño.
• Autoevaluar y autocriticar su autodesarrollo y autocontrol.

3. Beneficios para la organización:

• Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos.

• Puede identificar los empleados que necesitan actualización o perfeccionamiento en
determinadas áreas de actividad.
• Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos.

Métodos tradicionales de evaluación del desempeño.

Los principales métodos tradicionales de evaluación del desempeño son:

• Método de las escalas gráficas. Este método evalúa el desempeño de las personas
mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados.

• Método de elección forzada. Este método consiste en evaluar el desempeño de los

individuos mediante frases descriptivas de alternativas de tipos de desempeño individual.
En cada bloque o conjunto compuesto de dos, cuatro o más frases, el evaluador debe
elegir por fuerza sólo una o dos, las que más se apliquen al desempeño del empleado
evaluado.

• Método de investigación de campo. Es un método de evaluación más amplio que

permite, además de emitir un diagnóstico del desempeño del empleado, planear junto
con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización.

• Método de incidentes críticos. se basa en el hecho de que en el comportamiento humano

existen ciertas características extremas capaces de conducir a resultados positivos (éxito)
o negativos (fracaso). En consecuencia, el método no se preocupa por las características
normales, sino exactamente por aquellas características muy positivas o muy negativas.
• Métodos mixtos.
o Métodos de investigación de campo.
o Incidentes críticos.
o Comparación por pares.
o Frases descriptivas.