FACULDADE PITÁGORAS DE UBERLÂNDIA

Cursos: Engenharia Ambiental; Engenharia Civil, Engenharia Elétrica, Engenharia de Produção e

Sistema de Informação
Disciplina: Homem, Cultura e Sociedade
Professora: Ms. Juliene Silva Vasconcelos
Descrição: Texto 5
REFERÊNCIA: CHIAVENATO, Idalberto. O que aconteceu: manual de reengenharia. In. FRANCIS, David G.
Apostila da Disciplina Homem, Cultura e Sociedade. p. 61 a 70. (mimeo)

O Que Aconteceu: Manual de Reengenharia

Idalberto Chiavenato

Ao longo de toda a história da humanidade, as empresas conviveram com a mudança. Foram

engendradas para uma determinada época. Nasceram, cresceram e morreram, como se fossem
organismos vivos frente a uma seleção natural das espécies. Assumiram diferentes formas e
basearam-se em diferentes valores. Condensando e resumindo fases intermediárias, podemos afirmar
que as empresas passaram por quatro etapas desde a pré-história da humanidade: a etapa da
natureza, do trabalho, do capital e, agora, a etapa do conhecimento.

Etapa da Natureza
Ao longo de toda a sua história, a humanidade experimentou um gradativo aumento da mudança na
atividade humana, a cada século que passava e a cada agregado de novas experiências e conhecimentos
a partir da obtenção de dados a respeito da natureza. Desde que o homem das cavernas aprendeu a
dominar o fogo e o medo, e a aventurar-se em grupos para se alimentar e sobreviver surgiram os primeiros
empreendimentos rudimentares requerendo alguma organização. Durante incontáveis séculos, a única
fonte de riqueza do homem foi a terra, e a principal atividade foi a caça e a pesca e, posteriormente, a
agricultura e as atividades meramente extrativas. Foi a longa etapa da natureza, a primeira onda do
desenvolvimento humano. A forma predominante de organização que surgiu no final desta etapa, em plena
Idade Média, foi o feudo. Foi uma etapa que se prolongou desde o surgimento da humanidade até as
vésperas da Revolução Industrial, em meados do século XVIII. Não havia método de trabalho e
predominava a improvisação, o despreparo, o desperdício e a visão das pessoas totalmente voltada para o
cotidiano e para a rotina do dia-a-dia.

Etapa do Trabalho
A partir de 1776, com a invenção da máquina a vapor e sua posterior aplicação à produção, surgiu
uma nova concepção de trabalho, trazendo profundas e rápidas mudanças de ordem econômica, social e
política que, num lapso de aproximadamente um século, foram maiores do que as mudanças havidas no
milênio anterior. É o período denominado de Revolução Industrial e que pode ser desdobrado em duas
épocas distintas: a primeira fase, que se estendeu de 1780 a 1860, também denominada revolução do carvão
e do ferro; e a Segunda fase, de 1860 a 1914, comumente chamada de revolução do aço e da eletricidade.
A Revolução Industrial constituiu a segunda onda do desenvolvimento humano. A sua primeira fase
constituiu a etapa do trabalho como fonte básica de riqueza. O tipo de organização que passou a predominar
foi a propriedade privada, pondo fim definitivo ao regime feudal. É o período de intensa mecanização da
indústria e da agricultura, por meio da aplicação da força motriz à atividade fabril, da substituição do
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artesanato, que predominava nas pequenas oficinas da época anterior, pelas enormes fábricas; do
espetacular e acelerado desenvolvimento dos transportes, graças ao trem e ao navio a vapor, e das
comunicações, graças ao aparecimento do telégrafo e à divulgação dos jornais. Nesse período ocorre a
ruptura completa das estruturas corporativas da Idade Média, o avanço tecnológico, devido às aplicações
industriais das descobertas científicas, e a substituição do tipo artesanal por um tipo industrial de produção.
Nas empresas, ocorre uma tímida preocupação com a divisão do trabalho e com o método de trabalho, mas
as pessoas são confinadas em tarefas superespecializadas, fragmentadas e parciais, e a visão dos
empresários continua ainda totalmente voltada para o cotidiano e para a rotina.

Etapa do Capital
Estende-se até os dias de hoje e teve início a partir da segunda fase da Revolução Industrial, quando
o ferro foi substituído pelo aço como material industrial básico e o carvão foi derrubado pela eletricidade e
pêlos derivados de petróleo como principais fontes de energia. Outras grandes mudanças ocorreram nesse
período turbulento: transformações radicais nos transportes e nas comunicações, com o aparecimento do
automóvel e do avião, do telefone e do rádio; o desenvolvimento de novas formas de organização capitalista,
a expansão da industrialização e o aparecimento do capitalismo industrial. O capital tornou-se a nova fonte
básica de riqueza, e o tipo de organização predominante passou a ser a burocracia.
Na virada do século, surgiram os primeiros conceitos de administração, mas o modelo organizacional
que imperou ao longo de todo o século XX foi a estrutura burocrática. A burocracia teve suas raízes no surto
de intensa industrialização que ocorreu no segundo período da Revolução Industrial, embora Marx
visualizasse as suas origens no antigo modo de produção asiático. O fato é que, já nas primeiras décadas do
século XX, a maioria das grandes empresas e corporações passou a adotar o modelo burocrático como forma
de organizar e integrar suas complexas atividades. As empresas estavam crescendo rapidamente, os
mercados começavam a se expandir, os negócios se avolumavam.
A chamada Administração Científica de Taylor, no começo do século, serviu para alicerçar a
Engenharia Industrial e consolidar a divisão do trabalho e conseqüente especialização dos operários. Taylor
desenvolveu os princípios sobre como administrar cientificamente, de modo a substituir o empirismo pela
ciência e fazendo a clássica separação entre a execução (os operários executam) e o planejamento e
pensamento (a gerência pensa e planeja por eles). Adam Smith foi seu inspirador, e Henry Ford o empresário
que adotou suas idéias para valer. Toda ênfase era colocada na tarefa, que era fragmentada de modo que
cada operário pudesse executar um conjunto de movimentos cadenciados por meio de um método de
trabalho específico, a fim de assegurar a padronização e garantir o máximo de eficiência nas operações. O
estudo de tempos e movimentos e o método de trabalho passaram a ser os principais instrumentos da
organização racional do trabalho nas empresas, rumo à máxima eficiência possível.
No outro lado do Atlântico, um engenheiro francês chamado Henri Fayol buscava, na mesma época, a
divisão do trabalho, não na base inferior da organização, como o fazia Taylor, mas na sua totalidade. A
empresa deveria ser dividida em seis funções básicas: produção, finanças, vendas, pessoal, segurança e
comércio. A administração passou a ser entendida como um conjunto de elementos: previsão, organização,
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comando, coordenação e controle. A adoção de princípios gerais e universais de administração enfatiza que
todas as empresas deveriam ser organizadas de uma única e melhor maneira alcançar a máxima eficiência.
Max Weber, um sociólogo alemão, preocupou-se em descrever as principais características das
grandes e complexas organizações, às quais deu o nome de burocracia. Para ele, o século XX seria o século
da burocracia. As principais características do modelo burocrático são as seguintes:
1. Divisão do trabalho: a tarefa organizacional é dividida e fragmentada em órgãos ou em cargos
especializados.
2. Hierarquia da autoridade: existem diversos níveis ou escalões da organização com relações de
autoridade e responsabilidade claramente definidas.
3. Rotinas e regulamentos: a organização impõe previamente normas e regulamentos para os papéis
a ser desempenhados pelas pessoas.
4. Formalização das comunicações: todas as comunicações devem ser feitas por escrito e
predominam as comunicações verticais descendentes ao longo da organização.
5. Competência técnica: a seleção e a promoção das pessoas devem basear-se no seu mérito e
competência profissional e não em preferências pessoais.
6. Impessoalidade: a organização baseia-se em cargos e não em pessoas. As pessoas ingressam e
saem da organização. Mas os cargos permanecem garantindo a continuidade da organização. Os
cargos devem ser desempenhados por meio de procedimentos técnicos previamente definidos.
Essas características são também denominadas dimensões da burocracia. Embora existam em graus
diferentes em cada organização, Weber considerava que elas estão presentes em elevado volume no modelo
burocrático. A expectativa era de que a burocracia fosse a organização racional por excelência. Para Weber,
a conseqüência desejada do sistema é a previsibilidade do seu funcionamento, isto é, o absoluto controle e
padronização do comportamento das pessoas. A burocracia é estritamente racional e a mais eficiente forma
de organização. Racionalidade implica adequação dos meios aos fins visados. A sua racionalidade é a busca
da máxima eficiência possível.
Todavia, pesquisas posteriores mostraram que a burocracia apresenta conseqüências imprevistas e
não desejadas: as chamadas disfunções da burocracia. As disfunções trazem enorme perda da eficiência do
modelo. Além disso, as características burocráticas de excessivo racionalismo, mecanicismo, conservantismo,
rigidez e inflexibilidade, aspectos que se opõem frontalmente à natureza mutável e cambiante do ambiente
em que ele opera e funciona, juntamente com uma abordagem de sistema fechado, fazem com que o modelo
burocrático seja considerado coisa do passado como forma de organização das empresas. Infelizmente, é
ainda a forma organizacional mais comum entre nossas empresas.

Escassez de Excesso de
burocratização burocratização
Super
DIVISÃO DE especialização,
Falta de
especialização  TRABALHO  confusão,
bagunça
Falta de Imposição
autoridade  HIERARQUIA
 autocrata
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Extrema falta de ROTINAS E

liberdade  REGULAMENTOS  Liberdade
Ausência de FORMALIZAÇÃO Excesso de
documentos
informalidade
 DAS
COMUNICAÇÕES
 papelório
formalismo
SELEÇÃO E Excesso
Apadrinhamento
 PROMOÇÃO DE
PESSOAL  de
exigências
Ênfase nas Ênfase
pessoas  IMPESSOALIDADE
 nos cargos

Rigidez
Desordem
 EFICIÊNCIA

Figura: Os graus de burocratização das organizações.
Dentro de uma visão mais específica, as empresas podem ser organizadas de acordo com o
agrupamento de suas atividades ao redor de um elemento básico. Esse elemento básico pode ser as
principais funções internas da empresa, os produtos ou serviços produzidos, a área geográfica abrangida, os
clientes servidos, os projetos em andamento, ou ainda os processos internos. Daí a chamada
departamentalização, uma vez que os departamentos são criados em função do tipo de agrupamento
utilizado como critério para a divisão do trabalho empresarial. A departamentalização é um tipo de
especialização horizontal da empresa, ao lado da hierarquização, que é um tipo de especialização vertical.
Especialização Horizontal
(Departamentalização)
Especialização Marketing Produção Finanças RH
Vertical
Diretoria
(Hierarquia) Departamento
Seção
Figura: A hierarquia e a departamentalização em função da divisão do trabalho organizacional.

Departamento significa uma área, divisão ou segmento distinto de uma empresa sobre os quais um
administrador (diretor, gerente, chefe ou supervisor) tem autoridade para o desempenho de atividades
específicas. Assim, um departamento ou divisão é aqui empregado com um significado genérico e
aproximativo: pode ser um órgão de produção, uma divisão de vendas, a seção de contabilidade, a unidade
de pesquisa e desenvolvimento ou o setor de compras. Em algumas empresas, a terminologia departamental
é levada a sério e indica relações hierárquicas bem definidas, como por exemplo: um superintendente cuida
de uma divisão; um gerente, de um departamento; um chefe, de uma seção; um supervisor de um setor, e
assim por diante. Em outras empresas, todavia, a terminologia é simplesmente casual e pouco ordenada. Daí,
a dificuldade de uma terminologia universal.
O desenho departamental decorre da diferenciação de atividades dentro de uma empresa. À medida
que ocorre a especialização com o trabalho, de um lado, e, de outro, o aparecimento de funções
especializadas, a empresa passa a necessitar de mecanismos de coordenação dessas diferentes atividades,
agrupando-as em unidades maiores. Daí o princípio da homogeneidade: as funções devem ser designadas a
unidade organizacionais na base da homogeneidade de conteúdo, com o objetivo de alcançar operações
mais eficientes e econômicas. As funções são homogêneas à medida que seus conteúdos apresentam certas
semelhanças entre si. O desenho departamental é mais conhecido como departamentalização ou
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divisionalização: representa a especialização horizontal da organização, enquanto a hierarquia representa a

especialização vertical da autoridade. A departamentalização é uma característica típica das grandes
empresas e está diretamente relacionada com o tamanho da empresa e com a natureza de suas operações.
Quando a empresa cresce, as suas atividades não podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietário
ou pelo diretor. Essa tarefa de supervisão pode ser facilitada, atribuindo-se a diferentes departamentos a
responsabilidade pelas diferentes fases ou aspectos dessa atividade.
O desenho departamental ou departamentalização pode apresentar uma variedade de tipos. Os
principais tipos de departamentalização são:
1. Departamentalização por Funções: Produção, Vendas, Finanças, Recursos Humanos etc.
2. Departamentalização por Produtos ou por Serviços: Divisão Química, Divisão
Farmacêutica, Divisão Têxtil, Divisão Alimentícia etc.
3. Departamentalização por Base Territorial: Região Centro, Região Sul, Região Norte etc.
4. Departamentalização por Clientela: Departamento Infantil, Departamento Masculino,
Departamento de Modas etc.
5. Departamentalização por Projetos: Projeto A, Projeto B, Projeto C etc.
6. Departamentalização por Processos: Seção Recepção da Matéria-Prima, Seção Cardagem,
Seção Malharia, Seção Tinturaria, Seção Acabamento, Seção Expedição.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO CARACTERÍSTICA VANTAGEM PRINCIPAL
FUNDAMENTAL
Funcional Especialização por Funções Maior eficiência interna
Por Produtos/Serviços Especialização por Ênfase no produto/Serviço
produtos/Serviços
Por Clientes Especialização por clientes Melhor atendimento ao
cliente
Localização Geográfica Especialização por território Melhor cobertura geográfica
Por Projeto Integração no processo Melhor andamento do
processo
Por Processo Coordenação do projeto Maior eficiência do projeto
Figura: A característica fundamental e a vantagem principal da cada tipo de departamentalização.

Cada um desses tipos de departamentalização tem suas características, vantagens e desvantagens

inerentes. Porém, a departamentalização — funcional, por produtos/serviços, geográfica, por clientela, por
projetos ou por processo, — constitui em si uma forma de dividir o trabalho organizacional em departamentos
ou divisões que trabalham cada qual em sua especialidade. Na realidade, a departamentalização tende a
fragmentar o trabalho organizacional para que ele possa ser executado e, conseqüentemente, busca agrupar
certas atividades para melhorar a eficiência. Essa fragmentação ocorre principalmente nos processos
empresariais e mais acentuadamente naqueles que são mais abrangentes e atravessam as fronteiras de
diversos departamentos. Cada processo é cortado em partes, passa por vários territórios diferentes, com
língua e hábitos diferentes, e sofre soluções de continuidade. Os processos que poderiam ser ágeis, flexíveis,
rápidos, adequados às necessidades e expectativas do cliente, passam a ser morosos, emperrados, cheios
de paradas desnecessárias, caros, rígidos, e tendem a irritar e a afastar o cliente. É que os processos estão
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orientados para dentro da empresa e não para fora dela. E, dentro dessa visão, os processos empresariais
precisam atender às normas de cada diferente departamento e não à vontade do cliente. Assim, os processos
precisam obedecer à rotina da própria organização e não criam valor nenhum para o cliente. E é aí que está o
perigo.
Na verdade, a grande vedete das últimas décadas foi a organização do tipo funcional. A grande
maioria das empresas ainda adota uma divisão por funções, como: área comercial, área de produção, área
financeira, área tecnológica, recursos humanos, processamento de dados etc. A estrutura funcional apresenta
várias vantagens: ela proporciona o máximo de especialização de cada área, reunindo técnicos de formação
homogênea, permitindo economias de escala na especialização. Porém, as suas desvantagens são
inúmeras: cada área funcional tende a especializar-se e voltar-se exclusivamente para a sua área, ignorando
as demais áreas da empresa; cada área passa a desenvolver sua linguagem e cultura específica, fazendo
com que haja enorme dificuldade de coordenação interdepartamental; cada área tende a concentrar-se nos
seus objetivos específicos, redundando no fenômeno da sub-objetivação e provocando uma tendência
centrífuga no atingimento dos objetos organizacionais, pois, em vez de juntá-los, tende a afastá-los.
Assim, a organização funcional provoca enorme diferenciação interna e passa a exigir pesados
mecanismos de integração, entre eles a adoção de hierarquias altas para que a autoridade e o comando de
um nível hierárquico possam coordenar e integrar o nível mais inferior. A conseqüência é que cada nível
hierárquico adicional aumenta o custo organizacional e tende a reduzir a eficiência das comunicações, além
de distanciar cada vez mais a ligação entre a base e o topo da estrutura.
Mas o principal problema da estrutura funcional é que ela funciona como uma colcha de retalhos. Pior,
ela funciona como uma coleção de feudos isolados dentro da empresa. E os principais processos
empresariais que transitam pêlos vários departamentos funcionais precisam ultrapassar várias fronteiras e
barreiras, requerendo tempo e custo ampliados. Como cada porção do processo empresarial pertence a um
departamento diferente, o processo torna-se um tortuoso e demorado caminho do seu início ao fim.
Com todas estas características e limitações, as empresas estão se defrontando com uma nova era
para a qual não estão preparadas, uma nova onda que poderá afogá-las: a etapa do conhecimento que está
chegando.

Etapa do Conhecimento
A quarta etapa está se configurando rapidamente. Estamos agora ingressando em uma nova era em que a
fonte predominante de riqueza passa a ser o conhecimento — o maior capital do futuro. Nessa etapa, o
tipo de organização predominante será eminentemente flexível, orgânico e maleável, constituído de
equipes multifuncionais ou de redes humanas, e não mais de departamentos funcionais, com redes de
comunicação intensivas para irradiar o conhecimento em vez de órgãos simples ou de estruturas
organizacionais elementares. Será a empresa virtual que simplesmente prescindirá de grandes edifícios de
escritório, a partir do conceito de escritório virtual ou não-territorial, com redes informacionais e salas
virtuais dotadas de microcomputadores. Os bens imóveis serão desnecessários e haverá menor demanda
imobiliária, pois os serviços móveis dispensarão gastos fixos com prédios e salas, transferindo os
investimentos para as comunicações e para o desenvolvimento das pessoas. Os móveis e o papelório
serão substituídos por arquivos eletrônicos e bancos de dados com ampla liberação do espaço. O tempo
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será reduzido graças às comunicações móveis que permitirão maior flexibilidade e menor tempo para um
contato muito mais profundo com os clientes. O teletrabalho exigirá menor deslocamento físico e menor
pressão sobre os sistemas de transportes, com a utilização de teleconferências e telereuniões. A
multimídia, as estações de trabalho, as redes de comunicações, a informação pronta e disponível
permitirão o desenvolvimento da organização virtual, altamente ajustável às contínuas e incessantes
mudanças de um ambiente turbulento e dinâmico. Mais do que isso, será a organização que futuramente
se antecipará às mudanças, ou melhor dizendo, ela própria gerará as mudanças no ambiente. Redes
horizontais em vez de cadeias de hierarquia vertical, processos integrativos sofisticados em vez de
departamentalização, equipes virtuais centradas em tarefas em vez de órgãos ou cargos com tarefas e
obrigações fixas e imutáveis, comunicação lateral e trabalho como diálogo em vez do superespecialização
e confinamento no desenho dos cargos e tarefas: estas serão as futuras características das organizações
humanas nessa nova etapa em que estamos ingressando no limiar do ano 2000.

Mudou o mundo. Mudaram os países. Mudaram as pessoas. Mudaram os negócios. E em que

mudaram nossas empresas? Drucker queixa-se de que a enorme maioria das grandes organizações
empresarial ainda guarda as mesmas características com que foram configuradas na década de 1940. Em
outras palavras, as empresas ainda utilizam o figurino da teoria clássica da administração para enfrentar o
limiar do segundo milênio!

O Jogo Agora é o Trabalho

Maria Laura Neves
Revista Época, 5 de março de 2007

Dois pesquisadores americanos contam como a geração do videogame está mudando a vida nas empresas.

Os primeiros representantes da “geração do videogame”, recém-saídos da faculdade, ainda não são

compreendidos pelas empresas. Eles pensam de forma diferente, e seus chefes não estão preparados para liderá-
los, de acordo com os sociólogos John Beck e Mitchell Wade. Os dois realizaram uma pesquisa com 2.500
jovens profissionais americanos e escreveram o livro The Kids are Alright – How the Gamer Generation is
Changing the Workplace (As Crianças Vão Bem – Como a Geração do Videogame está Transformando o
Ambiente de Trabalho), lançado recentemente nos Estados Unidos.

Segundo Beck e Wade, a nova geração não lida bem com a autoridade. Prefere tomar decisões sozinha e quer
mais flexibilidade no trabalho. Mas ainda assim, pode trazer excelentes resultados para os negócios.

Época – Por que os videogames mudam o mundo do trabalho?

Wade – Os jovens costumam passar milhares de horas jogando videogame. Seu cérebro recebe estímulos
diferences dos recebidos por outras gerações. Isso provoca uma tremenda mudança comportamental,
principalmente durante os anos de formação do indivíduo.

Época - Que mudança?

Wade – Uma das primeiras características estimuladas pelos videogames é, sem dúvida, a persistência. Os
jogadores tentam vencer os obstáculos que aparecem ao longo do caminho. Muitas vezes, eles fracassam. Mas
não costumam desistir enquanto não conseguem chegar aonde querem. Antes, era preciso a ajuda dos pais e dos
professores para aprender-se a ser persistente. Agora, não. Eles conseguem fazer isso sozinhos. A relação com o
risco e o sucesso também é completamente diferente daquela das gerações anteriores. A nova geração é mais
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propensa ao risco. Seus integrantes aprendem que, quanto maior o risco, maior pode ser a recompensa. Eles
também são mais ambiciosos, corajosos e individualistas. Estão acostumados a fazer várias coisas ao mesmo
tempo e sentem-se frustrados quando têm só uma tarefa para realizar.

Época – Quem faz parte dessa geração do videogame?

Beck – Em princípio qualquer pessoa que passou a infância e a adolescência jogando videogames faz parte
dessa geração. Mas ela engloba principalmente quem nasceu a partir dos anos 80, quando os jogos eletrônicos
se popularizaram.

Época – E como é a convivência dessa geração com os mais velhos no ambiente de trabalho?
Beck – a geração que está no comando não entende como a geração do videogame quer ser administrada. Os
jovens querem mais flexibilidade. Gostam de saber quais são as regras para poder agir com liberdade dentro
delas. Também não gostam de autoridade. Preferem tomar as decisões sozinhos, em vez de consultar os colegas
e os superiores. É preciso lembrar que, nos videogames, o objetivo, muitas vezes, é matar o chefe. Outro ponto
é que, para as tarefas difíceis, eles acham que têm a melhor solução.

Época – Isso não é um problema para as empresas?

Beck - Não é necessariamente algo ruim. Pode ser muito bom para as empresas, desde que os administradores
entendam quais são os fatores que motivam essa geração. Eles gostam de superar desafios e prestar serviços a
outras pessoas. Querem ser heróis na vida real, mas querem ser reconhecidos por isso – e não apenas
financeiramente. Eles gostam do status de especialistas em algo. Outra forma de chefiá-los bem é delegar várias
tarefas ao mesmo tempo.

Época – As dificuldades de chefiá-los não são as mesmas do todo conflito de gerações? Beck – A geração mais
velha sempre acha que a geração mais nova não vai entender o mundo. A diferença aqui é o impacto
tecnológico na forma como o cérebro trabalha. É um fenômeno parecido com o do advento da televisão.
Época – No livro, os senhores afirmam que a geração do videogame sabe trabalhar em equipe. Como isso é
possível, se eles passam a maior parte do tempo isolado, jogando sozinhos?
Beck – muitos jogadores convidam os amigos para jogar em casa. É uma experiência muito social, mesmo que
só um fique com o controle o tempo todo nas mãos, o que geralmente não acontece. Se alguém não sabe jogar,
a criança mais velha ensina a mais nova, porque o jogo fica mais divertido se todos estiverem no mesmo nível.
Além disso, desde o fim dos anos 90, com o crescimento do uso da internet, é possível jogar com milhares de
participantes em tempo real.

Época – Os senhores afirmam também que os videogames ajudam a desenvolver características de liderança
nos jogadores. Não é um exagero?
Beck – Nos jogos, alguém sempre acaba se tornando o líder da equipe – em geral, o melhor jogador ou o mais
velho. Ele decide quem vai ficar com o controle. Também é ele quem treina os demais. O líder lança desafios
aos demais, ajuda nas horas mais difíceis. Em geral, também joga com os outros.

Época – Nos games, o fracasso não causa sofrimento, e o jogador pode tentar vencer várias vezes. Na vida real,
normalmente não existem tantas oportunidades assim...
Beck – Não é verdade que o fracasso nos games não dói. Há uma dor social real. Os jogadores se sentem
frustrados ao fracassar na frente dos amigos. Sofrem por não conseguir atravessar um obstáculo que tentaram
transpor com muito empenho. Não chega a afetar o bolso. Mas traz um desgaste emocional muito grande. Essa
dor pode servir como lição para a vida adulta e pode ser transposta com facilidade para o ambiente do trabalho.
Wade – Outro ponto é que, para um jogador, o que acontece na tela é real. É outra parte da vida real. A tristeza
que ele sente ao fracassar é verdadeira.