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Diagnostic interne

forces
Leader au Maroc dans le secteur des corps gras
Lesieur adopte une stratégie de diversification
Lesieur est le premier huilier du marché français
Esprit de créativité et d’innovation des produits
Qualité ISO 9001 versions 2000
Transparence au niveau de la production

 Faiblesses
Problème de gestion de portefeuille
Diagnostic externe
Opportunités

Extension de l’activité au niveau régional


Partenariat avec Lesieur français

La part des produits de Lesieur sur le marché

Année Produit résultat Calcul justificatif


Huile de table 0.856 (1300+400+900+375)/(300+400+900+375+500)
Huile d’olive 0.721 (60+30.5+13)/(60+30.5+13+40)
2004 Tourteaux 0.874 (300+200+250+84)/( 300+200+250+84+120)
Savons 0.821 (120+90+70)/280
détergent 0.46 (197+95+120.5)/412.5

Année Produit résultat Calcul justificatif


Huile de table 0.82 (1150+500+850+400)/(1150+500+850+400+600)
Huile d’olive 0.56 (78+42+16.25)/(72+42+16.25+100)
2005 Tourteaux 0.813 (335+180+254+104)/(335+180+254+104+200)
Savons 0.733 (110+60+50)/300
détergent 0.58 (203+99+115)/717

Part de marché des concurrents (1- part de marché absolue)


2004
Produits Part de marché absolue Parts de marché des concurrents
Huiles de tables 0.856 0.144
Huiles d’olives 0.721 0.279
Tourteaux 0.874 0.126
Savons 0.821 0.179
Détergents 0.46 0.54
2005
Produits Part de marché absolue Part de marché des concurrents
Huiles de tables 0.82 0.18
Huiles d’olives 0.565 0.435
Tourteaux 0.823 0.187
Savons 0.733 0.267
Détergents 0.58 0.42

Part de marché relative de Lesieur :

Produits 2004 2005


Huiles de tables 0.856/0.144=5.94 0.82/0.18=4.55
Huiles d’olives 0.721/0.279=2.58 0.565/0.435=1.3
Tourteaux 0.874/0.126=6.93 0.813/0.197=4.34
Savons 0.821/0.179=4.59 0.733/0.267=2.74
Détergents 0.46/0.54=0.85 0.58/0.42=1.38

Taux de croissance 2004 par rapport à 2005


Produits marques Taux de croissance
Huiles de table HA -0.11
HB 0.25
HC -0.05
HT 0.06
= 0.15
Huiles d’olive HE 0.2
HF 0.37
HG 0.25
=0.82
Tourteaux SOJA 0.11
SOJA décortiqué -0.1
Tournesol 0.016
colza 0.28
=0.306
Savons SA -0.08
SB -0.33
SC -0.28
= -0.69
détergents DA 0.03
DB 0.042
DC -0.04
= 0.032
produits Taux de croissance Part de marché C.A
Huiles 97% 2.925 3116
(tables+olives)
Tourteaux 30.6% 4.34 873
Savons -69% 2.74 417
Détergents 3.2% 1.38 9

analyse de la situation
Stars
Huiles :
 On constate une forte croissance de 97% des huiles et une part de marché de 2.925.
 Une situation opportune qui s’éloigne du centre pour s’installer en plus haute place de
Stars.

Tourteaux
 On constate un taux de croissance moyen de 30.6% et part de marché importante
soit4.34.
 Une situation qui tend vers le centre.

Vache à laits
Savons
 Un taux de croissance négative de -69% et une part de marché de 2.74.
 Une situation qui s’installe à la borne de la vache à lait.

Détergents
 Un taux de croissance faible de 3.2% et une part de marché de 1.38.
 Une situation qui commence à s’aggraver en se rapprochant du poids mort.

Plan d’action
La société Lesieur doit se baser sur les deux activités T et H qui sont en situation de Stars
pour redonner naissance à la production de S et D qui sont dans une situation délicate.
Pour les huiles et les tourteaux :
 L’entreprise doit essayer de garder sa position pour faire face à la concurrence.
 L’entreprise doit opter pour une politique d’innovation afin de se différencier sur le
marché.
Pour les détergents et les savons
 Sponsoriser des activités qui sont en relation avec les femmes.
 Distribuer des échantillons d’essai pour faire connaître le produit.

Partie 1 : environnement externe

Avantage concurrentiel

"L’Avantage concurrentiel" est un des ouvrages fondateurs de la pensée stratégique


contemporaine. Publié en 1985, le livre avait vocation à compléter l’ouvrage précédent de
Michael Porter, "Choix stratégiques et concurrence".
Il y développe certains de ses concepts les plus marquants, en particulier l’avantage
concurrentiel.
Pour Porter, chaque activité est susceptible d’être améliorée. En recherchant l’efficacité
opérationnelle de ses activités de valeur, c'est-à-dire comment faire encore mieux ? Une
entreprise peut ainsi obtenir un avantage concurrentiel.
Un avantage concurrentiel est « un élément de savoir faire ou une caractéristique propre à
l’entreprise dont la maîtrise, en permettant de répondre aux attentes spécifiques de certains
acteurs de l’environnement, permet de mieux réussir auprès d’eux ». C’est un moyen de
surpasser la concurrence, et d’obtenir une position dominante d’un marché dans le meilleur
des cas.
Un avantage concurrentiel se caractérise par :
• son unicité
• sa difficulté à être reproduit et imité
• sa supériorité
• son adaptabilité ;
Selon Porter, une entreprise peut obtenir un avantage concurrentiel par optimisation ou par
coordination de ses activités de valeurs.
Cependant, une position de supériorité n’est jamais définitive. Un tarissement des ressources,
des changements technologiques, des crises économiques et politiques, des changements de
tendances, des évolutions judiciaires sont des menaces non négligeables pour tout avantage
concurrentiel.

Les forces concurrentielles – M. PORTER

Un avantage concurrentiel n’est valable que dans un contexte donné. La recherche d’un
avantage concurrentiel passe donc par l’analyse des facteurs influant l’environnement de
l’entreprise.

L'un des principaux apports théoriques de Porter consiste en une analyse des forces qui
régissent la concurrence dans un domaine d’activité. En 1979, M. Porter donne à l’entreprise
un outil d’observation : « L’analyse des forces concurrentielles ». Il part du principe que des
facteurs spécifiques, dits les forces de Porter, influent sur le partage des profits au sein d'une
industrie :
• l'intensité de la rivalité entre les concurrents actuels ;
• le pouvoir de négociation des clients ;
• la menace d'entrants potentiels sur le marché ;
• le pouvoir de négociation des fournisseurs ;
• la menace des produits ou services de substitution ;
• le pouvoir de l’Etat, des organisations gouvernementales
(Non développé par Porter, mais incontournables de nos jours)

Porter cherche à construire la carte industrielle de son secteur d’activité dans le but de
déterminer l’attrait du secteur en analysant l’intensité concurrentielle qui s’exerce sur celui-ci.
Ces forces déterminent la rentabilité d’un secteur, c'est-à-dire la capacité des firmes à dégager
un profit. Plus les forces en présence sont puissantes, moins une entreprise va dégager de
bénéfices. A l’inverse, si les forces concurrentielles sont faibles, l’entreprise en question a des
chances de réaliser un profit plus conséquent.

[pic]

Intensité de la rivalité entre les concurrents


Différentes entreprises luttent de manière permanente au sein du secteur pour accroître ou
maintenir leur position sur le marché. Leurs rapports de forces prennent en compte
• caractéristiques générales du marché : taux de croissance, taux de marge, saisonnalité…
• Les perspectives de développement,
• L’existence de « barrières à l’entrée», susceptibles de limiter l’accès à un domaine
d’activité
• Le nombre, la taille et la diversité des concurrents
• L’importance des frais fixes
Plus le nombre de concurrents est élevé plus la concurrence est rude

Le pouvoir de négociation des clients

Qui contrôle la relation ? La capacité de négociation des clients est leur principale source de
pouvoir. Qu’ils soient consommateurs finaux, acheteurs industriels ou commerciaux, ils ont
une influence sur le prix, les conditions de vente, la qualité des produits.
Le pouvoir des clients dépend :
• Du nombre et de la taille des clients
• De la dépendance de l’entreprise à ses clients
• De la part qu’ils représentent dans le chiffre d’affaires de l’entreprise
• De l’existence de source d’approvisionnement de substitution.
Plus le pouvoir de négociation des clients est fort, moins le secteur est attrayant.

Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Qui contrôle la relation ? De même que pour les clients, les fournisseurs peuvent également
influencer le marché, tant en terme de coût, que de qualité. Leur impact se traduit
essentiellement par leur nombre, leur influence sur les prix et la qualité des produits. Peu de
fournisseurs, une marque forte ou des produits fortement différenciés sont autant de facteurs
de pouvoir des fournisseurs.
Plus le pouvoir de négociation des fournisseurs est fort, moins le secteur est attrayant.

La menace d’entrants sur le marché

Ce sont des entreprises susceptibles de pénétrer dans le marché, issues de secteurs d’activités
différents de celle de la firme analysée. Elles peuvent venir avec un produit, un avantage
spécifique (Image, qualité, nouvelle technologie). Cependant, des barrières érigées à l’entrée
du domaine d’activité peuvent bloquer leur entrée sur le marché : investissements, brevet,
normes, protectionnisme de l’Etat concerné. Ce facteur répond à la question : Le secteur est il
protégé par des barrières à l’entrée, ou au contraire est il ouvert à l’arrivée de nouveaux
concurrents ?
Plus le risque de l’entrée de nouveaux concurrents est élevé, moins le secteur est attrayant.

La menace des produits de substitution

Ils ne font pas partie du marché, mais représentent une solution alternative à l’offre. C’est un
produit différent capable de répondre aux mêmes besoins, et remplissant les mêmes fonctions
tout en utilisant une autre technologie.
Plus le risque de l’entrée de nouveaux produits est élevé et non contrôlé, moins le secteur est
attrayant.
Le pouvoir de l’Etat, et des organisations gouvernementales

Le système réglementaire pénalise-t-il le secteur, ou au contraire contribue-t-il à le favoriser ?


(ex : réglementation douanière, Etat protecteur, Commande de l’état…)
Plus le système est fort et hostile moins le secteur est attrayant.

Le but de l’analyse des forces concurrentielles :


- Identifier si le domaine dispose de barrière à l’entrée (besoin de capitaux, économie
d’échelle, attributs spécifiques aux produits, brevets…).
- Reconnaître l’origine des pressions
- Hiérarchiser ses menaces en fonction de leur intensité
- Analyser la combinaison des facteurs clé de succès nécessaires pour réussir dans cette
activité.
- Déterminer au sein de son secteur un positionnement permettant de se défendre au mieux
contre les forces concurrentielles.

Ce modèle a pour but de permettre d’identifier les forces en présence dans l’environnement
concurrentiel et leurs intensités, d’adapter sa stratégie pour obtenir un avantage concurrentiel
et ainsi, de réaliser des profits supérieurs à la moyenne du secteur.

Partie 3 environnement interne

La chaine de valeur

Avant toute chose, il convient de définir ce qu’on entend par la notion de valeur :
Pour l’entreprise « La valeur est matérialisée par la somme que l’acheteur est prêt à payer
pour acquérir le produit ».
Le client, quant à lui, perçoit la valeur du produit par l’intermédiaire de son propre système
de référence. C’est la perception de ce que le client obtient pour ce qu’il donne: bénéfices
perçus (plus de performances, service, qualité…)

La chaine de valeur est un outil qui « décompose les activités de l’entreprise en une séquence
d’opérations élémentaires afin d’identifier les sources d’avantages concurrentiels potentiels ».
STRATEGOR - 4ème Edition – DUNOD.
Elle permet de prendre conscience de l’importance de la coordination dans une organisation.
En effet, les activités créatrices de valeur sont loin d’être indépendantes, mais sont plutôt liées
les unes aux autres au sein de la value chain.
Chaque maillon de la chaine de valeur réalise une activité ajoutant de la valeur à chaque
étapes du processus de production ou de la prestation d’un service.

[pic]

Les activités de l’entreprise sont divisées en deux activités de valeurs :

Les activités primaires ou de base

Les activités primaires sont à la base de la création de valeur, elles comportent :


la logistique d’approvisionnement (réception, stock et distribution des matières premières), la
production/fabrication (transformation des matières premières en produits finis), la
commercialisation (collecte, stock et distribution du produit fini au client), le marketing et la
vente (faire connaitre et vendre le produit aux consommateurs), et enfin le service (SAV,
installation, entretien, formation…)

Les activités d’assistance ou de soutien

Elles incluent l’infrastructure de l’entreprise (administration, planification, qualité…), les


moyens humains, technologiques (R&D) et économiques (achats). Les activités de soutien
permettent le bon fonctionnement des activités primaires en augmentant l’efficacité et
l’efficience de celles-ci.

Le but de la chaîne de valeur est donc d’estimer quel est l’impact d’un maillon dans
l’élaboration de la valeur ajoutée, et sa proportion dans le coût total de fabrication du produit
(coût de revient). Deux types de fonctions sont alors distingués :
Fonction gâchis : lorsqu’une activité à un coût trop élevé dans la chaîne de valeur, ou lorsque
l’entreprise ne maîtrise pas une technologie ou une technique essentielle au bon
fonctionnement de la firme, celle-ci peut alors décider de sous traiter cette activité.

Fonction sirène : « maillon qu’il convient de soigner » STRATEGOR - 4ème Edition –


DUNOD, lorsque l’entreprise identifie une supériorité, un atout en terme de valeur, de coûts,
de marge par rapport à ces concurrents. Elle doit alors protéger cet avantage des copies en
déposant un brevet, ou une marque.

Conclusion : la chaîne de valeur permet de repérer les activités et les fonctions que
l’entreprise maitrise et qui la distinguent de ces concurrents, mais aussi les activités critiques
qu’il lui faut dominer ou externaliser.
Le prix de revient du produit peut être fractionné, d’un point de vue comptable, sur chaque
élément de la chaine de valeur, permettant au manager de contrôler l’évolution des coûts de
production.

La chaîne se compose d'une série d'activités génératrices de valeur. Michael Porter distingue
ces activités en deux grandes familles : activités principales et activités de soutien.
Activités Principales

Logistique Interne : Dans cette phase les matières premières et les marchandises sont
réceptionnées des fournisseurs. Elles sont stockées jusqu'à l’affectation des moyens de
production nécessaires aux produits (manutention, contrôle des stocks, renvoi aux
fournisseurs, …).

Production : Ici les biens sont transformés en produits finis.( y compris l'entretien des
machines, l'emballage, le contrôle de qualité...)

Logistique Externe : Les marchandises sont Collectés, stockés et envoyées aux grossistes, aux
distributeurs ou directement aux consommateurs.

Ventes et Marketing : Il s'agit des activités commerciales qui incite la clientèle à acheter un
produit ou un service. Comme la publicité, la promotion, la force de vente, les relations
publiques, la sélection des circuits de distribution ou la fixation des prix.

Services : cette activité comprend tous les services visant à accroître ou à maintenir la valeur
du produit tels que l'installation, la réparation, les pièces de rechanges, le service après-vente,
la formation, …

Activités de Soutien

Approvisionnement : L'entreprise doit acheter des moyens de production tel que les matières
premières, autres biens et services. Le but de cette fonction est d'obtenir le rapport meilleure
qualité /bon prix.

Recherche & Développement : toute activité nécessite des technologies, Les entreprises ont
besoin donc d'innover pour réduire leurs coûts, se protéger et maintenir leur avantage
concurrentiel.
Gestion des Ressources Humaines (GRH) : Le personnel de chaque entreprise représente une
ressource vitale et coûteuse, c’est la raison pour laquelle la GRH doit être basé sur le
recrutement, l'embauche, la formation, le développement personnel, la rémunération et les
gratifications.

Infrastructure de l'entreprise : Regroupe tous les services nécessaires Pour le bon


fonctionnement d’une entreprise (administration, finances, contrôle de la qualité,
planification, comptabilité …).

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