Charfeddine Sarra

République Tunisienne Université de Carthage
***
***
Ecole Nationale d’Ingénieurs de Bizerte
Ministère de l’Enseignement Supérieur,
de la Recherche Scientifique, des Technologies
de l’Information et de la Communication
N°M14-15
MEMOIRE
DE PROJET DE FIN D’ETUDES
Présenté à
L’Ecole Nationale d’Ingénieurs de Bizerte
Pour obtenir le
Diplôme National d’Ingénieur en Génie Mécanique
Réalisé par :
CHARFEDDINE SARRA
Mise en ligne du moulage enclosure A321
Présenté et soutenu le 18 juin 2014, devant le jury d’examen :
Mme Mona BEN ABDELKADER Président
M. Mohamed ESSAFI Rapporteur
Mlle Tayssir REZGUI Encadreur
Mme Faiza BEN ABDALLAH Encadreur
M. Sami BACCAR
Année Universitaire : 2013 / 2014

*Dédicace*
T outes les lettres ne sauraient trouver les mots qu’il faut pour exprimer
ma gratitude et ma reconnaissance à
Ma mère, source de tendresse et d’amour

pour son soutien tout le long de ma vie scolaire.
Mon cher père,

qui m’a enseigné le sens du devoir et de responsabilité depuis mon enfance
À mes deux frères et mes deux sœurs
À ma grande famille et à tous mes amis

avec lesquels j’ai partagé mes moments de joie et de bonheur
Que Dieu vous bénisse et vous accorde la santé et la prospérité.
i
Remerciement
C’est avec plaisir, que je réserve ces quelques lignes en signe de gratitude à
tous ceux qui, de près ou de loin, ont contribué à l’aboutissement de ce travail.
En particulier, j’exprime ma reconnaissance à M. Sami BACCAR, responsable

LEAN, qui a assuré mon encadrement avec beaucoup d’engagement et de
convivialité en dépit de ses responsabilités. Je lui suis également reconnaissante
pour sa courtoisie et son intérêt pour mon projet, et surtout pour son
encouragement et la pertinence de ses critiques. Je remercie également
M.Skander CHAOUCH pour la confiance qui m’a accordée pour réaliser ce
projet et pour les nombreux conseils qu’il m’a apportés.
Ma gratitude s’adresse aussi à M.Mehdi CHALLOUGUI, Chef UAP, M.Taher

TABBANA, responsable Production de m’avoir accueilli au sein de leur équipe
et conseillé tout au long de ma mission et de m’avoir poussée à faire mes
preuves avec beaucoup d’enthousiasme. Et, bien sûr, merci à tout le personnel
de la BU pour leur accueil chaleureux et pour leurs conseils.
Je remercie ainsi toute la communauté d’enseignants de l’ENIB qui ont

participé à consolider ma formation. Je suis en particulier reconnaissante à mes
encadrants ; Melle Taysir REZGUI et Mdme. Feiza BENABDALLAH pour
l’intérêt qu’ils ont porté à l’encadrement de ce projet.
Je tiens finalement à remercier les membres du jury pour avoir accepté

d’évaluer ce travail que j’espère être digne de leur intérêt.
ii
Sommaire
Introduction générale ..................................................................................................................................... 1
Chapitre I : Présentation de l’entreprise ................................................................................................. 4
I.1. Présentation de l’entreprise .......................................................................................................... 4
I.1. 1. Stratégie du groupe ............................................................................................................... 4
I.1. 2. Implantation dans le monde ................................................................................................. 5
I.1. 3. Les métiers de zodiac ............................................................................................................ 5
I.1. 4 Sites de Zodiac Aerospace en Tunisie ..................................................................................... 6
I.2. Zodiac Equipements Tunisie Composite (ZET-COT) ...................................................................... 7
I.2.1. Services fonctionnels .............................................................................................................. 8
I.2.2. Organigramme du ZET- COT ................................................................................................... 9
I.2.3. Produits ............................................................................................................................... 10
I.2.4. Processus de production ...................................................................................................... 11
I.3. Présentation de la problématique .............................................................................................. 12
Chapitre II : Etude de l’existant ............................................................................................................. 14
II.1. Description du lieu de travail ..................................................................................................... 14
II.1.1. Analyse de flux..................................................................................................................... 15
II.1.2. Périmètre de stage .............................................................................................................. 17
II.2. Diagnostique de l’ilot moulage enclosure A321......................................................................... 18
II.2.1. Produit « container de toboggan de l’Airbus A321 » .......................................................... 18
II.2.2. Processus de fabrication des enclosures A321 ................................................................... 19
II.2.4. Analyse et critique de l’état de lieu et de flux de production ............................................. 27
Chapitre III : Analyse du processus et plan d’actions ........................................................................ 36
III.1. Analyse de processus ................................................................................................................ 36
III.1.1. Chronométrage .................................................................................................................. 36
III.1.2. Chantier chasse au Muda ................................................................................................... 39
iii
III.2. Plan d’actions ............................................................................................................................ 44

III.2.1. Définition PDCA .................................................................................................................. 44
III.2.2. Elaboration des actions ...................................................................................................... 44
Conclusion ......................................................................................................................................... 55
Chapitre IV : Mise en place d’un chantier HOSHIN............................................................................. 57
IV.1. Méthode HOSHIN [5] ............................................................................................................... 57
IV.1.1. Concepts du management HOSHIN ................................................................................... 58
IV.1.2. Équilibrage.......................................................................................................................... 59
IV.1.3. Choix de scénario et validation .......................................................................................... 63
IV.2. Mise en place ............................................................................................................................ 63
IV.2.1. Suivie du scénario............................................................................................................... 64
IV.2.2. Actions d’amélioration ....................................................................................................... 65
VI.3. Gain de chantier ........................................................................................................................ 69
Conclusion générale et perspectives ...................................................................................................................... 72
Bibliographie ............................................................................................................................................ 73
Liste des Annexes ....................................................................................................................................... 74
iv
Nomenclature
 BU : Business Unit ;
 CIT : Cabin Interior Tunisie ;
 COT : Composite Tunisie ;
 DPE : Département Elastomère ;
 ECE : Equipements et Constructions Electriques
 ENC A321: Encolure Airbus 321 ;
 IGF : Instruction Générale de Fabrication ;
 IPF : Instruction Particulière de Fabrication ;
 OF : Ordre de Fabrication ;
 OTP : On Time Production ;
 PEPDC : Primary Electrical Power Distribution Center;
 UAP : Unité Autonome de Production ;
 VSM : Value Stream Mapping ;
 ZALS : Zodiac Aerospace Lean System;
 ZAT : Zodiac Automative Tunisie ;
 ZET : Zodiac Equipement Tunisie ;
 ZST : Zodiac Seats Tunisie.
v
Liste des figures

Figure I.1 : Implantation de l’entreprise dans le monde…………………..………………………5
Figure I.2 : Organigramme du groupe Zodiac Tunisie……………………………………………7
Figure I.3 : Organigramme du ZET-COT…………………………………………………………10
Figure I.4 : les produits du BU-COT……………………………………………………………….11
Figure I.5 : Processus général de fabrication des produits du BU-COT………………………...11
Figure II.1 : Cartographie du flux………………………………………………………………….16
Figure II.2 : Implantation actuelle de la BU par atelier…………………………………………..17
Figure II.3 : Périmètre du projet…………………………………………………………………...18
Figure II.4 : Toboggan gonflé……………………………………………………………………….19
Figure II.5 : Conteneur de toboggan………………………………………………………………..19
Figure II.6 : Processus de la fabrication des enclosures A321…………………………………….20
Figure II.7 : Drapage des structures en sandwich………………………………………………….21
Figure II.8 : Sac à vide……………………………………………………………………………….21
Figure II.9 : Polymérisation………………………………………………………………………....22
Figure II.10 : Démoulage…………………………………………………………………………….22
Figure II.11 : Courbe de l’efficience nette ligne moulage………………………………………....25
Figure II.12 : Défauts rencontrés dans la ligne moulage………………………………………….26
Figure II.13 : Nombre de défauts…………………………………………………………….……..27
Figure II.14 : Diagramme spaghetti et implantation………………………….…………………..28
Figure II.15 : Encombrement au cours du moulage……………………………………………....29
Figure II.16 : Table de matériel…………………………………………………………………….30
Figure II.17 : Gabarits utilisés pour différents postes…………………………………………….30
Figure II.18 : Absence d’ergonomie………………………………………………………………..31
Figure II.19 : Planning du projet…………………………………………………………………..32
Figure II.20 : Fiche d’ouverture du chantier……………………………………………………...33
Figure III.1 : moyen de chronométrage…………………………………………………………...37
vi
Figure III.2 : Chantier chasse au Muda moulage enclosure A321………………………………41
Figure III.3 : Camembert représentant le taux de Muda………………………………………..42
Figure III.4 : Roue de Deming…………………………………………………………………….44
Figure III.5 : Taux de variabilité du cycle autoclave…………………………………………….46
Figure III.6 : Suivie du contrôle par le responsable qualité…………………………………….47
Figure III.7 : Zone attente Cuisson………………………………………………………………..48
Figure III.8 : Passage de la pièce dans l’atelier…………………………………………………..48
Figure III.9 : Nouvelle proposition………………………………………………………………..49
Figure III.10 : Flux macro du produit enclosure A321…………………………………………..50
Figure III.11: Nouvelle implantation……………………………………………………………...50
Figure III.12 : Flux micro dans l’ancienne implantation……………………………………..….51
Figure III.13 : Réalisation de la maquette………………………………………………………...52
Figure III.14 : Implantation de l’atelier retenue……………………………………………….…52
Figure III.15 : La mise en place de la réimplantation de l’atelier…………………………….…53
Figure III.16 : Pole démoulage………………………………………………………………….…54
Figure III.17 : Ilots finitions enclosures et porte………………………………………………....54
Figure III.18 : Atelier 1 après réimplantation…………………………………………………....54
Figure IV.1 : Différence entre flux poussé et flux tiré…………………………………………...58
Figure IV.2 : Flux en pièce à pièce………………………………………………………………..58
Figure IV.3 : Diagramme de GANTT pour le passage du premier moule……………………..60
Figure IV.4 : Scénario 1…………………………………………………………………………...60
Figure IV.5 : Déroulement de travail pour le scénario 1………………………………………..61
Figure IV.6 : Scénario 2…………………………………………………………………………...62
Figure IV.7 : Mise en place de la ligne…………………………………………………………...64
Figure IV.8 : Traçage des tiroirs………………………………………………………………....64
Figure IV.9 : Identification des tiroirs par kit…………………………………………………..65
Figure IV.10 : action1 : découper les poches finales du lendemain à la fin de la journée……66
Figure IV.11 : Modification du programme du GERBER……………………………………..67
Figure IV.12 : Fiche de conformité kit par poste……………………………………………….68
vii
Figure IV.13 : Nouvelle implantation de l’ilot……………………………………………………69
Figure IV.14 : Configuration de l’ilot après chantier……………………………………………69
Figure IV.15 : Postes de travail après mise en ligne……………………………………………..70
Figure IV.16 : Evaluation de l’efficience…………………………………………………………71
viii
Liste des tableaux

Tableau III.1 : table de chronométrage…………………………………………………………….38
Tableau III.2 : Plan d’action………………………………………………………………………...45
Tableau III.3 : Modification apportées aux ilots après la réimplantation………………………..53
Tableau IV.1 : Comparaison entre les scénarios…………………………………………………..63
ix
Introduction générale
Une entreprise leader est celle qui assure toujours une part de marché supérieure à
celle de ses concurrents sur son marché. Un vrai leader doit avoir une stratégie acceptée et
motivante pour les employés qui la reconnaissent bien et la partagent,en ayant de la créativité
de la part de leur équipe pour la résolution des problèmes et la création de valeurs. En effet,
sans stratégie, il n’y a pas de créativité et sans créativité il n’y a plus de stratégie.
Pour réussir au niveau stratégique, l’entreprise doit impérativement opter pour une
politique d’amélioration continue et doit être vigilante quant aux évolutions du marché tout
en s’adaptant aux nouvelles technologies. Pour réussir au niveau opérationnel, l’entreprise a
intérêt à maitriser ses méthodes de travail et réagir rapidement aux aléas afin de garantir la
satisfaction de leur client. Ceci revient à dire qu’une entreprise doit améliorer sa réactivité en
maîtrisant au mieux son système de production dans le but de pouvoir s’adapter régulièrement
à la demande. La capacité de résoudre des problèmes imprévus, le plus rapide possible ou les
modifications dans les commandes ou des perturbations potentielles du système de
production, devient de plus en plus le défit majeur des entreprise face à l’évolution
considérable de la concurrence nationale et internationale.
Zodiac Aerospace, comme toute entreprise visant à garder sa place dans le marché, se
trouve dans l’obligation de satisfaire la demande de son client avec toutes ses variabilités tout
en respectant les délais fixés et en assurant une bonne qualité du produit.
Plusieurs projets d’amélioration, visant en premier lieu la maîtrise et l’exploitation

adéquate des ressources pour garantir la satisfaction du client, sont en cours de réalisation.
C’est dans ce cadre que s’inscrit mon projet de fin d’étude ayant comme objectif la
1
synchronisation entre la production dans l’atelier moulage enclosure A321 et la demande du

client.
Ce rapport, qui va mettre en relief ma mission au sein de zodiac pendant les quatre
mois de mon stage, comporte quatre chapitres. Le premier chapitre sera consacré à la
présentation de l’entreprise et l’organisation du BU-COT. Le deuxième chapitre décrira le
périmètre du stage d’une façon détaillée en analysant du flux de production. Un diagnostic de
la ligne moulage enclosure A321 sera ensuite présenté permettant de dégager l’état actuel de
l’atelier et d’identifier ses différentes défaillances. Quant au troisième chapitre, il portera une
analyse du processus et un plan d’action proposé pour amélioration de l’altier. Finalement, le
dernier chapitre évoquera la méthode utilisée pour la mise en place de ce projet.
2
Chapitre I :
Présentation de
l’entreprise
3
Chapitre I : Présentation de l’entreprise
Introduction
Avant d’aborder notre projet, une étude de son environnement s’avère cruciale. En
premier lieu, nous présenterons l’entreprise et son activité, puis la BU dans laquelle le projet
aura lieu, dans cette partie je vais détailler plus le périmètre du stage et le produit du BU ainsi
je vais clôturer par une explication du problème posé.
I.1. Présentation de l’entreprise

En 1896, le groupe Zodiac Aerospace a été créé avec le développement des ballons
dirigeables et des aéroplanes. Dans les années 1930, c’est l'invention du concept du bateau
pneumatique qui permet à la société de prendre son essor et qui impose l'image de marque
du Groupe après la seconde guerre mondiale. Après la cession de ses activités Marines
en septembre 2007, le groupe est aujourd’hui recentré sur l’aéronautique.
Zodiac cible les avions commerciaux, les avions régionaux, les avions d’affaires, ainsi
que les hélicoptères. Avec une rigueur industrielle de gestion et le savoir-faire technologiques
de groupe, il s’est organisé en trois métiers principaux : équipements de sécurité, systèmes
embarqués et intérieurs de cabines aéronautiques. Cependant, son ambition ne s’arrête pas à
ce stade, Zodiac s’est lancée, plus récemment, comme équipementier du spatial.
Le groupe Zodiac Aerospace Tunisie a vu le jour en 2005 et a depuis connu une

expansion continue.
I.1. 1. Stratégie du groupe
La stratégie de développement sur laquelle l’entreprise est fondée est de se diversifier

dans des métiers à fort contenu technologique par croissance interne et externe en se lançant
sur les marchés de niche à technologie pointue; en acquérant des petites sociétés d’avenir
4
spécialisées dans des cœurs de métiers aéronautiques. En effet, ceci lui épargne la rude
concurrence afin d’assurer l’occupation des premiers rangs plus aisément.
I.1. 2. Implantation dans le monde
L’entreprise compte, aujourd’hui, 116 sites répartis dans le monde avec 21 157
employés contribuant à la croissance du groupe.
Les sites sont principalement localisés en Europe et en Amérique du nord. Elle compte
également 8 sites en Afrique et 11 en Asie comme en témoigne la figure ci-dessous (Figure
I.1).
Figure I. 1 : Implantation de l'entreprise dans le monde.
I.1. 3. Les métiers de zodiac
Les quatre branches sur lesquelles le groupe œuvre sont :
5
- Sécurité Aéronautique et technologie (Aerosafety and technology) :
Cette branche s’occupe essentiellement des équipements de sécurité aéronautique (les

systèmes d’évacuation d’urgence, de parachute et de protection, la télémesure, la
télécommunication et les airbags).
-Aircraft Systems:
Cette branche regroupe les métiers de protection physiologique et Oxygène, de la

circulation du carburant, des actionneurs, des capteurs et des moteurs et bien d’autres métiers.
-Cabin Interiors:
Cette branche est spécialisée en la conception d’équipements embarqués et

l’aménagement de cabines intérieures.
-Galleys and equipments:
Cette branche est dédiée à la conception et la production des Galley et de leurs

équipements.
I.1. 4 Sites de Zodiac Aerospace en Tunisie
Le site tunisien est composé de trois entreprises :
 Zodiac Automotive Tunisie (ZAT), est spécialisé dans l’industrialisation et la

fabrication d’airbags.
 Zodiac Seats Tunisie (ZST), se préoccupant de la fabrication des sièges.
 Zodiac Equipement Tunisie (ZET), est orienté vers la fabrication des
composants aéronautiques.
Le site de Zodiac Equipement Tunisie (ZET), divisé en six « Business Unit » (BU)
regroupés en trois bâtiments et sous la gérance d’une seule direction :
- Zodiac Equipement Tunisie1 (ZET 1) : situé à Chrifet
6
- Zodiac Equipement Tunisie 2 (ZET2) : composé de deux BU : ECE et

PRECELEC dont les produits sont les torons et les platines et les harnais et les
bobines.
- Zodiac Equipement Tunisie 3(ZET3) divisé en 3 BU : ZET-C, ZET-E qui font
les réservoirs et moulage du composite ainsi le CID faisant les meubles des avions.
Chaque BU est en elle-même une entreprise à part, elle s’approvisionne et fabrique un

ou plusieurs produits indépendamment des autres BU.
Mon projet s’est déroulé au sein du ZET 3, et plus précisément dans l’atelier 1 de la
BU-COT, que nous allons décrire en détail dans la partie qui suit.
L’organigramme de Zodiac Aerospace Tunisie est présenté dans la figure

suivante (Figure I.2).
Figure I.3 : Organigramme du groupe zodiac Tunisie.
I.2. Zodiac Equipements Tunisie Composite (ZET-COT)

Notre projet s’est déroulé au sein de la BU-COT que nous allons définir brièvement ses
services fonctionnels, puis présenter le service d’accueil.
7
I.2.1. Services fonctionnels
Pour assurer le bon fonctionnement des unités, Zodiac Equipement Tunisie présente
plusieurs services qui collaborent entre eux.
 Le service qualité
Son rôle est de garantir aux clients un produit conforme. Le responsable qualité a pour
fonction de: former les employés, entretenir des relations de confiance avec les représentants
contrôle et qualité des clients et des organismes de surveillance, Etalonner les outillages,
remonter l’information de non qualité vers la direction qualité, la direction usine, les
départements et directions techniques. Il Participe aussi aux audits internes effectués par le
service qualité, ou externes effectués par les clients organismes.
 Le service des Ressources Humaines
Il a pour responsabilités la gestion du personnel, la formation les relations sociales et

syndicales, la gestion des carrières et des compétences, la communication interne et/ou
externe.
 Le service production
La production se traduit par la création de produits ou de services et en même temps

création de valeurs. Le responsable de production a pour fonction d’encadrer le personnel de
l’UAP, tenir à jour les fiches d’évaluation de ses subordonnés, assurer la planification et le
lancement des OF pour satisfaire les besoins issus des demandes clients bien qu’assurer la
permanence et la fiabilité des enregistrements des données ainsi que participer aux audits
internes, clients ou réglementaires et aux groupes de résolution de problèmes.
 Le service logistique
Il a pour objet de gérer les flux physiques d'une organisation, dans le but de mettre à
disposition les ressources correspondant à des besoins qui sont plus ou moins déterminés.
8
 Le service méthode
Ce service cherche à suivre et optimiser la production en participant à la conception des

nouveaux produits (analyse de la valeur), à la réalisation des prototypes (propositions de
standardisation et évolutions pour réduire les coûts) et en exploitant la commande client et le
dossier de définition pour créer les dossiers de fabrication. Il chercher les nouveautés
technologiques, nouveaux outillages et nouvelles machines et il développe des études de poste
avec les opérateurs dans le but de mettre à jour des consignes de sécurité affichées au poste de
travail à risques. Le responsable méthode pilote aussi des chantiers d’amélioration de la
productivité telle que les chantiers 5S.
 Le service maintenance
Il regroupe les actions de dépannage et de réparation, de réglage, de révision, de contrôle

et de vérification des équipements matériels. Le service de maintenance peut également être
amené à participer à des études d'amélioration du processus industriel.
 Le service technique
C’est un service chargé de mettre en œuvre les actions nécessaires pour permettre la
fabrication en série des prototypes créés par le bureau d'étude.
 Le service achat
Il répond à toutes contraintes environnantes. La règle première est de livrer de la

marchandise, au bon moment, au bon prix, et au meilleur coût selon le choix du demandeur.
I.2.2. Organigramme du ZET- COT
Comme nous avons évoqué, le BU compte un service de qualité, un service méthode,

un service industrialisation, un service logistique et un service achat. Ces derniers aussi bien
que le personnel de chaque UAP, œuvrent en étroite coopération avec le service Lean
Manufacturing qui relève d’une décision stratégique du groupe.
9
résponsable BU
résponsable RH
résponsable résponsable production résponsable résponsable résponsable

résponsable Lean
Qualité UAP méthode logistique approvisionnement
Figure I. 3 : Organigramme du ZET-COT.
I.2.3. Produits
Le ZET-COT regroupe 4 ateliers. Chaque atelier fabrique ses propres produits.
 Atelier1
Il englobe cinq îlots qui sont : moulage container A320, finition container A320,
moulage container A321, finition container A321, moulage porte enclosure A320 et A321 et
finition porte enclosure A320 et A321.
 Atelier2
Il est constitué de l’îlot confection PEPDC et l’îlot confection décorative cover.
 Atelier3
Il s’agit d’une salle propre, à température et humidité Contrôlées, destiné à la

confection des réservoirs de la famille NH90 et Aircelle et EC 225.
 Atelier4
Ce dernier contient deux machines d’usinage à commande numérique cinq axes JOB’S et
GEISS, ainsi que la machine à commande numérique de découpe (GERBER)
10
Figure I. 4 : Les produits du BU-COT.
I.2.4. Processus de production

Le processus de production dans notre UAP se résume par : la réception matière
première qui sera contrôlée qualitativement et quantitativement pour être ensuite stocker.
Après on prépare le besoin de production en matières premières qui sera découpées (en kit:
tissu & Nida). Une fois les kits sont aux ilots moulage, on passe au drapage ainsi la
polymérisation dans l’autoclave. A ce stade, les moules seront prêts pour le démoulage et
ensuite la finition ou on effectue plusieurs taches avant de passer à un contrôle final renforcé
et à l’emballage. Finalement, on aura un stock produit finis qui sera expédié.
Figure I.5 : Processus général de fabrication des produits du BU-COT.
11
I.3. Présentation de la problématique

Dans le cadre de la politique d’amélioration continue adoptée par Zodiac, l’entreprise a
décidé de réorganiser l’atelier composite afin d’optimiser le cycle de production et répondre
au besoin client qui est très exigent et qui ne cesse d’exercer de la pression
sur ZET-COT afin de recevoir ses produits juste à temps. Pour atteindre ses objectifs,
l’entreprise a mobilisé toute une équipe dans le but d’améliorer le processus
de production des enclosures en adaptant des chantiers Hoshin afin de pouvoir bien
dimensionner les ressources en se basant sur le besoin client.
Actuellement, la ligne possède quatre opératrices travaillant tous ensemble. Elles ne
suivent pas un standard de travail permettant de définir le déroulement du travail,
l’emplacement de chaque opératrice ainsi que les taches affectées à chacune d’elles. Ce qui se
manifeste par une grande quantité de taches attribuée à l’opératrice, un poste non organisé et
beaucoup de déplacements et de gaspillages en termes de temps et de ressources. Les
opératrices s’organisent seules pour pouvoir rattraper toute ces pertes. Cette situation est
gênante et peut affecter surtout la qualité du produit d’où la nécessité d’une intervention
rapide pour remédier à ce problème permettant d’atteindre l’objectif de production tout en
garantissant la qualité du produit.
Conclusion
Tout le long de ce chapitre, nous avons présenté l’organisation de la société Zodiac
Aerospace et sa filiale tunisienne Zodiac Equipement Tunisie ZET qui vise, comme toutes les
autres filiales à satisfaire la demande du client et à améliorer sa politique de production. C’est
dans ce sens que l’entreprise a évoqué mon projet de fin d’étude permettant d’améliorer les
performances de l’atelier moulage. Par la suite, nous présenterons les attentes de zodiac
Aerospace à l’issue de ce projet au travers de la problématique du sujet proposé ainsi une
étude de l’existant et une analyse critique de la situation actuelle nous permettra de bien
connaitre le système de production de l’entreprise.
12
Chapitre II :
Etude de l’existant
13
Chapitre II : Etude de l’existant
Introduction
Étudier le lieu de travail et faire un diagnostic sur la situation actuelle s’avère une étape
très importante dans tous projets d’amélioration puisqu’elle permet de collecter toutes les
données nécessaires sur l’existant et d’avoir une vision claire sur les points forts et les points
faibles pour pouvoir définir une démarche logique et efficace de travail.
Dans ce chapitre nous allons commencer par décrire l’état de lieu afin d’identifier le
processus de fabrication de la ligne dans laquelle nous avons passé les quatre mois de notre
stage. A ce stade, nous allons analyser les différents problèmes du lieu de travail et finir par
expliquer les objectifs de notre projet dans une fiche d’ouverture.
II.1. Description du lieu de travail
Le projet se déroule au sein de la BU Composite Tunisie qui comporte, trois ateliers de

production et un atelier 4 regroupant des machines partagées par les ilots de production, qui
comporte la salle de découpe et les machines d’usinage.
L’activité de l’atelier 1 se résume dans le moulage et la finition des enclosures A320 et A321,
portes A320 et A321 et les cadres avec un temps de défilement égal à 3 jours.
L’activité de l’atelier 2 est la production du « décorative cover », armoire électrique et le

PEPDC avec un temps de défilement estimé à 4 jours.
Le processus de moulage dans l’atelier 3 est aussi manuel et la majorité des produits sont des
produits de transferts avec des demandes unitaires et qui sont en cours d’industrialisation et de
qualification, ayant un temps de défilement égal à une semaine.
Les produits de cet atelier sont : une collection A 380, EC 225, EAFT NH90, Aircelle.
14
II.1.1. Analyse de flux
Afin de bien décrire le processus de production au sein de la BU-COT, nous avons eu recours
à la réalisation d’une cartographie de flux simplifiée.
II.1.1.a. Cartographie de flux physique
Dans cette partie du chapitre, nous allons explique le flux physique au sein de la BU COT
et ceci pour pouvoir comprendre le processus général de production. En effet, la salle de
découpe est le fournisseur des trois ateliers de production. Elle les alimente par le tissu
nécessaire pour le moulage.
Les ilots de production envoient ainsi les moules pour la polymérisation dans l’autoclave
que nous pouvons considérer comme client des ilots de moulage. L’autoclave est une source
partagée aussi et qui présente un étranglement malgré que nous ayons quatre fours mais les
produits demeurent multiples. Ensuite, et après la polymérisation, les moules retournent vers
les ilots de production pour le démoulage et seront envoyés ainsi vers la machine d’usinage et
finalement vers la finition ou ils vont être contrôlés, emballés et envoyés vers le magasin
produit fini pour l’export.
Afin de mettre en évidence le flux physique dans le BU d’étude, nous avons eu recours à
la réalisation d’une cartographie de flux représentant le déplacement de matière entre les
différents ilots d’une vision macro.
La figure II.1 montre que les produits suivent un même processus général commençant des
ilots de moulage vers le contrôle final et l’emballage. Il est aussi clair que l’autoclave, la
machine d’usinage et les machines de découpe sont des ressources partagées pour tous les
produits. De ce fait, une panne dans l’une de ces machines va engendrer un arrêt de
production.
Le processus de moulage est très délicat. Etant donné que les produits sont destinés au
domaine aéronautique, le contrôle qualité doit être minutieusement réalisé, et de nombreux
points de prélèvement sont placés dans les différentes étapes du processus de fabrication. Cela
génère des retours potentiels pour retouche et engendre par la suite une prolongation du temps
de défilement des produits.
15
Figure II.1 : Cartographie du flux.
16
II.1.1.b. Implantation de la BU-COT
Une bonne implantation d'atelier permet de minimiser les temps de transfert des produits
entre les postes, supprimer les déplacements inutiles, optimiser la circulation des flux et
rendre ce dernier clair.
La figure suivante montre la répartition actuelle des quatre ateliers de la BU-COT (Figure
II.2).
Figure II.2 : Implantation actuelle de la BU par atelier.
II.1.2. Périmètre de stage
Le projet se déroule dans l’atelier 1 produisant les conteneurs et ses portes. Cet atelier
comporte 6 ilots divisés par produits et par processus de fabrication. En effet, il existe deux
processus de fabrications dans cet atelier : nous trouvons des ilots de moulage et des ilots de
finitions. Quand aux produits, l’ilot moulage comporte un ilot des enclosures et un autre des
portes, et l’ilot finition comporte deux ilots pour l’enclosure A320, un ilot de finition
enclosure A321 et un autre pour la finition porte.
La distinction entre les ilots des conteneurs pour la finition est en fait justifiée par la
complexité et les nombreuses opérations à faire ainsi que le temps de défilement de la pièce
dans la finition est long.
17
Figure II.3 : Périmètre du projet.
II.2. Diagnostique de l’ilot moulage enclosure A321
Cette partie du chapitre est voué à la description de l’existant d’une façon objective,
puis à une critique sollicitant un regard plus approfondi et sera en définitive clôturé par des
propositions de solutions au regard des moyens existants.
II.2.1. Produit « container de toboggan de l’Airbus A321 »
Les produits de ce département sont de type « Aerosafety » et comme l’indique le nom de

BU, tous les produits réalisés sont à base de composite. Le processus est pratiquement manuel
à l’exception de quelques opérations d’usinage CN, la découpe des tissus et la polymérisation.
Les toboggans ont une structure gonflable. Un toboggan a pour fonction d’évacuer les
occupants d’un avion des portes et sorties d’ailes vers le sol (figure II.4). Si l’avion a
amerri, le toboggan peut être utilisé comme flotteur. Les survivants peuvent alors s’accrocher
à la ligne de vie située sur les côtés du gonflable. Lorsqu’il n’est pas utilisé, un système
d’évacuation doit être le plus compact possible et stocké dans un container en composite, à
proximité immédiate de la sortie où il est susceptible d’être utilisé. Ce container, reconnu
aussi sous le nom d'enclosure, constitue notre pièce d'étude.
Il existe différents types de systèmes d’évacuation qui diffèrent par leurs emplacements
dans l’avion. On distingue les systèmes d’évacuation de porte qui sont couverts avec une cage
en composite (décorative cover), les systèmes d’évacuation d’aile et les systèmes
d’évacuation sous la porte qui sont stockés dans un containeur composite localisé dans une
18
cavité du fuselage comme le cas pour les avions Airbus A321. Ce type d’installation assure un
très bon maintien en position du toboggan gonflé. [2]
Figure II.4 : Toboggan gonflé.
La figure suivante illustre un container de toboggan de l’Airbus A321 (Figure II.5).
Figure II.5: Conteneur du toboggan.
II.2.2. Processus de fabrication des enclosures A321

Le processus de production généralisé de production des enclosures A321 est présenté
dans le schéma suivant (Figure II.6).
19
Figure II.6: Processus de fabrication des enclosures A321.
 Découpe Gerber
Les pré-imprégnés sont des produits semi fini constitués d’une résine et qui sont livrés
sous forme de rouleaux de feuilles composites. Ils sont protégées par un film polyéthylène ou
un papier silicone. Leurs durée de vie est limitée de 60 jours à température ambiante, ce qui
exige sa conservation dans un congélateur à -18°C.
La première étape consiste à découper ces pré-imprégnés en tissus sur une machine à
commande numérique intitulée GERBER qui assure un travail rapide, y inclus le marquage
des plis, avec une qualité et précision des découpes et une optimisation importante de la
surface de tissus. Ils sont aussi découpés aussi sur une presse permettant d’avoir des tissus
empilés. L’atelier découpe livre ainsi des kits de tissu emballés aux ilots de moulage.
 Moulage en autoclave
La deuxième étape consiste à fabriquer des pièces structurales rigides à partir des couches
de pré-imprégnés. Dans la pratique, le moulage en autoclave permet également d’obtenir des
structures très fines. Ce procédé conduit à des caractéristiques mécaniques maximales d’un
composite. D’autre part, il nécessite une main-d’œuvre spécialisée et importante et un
investissement élevé pour des temps de cycle importants. Tous ces paramètres rendent ce
procédé très onéreux ce qui explique son application au domaine de l’aéronautique où la
performance n’a pas de prix. Cette étape se décompose en quatre phases :
20
- Drapage des structures en sandwichs
Les structures, en sandwichs fabriquées par la BU, sont constituées d’une âme qui est
les nids d’abeilles et de deux peaux assemblées par drapage des couches de pré imprégnés
avec différentes orientations de fibres afin d’obtenir les propriétés mécaniques élevées dans
les directions de chargements.
Figure II.7 : Drapage des structures en sandwichs.
- Sac à vide
La réalisation du sac à vide est une opération essentielle pour l’obtention d’un
composite de qualité. Elle nécessite la déposition d’un séparateur permettant l’évacuation des
gaz vers les prises de vide (film perforé de cellophane, de PTFE, de polyamide, etc.) et de la
résine en excès qui flue sous l’action de la pression. Dans le processus de fabrication de
l’enclosure A321, il est conseillé de faire deux compactions, une après le drapage du 2ème
tiroir et l’autre après le 5ème tiroir et finalement il faut faire une poche finale qui est aussi
appelée le marouflage.
Figure II.8: Sac à vide.
21
- Polymérisation
La troisième étape consiste à transformer l’ensemble des plis unidirectionnels souples

en une structure rigide. Durant cette phase de consolidation effectuée en autoclave, les cycles
de température et de pression sont contrôlés afin de minimiser la porosité au sein des
structures et d’obtenir une bonne robustesse dimensionnelle des pièces produites.
Figure II.9 : Polymérisation.
- Démoulage
Une fois le moule est sorti de l’autoclave et refroidi nous pouvons séparer la pièce aux
deux poinçons.
Figure II.10 : Démoulage.
22
 Finition 1, usinage CN et finition 2
Le moulage en autoclave ne permet pas de réaliser directement une pièce de côtes exactes
sur sa périphérie. Il nécessite une reprise appelée ébarbage ou détourage qui consiste à enlever
l’excès de matière situé sur le pourtour de la pièce pour passer ensuite au collage d’un profilé
en aluminium sur la bride. Ces opérations se faisaient dans la finition 1.
Les pièces en composite est généralement montée par boulonnage ou rivetage ce qui
nécessite des opérations de perçage. Les trous sont réalisés dans l’atelier 4 par une machine à
commande numérique à cinq axes.
Pour obtenir une meilleure finition, l’ébarbage est suivi de plusieurs opérations de
ponçage et de peinture dans la finition 2 permettant l’obtention des pièces conformes avec les
exigences de qualité définies par le client.
II.2.3. Collecte des données
La première phase d’amélioration et de réimplantation est l’étude et le diagnostic du

système actuel de production. Il est primordial de déterminer et localiser les défaillances du
système et les pistes d’amélioration possible afin d’être le plus efficace possible.
La phase de collecte des données est importante pour la compréhension et la définition

du problème, du fait qu’elle conditionne la réussite des autres étapes. La collecte des
informations se fait par :
 Une consultation des documents internes de l’entreprise, comme les instructions

particulières de fabrication (IPF), les instructions générales de fabrication (IGF), les
procédures de travail et les fiches suiveuses qui décrivent la traçabilité de la pièce,
etc.
 Des entretiens avec les opérateurs et les cadres de l’entreprise.
 Des observations directes sur le terrain qui permettent le suivi des opérations et de la
détermination des anomalies.
 Des indicateurs affichés dans la ligne (taux de retouche, taux de défauts, OTP,
efficience, etc.)
23
II.2.3.a. Terminologie :
Pour être plus concrète et pour que notre étude soit complète, nous avons choisi suivre une
approche LEAN MANUFACTURING le SQCDM :
 LEAN MANUFACTURING :
«Le Lean, attitude de penser au plus juste et produire maigre», le Lean est défini comme
« une discipline industrielle qui ne s’acquiert que par la pratique et la persistance. C’est une
méthode globale de management qui permet de maintenir l’entreprise sous tension créative
afin de générer toujours plus de valeur en éliminant les gaspillages. Une démarche Lean
commence par définir la valeur et identifier sa chaine, chasser la non valeur ajoutée et
recommencer. Cette démarche permet donc de relier la performance (productivité et qualité) à
la souplesse d’une entreprise qui doit fournir au client ce qu’il veut au bon moment et en
utilisant un minimum de ressources.
 SQCDM ou QCD:
C’est une analyse utilisée en LEAN MANUFACTURING pour mesurer une « activité de
l’entreprise » et développer ses indicateurs de performance qui sont liés à la Sécurité, Cout,
Délais et Management. C’est un processus d’amélioration continue très important permettant
de donner une idée aux responsables sur performance effective par rapport à la performance
cible parce que sans mesure nous ne pouvons pas savoir si nous sommes bien sur l’axe de
progression.
II.2.3.b. Indicateur de performance de la ligne et résultat d’observation
 « C : Coût »:
- Rentabilité et efficience
L’efficience est l’usage rationnel des moyens que l’on dispose pour atteindre des
objectifs fixés au préalable. Il s’agit de la capacité d’atteindre les objectifs et les buts
envisagés tout en minimisant les moyens engagés et le temps, réussissant ainsi à leur
optimisation.
Etre efficient, c’est optimiser les outils mis en œuvre pour parvenir à un résultat. Nous
remarquons l’absence d’un indicateur d’efficience. En revanche, nous avons pu suivre
l’efficience dans l’ilot moulage enclosure A321 par la formule suivante :
24
) (Eq.1)
L’étude de l’efficience de l’atelier durant six semaines nous donne les résultats
suivants, illustrés dans la figure II.11.
70%
60% 62%
50% 50% 56%
50%
49%
40%
30%
20%
10%
0%
S 13 S14 S15 S16 S17
Figure II.11 : Courbe de l’efficience nette ligne moulage A321.
L’efficience est moyennement égale à 55%. En d’autre terme on livre 55 % de notre

temps disponible ce qui représente un taux trop faible dans une industrie d’aéronautique qui
suppose avoir une rentabilité énorme et une maitrise de processus de fabrication, ceci va
engendrer une situation critique de point de vue délai de livraison client, car à ce rythme nous
risquons de ne pas assurer nos échéances clients.
Une explication résulte dans l’importance de temps perdu dans des actions à non
valeur ajoutée due aux nombres élevés des déplacements inutiles par jour.
 « Q : Qualité et D : Délai »
- Suivie des défauts
La détection d’une non-conformité lors du contrôle de la brute signifie l’isolation des

pièces dans la zone litige ce qui influe non seulement la qualité du produit mais aussi les
délais de production. Le taux de défauts est un indicateur affiché chaque semaine dans la ligne
de moulage.
La figure suivante montre les défauts rencontrés dans la ligne moulage ainsi que leur
évolution durant 5 semaines (figure II.12). Nous constatons que la moyenne durant cette
25
période est égale à 26%. Ce pourcentage dépasse l’objectif de 5% de défauts fixé au paravent
par le service qualité.
40%
20%
0%
épaisseur rayon
épaisseur bride
%défauts
épaisseur bride
épaisseur rayon
%défauts
épaisseur bride
fissure sur conteneur

moyenne
S13 S14 S15

S16
S17
Figure : II.12: Défauts rencontrés dans la ligne de moulage.
- Nombre de rebuts :
Le nombre de rebuts est un indicateur de qualité enregistré dans chaque ilot pour
pouvoir ensuite maitriser les défauts qui ont fait que la pièce sera considérée comme rebut.
L’objectif fixé pour la ligne moulage des enclosures A321 est d’avoir zéro rebut.
La figure suivante montre la variation du nombre de rebuts provenant de la ligne

moulage (figure II.13) En effet, avoir des pièces en rebut signifie la non-atteinte de l’objectif
en production et par suite la non-satisfaction de la demande client qui est mesurée par un autre
indicateur qui est l’OTP.
L’OTP est un indicateur affiché dans chaque ilot, il est utilisé pour mesurer la
satisfaction de l’objectif hebdomadaire et par suite l’objectif mensuel qui est fixé par le
responsable production. L’objectif pour l’atelier moulage étant égal à 95% et il était toujours
atteint même en cas d’un nombre élevé de défauts et ceci est grâce à des décisions prises par
le responsable de l’ilot afin de récupérer l’écart en objectif (par exemple des heures
supplémentaires).
26
Nbr de rebuts
10
8
6
4
Nbr de rebuts
2
0
Figure II.13 : Nombre de rebuts.
 Sécurité et environnement :
La sécurité et l’environnement occupe une place importante dans la politique de
ZODIAC qui a était récemment qualifié ISO 14001. Cependant, il existe encore des écarts
dans l’application des standards de sécurité mais ceci reste acceptable et visuel et pour
contrôler ces écarts l’entreprise se fixe des indicateurs comme le nombre d’accidents, risques
potentiels.
 Management :
L’ilot moulage A321 est capacitaire en termes de nombre d’opérateurs qui sont déjà
formés et qualifiés dans la totalité du processus de moulage. La polyvalence, le taux de
formation et le taux d’absentéisme peuvent tous être des indicateurs de performance dans ce
cas.
II.2.4. Analyse et critique de l’état de lieu et de flux de production
Après une période d’observation, nous pouvons conclure que l’implantation actuelle
de l’atelier n’est pas optimisée et très mal exploitée. En effet, les opératrices commencent le
travail presque en même temps, ce qui augmente considérablement le besoin en espace et en
matériels. Cette situation a un impact direct sur la concentration pendant le travail ainsi que la
qualité du produit.
27
II.2.4.a. Etat actuel de l’atelier
Aujourd’hui, l’atelier Composite est constitué de 4 Opérateurs, avec une capacité de

production de 4 moules et l’utilisation de 2 cycles autoclaves par jour.
Le diagramme spaghetti est un outil qui permet de donner une vision claire du flux
physique des pièces ou des individus. Cette visualisation montre les flux redondants, les
croisements récurrents et permet de mesurer le trajet parcouru par chaque produit ou personne
pour limiter les temps de déplacements et la non valeur ajoutée. Dans notre projet, le
diagramme spaghetti nous a permis de mettre en évidence la complexité du flux ainsi que les
croisements dans la ligne moulage, et a identifié la distance parcouru par chaque l’opérateur
durant son travail (Figure II.14).
Figure II.14 : Diagramme spaghetti et implantation actuelle.
28
II.2.4.b. Implantation actuelle
L’atelier est actuellement organisé en postes individuels sur lesquels les quatre
opératrices réalisent un produit complet. Le temps de défilement étant trop long puisque
l’opérateur est obligé de faire le nettoyage du moule, les opérations de drapage tout seul ainsi
que le marouflage, ce qui nécessite un effort physique et surtout mental très important. Il a été
remarqué aussi que les postes de travail sont encombrants dans la ligne, qui peut s’expliquer
par une mauvaise répartition du travail et des tâches (Figure II.15)
Figure II.15: Encombrement au cours du moulage.
II.2.4.c. Constations générales sur l’ilot moulage enclosure A321
Les observations menées dans cet atelier, nous ont permis de constater une mauvaise
accessibilité à l’ilot et aux matériels, une absence d’ergonomie, une perte de temps et un
manque de concentration durant le travail à cause des déplacements.
 Mauvaise accessibilité à l’ilot et aux matériels
L’aménagement actuel de l’ilot moulage montre des difficultés d’accès. En effet, les
opératrices commencent le travail sur les moules presque au même temps, par conséquent,
elles seront presque en phase et dans certaines opérations elles auront besoin du même
matériel (figure II.16).
De ce fait, il y aura des longues attentes à cause de non disponibilité des outils. Citons
par exemple : les gabarits utilisés pour poser le NIDA, des maillets utilisés pour positionner la
barre dans la gorge du moule, une table commune contenant le matériel des quatre moules qui
sera utilisé dans le marouflage.
29
Figure II.16: Table du matériel.
Figure II.17: gabarits utilisés par différents postes.
 Absence d’ergonomie
L’espace du travail est mal exploité à cause de l’absence d’une organisation de l’ilot et
même du traçage permettant de définir l’emplacement des moules et du matériels (Figure
II.18). Il est aussi remarquable que les opératrices s’organisent seules et sans aucun respect
aux normes ergonomiques
30
Figure II.18: Absence d’ergonomie.
Pour un processus délicat, comme le moulage des composite, et nécessitant un savoir

faire et une bonne concentration pendant le travail, il faut garantir que l’opérateur soit
sécurisé et qu’il travail dans de conditions confortables.
 Perte de temps et manque concentration
Après une période d’observation, nous avons identifié les défaillances du processus du
travail le long de la journée. Etant donné que la ligne moulage est dédiée non seulement au
drapage mais aussi au démoulage et au nettoyage du résine, les opératrices se trouvent
obligées de terminer le nettoyage de tous les moules ainsi que le lieu de travail pour respecter
les nomes de qualité (élimination du risque de résidu de résine pendant le moulage).
Dans ce cas, des retards de l’étape du moulage sont souvent constatés. En même temps
des moules doivent être préparés pour le cycle autoclave. Ce processus oblige les opératrices
de gérer au mieux la contrainte « temps » et de travailler aussi rapidement que possible ce qui
provoque une mauvaise concentration et induit la négligence d’une étape importante dans le
moulage : la 1ère compaction.
Le manque de concentration dû à la rapidité dans l’exécution de quelques opérations,

telles que la préparation de la poche finale, nous ramène parfois à la refaire à cause d’une
fuite ce qui justifie la perte de temps.
31
L’action immédiate qui a été prise par l’entreprise est d’appliquer un chantier
HOSHIN afin de garantir une remise en cause de l’organisation de la ligne de production et
améliorer le flux ainsi que la qualité des processus, notamment les processus humains.
Suite à la mise en ligne, il est recommandé de formaliser des standards opératoires et

d’assurer un accompagnement de l’équipe durant le changement d’organisation et
d’implantation de l’atelier pour assurer une bonne implication des personnels dans le nouveau
processus.
FigureII.19: Planning du projet.
Après fixation du planning du projet, nous avons fait une réunion avec l’équipe du
projet durant laquelle nous avons élaboré une fiche d’ouverture de chantier fournie ci-dessous
(Figure II.20).
32
Figure II.20 : Fiche d’ouverture du chantier.
33
Conclusion
Ce chapitre nous a décrit la situation actuelle de l’ilot de moulage des enclosures
A321, se résumant en une mauvaise organisation du lieu, une mauvaise gestion des ressources
qui résulte une perte de temps et d’efficience.
Par conséquent, il fallait se rapprocher plus du processus en définissant les sources de

gaspillages et ensuite élaborer un plan d’action permettant d’éliminer ces problèmes ce qui
fera l’objet du chapitre suivant.
34
Chapitre III
Analyse du
processus et plan
d’actions
35
Chapitre III : Analyse du processus et plan

d’actions
Introduction
Dans cette partie du rapport, nous analysons les gaspillages au sein de l’atelier
composite afin de mettre en place un plan d’action efficace permettant de définir dans une
autre étape un chemin clair pour la mise en place d’un chantier Hoshin.
III.1. Analyse de processus
Comme nous venons d’évoquer dans l’étude de l’existant, le processus de moulage des
enclosures étant un processus manuel très long qui demande un effort physique et mental
important et un savoir faire qui sera requis durant une longue période d’apprentissage et
d’expérience. Pour cela, il fallait observer et comprendre le processus de près et ensuite
chronométrer plusieurs fois les différentes opérations ainsi qu’enregistrer les gaspillages qui
peuvent impacter notre processus.
III.1.1. Chronométrage
Le chronométrage, aussi nommé chrono-analyse, consiste à analyser les temps

opératoires dans un processus tout en prenant en considération les temps d’attente et de non
valeur ajouté.
Pour mener la phase du chronométrage à un bon résultat, il est primordial d’avoir un
bon contact humain facilitant les relations avec les opératrices et un esprit d’analyse éveillé
afin de déceler les éléments qui peuvent influencer le travail. Un bon chronométreur a intérêt
d’être loyal et avoir le courage de ses idées en respectant le climat de confiance avec
l’opératrice.
La démarche à suivre pour réaliser un chronométrage est présentée ci-dessous [4]
 Avoir une bonne connaissance de la gamme de montage (les étapes

successives de travail), le mode opératoire et les conditions matérielles de
chaque poste.
 Diviser les phases en éléments bien délimités.
 Définir à l’avance les tops matérialisant le début et la fin des éléments.
36
 Préparer à l’avance la feuille des relevés chronométriques, en inscrivant les

éléments de travail à chronométrer.
 Chronométrer dans la position debout pour mieux observer le travail.
 Etre dans une position convenable pour pouvoir lire le chronomètre et écrire
les relevés dans la feuille des relevés.
 Analyser les relevés immédiatement après le chronométrage.
 Il faut éviter, dans la mesure de possible, de chronométrer en début et en fin de
semaine.
Figure III.1 : Moyen de chronométrage.
Nous avons commencé tout d’abord par un chronométrage macro permettant de

décortiquer le processus de moulage en différentes opérations (annexe1). Par la suite, nous
passons à un chronométrage plus fin en détaillant chaque opération afin de délimiter de plus
près les différentes étapes de drapage.
Pour assurer une bonne fiabilité des résultats, dix essais de chronométrage ont été
réalisées avec toutes les opératrices. Cette phase de chronométrage nous a permis de
comprendre les principales opérations dans le moulage de l’enclosure A321 ainsi que
déterminer leurs durées (Annexe 2).
37
Les résultats, regroupés dans le tableau III.1. , présentent la durée moyenne des
différentes taches par lesquelles passe le moule. La durée moyenne des dix essais de
chronométrage prend en considération la différence en cadence de réalisation des taches entre
les opératrices. Il est a précisé que le chronométrage ne concerne que les opérations de
moulage, sans prendre en considération le démoulage et le nettoyage de la résine. L’opération
de nettoyage que nous avons identifié pour le moulage consiste à vérifier la propreté du
moule, l’essuyage et nettoyage du bord.
Tableau III. 1 : Table de chronométrage.
opérations durée VA Muda attente

Contrôle brute 540 502 38
Préparation Kit 1800 1740 60
Nettoyage moule 513 513
Drapage T1 1061 1061
Drapage T2 271 271
Compaction 1 1200 300 900
Drapage T3 647 647
Drapage T4 595 595
Drapage T5 1018 1081
Compaction 2 1200 300 900
Drapage T6 639 639
Drapage T7 591 591
Drapage T8 592 592
Drapage T9 354 354
Marouflage 4500 3651 249 600
SOMME 15521 12837 347 1800
4,31 3,56 0,1 0,5
Le chronométrage des taches est une tache cruciale afin d’identifier les différentes
phases du cycle de moulage et qui sera considéré comme donnée d’entrée pour le chantier
suivant : la chasse aux Muda.
38
III.1.2. Chantier chasse au Muda
Dans un esprit d’amélioration des performances d’une ligne de production et avant de

se lancer dans les calculs et la recherche de solution, il faut tout d’abord détecter les
gaspillages qui peuvent influencer notre processus de fabrication. Les gaspillages présentent
toutes activités ajoutant un coût et des délais supplémentaires et qui peuvent être éliminés ou
améliorés afin d’optimiser la production. D’où la nécessité de lancer un chantier « chasse
Muda » avant de prendre des décisions ou agir sur le processus.
III.1.2.a. Sources de gaspillages
Pour un fournisseur, optimiser le cout de production de son produit aura un grand

impact sur sa relation avec ses clients et ceci n’est assurer qu’en commençant par éliminer les
gaspillages.
Un Muda (en japonais) ou gaspillage est une activité non productive, n’apportant
aucune valeur aux yeux du client mais pour le fournisseur certaines tâches sans valeur ajoutée
seront obligatoires (archivage, sauvegarde…). Dans une approche Lean, il est indispensable
d’identifier les gaspillages et de les éliminer ou les réduire, afin d’optimiser les processus de
l’entreprise.
En effet, dans un système de production, les sept principales sources pouvant générer
du gaspillage sont les suivantes :
 Surproduction
Une production non vendue génère des ressources perdues. Lorsqu’un produit ne
répond à aucune demande ou exigence client, on peut aboutir à tous les autres types de
gaspillage et ceci peut être à l’origine d’une production en avance par rapport la commande
ou plus que le besoin du client. Un tel type de gaspillage apparait sous plusieurs formes
comme une grande quantité de production qui dépasse la demande et qui finira en stock, une
production de documents inutiles et même une double saisie d’indicateur…
 Défaut et rebuts
Comparé aux autres Muda, ce type peut être considéré comme le plus grave puisqu’il
peut augmenter voire doubler le prix de la pièce car une pièce non conforme nécessite une
réparation et une pièce rebutée doit être remplacée. En recevant des réclamations du client à
39
cause de défauts de non-conformité d’un produit, l’image de l’entreprise sera dégradée de

plus en plus devant leurs clients.
Un produit non conforme aux exigences client, des erreurs dans la saisie de données et
des casses ou accidents… sont tous des sources de gaspillage affectant la qualité du produit.
 Sur-stockage ou Stocks Inutiles
Le stock est tout ce qui n’est pas indispensable à la réalisation de la tâche, au bon
moment. Il est généralement à cause d’une surproduction, une mauvaise planification ou des
temps d’attente non maitrisés.
 Transport
Il englobe tous les déplacements de matériaux, de pièces, de produits, de documents

ou d’informations qui n’apporte pas de valeur pour le client et consommant de ressources et
de temps et présentant un risque de dégradation.
 Mouvements inutiles
Ce sont les déplacements de personnes physiques, inutiles et qui n’apporte pas de

valeur au client. Les mouvements inutiles peuvent être à l’origine d’une mauvaise ergonomie
du poste de travail, un mauvais rangement, désordre, désorganisation ou un matériel et
informations mal répertoriés.
 Attente
Les actions sur le produit passant entre 2 taches ou étapes confirment les problèmes
des pièces qui attendent leur tour pour l’exécution. Cet arrêt de travail peut être dus à une
mauvaise organisation particulièrement les manques de synchronisation entre la gestion de
production et l’encadrement du terrain ou bien un manque de synchronisation entre les tâches
ce qui peut provoquer des goulots d’étranglements. Les pertes d’attente nécessitent une
intervention sur le processus de fabrication afin d’optimiser le temps de gamme.
 Processus excessif ou traitement inutiles
Ce sont toutes taches, étapes d’un processus réalisées pour rien et n’ayant aucune
valeur ajoutée sur le produit ou des opérations qui coûtent cher et qui sont au-delà des attentes
client. Donc, toutes taches complexes utilisant trop de matières, trop d’information et trop de
qualité vont augmenter le prix de vente, par conséquent, un gaspillage.
40
« Le plus dangereux des gaspillages est celui qu’on ne voit pas » disait Shigeo Shingo,
de ce fait, nous avons intérêt à mener un chantier chasse Muda comme une première étape vers
l’amélioration.
III.1.2.b. Chasse au Muda à l’ilot enclosure A321
Lors du chronométrage, certaines observations des sources de gaspillage nous ont

permis de détecter quelques problèmes dans la ligne moulage, durant toutes les opérations du
processus du moulage.
Plusieurs remarques et constatations ont été prises et présentés dans la figure
suivante (figureIII.2).
Figure III.2 : Chantier chasse Muda moulage enclosure A321.
41
Figure III.3 Camembert représentant le taux de Muda.
Suite au chantier chasse au Muda, nous avons pu dégager plusieurs informations.
En premier lieu, le « Lead Time » ou « temps de réalisation», présentant le temps nécessaire à

la réalisation d'une action. Dans notre contexte, c’est le temps commençant par l’arrivée de
matière première (Kit en tissus) au poste de moulage jusqu’à la fin de l’opération du contrôle
de la pièce brute après démoulage. Le temps de réalisation de ce processus est de l’ordre de :
Lead time = 6h 35min.
En second lieu, nous avons pu constater que 34% des opérations sont nécessaires mais
à non valeurs ajoutées, c'est-à-dire des actions et des taches proposées par l’entreprise pour
assurer la qualité du produit et son règlement interne (tel que la préparation des kits avant
moulage, des contrôles intermédiaires, remplissage des fiches…)
Et pour finir, nous avons pu constater aussi que 50% des opérations dans le processus
sont à valeur ajoutée. C’est une situation rassurante pour l’entreprise, mais ça ne signifie pas
qu’elle doit abandonner les 50% des opérations couteux mais sans aucun apport à la
production. Nous allons par la suite détailler les types des taches à non valeur ajoutée ainsi
que les Muda que nous avons rencontrés dans notre processus.
Les Muda présentent à peu près 16,5% dans notre processus et se manifestent sous
plusieurs formes. Des Mudas de Transport, avec un pourcentage de 46%, présentent les divers
déplacements en dehors de l’ilot : vers l’étuve ou autoclave pour le chauffage des moules,
vers la salle découpe 4 fois par jour pour découper les poches finales et parfois à cause d’une
non-conformité de matière.
42
Les Mudas d’attente, avec un pourcentage de 54%, présentent des temps d’attente
d’opération suite à un arrêt de production. Pendant le drapage, il y a deux compactions
pendant lesquelles l’opérateur n’aura pas de taches à faire et il doit attendre quinze minutes
pour la mise sous vide du moule. Cette opération est obligatoire dans le processus du moulage
et au même temps, elle est incompressible. Pour optimiser ce gaspillage, il faut penser à
introduire des opérations qui seront faites pendant le temps réservé pour la compaction.
Autres formes de gaspillages ont été observées : des attentes pour des raisons de
qualité (contrôle température, contrôle de conformité kit et Nida), des attentes à cause de
disponibilités de ressources (cycle d’autoclave et l’attente cuisson) et des attente pour libérer
l’espace après le démoulage et le nettoyage afin de pouvoir démarrer le moulage.
Il a été démontré l’existence d’autres types de Muda non-quantifiables que nous ne pouvons
pas les chronométrer. Les défauts de qualité, les retouches ou les réclamations existaient
souvent bien que le surstock de matières ou de matériels et les mouvements inutiles dans l’ilot
tel que les déplacements vers le frigo et la table contenant le matériel de moulage.
Pour bien définir la réimplantation de la ligne production des enclosures A321, toutes
ses constatations nous ont aidés à dégager les contraintes suivantes :
 Sortie non stable (variabilité du planning cycle autoclave).
 Entrée non stable (disponibilité de kits).
 Unicité de la poche finale qui nécessite à chaque fois la disponibilité de deux
opérateurs.
 Température du moule entre 38°C et 40°C.
 Attente disponibilité de l’étuve.
 Nécessité de la présence de deux opérateurs pour les opérations de drapage.
 Non disponibilité de la ligne au début de la journée, puisqu’il faut terminer la
phase de démoulage des quatre moules avant de commencer le drapage.
 Temps de défilement de la pièce est plus long si le travail se fait pièce par
pièce ou chaque opératrice s’occupe d’une moule. Ce qui engendre la non
disponibilité de ’espace réservé pour le travail le long de la journée. Ce qui
explique l’encombrement dans les postes de travail et les mouvements non
ergonomiques.
En tenant compte de ces diverses contraintes, il faut donc mettre un plan d’action qui
permet de réduire le gaspillage.
43
III.2. Plan d’actions
III.2.1. Définition PDCA
Cette méthode permet l’amélioration de qualité d’un produit ou d’un processus. Le cycle est
représenté sous la forme d’une roue appelée la roue de Deming comportant quatre lettres
signifiant les étapes par lesquelles doit passer l’action d’amélioration dans une entreprise :
Plan, Do, Check, Act, sont traduits par : Préparer, Développer, Comprendre, Agir.
Figure III.4 : Roue de Deming.
La première étape consiste à planifier la réalisation. Il faut commencer par identifier le

problème à résoudre ou le processus à améliorer ensuite rechercher les causes racines de
dysfonctionnement et finalement chercher les solutions et faire un cahier de charge géré par
planning. L'étape Do signifie la construction, le développement et la réalisation des solutions
proposées. Ainsi, l'étape Check consiste à contrôler et mesurer l'aptitude de la solution mise
en place à améliorer le processus ou à résoudre le problème. Dans cette étape, nous avons
recours aux indicateurs pour contrôler la performance de l’action prise. Et comme dernière
étape, il faut agir et corriger ou améliorer la solution mise en place et la standardiser.
III.2.2. Elaboration des actions
Le plan d’actions que nous avons mis en place vise à améliorer la productivité en
éliminant les gaspillages d’une part et à améliorer la qualité de production d’autre part. Le
tableau suivant contient une liste des actions que nous avons proposées (tableau III.2).
44
Tableau III.2: Plan d’actions.
Les actions proposées ont été planifiées suivant le déroulement des taches pendant la
période du stage. Il est clair que la mise en place de certaines actions a été faite avant la mise
en ligne par contre d’autres actions qui nécessitent une période de suivi du scénario de la mise
en ligne ont été réalisé ultérieurement.
Dans cette partie du chapitre, nous allons présenter l’action 1, 5, 6, 7, 8 et 9. Quand

aux actions 2, 3, 4 et 10 nous les développerons dans la partie qui suivra la mise en place du
chantier Hoshin puisqu’elles dépendent de la mise en ligne.
 Action1 : revoir le planning autoclave
L’ilot moulage se localise au milieu de la chaine de production des conteneurs et par la

suite, il a comme fournisseur l’ilot de découpe et comme client l’autoclave. Avant de penser
à agir sur le processus de moulage, il faut étudier les variabilités de l’entrée et sortie de notre
ilot afin d’estimer les impacts sur la production.
Nous avons commencé par suivre le client du moulage : l’autoclave. En effet, les
enclosures seront envoyées à l’autoclave T1 pour la polymérisation. L’autoclave a un nombre
de cycle bien déterminé pour chaque produit et il est géré par un planning qu’il faut respecter
pour ne pas perturber ou décaler les autres produits.
45
En se concentrant sur le cycle des conteneurs, nous pouvons conclure sa variabilité le

long de la semaine ce qui peut générer des pertes d’information (le leader de l’ilot peut se
tromper ou même oublier d’informer les opérateurs concernant l’heure du cycle). Cette
variabilité impacte directement le temps d’ouverture vu que les opérateurs devrait
impérativement préparer des pièces pour le premier cycle.
La figure III.5 présente le taux de variabilité actuel du cycle autoclave. Nous

constatons que cette variabilité est très importante pouvant atteindre en moyenne 11%. Nous
avons ainsi proposé un nouveau planning du cycle autoclave avec le responsable afin de le
stabiliser et à partir de la semaine 13 nous avons pu valider la nouvelle proposition avec es
responsables de production. Après cette intervention, le taux de variabilité a chuté en
moyenne à 8% (Figure III.5).
Concernant la stabilisation de l’entrée à l’ilot : arrivée des Kits en tissu, ça représente

un autre projet en cours proposé par Zodiac qui consiste à la mise en place d’un flux tiré entre
l’ilot de découpe et les ilots de moulage.
L’action de stabilisation entrée/sortie est importante aussi pour le calcul de la mise en

ligne puisqu’elle nous permet d’avoir une estimation exacte sur le temps d’ouverture.
L’annexe 3 illustre l’ancien et le nouveau planning.
taux de variabilité du cycle autoclave pour l'ilot conteneurs
20%
20%
15% 12% 13%

10%
5% 7%
5% état avant
0%
0% après stabilisation
0%
0%
Figure III.5: Taux de variabilité du cycle autoclave.
46
 Action 5 : suivie de contrôle des pièces brutes
Durant une période d’observation, nous avons remarqué que les opérateurs ne suivent pas
l‘enchainement des étapes de contrôle des pièces brutes définies par le service qualité dans
une check liste de contrôle. De ce fait, une pièce non conforme doit passer vers la zone
d’isolement (zone litige) pour attendre la décision de la part du service qualité mais dans le
cas ou le défaut de moulage n’a pas été détecté au début, elle va passer par des opérations de
création de valeur (l’usinage et la finition) en risquant qu’elle peut être rebut ce qui va générer
des pertes pour l’entreprise.
Pour remédier à ce problème, et en commun accord avec le responsable qualité, nous

avons proposé de sensibiliser les opérateurs de l’importance de suivre les étapes de la check
liste de contrôle. De ce fait, Une formation dédiée et une période d’accompagnement ont été
planifiées pour s’assurer de la bonne qualité du produit.
Figure III.6 Suivie du contrôle par le responsable qualité.
 Action6 : zone d’attente cuisson
Comme il est mentionné dans le chapitre 2, notre pièce passe par des opérations de
drapage et finit par être soumis sous vide, en s’assurant de l’absence de fuite. Par conséquent,
une fois le test de fuite est conforme, le moule doit être isolé jusqu’au cycle autoclave. Pour
cela, il faut allouer de l’espace qui nous garantit la sécurité de la poche contre les chocs.
47
Figure III.7 : Zone attente cuisson.
 Action7, 8 et 9 : réimplantation et extraction du démoulage et du nettoyage dans

un pole isolé à celui du moulage
Le flux à partir de la ligne moulage n’est pas aussi clair. En effet, la pièce retourne vers l’ilot
moulage pour le démoulage et le contrôle qui sont deux opérations indépendantes de notre ilot
(figure III.8).
Figure III.8 : Passage de la pièce dans l'atelier.
Cette implantation avait plusieurs inconvénients tel que :
 Décalage/retard du démarrage du moulage.

 Encombrement dans l’espace de travail puisqu’il n y a pas des zones pour les moules
en attente de démoulage ou pour les moules en cours de nettoyage.
 Non propreté du poste de travail : risque de résidu de résine pouvant affecter la qualité
du produit.
 Mauvaise exploitation de l’espace.
 Mauvaise gestion de flux entre les ilots de production.
48
Pour ces raisons, nous avons proposé à créer un nouveau pole intermédiaire de
démoulage, contenant les opérations suivantes : zone pour la réception des moules, zone pour
démoulage, zone pour le nettoyage et zone de contrôle brute. La figure suivante explique le
chemin suivi par la pièce entre les ilots (figure III .9).
Figure III.9: Nouvelle proposition.
Nous avons proposé aussi la réimplantation de l’atelier 1 avant de commencer la mise

en place du chantier Hoshin dans le but d’organiser d’une façon spatiale les ressources,
structurer et raccourcir les flux de matières. Donc, en premier lieu, il faut commencer par
analyser le flux pour identifier ses points faibles afin démener à une implantation adéquate.
En effet, nous avons pu dégager les remarques et les critiques suivants :
Flux non clair et croisé du point de vue macro (déplacement de matières entre les
ilots de l’atelier comme le cas de retour pour le démoulage que nous avons
expliqué ci-dessus).
Flux n’a pas une direction bien déterminée et il est aussi croisé à l’intérieur de
certains ilots (ilot finition).
Espace mal exploité et beaucoup de zones de stockage inutiles.
L’impacte de ces trois problèmes est clair sur le travail dans l’atelier : un flux non
ordonné et un espace mal exploité provoquent un encombrement dans le lieu de travail, ce qui
peut affecter la qualité du produit par des risques de chocs et d’accident des pièces et il peut
bloquer l’accès aux ilots. Par conséquent, il rend difficile les déplacements des outils de
manutention (circulation du magasinier dans l’atelier pour distribuer le matériel ou pour
transporter les pièces emballées vers l’export).
49
Une analyse le flux global (macro) a été réalisée dans l’atelier 1(entre ilots). La figure
ci-dessous illustre l’état actuel du déplacement de matière (moule) dans l’atelier (figureIII.10).
Figure III .10: Flux macro du produit enclosure A321.
Nous avons pris, par la suite, les dimensions des ilots en se concentrant sur les ilots de
finitions qui auront besoin des déplacements en dehors de la ligne : vers la salle ponçage,
l’étuve et la salle de peinture. Dans cette étape, nous avons collecté toutes informations sur le
processus de fabrication de chaque produit pour garantir l’accès aux ilots et minimiser les
déplacements. Il en résulte de cette phase une vision plus raffinée du besoin de chaque ilot et
sur les contraintes de travail, servant d’outil de base pour la nouvelle-implantation suggérée
(Figure III.11).
Figure III.11: Nouvelle implantation.

50
L’idée générale de cette proposition se résume dans séparation des ilots par processus
par un couloir principal assurant les déplacements de manutention et de matière entre les ilots,
comme illustré dans la figure III.9 :‘Ilot moulage, polymérisation, démoulage, finition et
finalement export’.
Une fois les flux identifiés, nous allons organiser le flux micro de chaque ilot :
 Ilot moulage enclosure A320 : flux unidirectionnel et travail organisé par poste (mise
en ligne) mais il faut revoir son implantation vu que le démoulage n’appartient plus à
l’ilot.
 Ilot de finition enclosure A321 : flux aussi clair avec une répartition bien réglée des
postes de travail
 Ilot moulage enclosure A321 : flux non clair avec beaucoup de déplacements dans les
postes de travail (c’est notre projet de fin d’étude).
 Ilot moulage porte : flux ne dépendant pas de la nouvelle implantation car la
polymérisation se fait à l’intérieur de l’ilot (presses).
 Ilot finition enclosure A321 et porte : flux non clair à cause des déplacements de
matières entre les postes de travail.
La figure III.12 illustre le flux à l’intérieur des ilots de l’atelier 1.
Figure III.12: Flux micro dans l'ancienne implantation.
Donc après avoir alloué de l’espace pour chaque ligne, il faut analyser le flux pour
déterminer une meilleure disposition des postes de travail permettant de minimiser les
croisements et surtout d’optimiser l’espace
51
Vue la complexité du flux, surtout dans les ilots de finition, nous cherchons à
dimensionner les équipements de chaque ligne et proposer une maquette qui servira à définir
les plusieurs scénarios d’implantation.
Figure III.13 : Réalisation de la maquette.
La figure suivante montre la nouvelle disposition qui a été validée, en commun accord
avec les responsables production, méthode et qualité (figure III.14)
Figure III.14 : Nouvelle implantation de l'atelier retenue.
52
Figure III.15: La mise en place de la réimplantation de l'atelier.
Suite à la réimplantation (Figure III.15) et l’analyse de flux dans chaque ilot, nous avons
arrivé à une proposition permettant des optimisations d’espace dans certaines lignes grâce à
l’élimination de quelques matériels inutiles.
Tableau III.3 : Modifications apportées aux ilots aprèsla réimplantation.
Ligne moulage A320 Elimination d’une table à tiroir

Ligne moulage A321 - Elimination de deux tables à tiroir et ajout d’un poste de
marouflage
- Elimination du palan (on n’a plus besoin de palan pendant
le moulage).
Ligne finition A320 Pas de modification
Ligne finition A321 Pas de modification
Ligne finition porte Elimination de deux tables
Ligne moulage porte Sortie d’une table vers la zone de stockage des moules
 L’implantation par processus de production que nous avons proposée avait des
avantages multiples : Gain en espace : de 365 m² à 327 m ² plus une pole démoulage
qui sera commun entre tous les produits de l’atelier.
 Assurer une vision claire du flux
 Minimiser l’encombrement (Tableau III.3)
 Isoler le pole démoulage des ilots de moulage, donc il n’y a plus de résidu de résine
pendant le drapage (Figure III .16)
 Les déplacements pour la manutention sont plus faciles puisque nous avons assuré un
couloir central de largeur égale à 2 mètres et que toutes les zones d’emballage sont
maintenant à l’extrémité du couloir (Figure III.17 et III.18).
53
Figure III.16 : Pole démoulage.
Figure III .17: Ilots finition enclosures et portes.
Figure III.18: Atelier 1 après réimplantation.
54
Conclusion
Ce chapitre est une préparation à la mise en place d’un chantier HOSHIN en commençant par
analyser le processus d’une manière plus détaillée pour pouvoir arriver à dégager les
problèmes et les gaspillages. La détection de ces problèmes est très importante dans un
chantier d’amélioration puisqu’elle a permis de trouver des actions correctives qui nous ont
autorisés de passer à la mise en place du chantier. Cette dernière fera l’objet du chapitre
suivant ou nous allons expliquer la démarche suivie ainsi que les gains apportés.
55
Chapitre IV
Mise en place d’un

chantier Hoshin
56
Chapitre IV : Mise en place d’un chantier HOSHIN
Introduction
L’analyse du flux dans les ilots de production de l’atelier 1 a permis en premier lieu, de
détecter les problèmes et les gaspillages dans chaque ligne et d’identifier le périmètre des
actions en deuxième lieu qui vont nous faciliter la mise en ligne. En effet, dans l’ancienne
implantation l’espace loué à l’ilot moulage enclosure A321 ne répond pas à notre besoin
(configuration en I) ce qui explique le fait que nous avons commencé à réimplanter l’atelier
avant la mise en place du chantier Hoshin.
IV.1. Méthode HOSHIN [5]

HOSHIN est l’un des outils du Lean Management qui permet de réorganiser une ligne de
production en éliminant toutes sources de gaspillage et en respectant les contraintes de travail.
Ce chantier permet de redimensionner les postes de production selon la demande en obéissant

à certains principes entre autres l’élimination des gaspillages, le principe de flux tiré, et la
production en pièce à pièce.
En flux poussé, le nombre de postes était arbitraire, les opérateurs sont séparés par
conséquent ils ne peuvent pas voir l’influence de leur production sur la partie suivante du
process par la suite les en-cours s’accumulent et le temps de cycle total augmente. Le principe
de flux tiré se résume donc en la fabrication du maximum de produits dès que possible, sans
prendre en compte la demande du client et ceci à cause du manque de visibilité sur la
demande mais ainsi que sur le processus. Avec les outils Lean, le principe de flux tiré vient
s’opposer au flux poussé et le produit doit être tiré à travers le procédé au lieu d’être poussé.
Dans ce cas, le client c’est la personne qui déclenche le processus de fabrication et qui initie
le système « tiré » de fabrication du produit requis en plaçant une demande. De ce fait, tout le
travail dans l’usine doit résulter de la demande d’un client (figure VI.1).
57
Figure VI.1 : Différence entre flux poussé et flux tiré.
Le flux en pièce à pièce consiste à réaliser une production par lot d’une même unité.
Tout au long d’une opération, on ne traite qu’une pièce qui sera déplacer vers l’opération
suivante avant qu’on commence une autre pièce ce qui réduit le stock. En effet, le travail
pièce à pièce est le meilleur moyen de détecter les anomalies le plutôt possible.
Figure 4 : Flux en pièce à pièce.
La cadence de production est déterminée à l’aide d’un régulateur appelé takt time.
IV.1.1. Concepts du management HOSHIN

Après la phase de collecte des données (chronométrage) et d’analyse, il est possible de
passer au calcul pour aboutir à des scénarios d’équilibrage.
Pour l’équilibrage, nous avons besoin de déterminer certains paramètres qui sont : takt
time, le temps de gamme, nombre de poste de travail et du temps de cycle :
IV.1.1.a. Takt time

Le Takt time permet de synchroniser le rythme de la production sur celui des
ventes. Il représente la cadence idéale et théorique qui permet à l’entreprise de se synchroniser
sur la demande moyenne.
(eq.1)
58
Dans notre projet, la demande client est estimée à 20 pièces/ semaine, ce qui est équivalent à 4
pièces/ jour. Le temps disponible, calculé ente l’ouverture jusqu’au premier cycle de
l’autoclave (à 15h: 30min), est égale à 6 ,4h. Le takt time est évalué à 1,6. h.
IV.1.1.b. Temps de gamme

C’est le temps nécessaire pour la fabrication d’une pièce dans le poste de moulage. Il faut
noter que dans notre étude nous n’avons calculé que les opérations de moulage puisque le
démoulage et le nettoyage du moule n’appartiennent plus à notre ligne. Les attentes n’ayant
aucune valeur ajoutées, mais nécessaires et incompressibles, observées lors du
chronométrage, ont été intégrées dans le temps de gamme. Le temps de gamme est alors
évalué à 4,3h.
IV.1.1.c. Nombre de poste de travail
Le nombre de poste de travail est le rapport entre le temps de gamme et le takt time,
calculé comme suit :
(eq.2)
Dans notre projet, le nombre de poste de travail est estimé à 3postes.
IV.1.1.d. Temps de cycle

Il présente le temps du procédé par individu ou groupe de procédés. Il peut être calculé
comme suit :
Temps de cycle = (eq .3)
Dans notre cas, c’est la durée prise dans chaque poste et doit être plus petit que le
temps Takt pour rencontrer la demande. Elle est estimée à 1,43 h.
IV.1.2. Équilibrage
La mise en ligne exige des postes de travail chargées pendant toute la journée c'est-à-
dire qu’à tout instant, il y aura, souvent dans tous les postes de la ligne, un produit en cours de
production. Le calcul Hoshin que nous avons fait, nous mène à deux scénarios d’équilibrage
possibles, qui sont en fait différents de cette notion de la mise en ligne.
En effet, au démarrage, les différents postes de l’ilot ne contiennent aucune pièce et la
ligne de production est vide d’encours. Etant donné que le processus de moulage est
processus manuel et long, le chargement des postes de travail va prendre beaucoup de temps.
Ceci représente des pertes d’efficience puisque les opérateurs des postes 2 et 3 vont être
improductifs en attendant le chargement de leur poste.
59
Poste 1 Poste 2 Poste3
Attente
Attente
Figure VI.3: Diagramme de GANTT pour le passage du premier moule.
A partir de ces observations nous avons identifié des scénarios possibles permettent de
minimiser le temps de chargement de la ligne.
IV.1.2.a. Scénario d’équilibrage N°1

Ce scénario constitue une répartition équilibrée des opérations par postes. Les temps
de cycle, définis pour les 3 postes, sont respectivement 1.1h, 1.2h et 1.03h, entament
inférieurs au takt time (de 1.6h) (figureVI.4).
Figure VI.4 : Scénario 1.
Trois opérateurs sont chargés de réaliser les taches du processus de moulage dans différentes
postes.
Notons : Op(a) : l’opérateur travaillant dans le poste1 (en vert), Op(b) : l’opérateur
travaillant dans le poste 2 (en bleu) et Op (c) : l’opérateur travaillant dans le poste3 (en
rouge).
60
Selon cette proposition, le déroulement de travail dans la ligne de moulage devient ainsi
(figure VI.4).
1. Au démarrage, l’op(c) travaille avec l’op(a) sur le moule n°1 dans le premier poste.
2. Une fois les opérations dans ce poste sont terminées, le deuxième moule entre dans la
ligne et l’op(c) va travailler avec l’op(a) dans son poste jusqu’à ce qu’il atteint la
compaction et il se déplace vers le poste pour travailler le reste des taches avec l’op(b)
sur le moule 1.
3. Maintenant, les moules 1 et 2 avancent et un troisième moule entre dans le premier
poste. Dans ce cas la ligne est bien chargée et chaque opérateur prendra son poste.
4. A la fin de la journée, et lorsque l’op(a) termine les opérations dans son poste sur le
dernier moule, il va travailler entre le poste 2 et 3 pour optimiser le temps de
défilement dans ces postes d’une part et pour qu’on n’aura pas du temps improductif
d’une autre part.
Le tableau suivant montre le déroulement du travail dans les différents postes :
Figure VI.5 : Déroulement de travail pour le scénario 1.
61
De ce scénario d’équilibrage, nous avons estimé un temps de chargement de 92 minutes au

lieu de 135 minutes. Un gain ‘à peu près 2/3 du temps prévu a été réalisée. Cependant, une
surcapacité de production a été observée et ceci dans le but de minimiser le temps de
défilement du premier moule dans le premier et le deuxième poste.
IV.1.2.b. Scénario d’équilibrage N°2

Ce scénario constitue une répartition des tâches par poste non équilibrée, mais caractérisé par
un chargement de ligne plus accéléré (figure VI.6). Le temps de chargement de la ligne est
estimé 80 minutes,.
Figure VI.6 : Scénario 2.
Pour ce scénario, et pour optimiser le temps de chargement de la ligne, le travail sur le

premier moule se déroule comme suit :
- Dans le poste 1 : op(a) travaille seule pendant 30 minutes
- Dans le poste 2 : op(b) travaille avec l’op(c) pendant une durée estimée à 50 minutes.
Il faut noter que le travail sera partagé pendant toute la journée : à chaque fois que l’op(a)
termine le travail dans son poste il deviendra tournant entre les deux autres postes ceci pour
rattraper le déséquilibre que nous avons crée dans la répartition des opérations de chaque
poste.
62
IV.1.3. Choix de scénario et validation
Afin de choisir un des deux scénarios potentiels, il est crucial de définir les avantages
et inconvénients des deux solutions.
Tableau IV.1 : Comparaison entre les scénarios
scénario 1 scénario 2
avantages
+ Moins de déplacements + Plus performant en termes d’efficience
+ Non compliqué et facile à apprendre pour l’opérateur Chargement de la ligne est plus rapide
inconvénients
- plus de temps d’attente dans le chargement de la ligne - Beaucoup de déplacements
perte d’efficience - Difficile à respecter et à standardiser
- le temps de travail dans le poste 3 est très proche du T.T
Les deux solutions prennent en considération les différentes contraintes de travail imposées.
Bien que le scénario 2 représente un gain important en termes d’efficience, le scénario 1 a été
retenu par les responsables de l’entreprise. Ce choix est une solution « a moindre risque ». En
effet, le scénario 2 prévoit des déplacements fréquents des opérateurs pour accélérer le
processus, ce qui pourrait s’avérer difficile à accepter par les opérateurs (l’opérateur du poste
1 sera obligé à travailler dans tous les postes ce qui rend son travail fatiguant) et difficile à
standardiser dans des fiches méthodes.
IV.2. Mise en place

Après la validation du scénario d’équilibrage, nous avons préparé des fiches de
formation expliquant le standard de travail par poste (annexe 4). Nous avons ainsi formé les
opérateurs en leur expliquant la nouvelle méthode de travail et le mode de fonctionnement de
la mise en ligne (Figure VI.7).
63
Figure VI.7 : Mise en place de la ligne.
IV.2.1. Suivie du scénario
Le suivie des scénarios est une phase très importante après tous chantiers d’amélioration
continue parce qu’elle nous permet de suivre le déroulement du travail ainsi que le respect
des nouveaux standards. Les observations après mise en place d’une action nous permet aussi
de détecter des écarts et des problèmes que nous n’avons pas remarqué avant et donc proposer
d’autres actions d’amélioration.
Nous avons passé deux semaine d’accompagnement et de suivie pendant lesquelles nous
avons fait beaucoup de taches d’amélioration. Nous avons préparé avant tout les tiroirs avec
un nouveau traçage et ceci pour optimiser de l’espace.
Figure VI.8: Traçage de tiroirs.
64
Nous avons aussi intérêt à refaire le chronométrage pour savoir le temps de défilement
nécessaire dans chaque poste. En effet, ce temps changera après la mise en ligne à cause de
plusieurs facteurs tels que la difficulté de s’habituer à un nouveau mode de travail. Le temps
de défilement est affiché aussi sur le standard dans l’annexe 5.
La nouvelle configuration des tiroirs est la suivante :
Et pour minimiser le risque de confusion entre les 4 kits, nous avons identifié les
tiroirs comme montre dans la figure VI.9.
Figure VI.9 : Identification des tiroirs par Kit.
IV.2.2. Actions d’amélioration
Suite aux constatations que nous avons pu dégagé concernant le temps d’attente pendant la
poche de compaction et aux déplacements inutiles vers la salle de découpe ainsi que les
problèmes de conformité des kits et la mise à jour des IPFs, nous avons proposé les actions
suivantes qui ont été déjà évoqué dans le plan d’action au chapitre 3.
 Action 1 : découpe des 4 poches du lendemain ensemble :
Suite au chantier chasse au MUDA décrit dans le chapitre précédent, nous avons remarqué
les déplacements vers la salle de découpe pour découper la poche finale. En fait, cette
opération doit être toujours faite par deux opérateurs et au moment ou le drapage est terminé
et ceci pour des raisons de qualité du capran (pour éviter les chocs).
65
Deux opérateurs sortent 4 fois par jour de la ligne de production c’est fatiguant et surtout c’est
un gaspillage, donc, nous avons pensé avec le responsable qualité à mettre une consigne dans
le nouveau standard de mise en ligne qui dit que les 4 poches finales du lendemain doivent
être découper, emballer et isoler
Figure VI.10 : Action 1 : Découper les poches finales du lendemain à la fin de la journée.
 Action2 : préparer les kits pendant le temps de la compaction
Le kit en tissu contient des centaines de plis, par conséquent, il fallait trier les plis et les
préparer dans des tiroirs avant le drapage. Nous avons constaté après chronométrage que la
préparation et l’empilement de quelques plis d’un seul kit prend environ 30 minutes ce qui est
du gaspillage car c’est une opération nécessaire mais à non valeur ajoutée. De ce fait, nous
proposons cette idée :
• Préparation du 1er kit :

L’op(b) prépare le premier kit dans le poste1 et l’op(c) prépare le même kit dans le poste 2
ceci pendant que l’op (a) fait le nettoyage du moule (expliqué dans le standard de travail voir
annexe4)
• Préparation du 2ème Kit :

L’op(b) fait cette préparation dans les deux postes pendant que les deux autres opérateurs
travaillent sur le moule 1.
• Préparation du 3ème et 4ème kit :
66
L’opérateur lui même fait la préparation du kit pou la pièce suivante pendant le temps de la
compaction. Exemple : dans le poste 1 et pendant le moulage du deuxième moule, l’opérateur
(a) a déjà consommé le premier kit et il est entrain de travaillé avec le deuxième, donc au
moment de la compaction, il doit préparer le troisième kit dans son poste pour le moule
suivant.
Suite à cette action, nous avons remarqué que l’opération de tri des kits sera
compliquée donc nous avons proposé au responsable de la salle de découpe de voir la
possibilité de trier les plis par poste et donc envoyer un kit contenant deux sachets chacun
pour un poste. Vu que cette proposition sera trop compliquée pour les opérateurs de la salle de
découpe, nous avons fait des réunions avec le programmeur du Gerber et le responsable
méthode pour modifié l’identification des plis et ajouter à coté du numéro de pli, P1 pour dire
qu’il appartient au poste 1 et P2 pour le poste 2. Cette action est en cours de validation ; les
plis sont bien modifiés mais l’action de tri n’est pas encore active.
Figure VI.11 : Modification du programme du GERBER.
67
 Action 3 : fiche de contrôle conformité kit
Les kits contiennent un nombre très élevé de plis et il y a toujours un risque de non-
conformité kit (manque ou surplus tissu). Pendant une semaine de suivie, nous avons constaté
que ce défaut a bloqué la production dans notre ligne car pour des raisons de qualité (numéro
de lot, cumule à l’ambiant…), il nous faut renvoyer le kit vers la salle de découpe même s’il
manque une seule bande (on ne peut pas la remplacer). De ce fait, l’opérateur perd du temps
dans le rangement du kit par poste sans qu’il ne soit peu être plus utilisé. D’ou, l’idée
d’afficher une liste par poste contenant le nombre des plis selon leur type. L’opérateur doit
vérifier le nombre total avant de commencer l’empilement ou le rangement et en cas de non-
conformité de ce nombre, il faut isoler le kit sans même vérifier quel est le tissu manquant.
Figure VI.12 : Fiche de conformité kit par poste.
 Action 4 : mise à jour des IPF
L’IPF : instruction particulière de fabrication. C’est un document confidentiel de

l’entreprise définissant le mode opératoire de chaque ilot. Il est placé dans le lieu du travail à
la portée des opérateurs et il est considéré comme un support de formation contenant toutes
les étapes de fabrication du produit.
Donc suite au chantier de mise en ligne, il faut séparer les IPF par poste de travail.
Notre travail consiste à prendre des photos de toutes les taches de moulage, les regrouper par
poste ainsi qu’ajouter l’opération à réaliser dans chaque étape. Ensuite, nous avons divisé les
taches par postes en faisant les rectifications nécessaires sur quelques instructions
manquantes. Finalement, nous avons trois IPFs pour les trois postes et un IPF pour le pole
démoulage. Ce dernier a été extrait de l’IPF initial puisque le démoulage n’appartiendra plus à
la ligne de drapage. Finalement, les quatre documents fournis ont été validé par le responsable
68
méthode et le responsable qualité après vérification. Mais, nous ne pouvons trouver les IPFs
disponibles sur les postes de travail qu’après validation par la maison mère.
VI.3. Gain de chantier
Après validation et standardisation, la ligne se met à fonctionner en autonomie et les

opérateurs suivent bien les taches qu’ils leur sont affectés. Le lieu de travail est devenu plus
confortable et ergonomique pour les opérateurs. La figure VI.13 montre l’état avant et après
de la ligne.
Figure VI.13. : Nouvelle implantation de l'ilot.
Figure VI.14 : Configuration de l'ilot après chantier.
69
 Gain en espace :
Il est clair que nous avons gagné de l’espace en éliminant deux tables à tiroir. La nouvelle
ligne comporte deux tables à tiroir (poste 1 et poste 2) et un chariot de rangement de matériels
(poste 3). L’espace loué à la ligne est désormais 30m² au lieu de 42m².
Figure VI.15.: Postes de travail après mise en ligne.
 Gain en main d’œuvre :
Le premier gain suite à la mise en place de la nouvelle implantation est le gain en main
d’œuvre. En effet actuellement, le nombre d’opérateurs était 4. Donc, cette implantation nous
a permis de gagner un opérateur qui fera le nettoyage et le contrôle pour les deux enclosures
A320 et A321. Cet opérateur est formé sur les deux processus et il est possible de permuter
entre les opérateurs vu que l’opération de nettoyage est peu fatigante.
 Gain en efficience :
Il y avait un gain remarquable en termes d’efficience après la mise en place du chantier ce

qui présenté par la figure 11. L’efficience moyenne est actuellement égale à 73%.
70
Figure VI.16.: Evolution de l'efficience.
Conclusion :
Ce chapitre a mis l’accent sur la démarche de déploiement du chantier Hoshin à l’ilot
moulage des enclosures A32. Ce chantier était enrichi des actions d’améliorations permettant
d’éliminer les sources de gaspillage ceci afin de surmonter les problèmes et augmenter
l’efficience.
71
Conclusion générale et perspectives

Dans ce rapport nous avons abordé le problème d’organisation et du dimensionnement de
l’ilot moulage enclosure A321 en poste de travail en vue de satisfaire la demande de client
tout en assurant la qualité du produit d’une part et d’améliorer les conditions de travail d’autre
part.
Dans les bon conditions de travail, ce projet a réussit à mettre en place un chantier Hoshin
tout en essayant de trouver des solutions pour satisfaire les exigences qualité en pensant
toujours à mettre des actions d’amélioration continue qui ne peut être que graduelle pour
pouvoir optimiser encore la production et d’être plus efficient et performant.
En perspective, il est recommandé d’organiser le flux dans le nouveau pole de

démoulage ainsi que proposer un standard de travail pour ordonner le flux et minimiser le
temps de défilement des moules dans ce pole. Une synchronisation entre les différents ilots et
surtout entre la salle de découpe, ilot moulage et pole démoulage sera toujours recommandé.
En conclusion, il faut signaler que ce stage m’a permis de profiter d’un bon encadrement
et d’une excellente collaboration avec les personnels de l’entreprise qui n’ont cessé de me
guider avec leurs conseils et qui m’ont facilité l’intégration dans un milieu professionnel riche
tel que Zodiac Aerospace. Ce stage a prouvé mon attitude à mener à bien les missions qu’on
m’affecte et surtout d’avoir les sens de la responsabilité ce qui me donne toujours envie de
poursuivre dans le secteur de l’industrie.
72
Bibliographie
[1] : http://christian.hohmann.free.fr/index.php/lean-entreprise/lean-management/213-hoshin-kanri .
[2] : http://www.developpement-durable.gouv.fr/IMG/pdf/TobogansF.pdf
[3] : http://www.eponine-pauchard.com/2010/09/le-diagramme-spaghetti/
[4] : http://www.ouati.com/qualite_chrono.html
[5] : http://jm.prive.pagesperso-orange.fr/docpro/kaizen/kaizen_f105.htm (principes Du système

de production TOYOTA) TPS
73
Liste des Annexes
Annexe1 : fiche de chronométrage macro
Annexe 2 : fiches de chronométrage micro (10 essais)
Annexe 3 : planning autoclave
Annexe 4 : standard de travail des trois postes
Annexe 5 : standard de travail général
74
ANNEXE 1 : fiche de chronométrage macro
11/03/14 CHRONO AVEC INES (moule5)
durée VA MUDA attente

contrôle brute 485 420 65
préparation kit 2100 2100
nettoyage bord de moule 700 700
drapage T1 840 780 60
drapage T2 405 405
compaction (1) 1140 1080 60
drapage T3 480 480
drapage T4 630 630
drapage T5 1080 1080
compaction (2) 1320 1200 120 900
drapage T6 728 728
drapage T7 540 540
drapage T8 600 600
drapage T9 340 300 40
marouflage 4260 4080 180
SOMME 15648 15123
4,2H
75
ANNEXE 2 : fiches de micro chronométrage

le 12/03/14 Chrono avec Moufida(Moule 3)
opération détails d'opération durée VA Muda Attente
contrôle 540 502 38

préparation kit+empilement 1800 1740 60
nettoyage moule 513 513
104-20*530-50*530 73 73
tissu 50*720 16 16
tissu 621 69 69
tissu 5(marque des inserts) 91 91
tissu 6(les cotés) 39 39
tissu 7(arrière) 34 34
les bandes fines 221 221
drapage T1
tissu 12 142 142
carrés (entre les pointes et le moule) 40 40
tissu 13B (cotés) 80 80
tissu 14B (arrière) 40 40
tissu 15B 101 101
tissu 22 171 (arrière creux) 61 61
tissu 22 161 (coté gauche et droite) 54 54
tissu N°18 (104) 150 122 28
drapage T2
tissu N°830 23 03 (carbone) 121 121
compaction (1) préparation+sous vide 1263 1263 900
tissu 22 621(dessus de carbone) 105 105
tissu 27(cotés) 126 126
drapage T3 tissu 22 151 78 78
tissu 820*58 63 63
tissu 31B(arrière) 123 123
tissu 22 241 172 172
drapage T4
tissu 13 B(cotés) 91 91
tissu 36 (devant) 42 42
2bandes fines 84 84
tissu 41 (cotés) 72 72
tissu 40 (arrière) 46 46
drapage T5 tissu 42+ 2bandes le long de la barre 82 82
2 carrés 33 33
tissu 22 301 65 65
tissu 22 300 20 20
tissu 22 621 96 96
tissu 44 (barre avant) 64 64
préparation(NP,feutrine,capran)
compaction (2) sous vide 1400 1340 60 900
NIDA 221 221
tissu 22 631 B 118 118
tissu 22 241 135 135
tissu 54 (coté) 66 66
tissu 22 15B 116 116
drapage T7 tissu 22 621 (devant de gorge) 77 77
tissu 22 631B (coté plat) 99 99
carbone 241 241
tissu 22 621 72 72
drapage T8 tissu 22 15B 145 145
tissu 22 161 55 55
drapage T9
tissu 18 (104) 163 163 55
préparation(NP,feutrine,capran,bride...) 240
marouflage
sous vide+test fuite 4740 4500
somme= 15598 4,33h
76
le 13/03/14 Chrono avec Thouraya M5
contrôle 502 502

préparation kit+empilement 2100 2040 60
104-20*530-50*530 62 62
tissu 50*720 10 10
tissu 621 58 58
drapage T1
tissu 12 132 132
tissu 15B 67 67
tissu N°18 (104) 99 69 30
drapage T2
tissu N°830 23 03 (carbone) 376 376
tissu 820*58 25 25
tissu 22 241 176 176
drapage T4
2bandes fines 60 60
2 carrés 59 59
tissu 22 301 32 32
tissu 22 300 12 12
tissu 22 621 43 43
NIDA 330 330
tissu 22 631 B 114 114
tissu 22 241 154 154
tissu 22 15B 113 113
carbone 300 300
tissu 22 621 40 40
tissu 22 161 44 44
drapage T9
tissu 18 (104) 183 183 30
marouflage
SOMME= 14040 3,9H
77
le 14/03/14 Chrono avec Ines M3
contrôle 420 420

préparation kit+empilement 1800 1800
104-20*530-50*530 62 62
tissu 50*720 15 15
tissu 621 88 88
drapage T1
tissu 12 85 85
tissu 15B 83 83
tissu N°18 (104) 136 103 33
drapage T2
tissu N°830 23 03 (carbone) 381 381
tissu 820*58 32 32
tissu 22 241 195 195
drapage T4
2bandes fines 110 110
2 carrés 64 64
tissu 22 301 58 58
tissu 22 300 34 34
tissu 22 621 70 70
NIDA 221 221
tissu 22 631 B 123 123
tissu 22 241 175 175
tissu 22 15B 115 115
carbone 408 408
tissu 22 621 64 64
tissu 22 161 82 82
drapage T9
tissu 18 (104) 145 108 30 37
préparation(NP,feutrine,capran,bride...) 3060 2934 126
marouflage
sous vide+test fuite 1111
SOMME= 16107 4,47
78
le 17/03/14 Chrono avec Mounira M3
contrôle 420 420

104-20*530-50*530 33 33
tissu 50*720 12 12
tissu 621 52 52
drapage T1
tissu 12 106 106
tissu 15B 122 122
tissu N°18 (104) 181 151 30
drapage T2
tissu N°830 23 03 (carbone) 335 335
tissu 820*58 30 30
tissu 22 241 212 212
drapage T4
2bandes fines 51 51
2 carrés 56 56
tissu 22 301 87 87
tissu 22 300 27 27
tissu 22 621 62 62
préparation(NP,feutrine,capran) 91
compaction (2) sous vide 1328 1237 600
NIDA 340 340
tissu 22 631 B 107 107
tissu 22 241 209 209
tissu 22 15B 118 118
carbone 302 302
tissu 22 621 61 61
tissu 22 161 88 88
drapage T9
tissu 18 (104) 178 148 30 37
préparation(NP,feutrine,capran,bride...) 3331 3091 240
marouflage
sous vide+test fuite 1200
SOMME 14471 4,03h
79
le 01/04/14 Chrono avec moufida M4

104-20*530-50*530 70 70
tissu 50*720 30 30
tissu 621 80 80
drapage T1
tissu 12 164 164
tissu 15B 91 91
tissu N°18 (104) 161 121 40
drapage T2
tissu N°830 23 03 (carbone) 246 246
tissu 820*58 32 32
tissu 22 241 221 221
drapage T4
2bandes fines 52 52
2 carrés 53 53
tissu 22 301 43 43
tissu 22 300 18 18
tissu 22 621 46 46
compaction (2) + sous vide 1200 1200 900
NIDA 236 236
tissu 22 631 B 115 115
tissu 22 241 170 170
tissu 22 15B 123 123
carbone 287 287
tissu 22 621 72 72
tissu 22 161 71 71
drapage T9
tissu 18 (104) 158 120 38
marouflage
SOMME= 14227 3,95H
80
le 01/04/14 Chrono avec THOURAYA M4
contrôle 420 420

104-20*530-50*530 58 58
tissu 50*720 10 10
tissu 621 10 10
drapage T1
tissu 12 93 93
tissu 15B 62 62
tissu N°18 (104) 165 135 30
drapage T2
tissu N°830 23 03 (carbone) 226 226
tissu 820*58 24 24
tissu 22 241 161 161
drapage T4
2bandes fines 102 102
2 carrés 69 69
tissu 22 301 59 59
tissu 22 300 27 27
tissu 22 621 35 35
compaction (2) + sous vide 1244 1153 91 600
NIDA 207 207
tissu 22 631 B 96 96
tissu 22 241 120 120
tissu 22 15B 83 83
carbone 210 210
tissu 22 621 60 60
tissu 22 161 45 45
drapage T9
tissu 18 (104) 139 109 30 37
marouflage
SOMME= 12701 3,52H
81
le 02/04/14 Chrono avec INES M3

104-20*530-50*530 65 65
tissu 50*720 15 15
tissu 621 91 91
drapage T1
tissu 12 110 110
tissu 15B 84 84
tissu N°18 (104) 138 103 35
drapage T2
tissu N°830 23 03 (carbone) 401 401
tissu 820*58 35 35
tissu 22 241 236 236
drapage T4
2bandes fines 57 57
2 carrés 69 69
tissu 22 301 40 40
tissu 22 300 35 35
tissu 22 621 82 82
NIDA 364 364
tissu 22 631 B 159 159
tissu 22 241 237 237
tissu 22 15B 125 125
carbone 480 480
tissu 22 621 82 82
tissu 22 161 81 81
drapage T9
tissu 18 (104) 205 205 46
marouflage
SOMME= 16056 4,46H
82
le 03/04/14 Chrono avec RAJA M1

104-20*530-50*530 76 76
tissu 50*720 24 24
tissu 621 87 87
drapage T1
tissu 12 186 186
tissu 15B 67 67
tissu N°18 (104) 138 103 35
drapage T2
tissu N°830 23 03 (carbone) 362 362
tissu 820*58 16 16
tissu 22 241 142 142
drapage T4
2bandes fines 72 72
2 carrés 53 53
tissu 22 301 55 55
tissu 22 300 25 25
tissu 22 621 49 49
NIDA 201 201
tissu 22 631 B 116 116
tissu 22 241 153 153
tissu 22 15B 113 113
carbone 286 286
tissu 22 621 63 63
tissu 22 161 81 81
drapage T9
tissu 18 (104) 129 93 36
marouflage
SOMME= 14179 3,93H
83
le 07/04/14 Chrono avec THOURAYA M2
opération détails d'opération durée VA Muda

nettoyage moule 386
104-20*530-50*530 73 73
tissu 50*720 62 62
tissu 621 42 42
drapage T1
tissu 12 95 95
tissu 15B 63 63
tissu N°18 (104) 154 119 35
drapage T2
tissu N°830 23 03 (carbone) 223
compaction (1) préparation+sous vide 1080 1080
tissu 820*58 25 25
tissu 22 241 147 147
drapage T4
2bandes fines 82 82
2 carrés 58 58
tissu 22 301 45 45
tissu 22 300 29 29
tissu 22 621 32 32
compaction (2) + sous vide 1280 1200 80
NIDA 231 231
tissu 22 631 B 90 90
tissu 22 241 173 173
tissu 22 15B 80 80
carbone 275 275
tissu 22 621 45 45
tissu 22 161 50 50
drapage T9
tissu 18 (104) 158 98 60
marouflage
SOMME= 12342 3,43H
84
le 08/04/14 Chrono avec MOUNIRA M4

préparation kit+empilement 1500
nettoyage moule 319
104-20*530-50*530 74 74
tissu 50*720 23 23
tissu 621 15 15
drapage T1
tissu 12 75 75
tissu 15B 121 121
tissu N°18 (104) 161 126 35
drapage T2
tissu N°830 23 03 (carbone) 307 307
tissu 820*58 27 27
tissu 22 241 165 165
drapage T4
2bandes fines 42 42
2 carrés 59 59
tissu 22 301 42 42
tissu 22 300 20 20
tissu 22 621 45 45
NIDA 316 316
tissu 22 631 B 82 82
tissu 22 241 128 128
tissu 22 15B 78 78
carbone 275 275
tissu 22 621 41 41
tissu 22 161 100 100
drapage T9
tissu 18 (104) 206 160 46
marouflage
SOMME= 12225 3,4H
85
ANNEXE 3 : planning Autoclave
86
87
ANNEXE 4 : standard de travail de la mise en ligne

STANDARD DE TRAVAIL Poste 1 Désignation produit: Enclosure A321
Rérérence : Indice :
Opération : mise en ligne Atelier: moulage Enc A321 date : 22/05/2014
entrée sortie
drapage drapage
( T3+T4) (T8+T9)
compaction drapage
(T6+T7) Marouflage
drapage
(T1+T2)
compaction
nettoyage drapage T5
poste 1 poste 2 poste 3
nettoyage+découpe poche compaction

1 M1
drapage
2 M2 drapage M1
3 M3 drapage M2 M
4 M4 drapage M3 M
5 M4 drapage jusqu'à compaction M marouflage
6 M marouflage
Remarque:
Dans l'étape 2: la préparation du 3ème Kit se fait pendant le temps de la compaction .
Dans l'étape 6: découpe des poches marouflage pour le lendemain (op+op).
Auteur Signature Vérificateur Signature Approbateur Signature Approbateur signature Approbateur signature:
Nom: Sarra CHARFEDDINE Nom: BRSI Nom: TRTA Nom: MDKI Nom: NRKI
Fonction: ingénieur génie mécanique Fonction: responsable Lean Fonction: responsable production Fonction:technicien qualité Fonction: technicien méthode
88
STANDARD DE TRAVAIL poste 2 Désignation produit: Enclosure A321

entrée sortie
drapage drapage
(T3+T4) (T8+T9)
compaction drapage
(T6+T7) Marouflage
drapage
(T1+T2) compaction
préparation 1er kit P1

1 M1
préparation 2ème Kit P2
préparation 2ème kit P1 controle des pièces brutes
2 M2 M1 drapage
3 M3 M2 drapage M1
4 M4 M3 drapage M2
5 M4 drapage M3
6 M4
Remarque:
Dans l'étape 6: découpe le capran pour les 4 poches du lendemain (op+op) + travailler sur le marouflage dans le poste 3
(étape6).
Après l'étape 5, l'opérateur découpe les 4 poches(feutrine+film P et NP) et s'occupe du nettoyage des postes,rangement de
Auteur Signature Vérificateur Signature Approbateur Signature Approbateur signature: Approbateur signature:
Nom: Sarra CHARFEDDINE Nom: BRSI Nom: TRTA Nom:MDKI Nom: NRKI
Fonction: ingénieur génie mécanique Fonction: responsable Lean Fonction: responsable production Fonction: technicien qualité Fonction:technicien méthode
89
90
ANNEXE 5 : standard de travail général

STANDARD DE TRAVAIL Désignation produit: Enclosure A321
entrée sortie
drapage drapage
(T3+T4) (T8+T9)
compaction drapage
(T6+T7) Marouflage
drapage
(T1+T2) compaction
temps de défilement
M1 65 min 65 min 90 min
nettoyage+découpe préparation 1er kit

préparation 1er Kit P2
poche compaction P1
1 M1
drapage préparation 2ème préparation 2ème Kit P2 +
drapage kit P1 cntrole pièces brutes
drapage drapage
2 M2 drapage M1 drapage
3 M3 drapage M2 drapage M1 marouflage
4 M4 drapage M3 drapage M2 marouflage
drapage marouflage
5 M4 drapage M3 marouflage
marouflage
6 M4 marouflage
Remarque:
Dans l'étape 2: la préparation du 3ème Kit se fait pendant le temps de la compaction (pour les postes P1 et P2).
Dans l'étape 3: la préparation du 4ème Kit se fait pendant le temps de la compaction (pour les postes P1 et P2).
Dans l'étape 6: découpe des poches marouflage pour le lendemain (op+op).
Auteur Signature Vérificateur Signature Approbateur Signature approbateur: signature: approbateur signature:
Nom: Sarra CHARFEDDINE Nom: BRSI Nom: TRTA Nom: MDKI Nom: NRKI
Fonction: ingénieur génie mécanique Fonction: responsable Lean Fonction: responsable production Fonction: technicien qualité Fonction : technicien méthode
91
92

Charfeddine Sarra

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République Tunisienne Université de Carthage

L’Ecole Nationale d’Ingénieurs de Bizerte

Diplôme National d’Ingénieur en Génie Mécanique

Mise en ligne du moulage enclosure A321

Présenté et soutenu le 18 juin 2014, devant le jury d’examen :

Mme Mona BEN ABDELKADER Président

M. Mohamed ESSAFI Rapporteur

Mlle Tayssir REZGUI Encadreur

Mme Faiza BEN ABDALLAH Encadreur

Année Universitaire : 2013 / 2014

Ma mère, source de tendresse et d’amour

Mon cher père,

À mes deux frères et mes deux sœurs

À ma grande famille et à tous mes amis

Que Dieu vous bénisse et vous accorde la santé et la prospérité.

En particulier, j’exprime ma reconnaissance à M. Sami BACCAR, responsable

Ma gratitude s’adresse aussi à M.Mehdi CHALLOUGUI, Chef UAP, M.Taher

Je remercie ainsi toute la communauté d’enseignants de l’ENIB qui ont

Je tiens finalement à remercier les membres du jury pour avoir accepté

III.2. Plan d’actions ............................................................................................................................ 44

Liste des figures

Figure I.2 : Organigramme du groupe Zodiac Tunisie……………………………………………7

Figure I.3 : Organigramme du ZET-COT…………………………………………………………10

Figure I.4 : les produits du BU-COT……………………………………………………………….11

Figure I.5 : Processus général de fabrication des produits du BU-COT………………………...11

Figure II.1 : Cartographie du flux………………………………………………………………….16

Figure II.2 : Implantation actuelle de la BU par atelier…………………………………………..17

Figure II.3 : Périmètre du projet…………………………………………………………………...18

Figure II.4 : Toboggan gonflé……………………………………………………………………….19

Figure II.5 : Conteneur de toboggan………………………………………………………………..19

Figure II.6 : Processus de la fabrication des enclosures A321…………………………………….20

Figure II.7 : Drapage des structures en sandwich………………………………………………….21

Figure II.8 : Sac à vide……………………………………………………………………………….21

Figure II.9 : Polymérisation………………………………………………………………………....22

Figure II.10 : Démoulage…………………………………………………………………………….22

Figure II.11 : Courbe de l’efficience nette ligne moulage………………………………………....25

Figure II.12 : Défauts rencontrés dans la ligne moulage………………………………………….26

Figure II.13 : Nombre de défauts…………………………………………………………….……..27

Figure II.14 : Diagramme spaghetti et implantation………………………….…………………..28

Figure II.15 : Encombrement au cours du moulage……………………………………………....29

Figure II.16 : Table de matériel…………………………………………………………………….30

Figure II.17 : Gabarits utilisés pour différents postes…………………………………………….30

Figure II.18 : Absence d’ergonomie………………………………………………………………..31

Figure II.19 : Planning du projet…………………………………………………………………..32

Figure II.20 : Fiche d’ouverture du chantier……………………………………………………...33

Figure III.1 : moyen de chronométrage…………………………………………………………...37

Figure III.2 : Chantier chasse au Muda moulage enclosure A321………………………………41

Figure III.3 : Camembert représentant le taux de Muda………………………………………..42

Figure III.4 : Roue de Deming…………………………………………………………………….44

Figure III.5 : Taux de variabilité du cycle autoclave…………………………………………….46

Figure III.6 : Suivie du contrôle par le responsable qualité…………………………………….47

Figure III.7 : Zone attente Cuisson………………………………………………………………..48

Figure III.8 : Passage de la pièce dans l’atelier…………………………………………………..48

Figure III.9 : Nouvelle proposition………………………………………………………………..49

Figure III.10 : Flux macro du produit enclosure A321…………………………………………..50

Figure III.11: Nouvelle implantation……………………………………………………………...50

Figure III.12 : Flux micro dans l’ancienne implantation……………………………………..….51

Figure III.13 : Réalisation de la maquette………………………………………………………...52

Figure III.14 : Implantation de l’atelier retenue……………………………………………….…52

Figure III.15 : La mise en place de la réimplantation de l’atelier…………………………….…53

Figure III.16 : Pole démoulage………………………………………………………………….…54

Figure III.17 : Ilots finitions enclosures et porte………………………………………………....54

Figure III.18 : Atelier 1 après réimplantation…………………………………………………....54

Figure IV.1 : Différence entre flux poussé et flux tiré…………………………………………...58