Cours Initiation À La Conduite de Projets

Cours Initiation à la conduite de Projets, ESIG GLOBAL SUCCESS
Cours Initiation à la Conduite de projets
Par
Joël Nindjissia POLO

Economiste, Economètre et Statisticien
Consultant en Montage, Gestion, Suivi et Evaluation de Projets
Email : polonindjissia@yahoo.fr
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Sommaire
OBJECTIFS DU COURS.................................................................................................................................... 3
INTRODUCTION ............................................................................................................................................. 4
CHAPITRE 1 : DÉFINITION DE CONCEPTS ...................................................................................................... 5
CHAPITRE 2 : LA NOTE DE CADRAGE............................................................................................................. 8
CHAPITRE 3 : PLANIFICATION, LES OUTILS DE MANAGEMENT DE PROJET ................................................ 12
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OBJECTIFS DU COURS
Compétence(s) ciblée(s)
Marketing, Vente, Communication commerciale
Apprentissages critiques
Mettre en de marché dans un environnement simple
Evaluer la performance commerciale au moyen d'indicateurs
Recourir aux techniques adaptées à la démarche de prospection
Elaborer des supports simples (Imprimés Sans Adresse, affiches, dossiers de sponsoring,.)
Descriptif détaillé
Contribution au développement de la ou des compétences ciblées :
- Analyser le cahier des charges commanditaire pour comprendre le projet, son
environnement et ses objectifs
- Mettre en place un plan à partir problématique identifiée et cahier des
charges construit, organiser un travail en groupe
Contenu :
- Définition des étapes de la conduite de projet : phase de cadrage ou avant-projet avec

toutes les analyses préliminaires (définition de la note de cadrage)
- Définition de la conception et de la planification : constitution de organisation du
travail en groupe, répartition des tâches et planification
- Présentation des différents outils du chef de projet : carte mentale, priorisation des tâches,
matrice des responsabilités, diagramme de planification, outils de travail collaboratif,
organisation de réunions
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INTRODUCTION
Toute entité économique (entreprise industrielle, entreprise du bâtiment, administration, sous-

traitant, ...) doit assurer la cohérence technique et économique de la réalisation du produit et/ou
service avec le contrat qui la lie au client. Cette réalisation doit amener la satisfaction du client
(voir concept de qualité) en respectant le cahier des charges, les délais, et les coûts. Pour cela il
faut effectuer deux types de gestions : − une gestion technique : spécifications, délais, − une
gestion économique : coûts, prix de revient ...
Les différentes méthodes utilisées permettent de faire apparaître clairement et rapidement les
données liées à la réalisation d'un projet, telles que :
− les temps, les délais,
− les moyens, ou ressources,
− les coûts.
De plus, ces méthodes peuvent permettre de prévoir au moment opportun, les contrôles qui
s'imposent en cours de réalisation (le suivi).
Les méthodes d'ordonnancement des tâches permettent d'avoir un représentation graphique
(immuable ou non) d'une réalisation en représentant chaque opération (ou tâche) par un arc, une
liaison, ou un rectangle qui peut être proportionnel ou non à la durée. Ce graphique dans tous les
cas permet le positionnement relatif des opérations dans le temps
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CHAPITRE 1 : DÉFINITION DE CONCEPTS
Projet
Un projet est une « Organisation » temporaire ayant pour objectif de créer un produit, un service
ou un résultat spécifique (Unique)
Expliquons les termes suivants :
 Temporaire: Tout projet a un début et une fin définis;

 Produit: Produit fini ou composant. Une voiture, une puce électronique ou un programme
informatique;
 Service: un service administratif, un service informatique, un service commercial ou
Marketing;
 Résultat: un processus de fabrication, un programme d’étude, un score sportif;
 Unique: Chaque instance du projet est unique. Il y a plusieurs milliers de projets, mais
chaque projet est une instance particulière.
L’objectif d’un projet est atteint par une élaboration progressive (par étapes successives);
Les projets sont différents des « opérations continues »

Les projets qui ont atteint leurs objectifs se terminent;
Les opérations soutiennent l’activité de l’entreprise d’une façon continue.
Les projets sont analysés, évalués, sélectionnés, budgétés, planifiés, exécutés et clôturés;
Ils peuvent faire parti d’un programme ou d’un portefeuille;
Ils peuvent servir à un besoin stratégique de l’entreprise, à un besoin tactique ou pour un besoin
temporaire spécifique;
Les projets peuvent se décomposer en Sous-Projets et/ou en Phases;
Définition d’une tâche
Une tâche est une action à mener pour aboutir à un résultat.

A chaque tâche définie, il faut associer
 Un objectif précis et mesurable

 Des ressources humaines, matérielles et financières adaptées
 Une charge de travail exprimée en nombre de journées-homme
 Une durée ainsi qu’une date de début et une date de fin
Une tâche doit être assez courte (< ou = à 15 jours)

Dans le cadre du planning, les tâches sont reliées entre elles par des relations de dépendance
Définition des Jalons d’un projet
Les jalons d’un projet se définissent comme
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 Des événements clé d’un projet, montrant une certaine progression du projet
 Des dates importantes de réalisation d’un projet
 Une réalisation concrète (production de livrables)
En anglais, les jalons sont les "milestones".
Dans le cadre du planning, les jalons limitent le début et la fin de chaque phase et servent de
point de synchronisation. Sur les diagrammes de GANTT, les jalons sont représentés par des
losanges.
Définition d’un livrable
Un livrable est tout résultat, document, mesurable, tangible ou vérifiable, qui résulte de
l’achèvement d’une partie de projet ou du projet.
Exemples : Un cahier des charges et une étude de faisabilité sont des livrables.
Définition de la planification de projet
C’est l’activité qui consiste à déterminer et à ordonnancer les tâches du projet, à estimer leurs
charges et à déterminer les profils nécessaires à leur réalisation.
L’outil requis est le planning.
Les objectifs du planning sont les suivants :
 déterminer si les objectifs sont réalisés ou dépassés

 suivre et communiquer l’avancement du projet
 affecter les ressources aux tâches
La notion de WBS
La WBS (Work Breakdown structure) est la structure hiérarchique des tâches du projet.
La conception de la WBS passe par
 L’établissement d’une liste des résultats de travail (livrables) les + importants du projet
 La division (si nécessaire) de ces livrables en sous-ensembles
 Pour chaque livrable et sous-livrable, le listage des activités qui sont nécessaires à sa
réalisation
 La possibilité de diviser ces activités en sous-activités
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L’ordonnancement des tâches
L’ordonnancement est l’élaboration d’un plan d’action permettant de déterminer les

séquencements ou au contraire les parallélismes possibles entre l’exécution des tâches
précédemment identifiées.
Dans certains projets, une marge de flexibilité peut être aménagée par le chef de projet pour
l’ordonnancement des tâches, c’est à dire que le chef de projet peut prévoir plusieurs scénarios
possibles concernant l’ordonnancement des tâches. En fonction de l’évolution du projet, un
scénario d’ordonnancement des tâches peut être privilégié par rapport à un autre scénario.
Pour procéder à l’ordonnancement des tâches, il faut, pour chaque tâche élémentaire, lister les
tâches antérieures, au vu des informations collectées sur le terrain et sélectionner les seules
tâches immédiatement antérieures. Le planning doit permettre l’identification de
l’ordonnancement des tâches du projet.
Management ou Gestion de Projet
Gérer un projet c’est: Appliquer aux activités du projet des connaissances, des compétences, des
outils et des techniques qui permettront d’atteindre l’objectif du projet tout en respectant les
contraintes;
L’objectif du projet, c’est: Livrer le produit, le service ou le résultat demandé selon les exigences
du commanditaire et selon la qualité requise;
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CHAPITRE 2 : LA NOTE DE CADRAGE
Qu'est-ce qu'une note de cadrage ?
Il s'agit du document de référence présentant un projet dans ses grandes lignes. Il reprend les
points importants à connaitre d'un projet. Il répond aux questions QPQOQC :
 Q - Quoi : définition du projet, périmètre

 P - Pourquoi : finalité du projet, contexte de la demande
 Q - Qui : parties impactées, parties prenantes, chef de projet, équipe projet, utilisateurs
clés
 O - Où : lieu (à préciser si nécessaire)
 Q - Quand : planning, dates clés
 C - Comment : méthodes, ressources, budget...
La note de cadrage est aussi nommée lettre de mission, note de synthèse ou encore note de
lancement.
A quoi sert ce document ?
Dans le cycle de vie d'un projet, la note de cadrage se situe entre l'étude d'opportunité et la
conception du cahier des charges. Ce document est utile à plusieurs égards :
 un contrat entre le donneur d'ordre (ou le commanditaire) et le chef de projet en

charge de l'ouvrage. Il définit clairement les attentes et les réponses.
 un document de travail pour valider les enjeux, le contenu, l’organisation et les

livrables du projet . À ce titre, c'est un document qui évolue au gré des échanges et des
nouveaux paramètres.
 un référentiel auquel les parties prenantes peuvent se référer à chaque étape du projet.
Différence entre la note de cadrage et le cahier des charges

La note de cadrage est un document synthétique reprenant l'ensemble des points essentiels
portant sur le projet. Le cahier des charges est un document formalisant une demande à remettre
à l'équipe qui va réaliser le projet, qu’elle soit interne ou externe. La note de cadrage sert de base
pour la conception du cahier des charges.
Comment rédiger une note de cadrage ?
Le contenu d'une note de cadrage est variable suivant la nature du projet, son ampleur, le secteur
d'activité, etc. Nous allons présenter, un modèle de note de cadrage que vous pouvez
personnaliser suivant vos besoins, en 10 points :
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1. Définition du projet
Cette première étape présente la nature du projet. Quelques lignes décrivent ce qu'il faut
savoir.
Exemple de questions à se poser :
o De quoi s'agit-il ?
o Que contient le projet ?
o Quelle est l'idée à développer ?
2. Origine du projet / Contexte
Explication des éléments, des faits, de la situation (économique, environnementale...), etc. qui
mènent à la réalisation de ce projet. Cette étape permet de comprendre la genèse de la demande
et ses enjeux.
Ces informations apportent une coloration singulière aux travaux qui vont suivre. Elles donnent
du sens à la mission de l'équipe et permettent que l'ensemble des parties prenantes partage la
même compréhension du projet.
o Qu'est-ce qui justifie ce projet ?

o Pourquoi mener ce projet ? Pourquoi est-ce nécessaire ?
o Quel va être son impact ?
o Quel est le problème à résoudre ?
o Quels sont les points devant être améliorés ?
o Quels ont été les éléments qui ont déclenché la demande ?
o Qu'est-ce qui caractérise la situation ?
3. Objectifs du projet
Dès lors que le projet et son origine sont définis, il convient de préciser ce que va apporter le
projet une fois mené à son terme. Il est question d'objectifs quantitatifs (gains financiers,
productivité, etc.) comme qualitatifs (satisfaction des employés, image de marque...). Tout en
sachant raison garder sur le nombre d'indicateurs.
o Quel est le but du projet ? Les finalités ?

o Quelles sont les attentes ?
o Quels sont les objectifs ?
o Quels sont les livrables (produits, documents...) ?
o Quels sont les indicateurs de succès ?
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4. Périmètre du projet
Un projet possède généralement des limites. Il est important de préciser lesquelles : ce que le
projet contient ou englobe - et ce qu'il ne prend pas en compte ou ne traite pas. Il s'agit d'une
clarification importante. C'est l'occasion de vérifier que chaque partie prenante partage bien le
même périmètre. De plus, cette information exerce une influence directe sur les moyens
humains, matériels et financiers mobilisés, les méthodes utilisées et les échéances. Il est donc
primordial de préciser le cadre dans lequel le projet va évoluer.
o Quelles sont les limites du projet ?

o Quels services/processus/ fonctions/zone géographique/ segment de client/ inclure
ou exclure ?
o Quelles sont les fonctionnalités concernées ?
o Quelles sont les priorités ?
o Quelles sont les autres zones impactées ?
5. Contraintes
Des contraintes internes et externes peuvent s'imposer et doivent être prises en considération par
le chef de projet. Il peut s'agir, de contraintes d'effectifs, de moyens, de timing, de résultat...
6. Acteurs
Identifier les acteurs permet de savoir non seulement qui fait quoi, qui est responsable de quoi,
mais aussi qui doit être informé de quoi. Ainsi, l'ensemble des personnes concernées connaissent
le rôle et la responsabilité de chacun (voir la matrice RACI ). Une aide précieuse pour des
interactions efficaces.
o Qui sont les membres de l'équipe projet ?

o Qui est en charge de chaque domaine ?
o Qui participe aux réunions de pilotage ?
o Quelles sont les autres parties prenantes ?
o Qui sont les experts ?
o Qui sont les utilisateurs clés ?
o Qui valide les livrables ?
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7. Macro Planning
Il place dans le temps les grandes étapes (par exemple pré-étude, étude détaillée, prototypage...)
de la démarche mise en œuvre. La macro planning présente un double intérêt : fixer un horizon
temporel et donner une vue du déroulement des opérations.
o Quelles sont les étapes et dates clés ?

o Quels sont les principaux jalons ?
o Quelles sont les principales échéances ?
o Quand doit démarrer le projet ?
o Quand doit-il se terminer au plus tard ?
8. Ressources
o Les moyens humains : ressources internes et externes nécessaires.
o Les moyens matériels : machines, outils, salles de réunion...
o Les ressources financières : précision de l'enveloppe budgétaire allouée à la

réalisation du projet. Préciser la part dédiée à chaque phase identifiée dans le
macro-planning.
9. Communication
Définir dans les grandes lignes qui communique à quel moment, ainsi que les moyens utilisés. Le
détail sera précisé dans le plan de communication projet.
10. Risques
Tout projet possède des risques : des deadlines très(trop) optimistes, des compétences
insuffisantes, des relations personnelles compliquées entre certains collaborateurs, etc.
o Quels sont les risques ?

o Quelles sont les faiblesses ? Vulnérabilité ?
o Quelles sont les contraintes ?
o Que se passe-t-il en cas de... ?
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CHAPITRE 3 : PLANIFICATION, LES OUTILS DE MANAGEMENT DE PROJET
Sans organisation, ni méthode, la gestion de projet n'est rien.
Afin de réussir votre projet en respectant les délais, le budget et les ressources, vous et votre
équipe devez être organisés et efficaces. Suivez l'une des méthodes de gestion de projet
existantes afin de vous aider à organiser votre projet de façon rationalisée et structurée.
Les méthodologies de management de projet vous aident à accomplir chaque étape de votre
projet, de la planification à la mise en œuvre, dans un souci d'efficacité et rentabilité.
Choisir une méthodologie pour conduire un projet permet à tous les acteurs de travailler
efficacement ensemble, en suivant des règles clairement définies.
1. HISTORIQUE
La plupart des méthodes ont été mises au point pour mener à bien l'effort de reconstruction après
la seconde guerre mondiale.
La méthode « PERT » (Program Evaluation and Research Task ou Program Evaluation and
Review Technic) a été mise au point lorsque les Etats-Unis ont entrepris de créer leur force
d'attaque nucléaire (sous-marins et fusée Polaris). Il fallait aller vite pour rattraper le retard pris
sur l'URSS. Ce projet était soumis à de nombreux problèmes techniques : − délai fixé, −
coordination de 250 fournisseurs et 9000 sous-traitants.
Pour obtenir l'efficacité maximale des efforts de chacun pour l'agencement du projet, il fallait
disposer d'une méthode systématique de planification, de contrôle, et de correction.
La création de la méthode PERT fut décidée dans ce but, et son utilisation ramena la durée du
projet de six ans à deux ans et demi.
Dans le même temps pour les même raisons d'autres méthodes ont fait leur apparition : réseaux
de PETRI, méthode MPM (Méthode des Potentiels Métra) en France, diagrammes de GANTT,
ou encore graphes « chemin de fer ».
2. LA METHODE PERT
1. Principe de la méthode : Réduire la durée totale d'un projet par une analyse détaillée des
tâches ou activités élémentaires et de leur enchaînement. On étudie les délais sans prendre en
compte les charges.
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2. Notions de base : La méthode s'appuie en grande partie sur une représentation graphique qui
permet de bâtir un « réseau PERT ».
Un réseau PERT est constitué par des tâches et des étapes
Étape : commencement ou fin d'une tâche. Une étape n'a pas de durée. On symbolise une étape
(ou « noeud ») sur le réseau par un cercle.
Tâche : déroulement dans le temps d'une opération. Contrairement à l'étape, la tâche est
pénalisante car elle demande toujours une certaine durée, des moyens (ou ressources) et coûte de
l'argent. Elle est symbolisée par un vecteur (ou arc orienté, ou liaison orientée) sur lequel seront
indiqués l'action à effectuer et le temps estimé de réalisation de cette tâche.
Remarques : - La longueur des arcs n'est pas proportionnelle au temps d'exécution. - Pour
alléger la représentation, on ne note pas le nom complet de la tâche, mais une lettre ou code la
représentant.
2.3. Représentation graphique des étapes et des tâches dans un réseau.
Tâches successives :
B ne peut commencer que si A est terminée (A précède B , ou A est antériorité de B) . C ne peut

commencer que si A et B sont terminées ( A et B précèdent C, ou A et B sont antériorité de C, ou
A et B enclenchent C).
Remarque : en fait B terminée suffit, sinon il y a redondance. La contrainte d'antériorité qui lie A
à C n'a pas besoin d'être représentée.
Tâches simultanées : Elles peuvent commencer en même temps en partant d'une même étape.
Exemple :
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D ne peut commencer que si B est terminée.
Si l'on souhaite que D ne commence que si B et C sont terminées :
Du fait de la règle de construction qui interdit de faire se dérouler les deux tâches B et C
simultanément, nous utilisons une tâche x (0) dite « tâche fictive » qui sert à représenter ce type
de contraintes de liaison (contraintes d'antériorité). Il s'agit d'une tâche dont la durée et le coût
sont nuls. On la représente en pointillés.
Tâches convergentes : Plusieurs tâches peuvent se terminer sur une même étape.
Exemple :
Ici, la tâche A (12) a une durée de 12 unités de temps, B(6) a une durée de 6 unités de temps. On
constate que la tâche A dure plus longtemps que B. A est dite « pénalisante ». Nous pouvons
calculer la durée du projet (ici : 12+3 = 15 unités de temps) en prenant le chemin le plus long dit
« chemin critique ». Ce « chemin critique » pourra être repéré en rouge. Les tâches de ce chemin
seront à surveiller prioritairement.
2.4. Normalisation du graphe. Si le graphe doit débuter par plusieurs tâches simultanées, il ne
doit y avoir qu'une seule étape d'entrée (ou étape de début, ou étape de départ). Les étapes seront
donc regroupées en une seule.
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Si le graphe se termine par plusieurs tâches (plusieurs étapes de sortie (ou de fin), il ne doit y
avoir qu'une seule étape de sortie.
Exemple :
Problèmes de dépendances : A enclenche B, A enclenche D, C enclenche D.
Nous pouvons être tentés de dessiner le graphe suivant :
Le graphe précédent est faux car cette construction signifie : A enclenche B, A enclenche D, C
enclenche B, et C enclenche D.
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Pour respecter les contraintes d'antériorités du projet, on introduit une tâche fictive comme suit :
Représentation des étapes :
2.5. Méthodologie de construction d'un réseau PERT.
- Établir la liste des tâches (faire le partitionnement des tâches en fonction des ressources). -
Déterminer des antériorités : tâches immédiatement antérieures, et tâches antérieures. -
Déterminer les niveaux d'exécution ou rang des tâches (optionnel). - Construire le réseau PERT.
− Calculer la durée du projet, les dates début et de fin des tâches. Déterminer le chemin critique.
Mettre en évidence les marges.
2.6. Application.
Soit les tâches suivantes qui constituent un projet : A (3), B (4), C (2), D (3), E (4).
Les antériorités sont les suivantes :
A enclenche C,
A enclenche D,
B enclenche E,
C enclenche E.
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Afin de construire le réseau, nous allons déterminer le rang (ou niveau) d'exécution de chaque
tâche, c'est à dire la position chronologique qu'elle occupe au début de son exécution dans le
projet.
Nous pouvons utiliser une matrice (ou grille) de dépouillement des données (dite : « matrice de
dépouillement par les sommets ») : On met une croix lorsqu'il y a une antériorité entre une tâche
et une autre. On cherche s'il existe des croix dans l'une des colonnes. Si nous ne trouvons pas de
croix dans certaines, cela signifie que les tâches repérées en haut des colonnes n'ont pas
d'antériorité. Elles sont alors de rang 1. On note ces tâches, puis on barre les lignes horizontales
correspondant à ces tâches et on réitère l'opération précédente. On détermine les tâches de rang 2
et ainsi de suite.
Les rangs (ou niveaux) déterminés permettent de positionner le début des différentes tâches lors
de la construction du graphe.
Matrice (ou grille) de dépouillement :
Nous en déduisons le réseau PERT correspondant à l'application proposée :
Calculs sur le graphe : La méthode PERT a pour but de planifier la durée d'un projet, aussi nous
devons mener des calculs sur le graphe afin d'en déduire des renseignements sur son
exécutabilité.
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Quelques définitions à retenir :
- Début au plus tôt d'exécution d'une tâche : C'est le maximum des fins au plus tôt des tâches qui
la déclenche (Il peut exceptionnellement y avoir un retard ou chevauchement si le cahier des
charges du projet le précise et que la faisabilité est vérifiée).
- Début au plus tard d'une tâche : C'est la date de fin au plus tard de la tâche moins la
durée de la tâche.
- Fin au plus tôt : C'est la date de début au plus tôt plus la durée de la tâche.
- Fin au plus tard : C'est le minimum des dates de début au plus tard des tâches qu'elle enclenche.
- Marge totale : C'est le retard admissible du début d'une tâche qui n'entraîne aucun recul de la
date de fin du projet, mais qui consomme les marges libres des opérations suivantes. C'est la date
de début au plus tard moins la date de début au plus tôt.
- Marge libre : C'est le retard admissible sur une tâche qui n'entraîne pas de modification des
calendriers des tâches suivantes. C'est la date de début au plus tôt de la tâches suivante moins la
durée de la tâche moins la date de début au plus tôt de la tâche.
- Chemin critique : C'est l'ensemble des tâches dont la marge totale et la marge libre est nulle.
C'est le chemin dont la succession des tâches donne la durée d'exécution la plus longue du projet
et fournit le délai d'achèvement le plus court. Si l'on prend du retard sur la réalisation de ces
tâches, la durée globale du projet est allongée.
Pour l'application précédente, on peut dresser un tableau de synthèse comme suit :
Résultats de l'étude : La durée globale du projet (délai d'achèvement le plus court) = 9 jours.
Le chemin critique est constitué des tâches : A, C, et E. Il faut vérifier que ces tâches se
déroulent correctement et le cas échéant adopter des actions correctives afin de les fiabiliser.
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3. LA METHODE M.P.M.
1. Principe de la méthode : A l'identique de la méthode PERT cette méthode permet de réduire

la durée totale d'un projet. On étudie les délais sans prendre en compte les charges et les moyens
disponibles.
2. Notions de base : La méthode est une représentation graphique qui permet de bâtir un « réseau
».
Ce réseau est constitué par des tâches (ou étapes).
Tâche : Déroulement dans le temps d'une opération. La tâche est pénalisante car elle demande
toujours une certaine durée, des moyens (ou ressources) et coûte de l'argent. Contrairement au
réseau PERT, ici elle est symbolisée par un rectangle dans lequel seront indiqués l'action à
effectuer et le temps estimé de réalisation de cette tâche, la date de début et de fin.
Calculs sur le graphe : La méthode MPM comme la Méthode PERT a pour but de planifier la
durée d'un projet, aussi nous devons mener des calculs sur le graphe afin d'en déduire des
renseignements sur son exécutabilité.
3. Normalisation du graphe. Le graphe doit comporter un seul « début » et une seule « fin ». Il
n'y a pas d'autres règles. C'est ce type de graphe qui est le plus souvent utilisé par les logiciels de
planification (comme Microsoft Project).
4. Méthodologie de construction d'un réseau MPM. (Identique à celle du réseau PERT)
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- Établir la liste des tâches (faire le partitionnement des tâches en fonction des ressources). -
Déterminer des antériorités : tâches immédiatement antérieures, et tâches antérieures. -
Déterminer les niveaux d'exécution ou rang des tâches (très facile avec cette méthode). -
Construire le réseau MPM. - Calculer la durée du projet, les dates début et de fin des tâches.
Déterminer le chemin critique. Impossible ici de mettre en évidence les marges : voir diagramme
de Gantt.
4. Le diagramme de GANTT
Le diagramme de GANTT est un graphique (chrono gramme) qui consiste à placer les tâches
chronologiquement en fonction des contraintes techniques de succession (contraintes
d'antériorités). L'axe horizontal des abscisses représente le temps et l'axe vertical des ordonnées
les tâches. On représente chaque tâche par un segment de droite dont la longueur est
proportionnelle à sa durée. L'origine du segment est calée sur la date de début au plus tôt de
l'opération (« jalonnement au plus tôt ») et l'extrémité du segment représente la fin de la tâche.
Ce type de graphe présente l'avantage d'être très facile à lire, mais présente l'inconvénient de ne
pas représenter l'enchaînement des tâches. Cette méthode est généralement utilisée en
complément du réseau PERT ou MPM. On trace le plus souvent le GANTT au plus tôt ou «
jalonnement au plus tôt » et éventuellement au plus tard « jalonnement au plus tard ».
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Analyse : - Le projet est réalisable en 18 jours ouvrés. Ici, avec les fins de semaines non
travaillées il faudra 3 semaines et 3 jours. - Les tâches normales sont représentées en bleu. - Les
tâches critiques sont représentées en rouge : B, E, F, L, et M. - On distingue les marges totales en
noir, et les marges libres en vert. Les tâches C, G, J, et K font apparaître de la Marge Libre.
Remarques : Le diagramme de GANTT sera modifié au fur et à mesure de l'avancement du

projet. Il faut mettre à jour ce diagramme régulièrement. Le chemin critique peut évoluer en
fonction de l'avancement, du retard, ou de toute modification sur une tâche. Les chemins « sub-
critiques » ou « presque critiques » peuvent alors devenir critiques.
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5. La méthode RACI : Comment définir rôles et responsabilités ?
La réussite d'un projet repose sur une définition claire et précise des rôles et des responsabilités
de chacun des acteurs. C'est précisément là que la matrice RACI intervient. Vous allez apprendre
comment utiliser cet outil.
Définition de RACI
Qui fait quoi ? Qui est responsable de cette partie ?... Des questions fréquemment entendues
alors que le projet est déjà lancé !
Cet outil apporte une réponse très opérationnelle pour visualiser d'un coup d'oeil la répartition
des rôles.
Le nom de cette matrice est un acronyme :
 R - Responsible - il réalise
 A - Accountable - il supervise et rend des comptes
 C - Consulted - il conseille
 I - Informated - il est informé
Il s'agit des rôles attachés à un projet. Vous verrez plus loin comment les relier aux parties
prenantes.
Vous rencontrerez quelquefois un acronyme similaire, le RASCI. Le S correspondant au rôle

de Support, un rôle complémentaire qui peut avoir son importance selon la nature du projet.
Quand recourir à un RACI ?
Cette matrice permet facilement de savoir qui sont les participants et comment intervient
chaque membre de l'équipe au sein du projet. Un outil de coordination et de communication
particulièrement pertinent pour des projets complexes où des risques de chevauchement sont
possibles. Il est parfois bien difficile de savoir qui est responsable d'une étape, d'un jalon , d'une
tâche - Qui doit décider... Tout arbitrage devient alors délicat.
A noter que cet outil peut également être utilisé pour définir les rôles des acteurs dans un
processus ou une activité. Un moyen bien pratique et opérationnel pour décrire ce que font les
intervenants dans une organisation. Il permet, en effet, de s'assurer que toute activité possède un
responsable.
Enfin, il est peut-être mis à profit pour déléguer des tâches. Chacun connait ainsi son périmètre
d'action et de responsabilité.
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Comment utiliser un RACI ?
Il s'agit de construire un tableau à double entrée avec en ligne les activités, les tâches, les
actions, les jalons, les livrables, etc. et en colonne, les intervenants. Rôles et responsabilités sont
renseignés dans le croisement des lignes et des colonnes.
Une petite précision : les intervenants mentionnés ne sont pas forcément des personnes
physiques. Le tableau peut mentionner des entités telles que services, fonctions ou métiers.
Il suffit ensuite de noter le rôle joué par chaque intervenant en fonction des activités. Ce qui
revient à renseigner les croisements des lignes et des colonnes avec une ou plusieurs lettres :
 R - Le terme "responsable" est trompeur. Ces personnes ont en charge la réalisation de la

tâche pour laquelle ils sont nommés. Ils sont sous la responsabilité d'un A. Logiquement
chaque ligne possède au moins un R.
 A - Ces membres ont pour rôle l'approbation et la validation des actions. Ils rendent des
comptes sur le périmètre confié. Ce sont les véritables responsables. Ils ont autorité sur
les R. Chaque action doit avoir un A et un seul.
 C - Ce sont généralement des experts qui détiennent une compétence sur la tâche en
question. Ils apportent des conseils. Libre au A de les suivre ou pas.
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 I - Ces personnes doivent être informées même si elles n'exercent pas un rôle direct dans
le projet car elles peuvent être impactées d'une manière ou d'une autre. Elles sont en
copie des points et décisions importantes.
Il n'est pas rare qu'une même personne tienne plusieurs rôles pour une même activité -
exemple : A et R. L'individu est dans ce cas le propre responsable de sa tâche.
Comment déterminer le rôle de chacun ?

Voici des exemples de questions à se poser :
 R - Qui est en charge de cette tâche ?

 A - Quel est le décideur ? Qui peut trancher en cas de problème ? Qui valide les outputs
?
 C - Qui détient une expertise dans le domaine ? Qui peut apporter son aide par de
précieux conseils pour faire avancer la tâche ?
 D - Qui est impacté par l'activité ? Qui doit être nécessairement informé ?
Exemple de matrice RACI
Voici un exemple de mise en oeuvre. Le projet : développement d'une application web pour le
marketing
Chef de Informatique Marketing Formation Ventes

projet
1 - Expression des besoins R R, A I C
2 - Définition du cahier des R, A C R I

charges
3 - Développement A R I
4 - Réception de l'application R R, A
5 - Formation des utilisateurs R,A
6 - Mise en production A R R I
1 - Dans cette phase, le marketing est responsable de l'expression de ses besoins. Il travaille en
coopération avec le chef de projet en s'appuyant également sur les conseils du commercial. Le
service formation est informé du besoin.
2 - Pour la rédaction du cahier des charges, la responsabilité A incombe cette fois au chef de
projet. L'informatique entre dans la boucle en apportant ses conseils. Le commercial est informé.
24
3 - L'informatique se charge du développement de l'application sous l'autorité du chef de projet.

Ce dernier tient informé le service marketing de l'avancement de l'étape.
4 - La réception est réalisée par les 2 entités ; le demandeur valide ou non l'application.
5 - le service formation entre en jeu en dispensant les apprentissages nécessaires. Ce service rend
compte de la qualité de la transmission.
6 - L'informatique met l'application en production sous l'autorité du chef de projet. Le marketing

fournit les dernières données de paramétrage. Le commercial est informé du déploiement de la
solution.
Nul besoin de recourir à des logiciels sophistiqués, les classiques Word et Excel suffisent
amplement pour construire et utiliser une matrice RACI. Néanmoins, cette fonctionnalité peut
être intégrée dans les suites logicielles de gestion de projet.
25

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Joël Nindjissia POLO

Marketing, Vente, Communication commerciale

- Définition des étapes de la conduite de projet : phase de cadrage ou avant-projet avec

Toute entité économique (entreprise industrielle, entreprise du bâtiment, administration, sous-

CHAPITRE 1 : DÉFINITION DE CONCEPTS

Expliquons les termes suivants :

 Temporaire: Tout projet a un début et une fin définis;

Les projets sont différents des « opérations continues »

Les projets peuvent se décomposer en Sous-Projets et/ou en Phases;

Définition d’une tâche

Une tâche est une action à mener pour aboutir à un résultat.

 Un objectif précis et mesurable

Une tâche doit être assez courte (< ou = à 15 jours)

Définition des Jalons d’un projet

Les jalons d’un projet se définissent comme

En anglais, les jalons sont les "milestones".

Définition d’un livrable

Définition de la planification de projet

L’outil requis est le planning.

Les objectifs du planning sont les suivants :

 déterminer si les objectifs sont réalisés ou dépassés

La conception de la WBS passe par

L’ordonnancement des tâches

L’ordonnancement est l’élaboration d’un plan d’action permettant de déterminer les

Management ou Gestion de Projet

CHAPITRE 2 : LA NOTE DE CADRAGE

Qu'est-ce qu'une note de cadrage ?

 Q - Quoi : définition du projet, périmètre

A quoi sert ce document ?

 un contrat entre le donneur d'ordre (ou le commanditaire) et le chef de projet en

 un document de travail pour valider les enjeux, le contenu, l’organisation et les

Différence entre la note de cadrage et le cahier des charges

Comment rédiger une note de cadrage ?

Exemple de questions à se poser :

o Qu'est-ce qui justifie ce projet ?

o Quel est le but du projet ? Les finalités ?

o Quelles sont les limites du projet ?

o Qui sont les membres de l'équipe projet ?

o Quelles sont les étapes et dates clés ?

o Les moyens humains : ressources internes et externes nécessaires.

o Les moyens matériels : machines, outils, salles de réunion...

o Les ressources financières : précision de l'enveloppe budgétaire allouée à la

o Quels sont les risques ?

CHAPITRE 3 : PLANIFICATION, LES OUTILS DE MANAGEMENT DE PROJET

Sans organisation, ni méthode, la gestion de projet n'est rien.

Un réseau PERT est constitué par des tâches et des étapes

2.3. Représentation graphique des étapes et des tâches dans un réseau.

B ne peut commencer que si A est terminée (A précède B , ou A est antériorité de B) . C ne peut

D ne peut commencer que si B est terminée.

Si l'on souhaite que D ne commence que si B et C sont terminées :

Problèmes de dépendances : A enclenche B, A enclenche D, C enclenche D.

Nous pouvons être tentés de dessiner le graphe suivant :

Représentation des étapes :

2.5. Méthodologie de construction d'un réseau PERT.

Matrice (ou grille) de dépouillement :

Nous en déduisons le réseau PERT correspondant à l'application proposée :

Quelques définitions à retenir :

Pour l'application précédente, on peut dresser un tableau de synthèse comme suit :

1. Principe de la méthode : A l'identique de la méthode PERT cette méthode permet de réduire

Ce réseau est constitué par des tâches (ou étapes).