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REPUBLIQUE D’HAÏTI

MINISTERE DE L’ECONOMIE ET DES FINANCES

Programme de Renforcement et de Modernisation des


Administrations Fiscale et Douanière
CADRE STRATEGIQUE

Février 2011
SOMMAIRE EXECUTIF

1. Avec un taux de pression fiscale estimée à environ 10% pour l'exercice budgétaire
2008/2009, la performance fiscale d'Haïti est particulièrement faible en comparaison avec
d'autres pays de la sous-région dont la moyenne s'établit entre 16 et 18 %. Différents éléments,
identifiés, expliquent cet état de fait : (i) un système fiscal inadapté ; (ii) l'importance et
l'absence de maîtrise des exonérations ; (iii) l'importance de la fraude fiscale et douanière ;
et (4) des carences organisationnelles et opérationnelles nuisant au bon fonctionnement des
administrations de recettes.

2. Bien mobiliser les recettes fiscales est un élément indispensable pour assoir la
légitimité et la crédibilité d'un gouvernement. Plus que tout autre domaine, la bonne
mobilisation des recettes fiscales constitue intrinsèquement l'expression de la volonté d'un
gouvernement de sa propre prise en charge financière.

3. Cette préoccupation s'est accrue dans le contexte actuel avec la perspective


d'augmentation des aides budgétaires qui doit avoir pour corollaire une amélioration de la
performance fiscale à moyen et long terme pour rassurer les partenaires techniques et
financiers quant à la volonté de l’Etat Haïtien de ne pas pérenniser outre mesure sa
dépendance budgétaire.

4. Cette situation est d'autant plus préoccupante que l'essentiel des recettes (+/-65 %)
est d'origine douanière or les engagements internationaux haïtiens déjà pris ou à venir vont se
traduire par une baisse automatique des recettes douanières

5. Conscient de cette situation, le gouvernement haïtien avait pour ambition, avant le


séisme du 12 janvier 2010, d'améliorer la performance du système fiscal et de porter
progressivement le taux de pression fiscale à 14 % d'ici 2013.

6. Pour atteindre ce niveau de performance, il faudra à la fois agir sur le système et sur
l’administration fiscale. Il faudra renforcer, moderniser le système fiscal pour qu’il ne soit pas
un obstacle à la croissance et parallèlement renforcer et moderniser les administrations de
recettes de manière à leur donner les capacités en ressources matérielles, financières et
humaines leur permettant de gérer efficacement le système préconisé.
7. Le contexte que connaissent les administrations de recettes haïtiennes suite aux
conséquences du tremblement de terre du 12 janvier constitue paradoxalement une
opportunité pour réorganiser ces dernières sur des bases nouvelles dans le souci d'une
amélioration de leurs performances
8. Un des principaux objectifs de ces réformes sera de mettre en place des
organisations administratives rationalisées et adaptées aux enjeux avec des responsabilités
mieux identifiées. Cette rationalisation s'impose au regard de la faible performance des
administrations de recettes en terme notamment de coûts de fonctionnement, couverture des
risques, qualité du service rendu à l'usager, et de recettes fiscales.

9. Améliorer la performance fiscale des administrations de recettes est un enjeu vital


pour Haïti. Le niveau de prélèvement est insuffisant pour financer le développement du pays.

10. Aussi les objectifs de la reforme visent à renforcer l’efficacité et l’efficience des
administrations des recettes par :

1
• L’amélioration de la performance administrative ;
• L’amélioration de la performance financière ;
• L’amélioration de la performance fiscale.

Aussi la stratégie adoptée pour atteindre ces objectifs tournera autour des axes suivants.

11. Rationaliser l'organisation pour une administration plus performante. Pour qu'une
organisation soit performante, elle doit reposer sur une structure organisationnelle qui reflète
ses missions, sa vision et ses orientations stratégiques. L'organigramme est un outil essentiel
de gestion qui permet de visualiser la répartition des rôles et responsabilités, ainsi que
l'autorité au sein de l'organisation. Il permet de mieux faire comprendre les orientations de
l'organisation et de déployer les effectifs en fonction des priorités de l'organisation.

12. Une rationalisation s'impose au regard de la faible performance des administrations


fiscales et douanières (performances intrinsèques, coûts de fonctionnement élevés,
couverture des risques, qualité du service rendu à l'usager, niveau de satisfaction des
agents).La forte concentration des enjeux et des risques permet de rationnaliser aisément et
efficacement les dispositifs existants si une volonté politique forte existe et si de bonnes priorités
sont clairement identifiées dans la conduite des réformes. Cet objectif peut être atteint tout en
prenant en compte les réalités présentes, notamment de sureffectif.

13. Renforcer les compétences des agents et améliorer leur éthique


professionnelle. Pour améliorer leurs performances administratives, les Administrations
fiscales et douanières, doivent augmenter le niveau de compétence de leurs agents et de
leurs cadres. Cette amélioration passe par la mise en place d'une politique et d'un plan de
formation permettant le renforcement de l'expertise et des capacités managériales des
cadres. Par ailleurs, un effort devrait être engagé pour adapter les profils des agents aux
besoins des postes et développer leurs compétences. A cette fin, la DGI et l’AGD doivent
procéder à une évaluation des besoins individuels de l'ensemble de leurs employés et
élaborer un catalogue de formation répondant aux objectifs.

14. Le renforcement de l'éthique professionnelle constitue également un facteur


fondamental pour l'amélioration des performances aussi le développement de l'éthique doit
faire partie de la démarche stratégique. Aucune amélioration durable des performances ne
peut être espérée d'une administration incapable de garantir un niveau d'éthique
professionnelle élevé. A ce titre, une attitude exemplaire de l'encadrement, l'élaboration
d'un code de conduite ainsi que le renforcement du contrôle interne et de gestion,
l'application de sanctions proportionnées et immédiates, sont des éléments essentiels de la
démarche globale pour améliorer les performances de ces administrations.

15. Développer le pilotage et le contrôle. Plusieurs éléments factuels corroborent


l'absence de pilotage des administrations fiscale et douanière telles que :
• l'absence de structure de conduite des réformes ;
• l'absence de processus de planification ou de programmation ;
• l'absence de tableau de bord ou d'éléments susceptibles de rendre compte de
l'activité des services au delà des seuls montants de recettes ;
• l'absence d'un véritable contrôle interne ou de gestion.

2
16. La modernisation et l'amélioration du fonctionnement des administrations de recettes
passent obligatoirement par la mise en place effective de processus de pilotage et de contrôle
interne. Il ne servirait à rien de développer des outils de gestion ou de traitement de l'information
plus performants en l'absence de pilotage et de contrôle.

17. L'approche dynamique de la conduite des réformes et du pilotage managérial de la


gestion des activités doivent être développés. Ils reposent fondamentalement sur
l'application de concepts et de principes de bon sens:
• être en mesure de connaître sa situation présente et mettre en place des
instruments simples de mesure de celle-ci ;
• se fixer des objectifs réalistes en fonction des moyens dont on dispose, ou dont on
va disposer, selon différents calendriers (annuels, moyen-terme) ;
• définir une stratégie pour les atteindre ;
• planifier les activités ;
• rechercher en permanence une allocation optimale de toutes les ressources ;
• chercher à anticiper les évolutions et les difficultés à venir.

18. La Direction de l'Inspection Fiscale du Ministère, devra être au cœur du processus de


renforcement des capacités et conduire des travaux d'analyse et d'évaluation de l'activité des
services, afin notamment de : (1) s'assurer de la pertinence et de la fiabilité des indicateurs,
(2) valider les orientations retenues, notamment dans la gestion des risques, et (3) évaluer la
qualité des missions conduites par les services au-delà de la seule réalisation des recettes.
De même la Direction des Etudes Economiques du Ministère devra, à travers une Unité
d’Analyse des Politiques Fiscales, s’assurer de l’impact réel des réformes et de la
performance du système.

19. Aussi pour améliorer leur performance administratives et financières les


administrations fiscales et douanières devraient adopter des stratégies de reformes qui
permettent à court terme de :
• Organiser l'infrastructure en vue d'optimiser le fonctionnement des opérations;
• Parvenir à un équilibre entre les besoins en ressources humaines de l'organisation et
la taille de son effectif;
• Affecter la bonne personne au bon poste;
• Former et développer les ressources humaines;
• Améliorer la performance des ressources financières et parvenir à la déconcentration
de la fonction budget et l'utilisation d'une comptabilité par centre de responsabilité de
coûts;

20. Simplifier et harmoniser les textes. Le système fiscal apparaît à certains égards
confus avec une multitude de taxes ou de textes fiscaux inadaptés. L'expérience montre que
les systèmes fiscaux les plus performants sont ceux qui disposent de lois et règlements clairs,
relativement simples, faciles à comprendre et à mettre en œuvre. La mission de septembre
2009 du FMI avait fait ressortir le besoin d'une expertise spécifique dans le domaine de la
politique fiscale. Ce besoin se trouve renforcé pour accompagner la stratégie de
modernisation des administrations fiscales.

21. Améliorer la qualité des services aux usagers pour promouvoir le civisme fiscal.
Pour augmenter ses performances, les administrations de recettes doivent améliorer la qualité

3
du service rendu à l'usager, enjeu essentiel pour favoriser le respect volontaire des obligations
fiscales.

L'expérience montre que la recherche d'une meilleure qualité du service rendu à l'usager
concourt à l'amélioration des performances financières. Les indicateurs de gestion permettent de
mesurer l'effort des services en termes de productivité mais également de qualité. En
développant les instruments de mesure de la qualité du service, les administrations pourront
apprécier les effets positifs d'une démarche qualitative dans leurs rapports avec les usagers et
indirectement mesurer l'impact des actions conduites visant cet objectif sur les comportements
et les progrès en matière de civisme fiscal.

22. Élargir l'assiette fiscale. Plusieurs facteurs contrarient l'élargissement de l'assiette


fiscale : i) absence de politique de recherche et d'exploitation du renseignement ;ii) contrôles
inutiles imposés aux contribuables lors du dépôt de leurs déclarations ; iii) manque de suivi
des contribuables défaillants ; iv) absence d'une véritable programmation des contrôles
fiscaux fondée sur l'analyse des risques et le renseignement.

23. Rationaliser et renforcer les bureaux de douane. Le réseau d'infrastructures de


l'AGD compte (25) sites douaniers sur le territoire haïtien. En plus de l'office central de
l'AGD et des grands bureaux du port et de l'aéroport de Port-au-Prince, on compte (22) sites
douaniers terrestres et maritimes. Compte tenu de l'étendue du territoire et de l'analyse des
risques, la douane doit développer les stratégies appropriées pour assumer pleinement son
rôle de surveillance du territoire. Elle doit accorder une attention particulière au renforcement
des bureaux de douane de province en fonction des stratégies retenues.

24. Renforcer les politiques et procédures douanières. Le Code des douanes


constitue le cadre légal du fonctionnement de la douane. Une fois adopté, il est nécessaire de
bien le vulgariser et faire connaître les multiples applications du Code. L'administration
douanière doit mettre à jour l'ensemble de ses politiques et procédures douanières afin de
prendre en compte les particularités des modes de transport. Elle se doit également de bien
maîtriser l'analyse du risque, la valeur en douane et les multiples régimes douaniers pour
lutter effectivement contre la fraude et la contrebande.

25. Compte tenu de l'ampleur du changement et de son degré d'urgence, il s’avère


opportun d’utiliser la technique de la «Spirale» qui assurera une «structure temporaire»
nécessaire à la mise en œuvre du plan de transformation. Le but de cette technique est de
prévoir un encadrement serré et contraignant aux transformations d'ordre structurel et
opérationnel qui doivent prendre place. Le changement s'effectue par boucles successives et
s'étend progressivement à l'ensemble de l'organisation.

26. Un horizon de moyen/ long terme. Compte tenu des éléments de contexte, le
développement et la mise en œuvre de la stratégie de modernisation des administrations de
recettes ne peut s'inscrire que dans un horizon de moyen/long terme. Sa mise en œuvre sera
avant tout dépendante de la mise à disposition de nouvelles infrastructures. Il n'est pas
envisageable de conduire le projet de modernisation sans infrastructures nouvelles adaptées
aux missions. D'autres contraintes doivent être prises en compte dans le calendrier à l'instar
des délais nécessaires au redéploiement de certaines activités ou à la rationalisation des
effectifs.

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27. Des principes clairs : le processus de modernisation doit être constamment guidé par
des principes clés et clairement énoncés :
• Le recentrage des administrations sur leur mission principales ;
• La nette démarcation entre les fonctions centrales et fonctions opérationnels;
• Une rationalisation des services opérationnels en tenant compte des enjeux et des
charges ;
• Des ressources humaines adaptés aux enjeux et des ressources budgétaires
allouées en partie sur la performance ;

28. Un processus de pilotage à plusieurs niveaux. Le lancement du processus de


modernisation des administrations de recettes suppose la prise de décisions préalables pour la
mise en place d'un processus de pilotage à plusieurs niveaux. Parmi ces dernières:
• La création d'un Comité d’Orientation Stratégique présidé par le Ministre de
l’Economie et des Finances et animé par un interlocuteur chargé de suivre la
mise en œuvre du plan de modernisation. Outre les directeurs généraux des
impôts et des douanes, le comité devrait comporter des représentants des
services concernés du ministère (Trésor, Budget Inspection Générale des
Finances,...). Le rôle du comité serait d'assurer le suivi de la mise en œuvre
des réformes confiées à des groupes de projet.
• La mise en place dans un second temps au sein de la DGI et de l'AGD d'une
structure de projet chargée de la préparation et de la mise en œuvre effective
des réformes. Cette structure pourrait comprendre plusieurs équipes de travail:
en principe une par axe stratégique associant à chaque fois des représentants
des services concernés.
• L'association des partenaires techniques et financiers tant pour l'évaluation des
besoins que pour leur coordination ressort comme un élément indispensable à la
bonne marche de ce projet.

29. La communication revêt une dimension essentielle. C'est une véritable stratégie de
communication tant interne qu'externe qu'il convient de bâtir autour de la stratégie de
réforme pour convaincre toutes les parties prenantes (politiques, gestionnaires, agents, usagers,
partenaires techniques et financiers). Une fois la stratégie de reforme adoptée et validée par
les autorités, il importe que cette dernière devienne l'élément de référence pour toutes les
parties prenantes notamment les partenaires techniques et financiers afin de générer un large
soutien à la reforme y compris à travers l'assistance technique.

5
Echéancier de mise en œuvre de la reforme

• Poursuite de la mise en œuvre des recommandations des deux (2)


précédentes missions du FMI, en particulier améliorer l'accueil et le suivi
déclaratif des grands contribuables pour la DGI et celui des opérations de
dédouanement et de lutte contre la fraude pour l'AGD. Cette priorité doit être
poursuivie tout au long de la période transitoire ;
• Identification et mise en place du comité de pilotage des réformes, des
structures de projet DGI et AGD et des équipes de travail. (Échéance 30
septembre 2010) ;
• Finalisation et adoption de la stratégie de réforme. (Échéance 30 octobre
2010) ;
• Elaboration du plan d'actions. Il s'agit d'un document de travail qui est appelé
à être complété, actualisé et mis à jour tout au long de la préparation et la
mise en œuvre de la reforme ; (échéance 30 novembre 2010) ;
• Finalisation et validation du Plan d’actions (9 février 2011)
• Préparation et lancement d'une campagne de communication interne
(administrations) et externe (partenaires et public) (11 mars 2011) ;
• Pour chaque axe stratégique du plan d'action, conduite de travaux
d'approfondissement par le groupe technique en charge de l'axe concerné
pour identifier les besoins, établir un calendrier des actions, et déterminer les
modalités pratiques de mise en œuvre. (Échéance 31 mars 2001) ;
• Lancement de la réforme au 4 avril 2011 ;
• Recherche et mise en œuvre des expertises et des formations nécessaires.
(Échéance 30 juin 2011)
• Mise en œuvre de la réforme et application du plan d'actions (durée 3 à 5
ans).

Ce calendrier sera développé davantage afin d'identifier des dates précises, surtout
concernant les activités de perfectionnement qui devront tenir compte des périodes de pointe
et des congés annuels

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Matrice des Responsabilités

ACTIVITÉS À RÉALISER RESPONSABLE ÉCHÉANCIER


( jj/mm/aa)

1. Mise en place du Comité qui assurera le Ministre 29 octobre 2010


suivi et l’évaluation
2. Mise en place des Comités de Pilotages Comité Stratégique 29 octobre 2010
AGD et DGI

3. Elaborer un plan directeur :


• La mise à jour d’un Plan visant le
Consultant/Comités de
renforcement et la modernisation de la 29 octobre 2010
Pilotage
DGI et l’AGD.
• Les actions à mettre en place ; 30 novembre 2010

• L’identification des ressources humaines,


de mise en œuvre ;
• Les moyens et les outils requis ;
• L’échéancier ; Les résultats attendus.
4. Valider le Plan Directeur 9 février 2011
Comité Stratégique

15 mars 2011
5. Démarrer le programme de mise à jour Consultants /AT.E.
du dossier des Employés AGD et DGI ; Ressources Humaines.
6. Elaborer le programme de recrutement et 18 avril 2011
de formation des ressources humaines.

7. Démarrer le programme de mise à jour CP. Consultant 15 mars 2011


des dossiers des contribuables ;
CP, AT. firme
8. Démarrer le programme de déclaration
online ; 28 novembre 2010

9. Implantation de l’Unité d’Analyse des DC/DEE 15 février 2011


Politiques Fiscales du MEF.
er
10. Elaboration de projet d’organigramme CP. Consultants /ATE 1 mai 2011
fonctionnel AGD et DGI ; firme

7. Evaluation des acquis et mise en place d’un Consultants/Comité


mécanisme de monitoring et de suivi à l’AGD Chaque 6 mois
et la DGI et au MEF(DIF)

7
AXES STRATEGIQUES DGI

8
AXE I. STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

A. Démarrage
1.1 Elaboration et validation des organigrammes ;
1.2 Définition et description des Centres de Responsabilités ;
1.3 Définition des grilles de délégation de pouvoirs ;
1.4 Organisation des agences départementales et locales.

B. Implantation
1.5 Réorganisation de l’Administration Centrale ;
1.5.1 Direction Générale ;
1.5.2 Unité de Contrôle et d’Inspection ;
1.5.3 Unité d’Etudes et de Programmation ;
1.5.4 Enquêtes et Vérification ;
1.5.5 Statistiques et Analyses ;

1.6 Réorganisation des centres opérationnels


1.6.1 Unité de Gestion des Grands Contribuables ;
1.6.2 Unité de Gestion des Petites et Moyennes Entreprises ;
1.6.3 Agence Métropolitaines d’Impôts.

C. Suivi et évaluation
1.7 Evaluation des acquis et mise en place d’un système de monitoring.

AXE II. SIMPLIFIER ET HARMONISER LE SYSTEME FISCAL

A. Démarrage
2.1 Implanter l’Unité d’Analyse et de Politique Fiscale du MEF ;
2.2 Implanter une Unité de Législation Fiscale ;
2.3 Inventorier les lois existantes et analyser leurs performances ;

B. Implantation
2.4 Analyse et plan de reforme de l’Impôt sur le Revenu ;
2.5 Analyse et plan de reforme pour transformer la TCA en une vraie TVA ;
2.6 Analyse et plan de reforme des Accises et autres taxes à la consommation ;
2.7 Analyse et plan de modernisation du système fiscal ;

C. Suivi et évaluation
2.8 Mise en place d’instruments de contrôle et d’évaluation;
2.10 Evaluation des acquis et mise en place de système de suivi et de monitoring ;

9
AXE III. FACILITER L’ACCOMPLISSEMENT VOLONTAIRE

A. Démarrage
3.1 Elaborer un programme de formation et d’informations pour les contribuables ;
3.2 Elaborer un programme de déclaration en ligne ; (Impôt sur le Revenu)
3.3 Elaborer un programme de paiement à travers les guichets des banques ;
3.4 Elaborer un programme de paiement par virement bancaire

B. Implantation
3.5 Validation et mise en œuvre du programme de sensibilisation fiscale ;
3.6 Validation et mise en œuvre du programme de déclaration en ligne (IRS) ;
3.7 Validation et mise en œuvre du programme de paiement par virement bancaires et à
travers les guichets des banques ;

C. Suivi et évaluation
3.8 Mise en place d’instruments d’évaluation, enquêtes grand public ;
3.9 Evaluation des acquis et mise en place de système de suivi et de monitoring des
systèmes d’informations et de communications ;

AXE IV. ORGANISATION ET GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

A. Démarrage
4.1 Inventaire des ressources humaines disponible ;
4.2 Evaluation des besoins en ressources humaines ;
4.3 Elaboration de programmes de recrutement et de formation des ressources humaines ;
4.4 Elaboration d’un Code d’Ethique ;
4.5 Elaboration de Statut particulier et classification des agents fiscaux.

B. Implantation
4.6 Mise en œuvre programme de recrutement et de formation des agents ;
4.7 Validation et mise en œuvre du Code d’Ethique ;
4.8 Validation et mise en œuvre du statut particulier des agents fiscaux ;
4.9 Réaffectation des agents suivant les besoins ;

C. Suivi et évaluation
4.10 Mise en place d’instruments d’évaluation, enquêtes grand public ;
4.11 Evaluation des acquis et mise en place de système de suivi et de monitoring pour la
gestion des ressources humaines.

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AXE V. OPTIMISATION DES PERFORMANCES DE L’ADMINISTRATION

A. Démarrage
5.1 Elaboration d’un programme de mise à jour et de gestion des dossiers des
contribuables ;
5.2 Elaboration et mise à jour d’un programme de gestion du fichier central ;
5.3 Elaboration d’un programme de dépistage et d’enrôlement des contribuables ;
5.4 Elaboration du programme de gestion des arriérés fiscaux ; des comptes à recevoir et
des défaillants ;
5.5 Elaboration programme de vérification et de contrôle fiscal centralisé.

B. Implantation
5.6 Mise en œuvre du programme de gestion des arriérés, des comptes à recevoir et des
défaillants ;
5.7 Mise à jour du Fichier Central ;
5.8 Mise en œuvre des programmes de dépistage et d’enrôlement des contribuables ;
5.9 Mise en place de mécanismes de programmation de contrôle fiscal centralisé.

C. Suivi et évaluation
5.10 Mise en place d’instruments d’évaluation, enquêtes grand public ;
5.11 Evaluation des acquis et mise en place de système de suivi et de monitoring pour la
gestion des ressources humaines.

AXE VI. GESTION ORGANISATIONNELLE/PILOTAGE ET CONTROLE

A. Démarrage
6.1 Elaboration du manuel de procédures de contrôle interne ;
6.2 Elaboration Indicateurs de performances ;
6.3 Elaboration de plans d’actions pour le contrôle et l’inspection des services ;
6.4 Elaboration manuel de procédures de vérification et de contrôle fiscal.

B. Implantation
6.5 Mise en œuvre des indicateurs de gestion et de performance;
6.6 Mise en œuvre du programme d’inspection, de contrôle des activités et de performances
des services ;

C. Suivi et évaluation
6.7 Evaluation des acquis et mise en place de système de suivi et de monitoring.

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AXES STRATEGIQUES AGD

12
AXE I. STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

A. Démarrage
1.1 Elaboration et validation des organigrammes ;
1.2 Définition et description des Centres de Responsabilités ;
1.3 Définition des grilles de délégation de pouvoirs ;
1.4 Organisation des Douanes.

B. Implantation
1.5 Réorganisation de l’Administration Centrale ;
1.5.1 Direction Générale ;
1.5.2 Unité de Contrôle et d’Inspection ;
1.5.3 Unité d’Etudes et de Programmation ;
1.5.4 Enquêtes et Vérification ;
1.5.5 Statistiques et Analyses ;

1.6 Réorganisation des centres opérationnels


1.6.1 Les Douanes des ports ;
1.6.2 Les douanes des aéroports ;
1.6.3 Les douanes frontalières avec la RD.

C. Suivi et évaluation
1.7 Evaluation des acquis et mise en place d’un système de monitoring.

AXE II. SIMPLIFIER ET HARMONISER LES PROCEDURES DOUANIERES

A. Démarrage
2.1 Inventorier l’ensemble des procédures existantes et analyser leurs performances ;
2.2 Mettre à jour et codifier l’ensemble des procédures existantes ;
2.3 Uniformisation de l’ensemble des procédures ;

B. Implantation
2.4 Vulgarisation de l’ensemble des procédures ;
2.5 Contrôle de l’application des procédures de manière uniforme sur l’ensemble du
territoire ;
2.6 Analyse et plan de mise en œuvre de mécanisme de contrôle de la valeur en douane.

C. Suivi et évaluation
2.7 Mise en place d’instruments de contrôle et d’évaluation;
2.8 Evaluation des acquis et mise en place de système de suivi et de monitoring ;

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AXE III. AMELIORER LA QUALITE DU SERVICE AUX USAGERS

A. Démarrage
3.1 Elaborer un programme de formation et d’informations pour les contribuables ;
3.2 Finaliser le plan de généralisation de la déclaration en ligne ; (Sydonia ++)
3.3 Elaborer le programme de guichet unique ;

B. Implantation
3.4 Validation et mise en œuvre du programme de sensibilisation des operateurs ;
3.5 Validation et mise en œuvre du programme de déclaration en ligne (sydonia++) ;
3.6 Validation et mise en œuvre du programme de guichet unique ;

C. Suivi et évaluation
3.7 Mise en place d’instruments d’évaluation, enquêtes grand public ;
3.8 Evaluation des acquis et mise en place de système de suivi et de monitoring des
systèmes d’informations et de communications ;

AXE IV ORGANISATION ET GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

A. Démarrage
4.1 Inventaire des ressources humaines disponible ;
4.2 Evaluation des besoins en ressources humaines ;
4.3 Elaboration de programmes de recrutement et de formation des ressources humaines ;
4.4 Elaboration d’un Code d’Ethique ;
4.5 Elaboration de Statut particulier et classification des agents fiscaux.

B. Implantation
4.6 Mise en œuvre des programmes de recrutement et de formation des agents ;
4.7 Validation et mise en œuvre du Code d’Ethique ;
4.8 Validation et mise en œuvre du statut particulier des agents du trésor ;
4.9 Réaffectation des agents suivant les besoins ;

C. Suivi et évaluation
4.10 Mise en place d’instruments d’évaluation, enquêtes grand public ;
4.11 Evaluation des acquis et mise en place de système de suivi et de monitoring pour la
gestion des ressources humaines.

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AXE V. OPTIMISATION DES PERFORMANCES DE L’ADMINISTRATION

A. Démarrage
5.1 Elaboration d’un programme de lutte contre la Contrebande ;
5.2 Elaboration et mise à jour d’un programme d’interconnexion avec la DGI ;
5.3 Elaboration du programme de gestion des arriérés fiscaux ; des comptes à recevoir et
des défaillants ;
5.4 Elaboration programme de vérification et de contrôle fiscal centralisé.

B. Implantation
5.5 Validation et mise en œuvre du programme de lutte contre la Contrebande ;
5.6 Mise en œuvre du programme d’interconnexion avec la DGI ;
5.7 Mise en œuvre des programmes de gestions des arriérés fiscaux ;
5.8 Mise en place de mécanismes de programmation de contrôle fiscal centralisé.

C. Suivi et évaluation
5.9 Mise en place d’instruments d’évaluation, enquêtes grand public ;
5.10 Evaluation des acquis et mise en place de système de suivi et de monitoring pour la
gestion des ressources humaines.

AXE VI. GESTION ORGANISATIONNELLE

A. Démarrage
6.1 Elaboration du manuel de procédures de contrôle interne ;
6.2 Elaboration Indicateurs de performances ;
6.3 Elaboration plan d’actions pour le contrôle et l’inspection des services ;
6.4 Elaboration manuel de procédures de vérification et de contrôle ex post.

B. Implantation
6.5 Mise en œuvre des indicateurs de gestion et de performance ;
6.6 Mise en œuvre du programme d’inspection, de contrôle des activités et de performances
des Services.

C. Suivi et évaluation
6.7 Evaluation des acquis et mise en place de système de suivi et de monitoring.

15
MINISTERE DE L’ECONOMIE ET DES FINANCES
DIRECTION GENERALE DES IMPOTS

PLAN D’ACTIONS PRIORITAIRES


2010-2013

Décembre 2010

16
Actions Prioritaires Responsables durée Moyens Produits livrables Contraintes à l’obtention des Financement
produits US$

Axe 1. Structure organisationnelle. Objectifs 1 : Rationaliser l’organisation pour une administration plus efficace
1.1 Finaliser et valider les projets Comité de Pilotage 2 mois RN : FIP/TP Organigrammes détaillés/Rapport de Disponibilités des Ressources
d’’organigrammes /AT/Comité RE : situation/ incluant identification des Financières dans les délais ;
60,000.00
Stratégique. besoins, et des moyens de mise en Disponibilité de l’assistance
œuvre Technique Internationale (ATI)
1.2 Evaluation des besoins pour la mise en Comité de Pilotage/ 1 mois RN : FIP/TP Plan d’actions détaillé, évaluation des Réalisation du point 1.1 et de
œuvre de la nouvelle organisation AT/ RE : besoins en ressources humaines, l’évaluation des ressources
30,000.00
matérielles et financières/ Budget humaines
détaillé
1.3 Définition et description des centres de AT/Comité Pilotage 1mois RN : FIP/TP Rapport de situation incluant plan Disponibilités des Ressources
responsabilité RE : d’actions pour et renforcement des Financières dans les délais
directions centrales, départementales
30,000.00
et les grandes Unités particulièrement,
prévoir une Unité de gestion des PME
et recentrer la mission de l’UGCF
1.4 Définition des grilles de délégation de AT/Comité de 1 mois RN : FIP/TP Manuel d’organisation relative aux
pouvoirs Pilotage RE : pouvoirs délégués à chaque niveau de 30,000.00
l’organisation
1.5 Réorganisation de l’Administration AT/ Comité 12 mois RN : FIP/TP La Direction Générale, les Unités
Centrale Stratégique RE Conseils et d’Audit, les grandes
300,000.00
directions nationales sont organisées
suivant les modèles proposés
1.6 Réorganisation des Centres AT/ Comité 18 mois RN : FIP/TP L’UGCF, la Gestion des PME ; les
opérationnels Stratégique RE : Directions départementales sont
800,000.00
organisées suivant les modèles
proposés
1.7 Achat de matériels, d’équipements DG/Comité de 6 mois RN : FIP/TP Les services concernés par le
informatiques et logiciels pour la DGI Pilotage RE : programme sont équipés et les
1, 500,000.00
logiciels spécifiques à la gestion des
ressources de la DGI installés
1.8 Aménagement d’un local provisoire Direction Générale 12 mois RN : FIP/TP Abri, provisoire, Direction générale et
pour la DGI/ administration Centrale et la RE : Banque Mondiale, DDO aménagés 2, 400,000.00
Direction départementale de l’Ouest)
1.9 Aménagement d’un local provisoire Direction Générale 6 mois RN : FIP/TP UGCF aménagé et opérationnel 200,000.00
pour l’UGCF ,

1.109 Aménagement DD études et Direction Générale 36 mois RN:FIP/TP Cahier de charges et DD réhabilité.
3, 000,000.00
réhabilitation RE.
1.11 Aménagement Office Central Direction Générale 24 mois RN:FIP/TP Cahier de charges et études réalisés
9, 200,000.00
Lancement des travaux

17
Axe.2. Simplifier et harmoniser le système fiscal

2.1 Elaboration Code Générale des Impôts Comité 18 mois RN : FIP/TP Code Générale des Impôts et Code de
et Code de Procédures Fiscales Pilotage/AT/Comité RE : Procédures Fiscales élaborés et soumis 90,000.00
Stratégique pour validation et approbation
2.2 Analyse et plan de reforme de l’Impôt Comité 18 mois RN : FIP/TP Document d’étude, identification des
sur le Revenu. Pilotage/AT/MEF RE : goulots incluant proposition de
180,000.00
réforme, plan d’actions et calendrier
de mise en œuvre.
2.3 Analyse et plan de Reforme de la TCA. Comité 18 mois RN : FIP/TP Document d’étude, identification des
Pilotage/AT/MEF RE : AFD goulots incluant proposition de
180,000.00
réforme, plan d’actions et calendrier
de mise en œuvre.
2.4 Analyse et plan de Reforme des Accises Comité 9 mois RN : FIP/TP Document d’étude, identification des
et autres taxes à la consommation Pilotage/AT/MEF RE : goulots incluant proposition de
90,000.00
reforme, plan d’actions et calendrier
de mise en œuvre.
2.5 Analyse et plan de modernisation du Comité 9 mois RN : FIP/TP Document d’étude, identification des
système fiscal Pilotage/AT/MEF RE : /AFD goulots incluant proposition de
90,000.00
reforme, plan d’actions et calendrier
de mise en œuvre.
2.6 Atelier de travail pour renforcement Coordonateur/AT 3 mois RN : FIP/TP Agenda de l’Atelier, rapport des
système fiscal RE : journées d’atelier 60,000.00

2.7 Séminaire de formation en fiscalité pr Coordonateur /AT 6 mois RN : FIP/TP 60 agents formés / vérifications
les inspecteurs/vérificateurs RE : AFD effectuées suivant les procédures. 120,000.00

Axe 3. Faciliter l’accomplissement volontaire


3.1 Elaborer un programme de formation DGI/MEF/AT 3 mois RN : FIP/TP Document élaboré incluant plan
et d’information pour les contribuables RE : d’actions/ document d’informations 120,000.00

3.2 Elaboration programme déclaration IRI MEF/DGI/AT 6 mois RN : FIP/TP Système fonctionnel incluant
en ligne RE : déclaration IRI en ligne paiement en 540,000.00
ligne
3.3. Elaboration programme paiement par MEF/DGI/AT 3 mois RN : FIP/TP Paiement par virement bancaire dans
virement bancaire RE : les zones métropolitaines 30,000.00

3.4 Révision et simplification des Comité de Pilotage/ 3 mois RN : FIP/TP Nouveau formulaire plus simple
formulaires AT RE : élaboré et mis en opération 15,0000.00

3.5 Organisation d’ateliers, séminaires pour Comité de Pilotage 2 mois RN : FIP/TP Agenda de l’Atelier, rapport des
évaluer discuter le programme de RE : journées d’atelier 60,000.00
renforcement et de modernisation

18
Axe 4. Organisation et Gestion des Ressources Humaines
4.1. Inventaire des Ressources humaines Comité de 1 mois RN : FIP/TP Système informatisé de gestion
disponibles Pilotage/AT RE : installé, rapport évaluation des 30,000.00
ressources humaines
4.2 Evaluation des besoins en ressources Comité de 3mois RN : FIP/TP Rapport de situation incluant
humaines Pilotage/AT RE : identification des besoins et plan 60,000.00
d’actions
4.3Elaboration de programmes de Comité de 2 mois RN : FIP/TP Modèles proposés et validés ;
60,000.00
recrutement et de formation du personnel Pilotage/AT RE :
4.4 Elaboration Code d’Ethique Comité de 1 mois RN : FIP/TP Manuel proposé et validé
Pilotage/AT RE 30,000.00

4.5 Elaboration statut particulier et Comité de 2 mois RN : FIP/TP Manuel proposé et validé
classification des agents fiscaux. Pilotage/AT RE : 30,000.00

4.6 Programme de recrutement et de Comite de 12 mois RN : FIP/TP Matériels didactiques élaborés ; 300
formation du personnel Pilotage/AT RE : agents recyclés ; 10 Directeurs de
district recyclés ; 20 nouveaux 280,000.00
agents en formation

Axe 5. Optimisation des performances de l’administration


5.1 Elaboration et mise à jour programme Comité de 3 mois RN : FIP/TP Manuel de gestion et mise à jour du
de gestion du fichier fiscal. Pilotage/AT RE : fichier central d’informations ;
30,000.00

5.2 Elaboration et mise en œuvre d’un Comité de Pilotage 3 mois RN : FIP/TP Rapport de situation, manuel de
programme de gestion des arriérés fiscaux /AT RE : gestion et mise a jour programme de
30,000.00
gestion des arriérés fiscaux

5.3 Développement et mise en œuvre d’un Comité de Pilotage 12 mois RN : FIP/TP Formation et lancement de brigades
programme permanent de dépistage et /AT RE : départementales de dépistages
360,000.00
d’enrôlement des contribuables

5.4 Etude et acquisition d’un Système Comité de Pilotage 18 mois RN : FIP/TP Matériels et équipement 8, 300,000.00
Intégré de Gestion des Contribuables /AT RE : informatiques livrés et logiciels
spécifiques élaborés et testés

19
Axe 6. Gestion Organisationnelle/Pilotage et contrôle
6.1 Elaboration Manuel de Procédures et Comité de Pilotage 3 mois RN : FIP/TP Manuel élaboré et validé et publié
de Contrôle Interne /AT /Comite RE : 120,000.00
Stratégique
6.2 Elaboration Manuel de Procédures de Comité de Pilotage 3 mois RN : FIP/TP Manuel élaboré et validé et publié
Vérification /AT /Comite RE : 120,000.00
Stratégique
6.3 Elaboration de plan d’actions pour le Comité de Pilotage 3 mois RN : FIP/TP Manuel élaboré et validé et
contrôle et l’inspection des services /AT /Comite RE publié/Direction de l’Inspection 360,000.00
Stratégique fiscale Réorganisé
6.4 Elaboration d’indicateurs de Comité de Pilotage 3 mois RN : FIP/TP Indicateur élaboré, validé
performance /AT /Comite RE : 60,000.00
Stratégique

20
MINISTERE DE L’ECONOMIE ET DES FINANCES
ADMINISTRATION GENERALE DES DOUANES

PLAN D’ACTIONS PRIORITAIRES


2010-2013

Décembre 2010

21
Actions Prioritaires Responsables Durée Moyens Produits livrables Contraintes à l’obtention des Financement
produits US$

Axe 1. Structure organisationnelle. /Rationaliser l’organisation pour une administration plus efficace
1.1 Finaliser et valider les projets Comité de Pilotage 2 mois RN : FIP/TP Organigrammes détaillés/Rapport de Disponibilités des Ressources
d’’organigrammes /AT/Comité RE : situation/ incluant identification des Financières dans les délais ;
60,000.00
Stratégique. besoins, et des moyens de mise en Disponibilité de l’assistance
œuvre Technique Internationale (ATI)
1.2 Evaluation des besoins pour la mise en Comité de Pilotage/ 1 mois RN : FIP/TP Plan d’actions détaillé, évaluation des Réalisation du point 1.1 et de
œuvre de la nouvelle organisation AT/ RE : besoins en ressources humaines, l’évaluation des ressources
30,000.00
matérielles et financières/ Budget humaines
détaillé
1.3 Définition et description des centres de AT/Comité Pilotage 1mois RN : FIP/TP Rapport de situation incluant plan Disponibilités des Ressources
responsabilité RE : d’actions pour et renforcement des Financières dans les délais
directions centrales, départementales 30,000.00
et les postes frontaliers et les points de
contrôle.
1.4 Définition des grilles de délégation de AT/Comité de 1 mois RN : FIP/TP Manuel d’organisation relative aux Cadre légal et Réglementaire
pouvoirs Pilotage/Comité RE : pouvoirs délégués à chaque niveau de 30,000.00
Stratégique l’organisation
1.5 Réorganisation de l’Administration AT/Comité de 12 mois RN : FIP/TP La Direction Générale, les Unités Cadre légal / loi organique
Centrale Pilotage/Comité RE : Conseils et d’Audit, les grandes Disponibilité des ressources
300,000.00
Stratégique directions nationales sont organisées financières dans le délai
suivant les modèles proposés
1.6 Réorganisation des Centres AT/Comité de 12 mois RN : FIP/TP Les Douanes du Port, de l’Aéroport de Infrastructure à mettre en place
opérationnels Pilotage/Comité RE : PPCE et les douanes des Provinces
Stratégique ainsi que les postes de contrôle sont 800,000.00
organisées suivant les modèles
proposés
1.7 Achat de matériels, d’équipements DG/Comité de 6 mois RN : FIP/TP Les services concernés par le Disponibilité des ressources dans
informatiques et logiciels pour l’AGD Pilotage RE : programme sont équipés et les le délai / disponibilité de
700,000.00
logiciels spécifiques à la gestion des équipements sur l marche local
ressources de l’ AGD installés
1.8 Aménagement d’un local provisoire Direction Générale 9 mois RN : FIP/TP Direction générale, Douane de PAP et Disponibilité des ressources /
pour l’AGD / administration Centrale et la RE : l’Ecole des douanes réaménagés Disponibilité des matériaux sur le 2, 350,000.00
Douane de PAP et l’Ecole des Douanes marche local
1.9 Aménagement de la Douane de Direction Générale 6 mois RN : FIP/TP Douane de l’Aéroport aménagé et Disponibilité des ressources / 1, 050,000.00
l’Aéroport , opérationnel Disponibilité des matériaux sur le
marche local
1.10 Aménagement Bureaux de douanes Direction Générale 18 mois RN : FIP/TP Cahier de charges et Bureaux de Disponibilité des ressources /
(terrestres et maritimes) études et RE : douanes aménagés et réhabilités. Disponibilité du terrain dans le 3, 000,000.00
réhabilitation terrain
1.11 Aménagement Office Central Direction Générale 18 mois RN : FIP/TP Cahier de charges et études réalisés Disponibilité des ressources / 9, 200,000.00
RE : Lancement des travaux Disponibilité du terrain

22
Axe.2. Simplifier et harmoniser les Procédures douanières
2.1 Elaboration manuel procédures Comite 3 mois RN : FIP/TP Manuel élaboré et validé Cadre légal / Disponibilité des
découlant du nouveau code douanier. Pilotage/AT/Comité RE : ressources financières dans le 180,000.00
Stratégique délai
2.2 Simplifier les procédures existantes et Comite 3 mois RN : FIP/TP Procédures simplifies codifier , Cadre réglementaire
les vulgariser Pilotage/AT/Comité RE : vulgariser et appliquer de la même /Disponibilité des ressources dans 120,000.00
Stratégique façon sur tout le territoire. le délai
2.3 Introduction et Utilisation de la gestion Comite 12 mois RN. FIP Normes et mécanisme de contrôle de Disponibilité des ressources dans
des risques dans le contrôle douanier. Pilotage/AT/Comité RE : la valeur standardisé et uniforme sur le délai et mise en place des 180,000.00
Stratégique tout el territoire services contrôle a posteriori
2.4 Introduction et mise en application de Comite 12 mois 10 RN. FIP Respect des accords de l’OMD relatif a Cadre légal ./ Mise en place des
la valeur transactionnelle. Pilotage/AT/Comité RE : la valeur en douane services contentieux et Contrôle a 180,000.00
Stratégique posteriori

Axe 3. Améliorer la qualité du service aux usagers


3.1 Elaborer un programme de formation Comite de 3 mois RN : FIP/TP Document élaboré incluant plan Disponibilité des ressources dans le
et d’information pour les contribuables Pilotage/AT RE : d’actions/ document d’informations délai 120,000.00

3.2 Création d’un guichet unique Comite 9 mois RN : FIP/TP Mise en place d’une unité d’accueil Disponibilité des ressources et
Pilotage/AT/Comité RE : multiservice cadre réglementaire pour la 90,000.00
Stratégique gestion de la base de données
3.3 Organisation d’ateliers, séminaires pour Comite de Pilotage 2 mois RN : FIP/TP Agenda de l’Atelier, rapport des Disponibilité des ressources
évaluer discuter le programme de RE : journées d’atelier
60,000.00
modernisation de l’ AGD et du système
douanier

Axe 4. Organisation et Gestion des Ressources Humaines


4.1. Inventaire des Ressources Humaines Comité de 1 mois RN : FIP/TP Système informatisé de gestion Disponibilité des ressources
disponibles Pilotage/AT RE : installé, rapport évaluation des financières disponible dans le délai 30,000.00
ressources humaines
4.2 Evaluation des besoins en ressources Comité de 3mois RN : FIP/TP Rapport de situation incluant Disponibilité d’un Expert
humaines Pilotage/AT RE : identification des besoins et plan 60,000.00
d’actions
4.3Elaboration de programmes de Comité de 2 mois RN : FIP/TP Modèles proposés et validés ; Disponibilité des ressources
recrutement et de formation du personnel Pilotage/AT RE : 60,000.00

4.4 Elaboration Code d’Ethique Comité de 1 mois RN : FIP/TP Manuel proposé et validé Disponibilité des ressources
Pilotage/AT RE : Temps de publication
30,000.00

23
4.5 Elaboration statut particulier et Comité de 2 mois RN : FIP/TP Manuel proposé et validé Disponibilité des ressources dans le
classification des agents fiscaux. Pilotage/AT RE : délai 30,000.00
Disponibilité d’un Expert
4.6 Programme de recrutement et de Comite de 12 mois RN : FIP/TP Matériels didactiques élaborés ; 300 Disponibilité des ressources dans le
formation du personnel Pilotage/AT RE : agents recyclés ; 10 Directeurs de délai
280,000.00
district recyclés ; 20 nouveaux Disponibilité d’un Expert
agents en formation
Axe 5. Optimisation des performances de l’administration/Renforcement des Bureaux de douanes
5.1 Elaboration et mis en œuvre de Comité de 3 mois RN : FIP/TP Plan directeur de lutte contre la Ressources financières dans le
programme de lutte contre la Contrebande Pilotage/AT RE : fraude délai
350,000.00
Formation spécialisée de 20 brigades Disponibilité des matériels et
Réduction sensible de la contrebande équipements dans le délai
5.2 Elaboration et mis en œuvre d’un Comité de Pilotage 3 mois RN : FIP/TP Fichier de créance douanière Disponibilité des ressources
programme de gestion des arriérés /AT RE : Service de recouvrement Disponibilité des matériels et 100,000.00
opérationnel Equipements
5.3 Développement et mis en œuvre d’un Comité de Pilotage 12 mois RN. FIP Service de contrôle a posteriori Disponibilité des ressources
programme permanent de Contrôle et de /AT RE : Formation spécialisée du personnel Disponibilité des matériels et 180,000.00
vérification ex Post de service 30 personnes Equipements
5.4 Renforcement des bureaux de douanes Comité de Pilotage 18 mois RN : FIP/TP Structure organisationnelle mise en Disponibilité des ressources
/AT RE : œuvre Déploiement du personnel
Cadre physique aménagé Infrastructure d’accueil a mettre 340,000
Texte réglementaire applique en place
Personnel forme
5.5 Informatiser l’ensemble des Operations Comité de Pilotage 18 mois RN : FIP/TP Logiciel d’application créé Disponibilité des ressources
de l’AGD /AT RE : Personnel forme Disponibilité des matériels et
1, 750,000
Bureau équipe en matériel équipement sur la marche locale
informatique

Axe 6. Gestion Organisationnelle/ Contrôle et Pilotage


6.1 Elaboration Manuel de Procédures et Comité de Pilotage 3 mois RN : FIP/TP Manuel élaboré et validé et publié Disponibilité des ressources
de contrôle Interne /AT /Comite RE : 120,000.00
Stratégique
6.2 Elaboration Manuel de Procédure de Comité de Pilotage 3 mois RN : FIP/TP Manuel élaboré et validé et publié Disponibilité des ressources
vérification et de Contrôle Interne /AT /Comite RE : Vulgarisation du manuel 120,000.00
Stratégique
6.3 Elaboration de plan d’actions pour le Comité de Pilotage 3 mois RN : FIP/TP Manuel élaboré et validé et Disponibilité des ressources
contrôle et l’inspection des services /AT /Comite RE : publié/Direction de l’Inspection 360.000
Stratégique Fiscale réorganisée
6.4 Elaboration d’indicateurs de Comité de Pilotage 3 mois RN : FIP/TP Indicateur élaboré, validé Disponibilité des ressources
60,000.00
performance RE : Disponibilité des Ressources

24
MINISTERE DE L’ECONOMIE ET DES FINANCES
DIRECTION DE L’INSPECTION FISCALE

PLAN D’ACTIONS PRIORITAIRES


2010-2013

Décembre 2010

25
Actions Prioritaires Responsables Durée Moyens Produits livrables Contraintes à l’obtention des Financement
produits US$

Axe 1. Structure organisationnelle./ Rationaliser l’organisation


1.1 Finaliser et valider le projet Comité de Pilotage 2 mois RN : FIP/TP Organigrammes détaillés/Rapport de Disponibilités des Ressources
d’’organigramme /AT/Comité RE : situation/ incluant identification des Financières dans les délais ;
Stratégique. besoins, et des moyens de mise en Disponibilité de l’assistance
œuvre Technique Internationale (ATI)
1.2 Evaluation des besoins pour la mise en Comité de Pilotage/ 1 mois RN : FIP/TP Plan d’actions détaillé, évaluation des
œuvre de la nouvelle organisation AT/ RE : besoins en ressources humaines,
matérielles et financières/ Budget
détaillé
1.3 Réorganisation de La DIF AT/ Comité 12 mois RN : FIP/TP La DIF est organisée suivant les
Stratégique RE : modèles proposés 150,000.00

1.4 Achat de matériels, d’équipements DG/Comite de 6 mois RN : FIP/TP Les services concernés par le
informatiques et logiciels pour la DIF Pilotage RE : programme sont équipés et les
75,000.00
logiciels spécifiques à la gestion
installés

Axe 2. Optimisation des performances du système


2.1 Elaboration et mise à jour programme Comité de 3 mois RN : FIP/TP Manuel de gestion et mise à jour du
de gestion du fichier central des Pilotage/AT RE : fichier central d’informations ; 30,000.00
bénéficiaires de régimes privilégiés
2.2 Elaboration et mis en œuvre d’un Comité de Pilotage 3 mois RN : FIP/TP Rapport de situation, manuel de
programme de gestion rationnelle des /AT RE : gestion et mise à jour programme de 10,000.00
franchises gestion des franchises
2.3 Développement et mis en œuvre d’un Comité de Pilotage 12 mois RN : FIP/TP Formation et lancement de brigades
programme permanent de contrôle et de /AT RE : départementales d’inspection et de
180,000.00
surveillances des bénéficiaires de contrôle
franchises.
2.4 Etude et acquisition d’un système Comité de Pilotage 18 mois RN : FIP/TP Matériels et équipement
75,000.00
intégré de gestion des contribuables /AT RE :, informatiques livrés et logiciels
bénéficiant de régimes privilégiés. spécifiques élaborés et testés

Axe 3. Gestion Organisationnelle/Pilotage et contrôle


3.1 Elaboration Manuel de Procédures et Comité de Pilotage 3 mois Manuel élaboré et validé et publié
de Contrôle Interne /AT /Comite
Stratégique

26
3.2 Elaboration Manuel de Procédure de Comité de Pilotage 3 mois RN : FIP/TP Manuel élaboré et validé et publié
Contrôle et d’Inspection /AT /Comite RE :,
Stratégique
3.3 Elaboration de plan d’actions pour le Comité de Pilotage 3 mois RN : FIP/TP Manuel élaboré et validé et publié
contrôle et l’inspection de la DGI et de /AT /Comite RE 180,000.00
l’AGD Stratégique
3.4 Elaboration d’indicateurs de Comité de Pilotage 3 mois RN : FIP/TP Indicateur élaboré, validé
performance /AT /Comite RE : 20,000.00
Stratégique

27
MINISTERE DE L’ECONOMIE ET DES FINANCES
DIRECTION DES ETUDES ECONOMIQUES
UNITE D’ANALYSE DES POLITIQUES FISCALES

PLAN D’ACTIONS PRIORITAIRES


2010-2013

Décembre 2010

28
Actions Prioritaires Responsables Durée Moyens Produits livrables Contraintes à l’obtention des Financement
produits US$

Axe 1. Structure organisationnelle. Objectifs 1 : Rationaliser l’organisation pour une administration plus efficace
1.1 Finaliser et valider le projet Comité de Pilotage 2 mois RN : FIP/TP Organigrammes détaillés/Rapport de Disponibilités des Ressources
d’’organigramme /AT/Comité RE :, situation/ incluant identification des Financières dans les délais ;
Stratégique. besoins, et des moyens de mise en Disponibilité de l’assistance
œuvre Technique Internationale (ATI)
1.2 Evaluation des besoins pour la mise en Comité de Pilotage/ 1 mois RN : FIP/TP Plan d’actions détaillé, évaluation des
œuvre de la nouvelle organisation AT/ RE :, besoins en ressources humaines,
matérielles et financières/ Budget
détaillé
1.5 Réorganisation de La DEE /implantation AT/ Comite 18 mois RN : FIP/TP La DEE est organisée suivant le modèle
180,000.00
de l’Unité d’Analyse des Politiques Fiscales. Stratégique RE : proposé
1.7 Achat de matériels, d’équipements DG/Comite de 6 mois RN. FIP L’UAPF est équipée et les logiciels
informatiques et logiciels pour l’UAPF Pilotage RE : spécifiques à la gestion des ressources 100,000.00
de l’UAPF installés
1.9 Aménagement d’un local provisoire Direction Générale 6 mois RN : FIP/TP UAPF aménagée et opérationnelle
pour l’UAPF ,
Axe.2. Renforcer et optimiser le système fiscal

2.1 Evolution du système fiscal haïtien/ Ministre 9 mois RN : FIP/TP Document d’analyse, évolution du
Analyse et évaluation RE : système, analyse comparée étude 10,000.00
d’impact
2.2 Elaboration et mis en œuvre d’un Comité de Pilotage 3 mois RN : FIP/TP Rapport de situation, manuel de
programme de gestion des dépenses /AT RE : gestion et mise à jour programme de
fiscales et leur impact gestion des dépenses fiscales/ impact
2.3 Analyse et plan de Reforme des Comite 18 mois RN : FIP/TP Document d’analyse, évolution du
Régimes privilégiés Pilotage/AT/MEF RE : système, analyse comparée étude
d’impact
2.4 Mise en place d’un laboratoire de suivi Comite 18 mois RN : FIP/TP Base de données sur les transactions
des systèmes d’infos DGI/AGD Pilotage/AT/MEF RE : internationales ;a analyse d’impact du 30,000.00
système fiscal
2.5 Atelier de travail pour le renforcement Coordonateur/AT 3 mois RN : FIP/TP Agenda de l’Atelier, rapport des
du système fiscal RE : journées d’atelier

26 Séminaire de formation en fiscalité pour Coordonateur /AT 6 mois RN : FIP/TP 10 agents préparés et formés en
les agents d’unité RE : fiscalité. 60,000.00

29
PROGRAMME ET PROJET

Budget détaillé, par composante, par activité


et par catégories de budget

30
Coûts
Composante I : Direction Générale des Impôts

Axe 1. Rationaliser l’organisation

1.1 Finalisation et validation des projets d’organigrammes 60,000


1.2 Evaluation des besoins pour la mise en œuvre de la nouvelle organisation 30,000
1.3 Définition et description des centres de responsabilité 30,000
1.4 Définition et description des grilles de délégation de pouvoir 30,000
1.5 Réorganisation de l’Administration Centrale 300,000
1.6 Réorganisation des centres opérationnels 3, 000,000
1.7 Achat de matériels et d’équipement informatiques et logiciels 1, 500,000
1.8 Aménagement d’un local provisoire pour la DGI/Ad. centrale et DD 2, 400,000
1.9 Aménagement d’un local provisoire pour l’UGCF 250,000
1.10 Aménagement DD et Etude réhabilitation 3, 000,000
1.11 Aménagement office central 9, 200,000

Sous total 17, 600,000

Axe 2. Simplifier et harmoniser le système fiscal

2.1 Elaboration Code General des Impôts et Code de Procédures Fiscal 90,000
2.2 Analyse et plan de reforme de l’Impôt sur le Revenu 180,000
2.3 Analyse et plan de reforme de la TCA 180,000
2.4. Analyse et plan de reforme des Accises et autres taxes à la consommation 90,000
2.5Analyse et plan de modernisation du système fiscal 90,000
2.6 Atelier de travail pour le renforcement du système fiscal 60,000

Sous total 810,000

Axe 3. Faciliter l’accomplissement volontaire

3.1 Elaboration programme de formation et d’information pour les contribuables 120,000


3.2 Elaboration programme déclaration en ligne 540,000
3.2 Elaboration programme par virement bancaire 30,000
3.4 Révision et simplification des formulaires 15,000
3.5 Organisation d’ateliers et séminaires pour évaluer et discuter le programme de 60,000
Renforcement et de modernisation

Sous total 765,000

Axe 4. Organisation et gestion des ressources humaines

4.1 Inventaire des ressources humaines 30,000


4.2 Evaluation des besoins en ressources humaines 60,000
4.3 Elaboration de programmes de recrutement et de formation du personnel 60,000
4.4 Elaboration code d’éthique 30,000
4.5 Elaboration statut particulier et classification des agents fiscaux 30,000
4.6 Programme de recrutement et de formation du personnel 280,000

490,000
Sous total

31
Axe 5. Optimisation des performances de l’administration

5.1 Elaboration et mise à jour programme de gestion du fichier fiscal 30,000


5.2 Elaboration et mise en œuvre d’un programme de gestion des arriérés fiscaux 30,000
5.3 Développement et mise en œuvre d’un programme permanent de dépistage et 360,000
d’enrôlement des contribuables
5.4 Etude et acquisition d’un Système Intégré de Gestion des Impôts 8, 300,000

8, 720,000
Sous total

Axe 6. Gestion Organisationnelle/Pilotage et contrôle

6.1 Elaboration manuel de procédures et de contrôle interne 120.000


6.2 Elaboration manuel de procédures de vérification et de contrôle interne 120,000
6.3 Elaboration de plan d’actions pour le contrôle et l’inspection des services 360,000
6.4 Elaborations d’indicateurs de performances 60,000

Sous total 680,000

Total Composante I 29,045,000

Composante II : Administration Générale des Douanes


Coûts

Axe 1. Structure Organisationnelle/Rationaliser l’organisation

1.1 Finalisation et validation des projets d’organigrammes 60,000


1.2 Evaluation des besoins pour la mise en œuvre de la nouvelle organisation 30,000
1.3 Définition et description des centres de responsabilité 30,000
1.4 Définition et description des grilles de délégation de pouvoir 30,000
1.5 Réorganisation de l’Administration Centrale 300,000
1.6 Réorganisation des centres opérationnels 800,000
1.7 Achat de matériels et d’équipement informatiques et logiciels 700,000
1.8 Aménagement d’un local provisoire pour l’AGD/Administration Centrale et l’Ecole 2, 350,000
des Douanes
1.9 Aménagement de la Douane de l’Aéroport 1, 050,000
1.10 Aménagement des bureaux de douanes / Etude et réhabilitation 3, 000,000
1.11 Aménagement office central 9, 200,000

Sous total 17, 550,000

Axe 2. Simplifier et harmoniser les procédures et les politiques douanières

2.1 Elaboration manuel de procédures découlant du nouveau code douanier 180,000


2.2 Simplification des procédures existantes et vulgarisation 120,000
2.3 Introduction et utilisation de la gestion des risques dans le contrôle douanier 180,000
2.4. Introduction et mise en application de la valeur transactionnelle 180,000

Sous total 660,000

32
Axe 3. Améliorer la qualité du service aux usagers

3.1 Elaboration programme de formation et d’information pour les contribuables 120,000


3.2 Création d’un guichet unique 90,000
3.3 Organisation d’ateliers et séminaires pour évaluer et discuter le programme de 60,000
Renforcement et de modernisation

Sous total 270,000

Axe 4. Organisation et gestion des Ressources Humaines

4.1 Inventaire des ressources humaines 30,000


4.2 Evaluation des besoins en ressources humaines 60,000
4.3 Elaboration de programmes de recrutement et de formation du personnel 60,000
4.4 Elaboration code d’éthique 30,000
4.5 Elaboration statut particulier et classification des agents fiscaux 30,000
4.6 Programme de recrutement et de formation du personnel 280,000

Sous Total 490,000


Axe 5. Optimisation des performances de l’administration /Renforcement des
bureaux de douanes

5.1 Elaboration et mise en œuvre de programme de lutte contre la contrebande 180,000


5.2 Elaboration et mise en œuvre d’un programme de gestion des arriérés fiscaux 100,000
5.3 Développement et mise en œuvre d’un programme de contrôle et de vérification 180,000
5.4 Renforcement des bureaux de douane 340,000
5.5 Informatisation de l’ensemble des opérations de l’AGD 1.750,000

Sous Total 2,720,000

Axe 6. Gestion Organisationnelle/Pilotage et contrôle

6.1 Elaboration manuel de procédures et de contrôle interne 120.000


6.2 Elaboration manuel de procédures de vérification et de contrôle interne 120,000
6.3 Elaboration de plan d’actions pour le contrôle et l’inspection des services 360,000
6.4 Elaborations d’indicateurs de performances 60,000

Sous total 660,000

Total Composante I 22,350,000

Composante III : Direction de l’Inspection Fiscale Coûts

Axe 1. Structure Organisationnelle/Rationaliser l’organisation

1.1 Finalisation et validation projet d’organigramme


1.2 Evaluation des besoins pour la mise en œuvre nouvelle organisation
1.3 Réorganisation de la DIF 150,000
1.4 Achat de matériels et d’équipement informatiques et logiciels 75,000

Sous Total 225,000

33
Axe 2. Optimisation des performances du système

2.1 Elaboration et mise à jour programmes de gestion du fichier central des bénéficiaires 30,000
de régimes privilégiés
2.2 Elaboration et mise en œuvre d’un programme de gestion rationnelle des franchises 10,000
2.3 Développement et mise en œuvre d’un programme permanent de contrôle et de 180,000
surveillance des bénéficiaires de franchises
2.4 Etude et acquisition d’un Système Intégré de Gestion des contribuables bénéficiant 75,000
de régimes privilégies

Sous total 295,000

Axe 3. Gestion Organisationnelle/Pilotage et contrôle

3.1 Elaboration manuel de procédures et de contrôle interne


3.2 Elaboration manuel de procédures de contrôle et d’inspection
3.3 Elaboration de plan d’actions pour le contrôle et l’inspection de la DGI et de l’AGD 240,000
3.4 Elaborations d’indicateurs de performances 20,000

Sous total 260,000

Total Composante I 780,000

Composante IV : Unité d’Analyse des Politiques Fiscales


Coûts

Axe 1. Structure Organisationnelle/Rationaliser l’organisation

1.1 Finalisation et validation du projet d’organigramme


1.2 Evaluation des besoins pour la mise en œuvre de la nouvelle organisation
1.3 Réorganisation de la DEE/ implantation de l’Unité d’Analyse des Politiques Fiscales 180,000
1.4 Achat de matériels et d’équipement informatiques et logiciels pour l’UAPF
1.5 Aménagement d’un local provisoire pour l’UAPF 100,000

Sous Total 280,000

Axe 2. Renforcer et optimiser le système fiscal

2.1 Evolution du système fiscal haïtien/Analyse et évaluation 10,000

2.2 Elaboration et mise en œuvre d’un programme de gestion des dépenses fiscales et
leur impact
2.3 Analyse et plan de reforme des régimes privilégiés
2.4 Analyse et plan de modernisation du système fiscal
2.5 Atelier de travail pour le renforcement du système
2.6 Séminaire de formation en fiscalité pour les agents de l’UAPF et l’ULF 120,000

Sous Total 130,000

Total Composante IV 410,000

34
Total Composantes I, II, III et IV
52, 585,000

Coordination et Administration
300,000

Audit
90,000

Suivi et évaluation 90,000

Divers et Imprévus 2, 751,000

Coût total
55, 816,000

35
PROGRAMME ET PROJET

Résumé par composantes administratives et


par catégories de budget

36
ENTITES P/U TOTAL

1. Direction Générale des Impôts

Assistance technique 2, 140,000

Services/Formation 2, 255,000

Biens (ordinateurs, logiciels, véhicules et autres) 9, 800,000

Aménagement, Construction 14, 850,000

TOTAL DGI 29, 045,000


2. Administration Générale des Douanes

Assistance Technique 1, 600,000

Services/Formation 2, 700,000

Biens (matériels et équipement de polices et autres) 2, 450,000

Aménagement, Construction 15, 600,000

TOTAL AGD 22,350,000


3. Direction de l’Inspection Fiscale

Assistance Technique 50,000

Services/Formation 580,000

Biens (ordinateurs, logiciels, véhicules et autres) 150,000

Aménagement, Construction

Total DIF 780,000


4. Unité d’Analyse des Politiques Fiscales

Assistance Technique

Services 310,000

Biens (ordinateurs, logiciels, véhicules et autres) 100,000

Aménagement, Construction

Total UAPF 410,000

Sous Total I, 2, 3, et 4 52,585,000

37
5. Coordination et Administration

Assistance Technique
198,000
Services
102,000
Biens (ordinateurs, logiciels, véhicules et autres

Audit 90,000

Suivi et Evaluation 90,000

Divers et Imprévus 2, 751,000

Total Coordination et Administration 3, 323,000

COUT TOTAL
55.816,000

38
PROFIL DE L'ASSISTANCE TECHNIQUE

39
TERMES DE REFERENCE

DESIGNATION DU POSTE : Fiscaliste Senior

LIEU D’INTERVENTION : Port au Prince

DUREE : 18 mois, Cinq (5) prestations

LANGUE DE TRAVAIL : Français;

QUALIFICATION

 Économiste et/ou Fiscaliste, Spécialisé en fiscalité ; (Administration et Politique


fiscale);
 Très bonne connaissance de la TVA (procédures opérationnelles et légales) ;
 Habilité à gérer et à coordonner une équipe technique pluridisciplinaire ;
 Aptitude à élaborer et à assurer la formation in situ, dans le domaine concerné ;
 Très bonne connaissance des procédures des institutions internationales de
financement;

TACHES

1- En fonction de l’évolution de la situation en Haïti et de la situation de la Direction


Générale des Impôts et conformément au plan stratégique pour le renforcement
et la modernisation des Administrations fiscales et douanières élaborés avec
l’assistance technique du FMI., le Consultant examinera avec le Comité
Stratégique et le Coordonateur du Programme de Renforcement un calendrier de
mise en œuvre pour la transformation de la TCA en une vraie TVA et assurera
le suivi et le monitoring.

2. Après avoir assisté la DGI à élaborer un plan de mise en œuvre et structurer une
équipe professionnelle pour couvrir les tâches de mise en œuvre et avoir défini
les activités de chacun des intervenants, le Consultant assistera le Ministère
dans le cadre de la mise en place d’une Unité d’Analyse et de Politiques Fiscales
au sein de la Direction des Études économiques du Ministère. Il lui appartiendra
d’identifier les éventuelles difficultés rencontrées, de préconiser les actions à
engager en conséquence et de procéder aux réajustements nécessaires. Il
établira un rapport rendant compte de ces observations au terme de chaque
intervention.

40
3. Il examinera avec le Coordonateur, les Experts fiscaux, et les Comités de
Pilotage de la DGI, de l’AGD et le MEF dans quelle mesure le projet de reforme
fiscale envisagé confirme ou modifie les effets escomptés.

4. Avec l’Expert en Développement Organisationnel et l’Expert en Gestion des


Ressources Humaines, il développera un programme d’évaluation des
ressources humaines et des programmes de formation adaptés tant en formation
continue qu’en formation initiale au niveau de l’ENAF.

41
TERMES DE REFERENCE

DESIGNATION DU POSTE : Fiscaliste Senior

LIEU D’INTERVENTION : Port au Prince

DUREE : 9 mois; Trois (3) prestations

LANGUE DE TRAVAIL : Français;

QUALIFICATION

 Économiste et/ou Fiscaliste, Spécialisé en fiscalité : (Administration et Politique


fiscale);
 Très bonne connaissance de la fiscalité interne : « Impôt Sur le Revenu et
assimilés ; droits d’accises, impôts locaux » (procédures opérationnelles et
légales) ;
 Habilité à gérer et à coordonner une équipe technique pluridisciplinaire ;
 Aptitude à élaborer et à assurer la formation in situ, dans le domaine concerné ;
 Très bonne connaissance des procédures des institutions internationales de
Financement;

TACHES

1- En fonction de l’évolution de la situation en Haïti et de la situation de la Direction


Générale des Impôts et conformément au plan stratégique pour le renforcement
et la modernisation des Administrations fiscales et douanières élaborés avec
l’assistance technique du FMI., le Consultant examinera, avec le Comité
Stratégique et le Coordonateur du Programme de Renforcement, un calendrier
de mise en œuvre pour la modernisation et l’harmonisation du système fiscal
haïtien notamment au niveau de l’Impôt Sur le Revenu et ses assimilés, les
droits d’accises, l’Impôt Foncier et assurera le suivi et le monitoring.

2. Après avoir assisté la DGI à élaborer un plan de mise en œuvre et structurer une
équipe professionnelle pour couvrir les tâches de mise en œuvre et avoir défini
les activités de chacun des intervenants, le Consultant assistera le Ministère
dans le cadre de la mise en place d’une Unité d’analyse et de politiques fiscales
au sein de la Direction des Études économiques du Ministère. Il lui appartiendra
d’identifier les éventuelles difficultés rencontrées, de préconiser les actions à
42
engager en conséquence et de procéder aux réajustements nécessaires. Il
établira un rapport rendant compte de ces observations au terme de chaque
intervention.

3. Il examinera avec le Coordonateur, et les Comités de Pilotage de la DGI, de


l’AGD et le MEF dans quelle mesure le projet de reforme fiscale envisagé
confirme ou modifie les effets escomptés.

4. Avec l’Expert en Développement Organisationnel et l’Expert en Gestion des


Ressources Humaines, il développera un programme d’évaluation des
ressources humaines et des programmes de formation adaptés tant en formation
continue qu’en formation initiale au niveau de l’ENAF.

43
TERMES DE REFERENCE

DESIGNATION DU POSTE : Fiscaliste Senior

LIEU D’INTERVENTION : Port au Prince

DUREE : 6 mois; Trois (3) prestations;

LANGUE DE TRAVAIL : Français;

QUALIFICATION

 Fiscaliste, Comptable Senior; Spécialisé en Administration fiscale (contrôle


fiscal) vérification;
 Très bonne connaissance de la fiscalité interne et des transactions
internationales (procédures opérationnelles et légales) ;
 Habilité à gérer et à coordonner une équipe technique pluridisciplinaire ;
 Aptitude à élaborer et à assurer la formation in situ ; dans le domaine concerné ;

TACHES

1. Après avoir assisté la DGI à élaborer un plan de mise en œuvre et structurer une
équipe professionnelle pour couvrir les tâches de mise en œuvre et avoir défini
les activités de chacun des intervenants, le Consultant assistera le Ministère
dans le cadre de la mise en place d’une Direction de Contrôle fiscal au sein de la
DGI. Il lui appartiendra d’identifier les éventuelles difficultés rencontrées, de
préconiser les actions à engager en conséquence et de procéder aux
réajustements nécessaires..

2. Élaborer et proposer le cadre organisationnels et les manuels de procédures


relatives a une programmation centralisée des contrôles fiscaux;
.
3. Avec l’Expert en Développement Organisationnel et l’Expert en Gestion des
Ressources Humaines il développera un programme d’évaluation des
ressources humaines et des programmes de formation adaptés tant en formation
continue qu’en formation initiale au niveau de l’ENAF.

44
TERMES DE REFERENCE

DESIGNATION DE POSTE : Expert en Développement Organisationnel

LIEU D’INTERVENTION : Port au Prince

DUREE : 6 mois; Cinq(5) prestations

LANGUE DE TRAVAIL : Français,

QUALIFICATION

- Gestionnaire, Expert en Développement Organisationnel;


- Expérience de l’administration à un niveau de direction;
- Expérience dans ce genre de mandat;
- Qualification en fiscalité et habitude de la recherche et de l’interprétation, de
textes législatifs et réglementaires.

TACHE

1. En fonction de l’évolution de la situation en Haïti et de la situation de la Direction


Générale des Impôts et de l’Administration Générale des Douanes et
conformément au plan stratégique pour le renforcement et la modernisation des
Administrations fiscales et douanières élaborés avec l’assistance technique du
FMI., le Consultant examinera avec le Comité Stratégique et le Coordonateur du
Programme de Renforcement un calendrier de mise en œuvre pour la
transformation de la DGI; de l’AGD et de la DIF;

2. Évaluer les structures organisationnelles de la DGI, de l’AGD et de la DIF de


façon à déterminer si elles répondent adéquatement aux objectifs assignés et
aux besoins exprimés par le Ministère de l’Économie et des Finances

3. Proposer les reformes structurelles et le calendrier de mise en œuvre incluant le


meilleur appariement ‘’Système fiscal/ Structure organisationnelle’’;

4. Élaborer et proposer le cadre organisationnels et les procédures de gestion


relatives aux centres de responsabilités et les grilles de délégation de pouvoirs;

5. Après avoir assisté la DGI, l’AGD et la DIF à élaborer un Plan Directeur et


structurer une équipe professionnelle pour couvrir les tâches de mise en œuvre
et avoir défini les activités de chacun des intervenants, le Consultant assurera
cinq (5) interventions, une chaque fin de trimestre du projet pour évaluer

45
l’avancement du projet par objectif. Il établira un rapport rendant compte de ces
observations au terme de chaque intervention.

46
TERMES DE REFERENCE

DESIGNATION DU POSTE : Expert en Gestion des Ressources Humaines

LIEU D’INTERVENTION : Port au Prince,

DUREE : 6 mois; Trois (3) prestations

LANGUE DE TRAVAIL : Français,

QUALIFICATION

- Gestionnaire, Expert en Gestion des Ressources Humaines et/ou en


Développement Organisationnel;
- Expérience de ce genre de mandat;
- Aptitude à élaborer et à assurer la formation in situ ;
- Très bonne connaissance des procédures des institutions internationales de
financement

TACHE

1. Avec l’Expert en Développement Organisationnel, le Consultant établira un


programme d’évaluation des besoins en ressources humaines.

2. Mettre en œuvre un programme de formation en recyclage pour le personnel en


service dans les administrations fiscales, conformément aux dispositions
arrêtées avec la DGI, l’AGD et le MEF lors de l’élaboration du Plan Directeur.

3. Élaborer le dossier de l’École Nationale d’Administration Financière, (section


Fiscalité) et proposer les modèles de présentation de ce dossier aux bailleurs de
fonds avec des échéances programmable.

4. Définir avec la DGI, l’AGD et le MEF les solutions intérimaires les plus
appropriées pour accompagner la montée en charge des ’Administrations fiscale
et douanière ;

47
TERMES DE REFERENCE

DESIGNATION DU POSTE : Expert en Législation Fiscale

LIEU D’INTERVENTION : Port au Prince

DUREE : 6 mois; Trois (3) prestations

LANGUE DE TRAVAIL : Français;

QUALIFICATION

 Juriste, Spécialisé en rédaction et interprétation de textes légaux;


 Très bonne connaissance de la fiscalité interne et des transactions
internationales (procédures opérationnelles et légales) ;
 Habilité à gérer et à coordonner une équipe technique pluridisciplinaire ;
 Aptitude à élaborer et à assurer la formation in situ ; dans le domaine concerné ;

TACHES

1. Élaborer et proposer un projet de Code Général des Impôts et Code de


Procédures Fiscales ;

2. Après avoir assisté la DGI à élaborer un Plan Directeur et structurer une équipe
professionnelle pour couvrir les tâches de mise en œuvre et avoir défini les
activités de chacun des intervenants, le Consultant assurera deux (2)
interventions, pour évaluer l’avancement du projet par objectif. Il établira un
rapport rendant compte de ces observations au terme de chaque intervention
.

48
COMITE STRATEGIQUE/ Instance décisionnelle

Le Ministre de l'Economie et des Finances: Président


Le Directeur General du MEF :
Le Directeur General de la DGI :
Le Directeur General; de l'AGD :
Le Directeur General du Budget :
Le directeur General de l'Inspection General des Finances;:
Le Directeur de Cabinet du Ministre :
Le Coordonnateur du Projet assurant le Secrétariat Exécutif.

Observateurs.
Le Directeur de l'Inspection Fiscale du MEF;
Le Directeur de la DEE du MEF;
Les 2 chefs de projets de la DGI et de l'AGD;
COMITE DE PILOTAGE DGI

Thomas Valentin: Directeur Unité de Coordination des Directions Départementales;


Miradin Molan: Directeur des opérations;
Jacques Antoine Pierrot: Directeur Unité de Contrôle;
Jocelyne Joassaint: Directrice de la Perception
Chantale P Figaro: Directrice de la Vérification;
Osner Mervil: Directeur Adjoint CDI Pétion Ville;
Joseph Serge François: Directeur des Affaires juridiques

Joseph Andral: Coordonateur


COMITE DE PILOTAGE AGD

Thony Achille : Directeur de la Réglementation


Reynald Eugène : Directeur des Affaires Administratives ;
Ronald Benjamin : Directeur Adjoint Direction de l’Inspection ;
Reginald Jean marie Timmer : Directeur Adjoint Douane de Port au Prince ;
Gaston Vuther Sylvestre : Directeur Adjoint Douane de l’Aéroport de Port au Prince
COMITE STRATEGIQUE/ Instance décisionnelle

Le Ministre de l'Economie et des Finances: Président


Le Directeur General du MEF :
Le Directeur General de la DGI :
Le Directeur General; de l'AGD :
Le Directeur General du Budget :
Le directeur General de l'Inspection General des Finances;:
Le Directeur de Cabinet du Ministre :
Le Coordonnateur du Projet assurant le Secrétariat Exécutif.

Observateurs.
Le Directeur de l'Inspection Fiscale du MEF;
Le Directeur de la DEE du MEF;
Les 2 chefs de projets de la DGI et de l'AGD;
COMITE DE PILOTAGE DGI

Thomas Valentin: Directeur Unité de Coordination des Directions Départementales;


Miradin Molan: Directeur des opérations;
Jacques Antoine Pierrot: Directeur Unité de Contrôle;
Jocelyne Joassaint: Directrice de la Perception
Chantale P Figaro: Directrice de la Vérification;
Osner Mervil: Directeur Adjoint CDI Pétion Ville;
Joseph Serge François: Directeur des Affaires juridiques

Joseph Andral: Coordonateur


COMITE DE PILOTAGE AGD

Thony Achille : Directeur de la Réglementation


Reynald Eugène : Directeur des Affaires Administratives ;
Ronald Benjamin : Directeur Adjoint Direction de l’Inspection ;
Reginald Jean marie Timmer : Directeur Adjoint Douane de Port au Prince ;
Gaston Vuther Sylvestre : Directeur Adjoint Douane de l’Aéroport de Port au Prince