Fiche 4 

L’école Néo-classique
Cette école s’est insurgée contre la séparation existante, entre la pratique et la
théorie. Comme son nom l’indique, cette école à conserver de l’approche, la
démarche empirique. Elle a aussi préservé la croyance du « One best way ».

Fin des années 70, Les principes sur lesquels reposait le management (OST,
Planification à long terme, centralisation) deviennent insuffisantes. De nouveaux
besoins surviennent (innovation, GRH, qualité).

Ces auteurs, tels que P. Drucker, A.Sloan, A. chaudlher , en majorité des

consultants et des dirigeants, se sont intéressés à l’analyse de cas concrets
d’organisation, et aux aspects de la structure de la direction générale.

I. Cinq postulats communs aux auteurs néo-classiques peuvent

être retenus :
1. La maximisation des profits :

Elle constitue une condition de survie de l’entreprise. La structure divisionnaire

en est une illustration.

2. La décentralisation des responsabilités et des décisions :

Les responsabilités sont décentralisées vers le bas de la hiérarchie. La

décentralisation s’accompagne d’une départementalisation par produit. Donc,
structures plates et prise de décision très décentralisée. C’est un facteur de
motivation et d’allégement des missions des cadres.

3. La direction par objectif (DPO) :

Elle résulte de la décentralisation et de la hiérarchisation d’objectifs. Les

objectifs sont distingués en objectifs principaux et secondaires. La DPO permet
l’accroissement du sens des responsabilités et des cadres.
 4. Le contrôle par analyse des écarts et par exceptions :

Ce contrôle est nécessaire du fait et de la décentralisation des responsabilités, et

se réalise à posteriori par comparaison des réalisations aux objectifs. Tant que
ses objectifs sont respectés, le niveau supérieur de la hiérarchie n’intervient pas.
En revanche, en cas d’exception (de non respect) l’intervention vient du haut.

5. La motivation pour la compétitivité :

Prise en compte des motivations des individus et des groupes, telle que la
réalisation de soi par le travail. Cette motivation est un facteur d’adhésion des
individus ou des groupes aux objectifs de l’entreprise, et donc de ce fait, un
élément de compétitivité.

II. Les apports :

 Notions originales : La DPO, la motivation par le travail et l’ambition des
cadres.
 Intégration de la stratégie dans l’efficacité des entreprises.

III. Les limites :

 Conservation de l’approche classique ;
 Croyance en l’existence de principes de bonne gestion ;
 Le parti pris idéologique : obtenir du personnel qu’il renonce à ses
propres objectifs au profit des objectifs de l’entreprise ;
 Accroissement du contrôle des taches d’exécutions ;
 Renforcement du pouvoir centrale des entreprises ;
 Fiche 5
La théorie de la décision
I. Nature des décisions :
Igor Ansoff distingue 3 catégories de décisions, selon leur nature :

Types Caractéristiques
 Engagent toute l’entreprise ; ont des effets à long
Décisions terme
stratégiques  Sont prises au niveau de la direction générale
 Ne sont programmables
Exemple : opération de fusion
 Concernent la gestion des ressources
Décisions tactiques  Concernent une fonction de l’entreprise
 Sont répétitives
Exemple : recrutement d’un ingénieur
 Concernent la gestion quotidienne
Décisions  Ont des effets sur un poste de travail, un atelier...
opérationnelles  Sont répétitives et corrigible
Exemple : approvisionnements courants

II. La prise de décision : le processus 

Les 3 étapes du processus de décisions sont :

 Le recensement des actions possibles

 La détermination des effets
 La comparaison des effets de différentes actions

Le modèle IMC de H.Simon retrace ces 3 étapes :

Etapes Descriptions
Intelligence Permet de délimiter le problème et aussi la recherche
(I) d’information.
Modélisation Consiste à traiter les informations recueillies afin
(m) d’identifier les solutions possibles.
Choix Consiste à hiérarchiser les solutions envisagées en
(C) fonction de critères et à choisir entre elles.
Remarque : Certains acteurs comparent la prise de décision à une poubelle dans
laquelle les participants jettent des problèmes et des solutions possibles. La
décision est alors considérée comme le résultat de la rencontre fortuite entre des
problèmes, des solutions (c’est-à-dire des réponses qui ne répondent pas à un
problème donné).

III. Les principales théories de la décision :

Elles traitent de la nature des décisions et du comportement des décisions.

1. La rationalité parfaite

Ce modèle considère que le décideur est unique, qu’il a un système de

préférence stable dans le temps, qu’il connait toutes les alternatives possibles.
Le décideur prend alors la meilleure décision possible, (on parle de
maximisation de la satisfaction des objectifs). Cependant, ce modèle ne prend
pas en considération l’existence de conflits d’intérêt et de pouvoir au sein des
organisations.

2. Le modèle de la rationalité limitée 

Ce modèle décrit de façon plus réaliste, les situations de décision dans les
entreprises. En effet, il considère que les capacités physiques et intellectuelles
des individus sont limitées, que l’information est imparfaite, que les individus
ont des idées simplifiées de la réalité et qu’ils sont influençables.

Exemple : Il n’est pas possible de connaitre toutes les possibles du choix dans
une situation, ni toutes leurs conséquences. Dés lors, le décideur s’attache à
trouver une solution satisfaisante à son problème (et la meilleure possible).

3. Le modèle politique 

Il envisage les entreprises comme un ensemble de joueurs qui ont leurs propres
intérêts, objectifs, stratégies et ressources. L’entreprise n’a donc pas d’objectifs
bien définis.

En conclusion, la décision est la partie invisible du management. Pourtant, c’est

son essence. N’est-ce pas le management c’est la science des choix !

La décision optimale est une utopie. Le choix d’une décision dans l’entreprise
est un compromis.
 Fiche 6 
L’approche systémique
I. La notion de système 
L’organisation est définie comme un système, c'est-à-dire comme un ensemble
de parties reliées les unes aux autres et en interaction. Les parties internes d’une
organisation sont en relation dynamiques. De même, il existe des relations
dynamiques d’échange entre l’organisation et son environnement. Désormais
l’organisation n’est plus un système fermé mais un système ouvert, influencé par
son environnement.

Néanmoins, il existe des organisations plus ou moins perméables à leur

environnement. Les institutions totales le sont moins (prisons, asiles...), et
certaines sous-parties d’une organisation sont aussi moins influencé ; exemple :
le service vente est plus influencé par son marché que le service comptabilité.

II. L’approche du système fermé 

 Prise en compte des éléments internes de l’organisation seulement.

 Pas d’influence de l’environnement sur l’organisation.
 Système autosuffisant qui a un degré de certitude relativement élevé.

Mais dans la réalité, l’organisation n’est jamais coupée de son environnement

 Remarque :
L’école classique utilise une approche du système formé. Elle ne tient
pas compte de l’environnement externe sur la performance de
l’organisation.
L’idée de ressources humaines est un autre exemple d’approche du
système fermé. L’effet des variables extra-organisationnelles sur le
moral et sur la productivité est ignoré.
III. L’approche du système ouvert
Ici, l’organisation et les éléments de son environnement sont engagés dans un
processus d’échanges.

1. L’environnement 

Contrairement à l’approche du système fermée, l’approche ouverte considère

l’environnement comme le déterminant le plus important de l’organisation et
comme source incertitude.

L’environnement comporte 2 niveaux : le général et le spécifique.

 L’environnement général : Macro-environnement : il est source des

ressources, de l’information, de la demande, des besoins. L’entreprise
interagit avec cet environnement général.

 5 catégories peuvent être dégagées : PESTEL 

 La politique
 L’économique
 Le social
 Le technologique
 L’écologique
 Le légal

 L’environnement spécifique : Microenvironnement : Les forces

vives d’une entreprise se trouvent dans cet environnement. Il est
composé des entreprises et des personnes lesquelles une organisation
donnée est en contact direct ; exemples : les clients, les fournisseurs,
l’état, banque, les entreprises concurrentes.
 2. Les 5 sous-systèmes 

L’organisation est un système ouvert, composé de cinq sous-systèmes, en

constantes relations avec ses divers environnements économique, techniques,
etc.

Ce système contient 5 dimensions :

 Le culturel (des buts, valeurs) ;

 La techno cognitive (des connaissances, technologies) ;
 La gestion (planification, contrôle, organisation) ;
 Le psychosocial (des individus, des groupes) ;
 Le structurel (division formelle et informelle du travail) ;

3. La rétroaction 

Pour atteindre son objectif, l’entreprise doit s’adapter en permanence à ses

environnements. Pour cela, elle dispose d’un processus de feed-back. Celui-ci
permet à l’entreprise de détecter ses écarts par rapport à ses objectifs et
d’entreprendre des actions correctrices.

Exemple : Diminution des ventes entraine modification des produits ou action

publicitaire.

Dés lors, l’on comprend l’approche systémique est une approche dynamique.
 Fiche 7 
L’école de la contingence
Critiquant le « one best way », l’école de la contingence cherche à mettre en
relation le niveau de performance et certaines données de contexte. Autrement
dit, elle tente de déterminer dans quelles conditions une organisation est
performante. La principale question posée est de savoir s’il existe une structure
plus efficace que d’autres.

Plusieurs auteurs montrent qu’il n’existe pas de corrélation entre structures et

performances. Les entreprises le plus performantes adaptent différentes
structures.

L’idée centrale et qu’il n’y a donc de « bonne organisation » dans l’absolu. Il

convient d’identifier les facteurs qui incitent les entreprises à adopter une telle
structure au lien d’une autre.

I. Quelques auteurs de la théorie de la contingence 

1. T.Burns et G.Stackler 

Ils ont étudiés l’impact de l’environnement sur l’organisation leurs recherches

ont montré que la structure de l’entreprise est fonction de facteurs externes.
L’entreprise choisit un type de structure selon le degré de stabilité de son
environnement.

Ils distinguent deux types d’organisation et de structure d’entreprise :

 Les entreprises mécanistes, elles sont caractérisées par :

Des taches standardisées
Des procédures formalisées
Centralisation des décisions
Renforcement des contrôles
 Les entreprises organiques, caractérisées par :
Taches moins standardisées
La communication latérale
Décentralisation
La compétence
Pour Burns et Stackler, il n’ya pas un type d’organisation supérieur et les
entreprises ne sont ni totalement mécanistes, ni totalement organiques.

2. Joan Woodward 

Ses recherches montrent que la technologie joue un rôle déterminant sur les
choix organisationnels. Les différences de structures s’expliquent par les
différences de technologies employées. La technologie influence fortement la
structure organisationnelle.

Trois modes d’organisations de productions sont distingués :

 La production unitaires ou en petites séries (BTP, prototypes...) ;

 La production en grande série (automobile...) ;
 La production en continue (gaz, chimie...) ;

3. Henry Mintzberg 

Cet auteur a identifié quatre facteurs de contingence qui sont :

 L’âge et la taille
 Son système de production
 Son environnement
 Son système de pouvoir

Pour conclure, les théories de la contingence considèrent que les structures

varient en fonction de nombreux paramètres et montrent qu’il faut adopter la
structure aux contraintes de l’environnement.
 Fiche 8
Le modèle Japonais
Les années 80 ont été marquées par le succès des méthodes japonaises de
question. Elles ont pour objectif de rendre l’entreprise réactive et flexible et
donc performante.

 La théorie Z de W.Ouchi
La théorie Z est une extension de la théorie XY  de Douglas McGregor. La
théorie Z fut développée par William Ouchi en 1981.

Pour William Ouchi, le secret de la réussite des entreprises japonaises est basé
sur la culture d’entreprise et la gestion de la main d’œuvre.

La théorie Z considère l’homme comme l’élément central de la performance de

l’entreprise, et il dégage les grands principes du management japonais qui sont ;

 La confiance dans l’entreprise de la part des salariés valorise les

rapports de travail.
 La subtilité : qui nait des relations individuelles ce qui permet
d’éviter la lourdeur des règles formelles.
 Intimité : la proximité entre supérieur et subordonnés va permettre
de tisser un réseau des liens étroits.

William Ouchi a proposé une variante qui combine les méthodes de gestion
américaines et japonaises ce qui donne la théorie, ayant pour caractéristiques :

 Emploi a long terme

 Prise de décisions collectives
 Responsabilité individuelle
  Taichi Ohno
Taichi Ohno a dégagé les nouvelles techniques de production ; JAT( juste à
temps), cette méthode a pour objectif de produire ce que le client demande et
quand il demande.

Le principe de juste à temps se décline en cinq exigences (cinq zéros) :

 Zéro défaut : Limiter les défauts et les retours, réduire les rebuts et les
opérations de retouches, bref essayer le plus possible de faire bien la
première fois.
 Zéro papier : Limiter la production et la circulation de documents
papiers, dématérialiser et informatiser la documentation
 Zéro panne : Mettre en œuvre des principes de maintenance
préventive.
 Zéro stock : Il s'agit de maintenir les stocks au minimum. Un stock
non seulement coûte et pénalise la flexibilité (changement de série, de
lots) mais de surcroît masque les problèmes de fluidité du processus.
 Zéro délai : Le zéro délai, c'est l'optimisation optimale des processus
pour servir le client dans les délais les plus courts possible, quelle que
soit la commande.

 Quelques techniques

 Poka-yoke : est un dispositif, généralement mécanique, permettant d’éviter

les erreurs d'assemblage, de montage ou de branchement. Au moment où la
qualité est un des facteurs primordiaux dans la réussite d’une entreprise, le
zéro défaut doit être un des objectifs principaux lors de la conception des
machines de production. Pour cela, l’implantation de systèmes de détrompeur
doit permettre d’éviter beaucoup de problèmes lors de la fabrication.

 Kanban : La méthodologie Kanban est issue de l'industrie automobile au

Japon. Elle a été créée par Taichi Ono pour Toyota en 1950 dans le but
d'optimiser sa capacité de production afin d'être compétitive face aux
entreprises américaines.
La méthode Kanban se base sur l’approche Lean, c'est-à-dire sur l'amélioration
continue des processus de production afin de permettre une gestion de la
production sans gaspillage.
La méthode Lean est fondée sur quatre principes évidents :
 Réduire les coûts de production
 Eviter la surproduction
 Diminuer les délais
 Produire avec la meilleure qualité possible
L'approche Kanban est une méthode de gestion du stock qui permet de produire
sur demande. L'objectif principal étant d’arriver à équilibrer la production et la
demande.
 Le SMED : La méthode SMED a pour objet de réduire le temps d'un
changement de série et de permettre ainsi de réduire la taille de lot minimale.
Cette méthode de « changement rapide d’outil » a été développée par Shigeo
Shingō pour le compte de l'entreprise Toyota. SMED est l'abréviation de
l'anglais single-minute exchange of die(s), littéralement « changement de
matrice(s) en une seule minute ». L'expression anglaise single-minute
exchange prête à confusion et doit en fait être comprise comme single-digit
minute exchange, c'est-à-dire « changement en minutes à un seul chiffre »,
soit « entre 1 et 9 minutes » ou encore « en moins de dix minutes ».
Si les temps de changement de série deviennent nuls, on peut alors envisager
une fabrication à l'unité sans augmenter les coûts.
Résumé :
La lumière de ces approches, il faut considérer toute entreprise comme une
organisation :

 Structurée et finalisée
 Regroupant des acteurs ayant des motivations différentes
 Se comportant comme un système ouvert
 Qui s’adapte dans un contexte de contingence.
 QCM ET EXERCICES
1-QCM
QCM DE LA PARTIE I : Entreprise et Management

1- Une organisation est plutôt :

Une entreprise Une association

Un groupe de personnes Un ensemble de moyens structurés et

coordonnés

2- Cherchez l’intrus, une organisation est :

Une entreprise Un groupe d’étudiants

Une école Une ONG

3- Laquelle de ces organisations a une mission marchande ?

Une banque Un syndicat

Une université Une commune

4- Le management, c’est :

La gestion L’organisation

La direction Tous ces domaines

5- Le management utilise plutôt :

Les sciences en fonction de son besoin

La sociologie, la psychologie et l’économie

L’informatique et les statistiques

La comptabilité

6- La finalité d’une entreprise est :

Créer des emplois Etre performante

Faire du profit Satisfaire les besoins des clients

 7- L’efficacité d’une entreprise c’est :

La réalisation des profits

L’atteinte des objectifs

La minimisation des couts

Aucune de ces trois réponses

8- La performance est :

Allouer des ressources en fonction des besoins

Produire une grande quantité

Diminuer les couts

Atteindre des objectifs en optimisant l’allocation des ressources

9- Comment définir l’entreprise ?

L’entreprise est un organe économique et politique créateur de richesse

L’entreprise produit des biens et services en combinant du travail et des capitaux

L’entreprise produit des services à destination des ménages

10- La culture d’entreprise trouve ses fondements dans :

La culture nationale

La stratégie générale de l’entreprise

L’histoire de l’entreprise

L’organisation du comité d’entreprise

11- L’environnement comprend quelques caractéristiques lesquelles ?

La stabilité

La complexité

Le reengineering

L’hostilité

12- Le rôle du management stratégique est de :

Définir la répartition des taches

Définir les grandes orientations

Définir les objectifs individuels

Définir les postes de travail

13- Le rôle du management opérationnel est de :

Rendre opérationnel les objectifs stratégiques

Mobiliser autour d’objectifs partagés

Gérer les ressources de manière performante

Analyse l’environnement et le potentiel de l’entreprise

QCM de la partie II : Les écoles de pensée en management

1- Ces caractéristiques sont communes à l’OST et l’OAT :

- L’aspect positif de la division du travail

Vrai Faux

- L’aspect positif de la spécialisation

Vrai Faux

- L’unité de commandement

Vrai Faux

- Le one best way

Vrai Faux

- La rationalité limitée

Vrai Faux

2- L’OST propose plutôt :

Une méthode prenant en compte le salaire aux pièces

Une méthode d’organisation rationnelle du travail

Une approche variable selon les situations

Une approche basée sur les compétences des ouvriers

3- Fayol propose :

20 principes de gestion

14 principes de gestion

5 principes de gestion

L’unité de commandement

4- L’auteur distinguant facteurs d’hygiène et de motivation au travail est :

MAYO

MC GREGOR

LEWIN

Aucune de ces 3 auteurs

5- Peter Drucker propose plutôt :

Les cercles de qualité

La DPO

Le Kanban

La DPPO

6- T.OHNO propose plutôt

Le JAT

Le cercle de qualité

Le 0 défaut

Le ringi

7- L’école de la contingence considère plutôt :

Qu’il existe une méthode rationnelle idéale

Qu’il existe une structure adapté à un contexte

Qu’il existe une structure adhoc

Que le pilotage de l’organisation doit être centralisé

8- Que préconise TAYLOR à travers l’OST (Organisation scientifique du

travail)

Décomposition des taches

Chronométrage des temps d’exécution

Spécialisation des individus

Rémunération au rendement

Autonomie et liberté des salariés

9- Parmi les auteurs suivants, lequel (ou lesquels) fait (font) partie de l’école
des relations humaines ?

FAYOL

MASLOW

HERZBERG

MAYO

SMITH

10- Parmi les caractéristiques suivantes de la structure organique,

trouve l’intrus :

Hiérarchie souple

Décentralisation des décisions

Echange fréquents d’information

Définition stricte des tâches

Formalisation des procédures

QCM DE LA PARTIE III : Les processus de gestion

 1- Pour vous le leadership c’est :

Avoir de l’autorité

Avoir de l’influence

Avoir la capacité à sanctionner

Aucune de ces trois réponses

2- Pour vous, le pouvoir c’est :

Avoir de l’autorité

Avoir de l’influence

Avoir la capacité de sanctionner

Aucune de ces trois réponses

3- Trouvez l’erreur, la qualité d’un leader sont :

La capacité de communiquer

La capacité de faire partager les valeurs de l’entreprise

La capacité de vision

La capacité de sanction

4- Chercher l’erreur, la structuré organisationnelle :

Traduit les relations de pouvoir

Permet de diviser et de coordonner le travail

Permet de faire circuler l’information

Donne la forme juridique de l’organisation

5- Une activité « dilemme » dans la matrice du BCG :

Nécessite d’investir massivement pour atteindre la taille critique

Peut devenir un poids mort

Est une position acquise que l’on cherche à maintenir durablement correspond à
un produit qu’il convient d’abandonner
 6- Que signifie BCG ?

Business Cabinet Général

Business Courbe Graphique

Business Consulting Group

Business Consultation Groupement

7- A quel type de produit se rapporte la notion suivante : «  produits en

croissance forte qui permettent de dégager d’importantes liquidités » :
Les produits « vaches à lait »
Les produits »dilemmes »
Les produits « vedettes »
Les produits «  poids morts »

2- EXERCICES
Etude de cas 1
Le directeur de l’hôpital :

 Je suis directeur général d’un hôpital non pas parce que j’aime le pouvoir du directeur, mais
plutôt parce que c’est un hôpital, affirme Gilles Dufault, à la tête depuis 13 ans du centre
hospitalier Pierre-Boucher, située sur la rive sud. J’ai toujours été passionné par le milieu
hospitalier et le milieu de la santé et je n’aime pas qu’on s’y attaque. Quand on dénigre les
hôpitaux dans les médias, cela me touche personnellement, avoue M.Dufault. De grosses
erreurs sont commises, c’est la réputation de tout le réseau qui en souffre. Ce n’est pas vrai
que ca va si mal que cela. Venu chez nous, vous verrez !
Confiance et transparence :
L’attirance pour la chose hospitalière ne semble pas née d’hier chez Gilles Dufault. Encore
étudiant, il raconte qu’il allait se promener dans les hôpitaux pendant ses temps libres pour y
voir les gens à l’œuvre.
Il éprouvait alors des sensations fortes qu’il avoue encore éprouver tous les matins quand il
entre au travail.
Sa maitrise en gestion hospitalière à peine achevée, il est nommé directeur du personnel d’un
hôpital, puis directeur général d’un conseil régional de santé et services sociaux, l’ancêtre des
régies régionales. Il revient dans son Longueuil natal en 1986, pour y occuper son poste
actuel.
Interrogé sur les habiletés requises pour être un bon directeur d’hôpital, M.Dufault répond
sans hésitation que «  le directeur général doit d’abord créer un climat de confiance au sein de
son conseil d’administration. Pour gagner cette confiance, il faut pouvoir atteindre des
résultats et être convaincu que ce sont les bons résultats. Il faut ensuite maintenir cette
confiance, et c’est seulement en étant transparent et franc qu’on y arrive. Il ne faut jamais
oublier qu’un conseil d’administration qui perd confiance en son directeur général devient de
plus en plus interventionniste. La tache du directeur général devient alors pénible. »
Les taches de directeur général sont plutôt lourdes, et M.Dufault en est bien conscient.
« Selon la documentation scientifique, l’entreprise la plus difficile à gérer est le centre
hospitalier. Il faut gérer d’importants budgets, beaucoup d’employés, et des médecins qui ne
sont pas des employés de l’hôpital. Ces derniers ont le privilège de pratiquer leur art ici. Leur
devoir de loyauté envers l’hôpital ne ressemble pas à celui qu’à l’employé envers son
employeur. Ils détiennent du pouvoir et engendre d’importantes dépenses. Je dois assurer
concentration et alignement aux orientations de tout un chacun. Le travail du directeur général
est de composer avec tous ces éléments. »
Et M.Dufault s’en tire très bien. Il a toujours réussi à maintenir l’équilibre budgétaire,
exception faite de cette année, ou des orientations nouvelles entrainent un certain
déséquilibre. « Je me suis entouré d’une équipe de personnes exceptionnelles et très
compétentes. Elles sont toutes plus fortes que moi et sont tous plus compétentes que moi dans
leur domaine respectif. C’est la raison pour laquelle je les ai choisies. Un leader doit être
respecté par le groupe qui l’entoure. Le jour ou je ne serais plus respectable ni respecté peu
importe les raisons, j’aurai des gros problèmes. Comme leader, j’essaie de créer chez mes
employés beaucoup de fierté autour du concept de l’hôpital, de créer de l’appartenance, de
constamment maintenir leur enthousiasme au travail et de leur fournir des occasions de se
mettre en valeur et de se dépasser »
P.G. Bergeron
op.cit

1-Expliquez les rôles que Dufault joue dans son organisation

2-Dégagez les compétences qu’il doit posséder en tant que directeur afin d’être efficace.
Donnez des exemples

Etude de cas 2 :

L’usine Barilla de Parme est, actuellement, la plus grande du monde : 1,2 million, de mètres
carrées et une tour-silo de quinze étages, ou est stocké le blé. On y circule à bicyclette, le long
d’interminables couloirs ou résonne le cliquetis des couteaux mécaniques à couper et recouper
les pates. Des milliers de spaghettis à cheval sur des fils de plastique au dessus des têtes et qui
oscillent au vent léger d’une chambre de dessiccation complètement transparente... Des
tonnes d’orecchiette (petites oreilles) dont le design a prévu un ceux suffisamment large pour
«  retenir la sauce ».... des variétés de blé dur, des pates aux œufs, de pates farcies, de ruote
(roues), de farfalle (papillon) et autres ...
Mille tonnes par jour, 250 000 tonnes par an. « On est au cœur du temple, explique Massimo
Gasparini, chef de production, la matière première descend du sito central, le long d’une
dizaine de tubes de 1 mètre de diamètre, elle est pétrie dans des cuves de 2 mètres de
profondeur avec de véritables hélices d’avion, puis elle est repartie sur les différentes ligne de
production, de véritables chaines de montage surveillées chacune par quinze ouvriers. Tout
est informatisé : la température, la quantité d’eau, de sels, d’œufs nécessaires, ainsi que le
rythme de la production... Les incidents sont rares, mais des embouteillages peuvent survenir,
à l’autre bout de la chaine, à 1 ou 2 kilomètres de distance, par exemple avec les boites
d’emballage des spaghettis. Les ouvriers sautent alors sur leurs bicyclettes rouges pour
désengorger la ligne »
Fascinant Barilla. Avec ses 8300 salariés, ses 31 établissements et ses 3327 milliards de lires
de chiffres d’affaires ..., la première entreprise sur le marché italien.
M.PADOVANI, challenge, n 77

1- Quelle est l’activité de l’entreprise Barilla ? Quel est son savoir-faire ?

2- Identifiez les facteurs de production utilisés par Barilla.
3- Indiquez quelles sont les consommateurs intermédiaires de Barilla.

Etude de cas 3
 5 chambres à l’heure

Cet exploit ignoré, quotidiennement recommencé à des milliers d’exemplaires, pourrait

figurer dans le livre des records : vider les poubelles et les laver, vider les cendriers et les
laver, faire les lits, la poussière ; les boiseries derrière les voilages, l’abat-jour, la suspension,
le radiateur, la penderie intérieure et extérieure, la gravure, les miroirs, vérifier le bon
fonctionnement de l’éclairage... Il y en a deux pages pleines : comment faire une chambre
d’hôtel à fond, sans oublier les chromes de la salle de bains, le siphon du lavabo et les
poignées de portes en douze minutes chrono, pas une seconde de plus ?
Pour exécuter ces cinquante-quatre taches, les aides hôtelières, autrement dit les femmes de
chambre, de la chaine campanile ne gagneront même pas le SMIC. Elles sont payées au
nombre de chambre faites à l’heure. Pour un trois étoiles, la norme est de trois chambres à
l’heure ; pour un deux étoiles, quatre ou plus souvent cinq. Le temps passé à chercher le linge
propre et porter le sale à la lingerie, à arpenter les couloirs et les escaliers, à attendre que les
chambres encore occupées se libèrent ne leur est jamais de rémunéré : elles perdent en moins
une heure par jour à être gratuitement à la disposition de l’employeur.

A. Caillot et Ali, Economie d’entreprise, Hachette, 1995

1- La décomposition du travail en 54 taches vous parait-elle pertinente ?

2- Analysez le mode de rémunération des aides hôtelières.
3-Expliquez les points de convergence entre ce mode d’organisation et le taylorisme.

Etude de cas 4
 Technico International Inc.

Le président de Technico International, Charles Mathieu, s’inquiétait du manque de rentabilité

et de productivité de son entreprise et reprochait à ses gestionnaires d’en être la cause. Depuis
son entrée en fonction deux ans plus tôt. Le rendement du capital investi par l’entreprise était
passé de 13% à 7 %.
Le président décida de réunir son comité de direction pour cerner ce problème et trouver les
remèdes à y apporter. Il demanda en outre à un expert-conseil indépendant d’assister à cette
réunion spéciale.
La rencontre s’ouvrit sur cette déclaration de Charles Mathieu : « Mesdames et Messieurs, je
vous ai convoqué à cette réunion afin que nous discutons de la productivité de notre entreprise
ainsi que du faible moral et du peu de motivation de nos employés. Si nos bénéfices on
diminué au cours des dernières années. C’est en grande partie à cause de notre style de
gestion. J’ai remarqué que chaque vice-président gère son unité d’une manière différente, et
je me demande qu’il n’y aurait pas lien d’adopter partout la même façon de procéder.
J’aimerais d’abord que chacun d’entre vous décrive son propre style de gestion. Nous
pourrons ensuite examiner les méthodes que vous utilisez et découvrir du moins, je l’espère –
celles qui conviendraient le mieux à notre entreprise. J’ai demandé à madame Miriam Poirier,
expert-conseil en gestion de participer à la rencontre d’aujourd’hui et de nous guider dans
notre choix. J’aimerais maintenant que monsieur Raymond Lebrun, vice-président à la
production, nous présente son mode de gestion ».
Raymond Lebrun s’exprima ainsi : « Mon approche est simple, logique et efficace. Nous
employons des personnes spécialisées dans le domaine de la fabrication. Chacune d’entre
elles occupe un poste bien défini et s’acquitte de taches précises. Lorsque nous recevons une
commande du service des ventes. Nous savons exactement combien il en coutera pour la
remplir et qui devra faire à quoi à quel moment. Tout est planifié avec soin pour que nous
puissions déterminer exactement les bénéfices que génère chaque produit. Par ailleurs,
contrairement à Charles Mathieu, je pense que nos employés sont motivés. A la production,
nous avons un régime de primes. Chaque fois qu’un ou plusieurs employés préparent une
commande à un cout moindre que le prix de revient normalisé. Nous les récompensons. Par
contre, lorsqu’un employé donne un mauvais rendement, et ne s’est pas amélioré après avoir
reçu trois avis nous le congédions. Selon moi, tout va très bien, même si quelques employés
parlent de former un syndicat. »
Charles Mathieu fit alors le commentaire suivant : «  je crois que nous pourrions rentabiliser
davantage la production en modernisant nos usines ». Il remercie à Raymond Lebrun de ses
explications, puis invita le vice-président à la commercialisation, Claude Morissette, à prendre
la parole.
Celui-ci déclara alors : « Pour nous, l’important est d’étudier l’interaction entre notre
entreprise et l’environnement ainsi que d’entretenir de bonnes relations avec les autres
services. Il s’agit la, selon moi, de deux choses essentielles à notre succès. Je ne vois pas
comment nous pourrions gérer l’entreprise sans tenir compte des éléments extérieurs qui
influent sur elle. Il est impossible d’élaborer une stratégie en matière de prix, de publicité et
de distribution sans connaitre les besoins des consommateurs et les pratiques commerciales de
nos principaux concurrents. C’est seulement après avoir examiné avec soin les composants de
l’environnement que je peux préparer ma stratégie. Une autre chose importante à mes yeux est
la coordination. Je suis fermement convaincu que tous les services de notre entreprise doivent
travailler en harmonie parce que tout ce qui nous recevons un bon de commande, par
exemple, nous prévenons immédiatement le service de production. De même, chaque fois que
le service de la publicité prépare nous une compagne axée sur certains produits nous
coordonnons nos efforts avec ceux du service des ventes ».
Lorsque Claude Morissette se tus, Charles Mathieu reprit la parole : «  nous avons augmenté
notre part du marché au cours des dernières années, mais je ne suis pas sur que chacun de nos
produits génère les bénéfices prévus... Je demanderais maintenant à madame Lise Dupuis,
vice présidente aux ressources humaines, de nous expliquer son approche ».
Lise Dupuis le fil en ces termes : «  A mes yeux, ce qui compte, c’est la motivation des
employés ou la création d’un bon climat de travail. Nous devons rémunérer nos gens en tenant
compte du travail qu’ils accomplissent, leur offrir une sécurité d’emploi et nous assurer qu’il
existe de bonne relations entre tout cadre et ses subordonnés. Il faut aussi récompenser les
employés de leurs efforts et leur montrer que nous les apprécions lorsqu’ils font bien leur
travail. A l’échelle de l’entreprise je crois que le plus important est de choisir le meilleur
candidat pour pourvoir tout poste vacant. Il est essentiel de faire passer à chaque candidat des
testes d’aptitude et de personnalité avant de l’engager et aussi de lui donner une bonne
formation. Nous devons également vérifier que notre échelle salariale se compare avec celle
de l’ensemble de l’industrie. Il faudrait en outre offrir des cours de planification et de
direction à tous les cadres de l’entreprise ».
Charles Mathieu se montra impressionné par les propos de Lise Dupuis. Il ajouta que, si la
direction se préoccupait davantage des travailleurs et moins des bénéfices, d’où une meilleure
productivité.
Charles Mathieu pria ensuite le vice-président aux finances et à l’administration, Yves
Thériault, de présenter des méthodes de gestion.
Voici ce que déclara ce dernier : « nous vivons dans une société ou l’information a beaucoup
d’importance. Par conséquent, tous les cadres devraient avoir accès à des systèmes qui leur
fournissent les données nécessaires pour qu’ils soient en mesure de prendre les bonnes
décisions. Je pense qu’il est impossible de bien planifier l’avenir, d’évaluer différentes
options et de choisir l’option la plus efficace sans posséder toute l’information nécessaire. La
planification est à la base d’une gestion saine. Et auprès que chaque service a établi ses
objectifs et dressé ses plans d’actions, une information adéquate permet de mieux vérifier
jusqu'à tel point les résultats obtenus s’y conforment ».
Charles Mathieu remercia les vice-présidents de leurs explications. Toutefois, il ne savait pas
encore exactement quelle approche conviendrait le mieux à l’ensemble de l’entreprise. C’est
pourquoi il demanda à l’expert-conseil Miriam Poirier d’étudier les différentes méthodes
décrites par les vices présidents et de lui en recommander une.
P.G.Bergeron, op.cit.

1- Etablissez une relation entre les diverses méthodes décrites par les vice-présidents de
l’entreprise et les différentes théories gestionnelles.
2- A la place de l’expert-conseil Miriam Poirier, que recommanderiez-vous au comité de
direction ?