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UNIVERSITE

HASSAN II CASABLANCA
ENSET MOHAMMEDIA

Management d’entreprise

Les fonc)ons du manager

Psychosociologie des organisa0ons


Najib TAKIEDDINE
Organisation
•  Une organisa)on est un ensemble d'éléments en
interac0on, regroupés au sein d'une structure régulée, ayant
un système de communica0on pour faciliter la circula0on de
l'informa0on, dans le but de répondre à des besoins et
d'aEeindre des objec0fs déterminés.

•  Une organisa)on est un système d’ac0on collec0ve


•  dont le problème majeur consiste à définir des modes de
coopéra0on efficaces entre ses membres
•  Ar0culé autour d’une structure hiérarchique et traversé
par de mul0ples jeux de pouvoir
•  Caractérisé par la poursuite de certains objec0fs
•  qui doit faire face à un contexte par0culier et établir avec lui
des rela0ons durables
Direction Générale
Contraintes techniques
Objectifs généraux

Investissement Besoins de clients


Fonction Fonction
Fonction financière de production commerciale
Ressources
Produit fini

Fonction personnel
Fonction information

Anne Flautre
Programme
•  Les fonc0ons du manager dans les entreprises
•  Management des équipes
•  Typologie des styles de management
•  Le rôle de la ges0on de projet
•  - - Le repor0ng : savoir présenter un état de rendement,
d’avancement ….
•  - - Le rôle de la ges0on des compétences
•  - Former au sein de son équipe (qq ou0ls)
•  - gérer les conflits interpersonnelle et au sein de l’équipe l
•  - Organisa0on de réunions ponctuelles, courtes, sur des
probléma0ques précises
Le management comme pratique réflexive

Qu’est-ce que le management?

Pourquoi étudier le management comme « pratique réflexive »?


Le management comme pratique réflexive

ART SCIENCE

Habiletés Techniques

Sens Lois / Règles

Mots et symboles Nombres /Formules

Argumentation Démonstration

Émotion
Raison

Action Modèle

Ce qui compte: L’ÉQUILIBRE entre les deux


Objectifs

•  Argumenter la fonction du management en


entreprise
•  Discuter et proposer des leviers de la motivation en
situation de travail pour un manager
•  Maitriser quelques outils et techniques de management
•  discuter la portée de la mission d'un manager
Pour mieux comprendre l’évolution du
Management et avant de dresser une synthèse
sur les grands courants de la pensée Managériale,
il faut tout d’abord définir le concept
… et si on s’intéressait à …
l’étymologie du mot
L ’étymologie du mot management
•  Une origine ……. Française

•  Mano géré qui à donné ménager

•  « Ménager » est à comprendre dans deux acceptions:


–  En vieux français
–  En français contemporain
« Ménager » dégage deux dimensions du
management
:

La signification de ménager Aujourd’hui: »faire aEen0on »
 

•  En vieux français : •  Manager : c’est


« faire le ménage »: observer et s ’adapter
§  trier, classer, §  À chacun et au
ordonner, ... collectif
•  Manager : c’est §  Aux situations
organiser (urgence, importance,
…)‫‏‬
ème
—  Au 15 siècle, l’adjec0f ménager était u0lisé dans la
langue française pour désigner la personne qui prend
soin de biens et du patrimoine qu’on lui confie.
—  Actuellement le terme Management, lorsqu’il est
rapproché de son sens américain signifie
« organisa0on et direc0on des ateliers », en
revanche lorsqu’il est rapproché de son sens
Français, il désigne « la ges0on globale de l’Ese
•  MANAGEMENT n. m. est emprunté (1921) est emprunté à
l’anglais management « ac0on de conduire, de diriger,
d’entraîner » (fin XVI° s.) employé par0culièrement depuis la
fin du XVIII° s. en parlant d’un ensemble de personne
chargées de la direc0on d’une ins0tu0on, d’un organisme ou
d’une entreprise. En français, le mot recouvre l’ensemble des
techniques de ges0on et d’organisa0on d’une affaire, d’une
entreprise ...
•  in : Dic0onnaire historique de la langue française /
•  sous la dir. d’Alain Rey. - 2010. P. 1259.
•  « Le management est défini comme un art ou une ac0on qui
permet de conduire une organisa0on, de la diriger, de
planifier son développement, de la contrôler. »
in : Lefèvre, P., Bogdan, J., Rodriguez, B., et al. Guide du
management stratégique des organisa0ons sociale et
médicosociales.
•  Paris : Dunod, 2006, p. 55.
•  Encadrer consiste à faire travailler les autres, à « cadrer » leur
travail de manière à ce qu’il reste à l’intérieur de certaines
limites, réalise les objec0fs fixés, respecte une certaine
discipline.
Le management est une « méthodologie d’encadrement »,
qu’on peut définir aussi comme un « prêt-a -penser-a -parler-et-
à -faire ». CeEe méthodologie dit aux cadres comment encadrer,
quel chemin suivre, comment y aller pas- a -pas.
D’ un côté, cela peut renforcer la capacité des cadres à agir
auprès de leurs subordonnés ou de leur propre hiérarchie, de
l’autre, certains cadres se plaignent de l’impression de «
taylorisa0on de l’ac0vite d’ encadrement » que le management
provoque parfois.
F. Mispelblom Beyer
Première Définition

•  La gestion est un processus spécifique


consistant en activité de planification,
d’impulsion et de contrôle visant à
déterminer et à atteindre des objectifs
définis grâce à l’emploi d’êtres humains et la
mise en œuvre d’autres ressources
Deuxième définition

•  L’orsqu’on parle du management, il s’agit


d’une activité ou plus précisément d’une
série d’activités intégrées et indépendantes,
destinées à faire en sorte qu’une certaine
combinaison de moyens (financiers,
humains, matériels, etc.)puisse générer une
production de bien ou de services
économiquement et socialement utiles et si
possible pour l’entreprise à but lucratif,
rentables
Troisième définition 

•  La gestion est l’application à la conduite des


organisations d’une attitude rationnelle et
des sciences
Synthèse
—  Ces trois défini0ons démontrent que le management est une no0on
intégrée faisant intervenir plusieurs composantes :
—  -Un processus spécifique permeEant à aEeindre des objec0fs visés.
—  -Un ensemble d’ac0vités et de techniques nécessaire à la conduite
des organisa0ons en combinant les moyens financiers, matériels et
humains.
—  -Une ac0on qui u0lise à la fois la méthode scien0fique et le résultat
apporté par les autres sciences
Synthèse

•  Le management au sens strict désigne l'ac0vité d'un dirigeant, à


quelque niveau qu'il se situe, chargé d'encadrer et de diriger
plusieurs salariés.
Les principales aEribu0ons de ce manager sont d'organiser, de
coordonner et de contrôler le travail de ses collaborateurs,
d'animer l'équipe et d'en assurer les rela)ons avec la hiérarchie,
les autres en)tés de l'organisa)on et les interlocuteurs extérieurs :
fournisseurs, clients, sous-traitants, etc.
Il a aussi une responsabilité dans le main)en et le développement
des compétences des femmes et des hommes qu'il encadre.
On u0lise aussi le mot management dans un sens plus large, pour
désigner le pilotage et la ges0on d'une entreprise (commerciale ou
non).

•  Qu’est-ce que le management ? Alterna0ves économiques, 2014
Donc

Le management est
l’ensemble des techniques
d’organisa0on et de ges0on
d’une affaire, d’une
entreprise.
C’est aussi l’art de conduire
une organisa0on vers la
réalisa0on de ces objec0fs
Le management comme pratique réflexive
n  Décision stratégique. Elles touchent des actions
globales, de grande portée, engageant les politiques
et les orientations générales de l’entreprise. (Ex.
Produits à lancer, choix de marchés, détermination
des marges de profit, etc.)‫‏‬ Les types de décision

n  Décision administrative. De l’ordre du moyen terme,


de l’action d’une structure ou d’une fonction à la fois.
(Ex. recrutement, promotions, achats, lieux de STRATÉGIQUES
production)‫‏‬
Orientations générales

n  Décision opérationnelle (courante). Concerne à ADMINISTRATIVES


l’action très local; elle n’engage que des fonctions ou
des postes individuels et non des structures. (Ex. Combinaison de moyens
réparer ou remplacer une pièce de machinerie,
OPÉRATIONNELLES
changer l’ordre de visite aux clients, etc.)‫‏‬
Activités courantes
LES FONCTIONS DU MANAGER
Exercices

Najib TAKIEDDINE
Les rôles du manager

•  Le Manager

- Le verbe manager est un mot anglais qui dans les


dic0onnaires de Français est synonyme de diriger, gérer,
organiser.
- Le dic0onnaire Anglais-Français en donne un sens plus
vaste;
-To Manage : diriger, administrer, gérer, mener, conduire,
maîtriser, dompter, gouverner, mater, tenir, venir à bout,
arranger, manier, manoeuvrer.
-To Manage : S'y prendre, se 0rer d'affaire, s'en 0rer,
s'arranger, se débrouiller, trouver moyen de, parvenir à …
Le langage courant et la mode de l'anglicisme abusent du
verbe manager - et du substan0f manager qui désigne la
personne dans la fonc0on - et le réduisent à un concept
incomplet,
LES FONCTIONS DU MANAGER

q  Le Manager exerce plusieurs fonc0ons qui se repèrent sous les
0tres génériques de Organisa)on, Informa)on, … Chacune de
ces fonc0ons pèse d'un poids différent et revêt des aspects
variés suivant la nature précise du poste occupé et celle des
orienta0ons poli0ques venant des niveaux supérieurs

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LES FONCTIONS DU MANAGER

q  Gérer : Le personnel et/ou un budget et/ou des matériels
(l'expression "gérer le personnel", si elle se trouve couramment
employée dans nos Entreprises n'en reste pas moins discutable

Najib TAKIEDDINE
LES FONCTIONS DU MANAGER

q  Informer : Les personnels, les supérieurs (rendre
compte). Informer l'environnement (ou négocier
avec). Se tenir informé, se former.
q  Coordonner : Les ac0ons au sein de l'équipe, les

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ac0ons communes à plusieurs équipes...
q  Organiser : Son travail personnel, son propre temps.
Structurer l'équipe. Contrôler : Les résultats,
l'applica0on des consignes, normes et direc0ves,
celle d'une décision...
LES FONCTIONS DU MANAGER
q  Ces fonc0ons peuvent se résumer en huit verbes :
q  PREVOIR
q  DIRIGER
q  ANIMER
q  ORGANISER

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q  CONTROLER
q  INFORMER
q  COORDONNER
q  FORMER
q  Au niveau de toutes ces fonc0ons, le responsable est appelé
à DECIDER.
Les 6 compétences essentielles du manager
3 COMPENTENCES ESSENTIELLES DU MANAGER
S’EXPRIMER ET COMMUNIQUER RESOUDRE LES PROBLEMES GERER SON TEMPS
• L e management des rela0ons • Le management de • Le management du

l’informa0on, de la décision et de temps

l’ac0on

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NEGOCIER ANIMER FORMER
• Les missions et les fonc0ons • Une réunion de travail • En stage
• Les objec0fs • Un groupe d’expression • Par des séances d’informa0on
• Les déléga0ons • Un cercle de qualité • Sur le terrain
• L’analyse des résultats • Un groupe de projet
• Les changements

3 COMPETENCES EN SITUATION
1- PREVOIR

q  le terme « prévision », désigne la démarche


précédant la fonc0on d’organisa0on.
q  Plus le niveau de responsabilité augmente, plus le

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manager doit avoir l’ap0tude à se projeter dans le
futur : moyen et long terme.
q  Il mène des ac)ons de développement

Il mène des ac)ons de développement


1- PREVOIR
q  A un niveau inférieur de
responsabilité, la fonc0on
prévoir se traduit par :
q  La par0cipa0on à un projet
de développement,
q  Toute démarche
d’améliora0on :qualité –
coût – délai….

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q  La prévision se compose
toujours des trois éléments
suivants :
ü  Une analyse de situa0on
ü  La défini0on d’une poli0que
ü  La mise au point d’une
organisa0on.
2- ORGANISER
q  Passer d’un ensemble
chao)que à un ensemble
structuré:
ü  meEre en forme, dynamiser,
donner un sens, déterminer :

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q  Le but à aUeindre ce n’est pas :
faire le plus vite possible, c’est :
faire dans tel délai

• Qui va faire quoi


• Avec quels moyens
3- DIRIGER
q  C’est fixer des objec)fs
q  Il faut sauvegarder
l’ini0a0ve de
l’exécutant.
q  Il convient donc de

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fixer l’objec0f à
aEeindre dans sa
défini0on et dans :

q  Eviter le plus possible


d’imposer les modes
d’exécu)on.
4- COORDONNER
q  On coordonne avec :
q  Les différents membres
d’une équipe,
q  Les différents services ou

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fonc0ons.
4- COORDONNER(Ein)
q  Pour obtenir un bon résultat, on est très souvent obligé de tenir
compte des autres ; modifier son organisa0on pour ne pas détruire
celle des autres.
q  Une réussite est le résultat d’un travail commun, de tous ceux qui
ont par0cipé, de près ou de loin, à sa réalisa0on.

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5- CONTROLER
q  Pour éviter :
ü  un laisser aller,
ü  une baisse de qualité
ü  et d’autres difficultés.

q  Contrôler, c’est apprécier un

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écart entre une norme ou une
référence fixée au préalable –
l’objec)f – et un résultat
enregistré, afin de remédier aux
éventuelles erreurs constatées.
q  C’est sauvegarder u0lement la
liberté d’ac0on des
subordonnés.
q  C’est enfin former avec
efficacité.
5- CONTROLER(suite)
q  les modalités de contrôle sont à préciser en
même temps que les objec)fs sont assignés, ce
qui n’exclut nullement les contrôles inopinés,
v  Les contrôles sont suffisamment espacés pour ne
pas donner aux subordonnés la pénible

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impression d’une surveillance con0nuelle, mais
ils restent fréquents pour ne pas être ressen0s
comme des événements excep0onnels
5- CONTROLER(Ein)
q  L’analyse critique ne se limite pas à l’étude des
seuls résultats observés, Le « comment » est
parfois aussi important que le résultat lui-même.
q  L’appréciation des moyens d’exécution montre
l’intérêt porté à la façon dont le subordonné a su

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prendre des initiatives.
q  Le chef qui apprécie les capacités exactes de ses
subordonnés est plus enclin à accorder à ces
derniers la juste part d’initiative qui leur revient.
6- ANIMER
q  C’est donner une « âme »,
une unité, un dynamisme,
une vie.
q  C’est mouvoir (motiver) en
direction de buts communs.
q  C’est faire participer

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q  L’homme se résigne de
moins en moins à n’être que
le simple rouage d’une
machine complexe.
q  Il entend au contraire être
associé à l’élaboration et à la
mise en œuvre des décisions
qui le touchent directement.
Ainsi naît la participation
6- ANIMER(suite)
q  Le chef qui associe, toutes les fois que possible, ses
subordonnés à l’élaboration et à la mise en œuvre des
décisions, est mieux écouté
q  Il peut alors se montrer plus exigeant.

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6- ANIMER(suite)
q  La participation établit des rapports de
confiance entre le responsable et ses
collaborateurs
q  Elle se situe aussi bien lors du processus

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d’élaboration de la décision que dans l’étude des
modalités d’exécution.
q  En revanche, la décision revient toujours au
Manager qui demeure le premier responsable
6- ANIMER(suite)
q  Avant la décision a lieu une concerta0on au cours
de laquelle le manager consulte ses collaborateurs
et les associe à la défini0on des objec0fs à son
niveau.
q  Après la décision, il leur fait prendre part à la mise
en œuvre de celle-ci en les laissant définir leurs

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propres objec0fs et fixer les étapes à respecter.
q  Il 0en alors le rôle d’un guide et les incite à
développer leur sens des responsabilités en leur
accordant une marge d’ini0a0ve, ainsi que des
libertés de choix.
6- ANIMER(Ein)
q  L’évaluation se poursuit au cours même de
l’action, lors des bilans partiels et sur l’objectif : il
s’agit alors en commun d’évaluer les résultats et
de redresser ce qui doit l’être.

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q  la participation se concrétise par des structures
et des pratiques qui varient selon les situations,
les compétences et la nature des objectfis
poursuivis.

7- INFORMER
q  L’informa0on est un facteur
d’efficacité
q  C’est aussi un facteur du
« moral » :
Ø  Savoir est une source de sécurité,
Ø  Etre informé est signe de
considéra)on.

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Ø  L’informa0on mo0ve les
membres du groupe et accroît
leur par0cipa0on.
Ø  Il n’existe plus qu’une simple
nuance entre l’informa0on et la
communica0on: Informer, c’est
meEre au courant, faire part de
quelque chose
Ø  Il s’agit là d’une ac0on à sens
unique
7- INFORMER
(suite)
q  Communiquer peut certes désigner la même opération :
communiquer une nouvelle, n’est-ce pas la faire connaître
sans que soit exprimée l’idée d’une réponse » éventuelle ?
q  l’étymologie (latin communicare « être en relation avec »),

L’échange, Le partage

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7- INFORMER
(suite)
q  COMMUNICATION: Processus par lequel un message chargé
d’informa0ons est transmis par un émeEeur à un récepteur
qui capte ce message et réagit.
COMMUNIQUER, c’est meUre en commun, échanger,
faire partager.

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On communique à 3 niveaux:
q  Conceptuel : informa0ons, savoir, idées…
q  Volonté : ordres, consignes, instruc0ons…
q  Sen)ments : joies, peine…
Observer la communication dans le groupe
non verbale et verbale
•  « On ne peut pas ne pas communiquer »
•  car se comporter c'est déjà communiquer.
Par exemple, ne pas répondre à une ques0on,

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c'est communiquer son refus de répondre.
la communica0on passe autant par le non-
verbal que par le verbal.
•  Les gestes, mimiques et axtudes peuvent
même être souvent plus signifiants que des
paroles.
La Communica0on
•  Méthode de briefing:

–  CONTEXTE: pourquoi la tâche doit être effectuée et
pourquoi l’équipe ou les individus concernés ont été

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choisis.

–  OBJECTIF: ce que l  ’équipe / la personne doit
accomplir.
Communica0on
•  Pourquoi demander du feed-back ?

–  Pour obtenir davantage d ’informations sur le

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déroulement de la tâche.
–  Pour recueillir des informations fiables.
–  Pour vérifier que le travail effectué correspond à vos
attentes.
Communica0on
–  Pour que la personnes effectuant la tâche puisse vous
demander de l ’aide ou vous faire part des problèmes
qu ’elle rencontre.

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–  Pour mieux comprendre la personne qui effectue la
tâche.
Communica0on

•  Comment obtenir du feed-back ?

•  Dites aux membres de votre équipe que leur opinion vous

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intéresse.
•  Ayez une écoute active: essayez d  ’écouter davantage que
vous ne parlez.
•  Agissez en fonction du feed-back: donnez une suite à ce que
l ’on vous dit.
Communica0on

•  Tenez votre équipe au courant de la suite des


événements afin qu ’elle ait une image d ’ensemble de ce
qui se passe.

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•  Faites régulièrement des réunions où chacun peut
s ’exprimer.
•  Créez une ambiance susceptible d  ’encourager le feed-
back.
8- FORMER

q  Enseigner ce qu’il faut faire et comment le
faire

Former c’est promouvoir

Najib TAKIEDDINE
q  Toutes les formes de formation peuvent être
envisagées, depuis les vertus de l’exemple
jusqu’à la patiente activité de monitorat dans
le but d’enseigner ce qu’il faut faire et
comment le faire
q  Formation externe
8- FORMER

q  L’ aEen0on aux personnes et à leur travail sont la


base d’autres possibilités telles que la déléga0on
d’autorité, la concerta0on, la par0cipa0on.

Najib TAKIEDDINE
Les rôles du manager
•  -Les ac,vités essen,elles du Manager (par FAYOL) :

La Planifica,on : consiste à an0ciper les ac0ons futurs de
l’organisa0on, elle est un processus volontaire, de
fixa0on d’objec0fs (court, moyen, long terme)
-L’Organisa,on : manière de regrouper et accomplir des
tâches, créer des liens autorités, hiérarchiques,
coordina0on, coopéra0on.
Permet de structurer les tâches, et établir des passerelles
entre les personnes.
•  Défini,ons d’autorité : correspond au droit de pouvoir
commander, d’être obéi. Elle implique les no0ons de
légi0mité de pouvoir de commandement et
d’obéissance et ne doit pas être confondue avec
autoritarisme.
Les rôles du manager
•  Défini,on Hiérarchie : organisa0on
d’un groupe, ensemble tel que
chacun de ces éléments se trouvent
subordonnée à celui qui suit.
•  Défini,on de Coordina,on :
rassemblement de personnes ayant
des objec0fs communs pour
réaliser un projet commun.
•  Défini,on de Coopéra,on :
rassemblement de personnes pour
réaliser un projet commun. MeEre
en cohérence les individus et les
actes à réaliser.
•  - Ac0va0on : anima0on des
personnes pour qu ‘elles planifient,
organisent, et contrôlent
•  - Contrôle : permet assurer le
suivie des objec0fs fixés lors de la
planifica0on.
Les rôles du manager
•  Les rôles du Manager selon : ( Peter DRUCKER)

-  Fixer les objec,fs : en leur donnant un nom, les replacer dans un but et
communiquer sur ces objec0fs

-  Organiser le travail : le manager analyse les ac0vités, les décisions et classifie le


travail. Le divise en tâches et sélec0onne ceux qui seront responsables de ces
tâches

-  Mo,ver et communiquer : le manager mo0ve les responsables des tâches


(mobilités, salaire, reconnaissance, forma0on, es0me, responsabilité), et
communique avec ses équipes

-  Etablir des normes de performances : il analyse, évalue ou interprète les


indicateurs de performance ou de rendement

- Former les équipes : a les responsabilisé d’assurer l’évolu0on des


connaissances de ses équipes et de lui-même.
Les rôles du manager
Les rôles du manager : Henri MINTZBERG
- Rôles interpersonnels :
- Figure proue : le manager doit représenter l’organisa0on
- Leadership : permet d’exercer une influence au-delà de l’autorité
formalisée (en Interne et Externe)
- Agent de liaison : point névralgique au seing de l’organisa0on avec le
public extérieur
- Rôles Interpersonnels :
- Observateur ac0f : recherche les informa0ons à l’intérieur et à
l’extérieur de l’entreprise
- Diffuseur d’informa0ons
- Porte parole
- Rôles Décisionnels :
- Entrepreneur : force d’ini0a0on à de nouveaux projets
- Régulateur : interven0on dans des situa0ons hors contrôle dans des
conflits
- Répar0teur de ressources : allouer missions et budgets
- Négociateur : sor0r de situa0ons imprévues récurrentes

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