UNIVERSITE DE COCODY REPUBLIQUE DE COTE D’IVOIRE

================================ UNION – DISCIPLINE - TRAVAIL

UFR : LANGUES, LITTERATURE ET CIVILISATION
================================
CHAIRE UNESCO
POUR LA CULTURE DE LA PAIX
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GESTION DES PROJETS

CONCEPTS, METHODES ET
OUTILS POUR UNE APPROCHE
PARTICIPATIVE

Sory OUATTARA
Enseignant au Département de Formation et de Recherche
Agriculture et Ressources Animales (DFR ARA)
de l’Institut National Polytechnique Félix Houphouët Boigny
de Yamoussoukro

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 ABREVIATIONS ET SIGLES

AAP Apprentissage et Actions Participatifs

ACL Approche du Cadre Logique
ADOP Appui aux Dynamiques Organisationnelles Paysannes
AGR Activités génératrices de revenus
ANADER Agence Nationale pour l’Appui au Développement Rural
AVV Autorité pour l’Aménagement de la Volta
CVD Comité Villageois de Développement
DGP Diagnostic Global Participatif
FIAU Fonds d’Investissement pour l’Aménagement Urbain
FRAR Fonds Régionaux d’Aménagement Rural
GT Gestion des Terroirs
INADES-FORMATION (IF) Institut Africain pour le Développement Economique et Social
IFCI Institut Africain pour le Développement Economique et Social Cote d’Ivoire
MARP Méthode Accélérée (ou Active) de Recherche Participative
MARR Méthode Accélérée de Recherche Rurale
MCL Matrice du Cadre Logique
ONG Organisation Non Gouvernementale
OP Organisations Professionnelles
OPA Organisations Professionnelles Agricoles
PACIL Projet d’Appui à la Commercialisation et aux Initiatives Locales
PERT Program ou Project Evaluation and Review Technique
PIM Participatory Impact Monotoring
PMI Project Management Institut
PNGTER Projet National de Gestion des terroirs et d’Equipement Rural
PPO Planification des Projets par Objectifs
PPOO Planification des Projets Orientés Objectifs
PPPO Planification Participative de Projet par Objectifs
PR Pays Rural
PRA Participatory Rural Appraisal
PVD Projet Villageois de Développement
RAF Recherche Action Formation
RRA Rapid Rural Appraisal
SA Structure d’Appui
SEPO Succès Echecs Potentialité Obstacles
SWOT Strengths Weaknesses Opportunities Threats
URD Urgence Réhabilitation Développement (Institut de recherche
opérationnelle, d’évaluation et de formation pour les acteurs humanitaires
et de la solidarité)
ZOPP Ziel Orientierte Project Planung

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 INTRODUCTION

D’après le « Project Management Institut » (PMI), un projet est toute activité réalisée une
seule fois, dotée d’un début et d’une fin déterminée et qui vise à créer un produit ou un savoir unique.
Il peut nécessiter la participation d’une seule ou de milliers de personnes. Sa durée peut être de
quelques jours ou de plusieurs années. Il peut être entrepris par une seule organisation ou par un
groupe d’organismes intéressés. Il peut s’agir de quelque chose d’aussi simple que l’organisation d’un
événement d’une journée ou d’aussi complexe que la construction d’un barrage sur une rivière.

Pour l’Union Européenne (UE), un projet est un ensemble d’activités visant à atteindre, dans
des délais fixés et avec un budget donné, des objectifs clairement définis (UE, 2004).

Un projet de développement communautaire peut être défini comme une action réalisée dans
un objectif socio-économique orienté vers la satisfaction d’un besoin collectif de base (alimentation,
santé, éducation, travail, infrastructures de base, information, connaissances, etc.) d’une communauté
d’hommes et de femmes leur permettant de s’épanouir dignement. Il tente d’en valoriser les qualités
(ressources, atouts, valeurs), d’en minimiser les handicaps, d’en contourner les contraintes (Daniel,
2003 : p1). Il implique des groupes d’intérêts divers notamment des membres de la communauté, les
autorités locales et des agents externes d’appui technique et financier.

Toutes les définitions relatives au concept « projet » sont fondés sur ses caractéristiques
particulières ; il s’agit d’une initiative nouvelle, inhabituelle et singulière à réaliser dans un temps
défini avec une quantité réaliste de ressources. Un projet est une intervention consistant en un
ensemble d’activités planifiées et interdépendantes visant à atteindre des objectifs définis avec un
budget déterminé et dans un laps de temps donné.

Un programme est, en gestion de projet, un ensemble de projets concourant à un même

objectif, organisé transversalement dans une entreprise ou un organisme en général. Le programme se
distingue donc du projet :
− par le caractère plus étendu de son domaine d'application ; par exemple, on parlera d'un
projet de gestion des achats, alors qu'on parlera d'un programme qualité totale.
− par le caractère réparti des correspondants du programme et des intervenants,
− par un planning qui doit tenir compte des contraintes spécifiques de chaque projet englobé,
− par le caractère variable, imprévisible, aléatoire, disparate des impacts dans chaque
domaine,
− par les interactions potentielles entre les différents projets qui composent le programme.

De nombreux échecs ont été enregistrés en Afrique au cours des dernières décennies au niveau
des programmes et projets de développement. Les principales raisons qui expliquent ces échecs se
résument au fait que les programmes et projets étaient conçus, menés puis évalués par les « Experts du
développement » sans réelle consultation des populations concernées d'où leurs inadaptations à
certaines réalités culturelles, sociales, économiques, environnementales, etc.

Cette approche, tout en facilitant le travail des agences de développement a mis en évidence
des faiblesses et des carences remettant en cause la visibilité et la durabilité des programmes. Ces
faiblesses et carences apparaissent surtout au moment où l’agence ou structure de développement se
retire et remet la gestion du projet ou programme entre les mains de la communauté local. En ce
moment, l’on constate :
− que les programmes et projets sont en dehors des priorités des communautés locales ;
− que les agences de développement et les communautés locales n’apprennent à se
connaitre que superficiellement ;

3
 − une déresponsabilisation des communautés locales ;
− une viabilité et durabilité compromises :
− un manque de communication approfondie entres les experts et les communautés locales ;
− etc.
En Côte d’Ivoire par exemple, dès l’indépendance, la voie du capitalisme pour l’organisation
des moyens a été retenue. C’est sur cette base que les stratégies de développement étaient adoptées et
mises en œuvre. Ces stratégies étaient élaborées par des « Experts » du développement à travers des
plans quinquennaux basés sur des théories telles que la substitution aux importations, la promotion des
exportations, le recentrage de la croissance sur les besoins internes et l’autosuffisance alimentaire. Ces
plans à l’échelle nationale ont évolué au fil des années vers des dimensions plus régionales visant à
corriger des disparités entre les régions dites « avancées » et celles en « retard ». C’est le cas du
programme d’aménagement du Sud-ouest (ARSO), de l’Aménagement de la Vallée du Bandama
(AVB), des programmes sucriers au nord du pays.

Les résultats obtenus n’ont toujours pas été à la hauteur des attentes car la conception de ces
programmes et projets a continué à être réalisée au niveau central sans une réelle implication des
populations bénéficiaires.

L’intervention de l’Etat s’est faite aussi à partir de structures de gestion de fonds publics
comme les Fonds Régionaux d’Aménagement Rural (FRAR), les Fonds d’Investissements pour
l’Aménagement Urbain (FIAU) fortement influencées par les décideurs politiques. Ainsi, des écoles
primaires, des centres de santé, des centres polyvalents, des défrichements sociaux ont été réalisés sans
tenir compte des capacités d’appropriation ou des besoins réels des populations bénéficiaires.

La gestion participative qui est une forma de participation permettant aux différents acteurs
intéressés par la réalisation d’un projet de se partager les fonctions, les droits et les responsabilités
relatives à la gestion de ce projet apparait comme la seule alternative. Dans certains projets,
notamment ceux impliquant des personnes qualifiées, il peut être utile, pour obtenir de meilleurs
résultats, d’impliquer les différents membres du projet dans des tâches stratégiques de définition
d’objectifs, de méthodes de travail et de plan d’action, ainsi que de résolution commune de problème.
Si ces tâches sont réalisées adroitement, en utilisant des techniques de facilitation de groupe, l’on peut
s’attendre à une meilleure motivation des acteurs, une utilisation plus optimale des compétences et
savoirs disponibles, un climat de confiance de même que des solutions plus adéquates car co-
construites

Ces constats et alternatives qui restent valables pour la grande majorité des pays pauvres va
favoriser la naissance de nouveaux concepts et méthodes dits participatifs, rapides et interactifs car
permettant de mieux associer les populations et l'ensemble des protagonistes à la conception et à la
mise en œuvre des différents programmes et projets. Parmi ces concepts et méthodes, on peut citer : la
Recherche Action Formation (RAF), le Rapid Rural Appraisal (RRA) ou Participatory Rural Appraisal
(PRA) connu sous l’acronyme français MARP : Méthode Accélérée ou active de Recherche
Participative.

Pour donc cerner les contours de ces concepts et méthodes, notre intervention qui sera pratique
et basée sur les expériences de terrain s’articulera autour des grands axes suivants :
− Aperçu sur les concepts et méthodes d’approche participative ;
− Quelques outils utilisés dans une approche participative ;
− Démarche méthodologique ou étape de mise en œuvre d’actions au niveau local ;
− Techniques d’animation et de sensibilisation.

4
I APERCU SUR LES CONCEPTS ET METHODES D’APPROCHE PARTICIPATIVE

1.1 La Recherche Action Formation (RAF)

1.1.1 La définition

La RAF, c’est la Recherche, Action et Formation. C’est une démarche de stimulation et

d’accompagnement d’un processus de changement social, économique et politique, bâtie autour des
dynamiques existantes dont le but est le renforcement du pouvoir des populations à la base.

Le pouvoir à la base est défini comme étant la capacité reconnue et affirmée des populations
à : défendre leurs droits et les intérêts stratégiques, s’affirmer et être respectés en tant que citoyen à
part entière, sauvegarder la paix sociale et renforcer la solidarité, contribuer à instaurer un Etat de
droit, être une force de négociation pour influencer les politiques locales et nationales de
développement, contrôler et gérer durablement les ressources naturelles, maîtriser les filières des
produits agricoles et assurer l’autosuffisance alimentaire et, accroître leur autonomie par rapport à
l’extérieur.

La Recherche

Dans da RAF, la recherche veut dire que tous les acteurs ou parties prenantes se placent en
situation de remise en cause d’eux-mêmes, de leur environnement et de ce qu’ils font dans une
perspective de changement. En effet, dans la RAF, on ne parle pas de la recherche de style
académique en vue de contribuer au Savoir Universel, mais de la recherche liée au changement
(recherche sur le changement, recherche pour le changement). Pas n’importe quel changement
cependant. Il s’agit principalement de changement au niveau social, économique, politique, culturel,
technique, environnemental, etc.

Les champs de recherche et de changement se définissent du côté des populations avec qui
les partenaires collaborent, soit que les hypothèses de changement sont déjà en cours sur l’initiative
des populations, soit que les partenaires au changement les stimulent. La recherche, c’est pour
changer, d’accord, mais quoi exactement ? Il y a deux (2) aspects importants, le côté des "choses" et
celui des "gens".

Quoi changer du côté des "choses" ? Essentiellement des situations jugées insatisfaisantes
ou des contextes générateurs de dérèglement sociaux, politiques, économiques ou
environnementaux. En général, les mécanismes qui génèrent ou entretiennent la pauvreté,

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l’exclusion, l’injustice, la souffrance ou les inégalités. Ce sont les mécanismes producteurs de ces
maux qu’il importe de neutraliser. C’est bien de lutter contre la pauvreté (soulager les pauvres), mais
c’est mieux encore de briser les mécanismes qui créent les pauvres et ce qui rend les gens pauvres.

Du côté des "gens", et notamment nous les partenaires au développement, il y a trois (3)
domaines complémentaires :

− améliorer les capacités ;

− changer les comportements, particulièrement les manières d’être, de faire, de se relier avec
les autres, particulièrement ceux qui sont différents de nous ;
− changer les représentations, c’est-à-dire l’univers mental, les manières de voir le monde et de
se voir dans ce monde, les manières de décoder ou de lire les situations de la vie.

L’Action

Quand on fait de la RAF, tout est hypothèse et donc on s’engage explicitement à vérifier le
bien-fondé en passant à l’action. Les actions concrètes sont de véritables révélateurs, elles
permettent de vérifier la solidité des hypothèses d’axes de changement et des hypothèses de
stratégie. Souvent le vrai diagnostic commence avec les activités, d’où la nécessité de rester vigilant,
de ne pas se laisser aveugler par les résultats, qu’ils soient bons ou mauvais. Il importe alors de voir
les activités non plus comme des finalités en elles-mêmes, mais plutôt comme des fenêtres ouvertes
sur les réalités à la base. Les résultats des activités nous aident à revoir nos hypothèses et à les
réajuster. Les succès comme les échecs sont des sources d’apprentissages pour l’avenir. C’est en
forgeant qu’on devient forgeron.

La Formation

La démarche RAF remet en cause la logique du héros qui sait tout et qui aide à savoir. Dans le
processus RAF, tous les acteurs qui y sont impliqués peuvent y apprendre quelque chose à tout
moment ; et cela quelle que soit leur position dans ce processus, quel que soit leur statut : bailleurs
de fonds, ONG, populations à la base, Etat, bref tout le monde devient source d’apprentissages. Alors
la formation à un sens d’apprentissage collectif.

En cheminant ensemble dans un processus de recherche – action, chacun apporte ses idées
et apprend des autres. Le rapprochement des idées de tous, produit de nouvelles connaissances
collectives à expérimenter. Il y’a là deux sources d’apprentissage :

o L’apprentissage mutuel (apprentissage à partir des expériences antérieures et les

connaissances des autres) :
o L’apprentissage par expérimentation (apprentissage à partir des actions entreprises
ensemble).

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 Chaque action que les populations entreprennent constitue un lieu d’apprentissage par
excellence. En effet, après chaque action, on tire des enseignements pour ensuite opérer les
ajustements qui s’imposent et continuer. Il s’agit d’apprendre à travers un processus d’essai erreur.
Les succès comme les échecs sont des sources d’apprentissage pour l’avenir.

1.1.2 Principes de base

Quatre principes de base à respecter ; il s’agit :

1) Les populations à la base doivent être les acteurs principaux de leur avenir
Le pouvoir des populations à la base ne peut être durablement renforcé que si la capacité de
réflexion et de prise d’initiatives de ceux-ci est reconnue, valorisée et renforcée. En d’autres termes,
le changement durable ne peut s’obtenir sans que les populations deviennent les architectes et les
bâtisseurs de leur devenir social, économique et politique.

Par conséquent, il faut contribuer à créer les conditions qui permettent aux organisations de
base de devenir les véritables acteurs de leur développement et les artisans de leur propre devenir.
Alors, la RAF remet en cause la logique du développement selon laquelle, les populations à la base
sont toujours les récipiendaires des projets conçus de l’extérieur et auxquels on suscite leur adhésion
et leur contribution.

Dans la démarche RAF, les organisations de base peuvent être à l’origine des initiatives de
changements auxquelles les partenaires au développement adhèrent et apportent leur soutien et
leur concours.

2) La vision partagée du changement comme base de planification et d’action

A partir de l’analyse de ce qu’ils sont et de ce qu’ils font, les populations à la base se fixent
une vision globale (projet socio-économique et politique) pour un lendemain meilleur. Plus qu’un
objectif, la vision mobilise les acteurs et les met en mouvement à travers des projets. Elle donne sens
et cohérence à ces projets. La vision aide à anticiper et à se projeter vers le futur, elle permet
d’entreprendre des actions pour changer le présent. La vision permet de mobiliser les forces cachées,
les potentialités, et d’activer les dynamiques.

3) Le partenariat

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 Il existe plusieurs acteurs extérieurs, qui de diverses manières, appuient les initiatives de
développement à la base. Cependant, aucun acteur ne peut apporter à lui tout seul l’assistance
nécessaire à l’émergence d’un changement durable dans la vie des communautés. Ainsi, pour une
plus grande efficacité, il faut nouer des alliances stratégiques et complémentaires autour de l ‘effort
de développement à la base.

4) La flexibilité institutionnelle

Le contexte de développement évolue en permanence et avec lui, la vision des populations. Il

faut saisir ces changements et s’y adapter. C’est pourquoi la souplesse institutionnelle tant au niveau
des organisations de base que des autres partenaires est cruciale. En effet, les réajustements exigent
souvent la réorientation des plans d’action, la modification des programmes, la révision des budgets,
etc. Cela ne peut se faire sans la flexibilité institutionnelle tant au niveau des choix stratégiques et
opérationnels qu’au niveau du financement des actions.

1.1.3 Comment se fait la RAF

Trois portes d’entrées possibles que sont les situations vécues, la réflexion collective (analyse
de contexte) et la volonté exprimée par les uns et les autres. La RAF est un cycle, il y’a un aller –
retour permanent entres les trois pôles essentiels d’apprentissage collectif qui sont :

− La préparation de l’action : analyser le contexte et faire des projections à court, moyen et

long termes ; transformer les plans stratégiques en plans opérationnels (programmes
annuels ou semestriels) ;
− L’engagement de l’action : mise en œuvre des actions retenues ou expérimentation des
hypothèses de changement formulées ;
− Le suivi – évaluation ; collecte et analyse (questionnement) des données sur les actions
entreprises pour valider ou réajuster les hypothèses de travail.

Schéma du cycle de la RAF

Nouvelles
Nouvelles
Diagnostic Défis

Formulation des
Formulation
hypothèses
des hypothèses

Capitalisation Validation

Choix
Choixdes
desactions
actions
8
 Evaluation
Evaluation

Formative
Formative ou Validation

Réinvestissement
Questionnement Identification des
acteurs, alliances
(contrats)

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 1.2 La Méthode Active (accélérée) en Recherche Participative (MARP)

1.2.1 – La définition

Selon AQUADEV (2001) cité par le CERCOOP (2003), la MARP est une méthode à laquelle
il s'avère difficile de donner une définition unique en tout temps et en tout lieu.
Pour des questions pédagogiques, les praticiens ont défini la MARP comme étant un processus
intensif, itératif et rapide d'apprentissage orienté vers la connaissance des situations rurales. Elle
s'appuie sur une équipe multidisciplinaire. Un accent particulier est mis sur la valorisation des
connaissances et du savoir-faire des populations locales et sur la combinaison avec la connaissance
scientifique moderne.

Le Groupe URD (2002) pense que la MARP ou RRA (Rapid Rural Appraisal) est un
processus d’apprentissage intensif, itératif et rapide, orienté pour connaître des situations spécifiques.
Cette méthode utilise de petits groupes multidisciplinaires et une grande diversité de méthodes, outils
et techniques pour la récolte d’informations.

La FAO (1995) conçoit la MARP comme une méthode participative de diagnostic rapide des
conditions physiques et socio-économiques au niveau du terroir et de conception de schéma
d'aménagement intégré.

ILBOUDO (2002) définit la MARP comme une séquence systématique d'activités

interdisciplinaires pour la production de l'information pertinente sur les conditions de vie en milieu
rural, et ce, d'une manière itérative et efficace.

On remarque que toutes les définitions précédentes s’accordent sur le fait que la MARP est un
processus d’apprentissage qui vise la connaissance du milieu rural. C’est une méthode où l’expert
cherche à connaître et non à enseigner. Ce sont les bénéficiaires, eux-mêmes qui fournissent les
informations à travers leur savoir et leur vision (savoir local) et l’équipe pluridisciplinaire analyse les
informations sous plusieurs angles (triangulation) afin d’en sortir le maximum d’objectivité. Il s'agit
donc d'une liaison de deux savoirs en vue de tirer le meilleur résultat de la recherche effectuée.

Pour favoriser la production et l’analyse de l’information, la MARP dispose « d’un sac à outils
» de collecte et d’analyse de l’information que l’on choisit en fonction de la situation. Ces outils seront
décrits dans les pages suivantes.

1.2.2 Objectifs et typologie de la MARP

a) Les objectifs de la MARP

Selon la FAO (1995) l’objectif principal de la MARP est d’appréhender les potentialités, l'état
des ressources naturelles et les contraintes du milieu physique et socio-économique, ainsi que les
stratégies des populations en matière de gestion des ressources naturelles. Pour d’autres, la MARP
poursuit deux objectifs :
− Objectifs pratiques
• identification des problèmes, des besoins, des ressources et des potentialités ;
• planification d'activités futures ;
• suivi et évaluation d'activités en cours.

− Objectifs stratégiques
• inversion des rôles : les populations deviennent les acteurs et les techniciens les
facilitateurs ;

10
 • Les populations analysent, conçoivent et exécutent leurs activités de développement ;
• les techniciens favorisent l'interaction avec les populations cibles par leurs
comportements.
La MARP vise à renforcer l’autonomie de la population locale, en encourageant les gens à
partager, améliorer et analyser leurs connaissances et conditions de vie, et à planifier, agir, contrôler et
évaluer. Pour ce faire, elle se fonde sur trois piliers fondamentaux :
1) le comportement et l’attitude des personnes extérieures, qui est de faciliter plutôt que de
dominer ;
2) les méthodes, qui sont ouvertes, orientées vers le groupe, visuelles et comparatives ;
3) le partage d'informations, de nourriture, d’expériences, etc. entre les personnes extérieures et
les personnes concernées.

b) La typologie de la MARP

Il y a quatre types de MARP qui correspondent aux temps forts du cycle de projet :
− La MARP exploratoire : Utilisée lors de la phase de diagnostic puis de formulation
d’hypothèse préliminaires ;
− La MARP thématique : Utilisée lors de l’analyse d’une question thématique (liée à la mise
en place de recherche-action) qui aboutit à la formulation d’hypothèses spécifiques ;
− La MARP de planification participative : utilisée pour susciter la participation de la
population à la planification des actions qu’elle a identifiées (conception participative des
actions) ;
− La MARP d’évaluation participative : Elle est utilisée pour évaluer les résultats d'un
programme, d'une action ou le bien fondé d'un projet avant son démarrage.

1.2.3 Utilisation de la MARP

a) Pourquoi la MARP ?

L’utilisation de la MARP pour le diagnostic, la planification et l’évaluation des projets de

développement est recommandée et souhaitée par les instances du développement pour le fait qu’elle
est avantageuse aussi bien pour les populations que pour les praticiens du développement.

− Pour les praticiens du développement (bailleurs et agents de développement):

• C'est une méthode peu coûteuse, fiable, flexible et rapide ;
• Elle repose sur une meilleure connaissance des populations locales ;
• Elle s'appuie surtout sur une équipe pluridisciplinaire.

− Pour les populations locales :

• C'est une méthode participative (la population est un partenaire et non un objet d’étude) ;
• Elle donne la parole et l’initiative aux populations ;
• Elle s’appuie sur le savoir local envoyant ainsi les savoir traditionnels à recevoir tout le
respect qu'ils méritent.

b) Comment utiliser la MARP ?

L’utilisation de la MARP demande la prise en compte de quelques conditions et précautions

parmi lesquelles on dénombre les points suivants :

Selon le Groupe URD (2002) l’utilisation de la MARP demande une présence sur le terrain de
quatre à six jours par secteur. La clé de la réussite du processus est la confiance. La population doit
bien sentir qu’elle est considérée comme un partenaire.
Selon le même groupe, les précautions à prendre pour faire une utilisation efficace de la MARP sont :
− Identifier l’information à obtenir, les objectifs, qu’est-ce que l’on veut apprendre ?

11
 − Bien choisir les zones à étudier ;
− Bien choisir la composition de l’équipe de recherche ;
− Assurer que celle-ci est prête à rester sur le terrain toute la durée de l’exercice.
Pour assurer la qualité de l’information obtenue, au moins trois points de vue doivent être pris
en compte pour un même problème. Chacun d’eux doit être fiable du point de vue des différentes
entités qui interviennent dans le processus de planification.L’équipe de chercheurs doit être
multidisciplinaire, pondérée par genre (homme / femme), avoir différents points de vue et être de
différentes origines (locale, nationale et/ou extérieure). Les unités d’analyse doivent être diversifiées;
c'est-à-dire que tous les groupes socio professionnels doivent être impliqués en fonction des objectifs
du projet (Homme et femme, jeunes et personnes âgées, leaders et non-leaders, les différentes activités
économiques, les différents groupes religieux…). Les outils d’enquête choisis doivent être simples et
adaptés aux spécificités socioculturelles des zones des projets.

1.2.4. Les principes de la MARP

Les différents concepts clés qui caractérisent la MARP sont :

1- La participation : Les populations sont considérées comme des acteurs et non des spectateurs dans
le processus de recherche. On distingue différentes formes et différents types de participation selon
les auteurs :
− Formes de participation selon Albert MEISTER
o Participation de fait, elle a pour origine la vie traditionnelle (groupe familial religieux, métiers,
etc.) et elle portait sur la conservation du patrimoine ;
o Participation spontanée, création par les participants, elle reste fluide, sans organisation
formelle (groupe de voisinage) et participe à la satisfaction des besoins vitaux ;
o Participation imposée, elle est crée par des animateurs extérieurs (mobilisation de la main-
d’œuvre pour des travaux collectifs, groupements indispensables pour le fonctionnement du
programme ou du projet) ;
o Participation provoquée (groupes provoqués et suscités dans le cadre de projet ou programme
avec une adoption d’un comportement collectif et normes promues par l’institution
intervenante) ;
o Participation volontaire (création de groupes suite à une prise de conscience, initiative propre
au groupe pour satisfaire des besoins ou pour défendre des intérêts communs ou pour la
promotion sociale).

− Différents types de participation selon Silvain FORTIN

o Participation active : le comportement d’un individu le place en état de solidarité avec d’autres
individus ;
o Participation intégrative : c’est un ajustement des comportements d’un groupe aux normes
préétablies ;
o Participation mobilisatrice : les participants suivent des directives émises par un ou plusieurs
leaders ;
o Participation consultative : les membres sont consultés dans le projet de développement ;
o Participation décisionnelle : les participants décident de leur propre développement.

2- La multidisciplinarité : l’enquête est conduite par une équipe pluridisciplinaire dans une
perspective complémentaire. Il est souhaitable que cette équipe ait une diversité de branches
sociales et techniques ;

3- La valorisation du savoir traditionnel : la méthode MARP respecte et tient compte des

connaissances des populations locales. Elle combine le savoir local avec l'expertise
scientifique moderne ;

4- Le processus d’apprentissage : L’analyse est faite durant la recherche et non après ;

12
 5- Le processus itératif : La méthodologie de la MARP encourage le chercheur à revoir son
approche et ses hypothèses au fur et à mesure qu’il évolue dans l’étude des problèmes ;

6- La triangulation : La MARP examine l'information sous différents angles (en général trois,
d'où le terme de "triangulation") afin d’aboutir à une vue globale et objective. L’utilisation des
sources et des techniques d’information différentes permet de vérifier les informations
collectées et d’identifier des lacunes et des contradictions. Dans la MARP, la triangulation
concerne au moins les paramètres suivants : La composition de l’équipe, les unités
d’observation et les sources d’information et les outils et/ou techniques de recherche.
a. La composition de l’équipe : L’équipe doit être plurielle, composée d’hommes et de
femmes, de personnes du milieu et de personnes externes appartenant à des disciplines
différentes (sociologue, agronome, économiste, etc.) ;
b. les unités d’observation et les sources d’information : Les unités d’observation et
les sourcesd’informationdoivent être diversifiées pour considérer différents points de
vue (hommes et femmes, jeunes et vieux, groupes à activités économiques, activités
sociales, etc.) ;
c. les outils et/ou techniques de rechercheLes outils et/ou techniques de recherche
adéquates et variées doivent être valorisées pour éviter des impressions erronées liées
à l’utilisation d’une technique (observation et entretien, visualisation par différents
diagrammes).

7- La flexibilité : Il faut être ouvert dans la compréhension d’une situation et dans l’application
des méthodes de travail. La flexibilité implique la capacité de remettre en cause les hypothèses
de départ, les principes et d’adapter les outils à la situation du terrain. Les informations
recueillies au fur et à mesure doivent servir à l’actualisation des objectifs et des procédures.
les experts du développement doivent être flexibles et se préparer à s'adapter à toute situation
nouvelle ;

8- L’ignorance optimale : La MARP se focalise sur l'essentiel. Il ne faut pas gaspiller du temps
et des efforts à se pencher sur des détails et des précisions superflus ; Elle propose d’identifier
les informations indispensables et de travailler à les chercher. L’équipe ne prend pas en
compte toutes les informations, elle considère juste celles qui sont nécessaires pour une
analyse pertinente de la situation. Elle permet de faire le meilleur usage du temps disponible
pour le diagnostic à savoir :
a. Identifier précisément les objectifs du diagnostic et travailler sur ce qui est important ;
b. Déterminer le niveau de détail nécessaire ;
c. Identifier les tendances et les ordres de grandeur et non des données quantitatives.

9- La visualisation : La MARP s’appuie sur des référents visibles, connus par les populations,
pour faciliter la communication ;

10- L’exploration : La MARP estime que le chercheur doit être curieux et préparé à découvrir des
centres d'intérêt pouvant modifier le cours de l'étude ;

11- L’innovation : Les techniques et outils utilisés évoluent ; le chercheur doit donc être ouvert à
toute technique nouvelle.

1.2.5 La marge d’erreur acceptée

Selon l’URD (2002), la qualité des résultats de la méthode MARP dépendra du choix des
zones et des personnes, ainsi que de la qualité des interactions avec l'équipe et au sein de celle-ci. Pour
cela, un certain nombre d’erreurs restent tolérées dans la démarche méthodologique. Les risques ou
biais les plus connus sont :
− l'écart spatial : choisir les endroits les plus accessibles ;

13
− l'écart saisonnier : mener la recherche pendant les saisons les plus confortables ;
− l'écart économique ou social : enquêter uniquement les personnes influentes ou
économiquement stables ;
− l'écart sexuel : ne pas prendre en compte certains groupes qui ne sont pas d'accès facile, se
limiter à certaines heures, ne pas prendre en compte le calendrier d'activités ;
− l'écart de politesse : les personnes enquêtées ne corrigent pas les enquêteurs ;
− l'écart des expectatives et besoins de la population : quand le groupe enquêteur est perçu
comme une possibilité d'obtenir des solutions pour la communauté, il existe le risque de
donner des réponses conditionnées pour obtenir une certaine aide.

1.2.6 Les points forts, risques et limites de la MARP

a) Les points forts

1. La MARP représente une étape importante depuis la MARR. Les gens font l'analyse et
planifient pour l'avenir. Leurs propres valeurs, leurs propres besoins et leurs priorités propres
en sont le point de départ. Ils développent eux-mêmes des critères pour classer les aspects
de leur vie. Grâce à une meilleure compréhension de la situation (pour les personnes
concernées et les personnes extérieures), les plans sont plus réalistes et les gens se sentent
beaucoup plus impliqués dans les activités planifiées.

2. Les nombreuses façons différentes de voir la réalité quotidienne et la visualisation offrent de

bonnes opportunités d’aller au-delà des points de vue les plus évidents et prédominants de
la communauté. Le seul avertissement à faire ici est qu’il faut éviter d’accorder trop
d'attention aux discussions/activités en groupe car cela pourrait entraîner la domination de
certains groupes dans la discussion.

3. La méthodologie est ouverte à la modification ; tout le monde peut développer de nouveaux

outils et de nouvelles manières d'organiser les choses. La MARP peut donc s’appliquer à une
très vaste gamme de situations. En effet, elle a été utilisée dans des régions urbaines et
rurales, dans des pays en voie de développement et des pays industrialisés, dans
l'agriculture, dans la santé et dans des programmes sociaux.

4. La MARP peut aussi être employée pour recueillir des données ; les gens sont capables de
générer et/ou de collecter des données fiables qu'ils analysent et emploient eux-mêmes à
des fins de planification.

b) Les risques

1. Qu'est ce exactement une MARP et comment faut-il la mettre en œuvre ? Le débat sur ce
sujet est vif et n’est pas encore résolu. Les scientifiques sociaux qui ont mis au point cette
méthode sont invariablement déçus quand ils voient comment les MARP sont appliquées par
d'autres. Il y a assez bien d’ouvrages sur ce qu’on appelle « les mauvaises pratiques ». Les
scientifiques sociaux réclament un renversement de la façon de penser des professionnels
(lisez « experts techniques »), mais apparemment ils n’ont pas encore réussi à se faire
entendre de leur groupe cible.

2. Il faut mentionner les « mauvaises pratiques » suivantes :

14
 − les MARP sont réalisées machinalement ; les outils sont employés, mais le personnel et
les organisations impliqués n’ont pas changé leur attitude ;
− les aspects techniques des problèmes sont considérés comme cruciaux au détriment des
aspects sociopolitiques ;
− la diversité locale est ignorée, aussi bien dans les aspects techniques (par exemple,
unités de sol) que dans les aspects sociaux (par exemple, les différents intérêts des
différents groupes sociaux dans le village tendent à être minimisés dans le processus) ;
− un aspect spécifique trop souvent négligé dans le point précédent est le genre ;
− les connaissances locales sont souvent inventoriées mais ne sont pas
réellement employées ;
− il n'y a guère de relation entre la MARP et ce qui est fait par la suite ;
− pendant la MARP, l'équipe est dominée par des experts extérieurs qui laissent au
personnel (local) du projet un rapport plein de bonnes intentions mais ayant peu de sens
pratique.

Ces aspects sont liés entre eux, or, les MARP sont trop souvent des activités isolées. Elles ne
font pas partie d'un changement institutionnel et personnel dans l'attitude envers le développement
et le renforcement de l’autonomie des gens. Le potentiel des MARP ne peut être employé que dans
le contexte d'une stratégie participative plus large. C’est une chose de conclure dans une MARP avec
les villageois que le leadership du village est faible, c’en est une autre d’aider les gens à l'améliorer.

Dans la littérature sur les MARP, on a trouvé peu d’outils qui pourraient servir à traduire
l'analyse en un plan d'action. Malheureusement, il en est de même pour le terme nouvellement
forgé : Apprentissage et action participatifs (AAP) qui est de plus en plus employé comme synonyme
de MARP. Certains critiques soulignent le fait que les MARP sont encore dominées culturellement
par le désir des personnes extérieures d’apprendre ; Mosse (in Okali et al.) le résume comme suit :

− les notions de caractère informel sont définies en fonction de la culture et liées à la

situation ;
− l'attirail de la MARP (tableaux, cartes) peut laisser perplexe plutôt qu’inciter à la
participation ;
− les outils visuels sont très attrayants pour les personnes extérieures qui ne comprennent
pas la langue ;
− les événements collectifs accentuent le général plutôt que le particulier qui pourrait être
plus intéressant ;
− la plupart des MARP sont souvent menées de façon trop technique (malgré le discours
contraire) ;
− en termes de contenu, les MARP tendent au « nombrilisme ». On accorde beaucoup
d'attention aux problèmes locaux tandis que les aspects à plus grande échelle sont
facilement omis même s’ils sont très importants (voir entre autres Sellama, 1999).

c) Les limites

Malgré ses avantages et sa popularité auprès des praticiens du développement, la MARP

connait des limites que quelques institutions ont notées comme suit :
− AQUADEV (2001) estime que la MARP peut être quelquefois extrêmement exigeante
aussi bien sur le plan intellectuel que physique. Durant la formation sur le terrain, on est
toujours confronté à des situations complexes qui nécessitent des décisions rapides et

15
 réfléchies. Devant de telles situations, le background méthodologique doit être associé à
la créativité et au bon sens personnel ;
− ILBOUDO (2002) pense que tous les outils qui utilisent des dessins (comme les cartes)
sont jugés trop compliqués pour les paysans pour plusieurs raisons. Ceux - ci n’ont pas
l’habitude de réaliser de telles activités et la persistance peut créer une situation de
réticences irréversibles ;
− Le CERCOOP (2003) notait que : « On reproche notamment à certaines méthodes,
informelles et trop rapides comme la MARP, de ne donner qu'une vision superficielle et
peu fiable de la réalité ; on parle même à leur sujet de "tourisme rural » ;
− Sur le plan organisationnel, il est souvent difficile de regrouper un nombre suffisant de
représentants d'associations, de leaders d'opinions et de personnes issues des différents
sous-groupes dans les mêmes séances ;
− Certains groupes sociaux comme les femmes sont difficilement accessibles à cause
d’une part de leurs grandes occupations au sein de la cellule familiale et d’autres parts
pour des raisons socioculturelles. Cette contrainte explique les retards souvent
enregistrés dans les procédures;
− Sur le plan méthodologique, les outils de la MARP ne permettent pas d'avoir des
informations quantitatives auprès des habitants du quartier (dates, quantité et nombre
fixes, production annuelle etc.). Cela contribue à renforcer le manque de précision lié à
la méthode. A cela il faudrait ajouter les appréhensions grandissantes des populations
rurales envers les agents de développement qui contribuent à rendre difficile le
déroulement de la MARP.

En conclusion guise ce qui concerne la MARP, nous dirons que depuis son introduction en
Afrique au début des années 80, elle n’a cessé de faire l’unanimité quant à sa contribution à
l’amélioration des techniques de diagnostic, de planification et d’évaluation dans le monde rural en
particulier. Ce succès est incontestablement dû au fait qu’elle est basée sur le savoir local et une
équipe pluridisciplinaire d’intervenants utilisant une panoplie d’outils flexibles suscitant la
participation des populations concernées.

Pour continuer à persévérer dans l’excellence, la MARP doit respecter ses principes de bases
cités précédemment et de ce fait, la formation continue des agents de développement à la méthode est
nécessaire.

1.3 Quelques concepts à retenir

1.3.1 L’accompagnement

L’accompagnement, c’est faire le chemin avec les populations dans le processus de

planification, de mise en œuvre et de suivi évaluation de leurs activités. Pour accompagner
efficacement les populations à la base, il faut :

− partager leur vision, succès et échecs ;

− avoir une influence mutuelle et respecter le rythme des paysans et paysannes,
− valoriser leurs idées et développer leurs questionnements ;
− observer et décrypter la réalité concrète et leur proposer des alternatives ;
− les écouter, les encourager et les conseiller pour continuer le parcours ;
− s’auto observer (en tant qu’accompagnateur) et se remettre en cause.

16
 1.3.2 La « dynamique existante »

La « dynamique existante », c’est tout ce qui bouge ou fait bouger les populations à la base.
Cela peut être l’ensemble des initiatives et des actions prises par les populations en vue d’impulser
des changements individuels ou collectifs dans leur milieu. Il peut également s’agir de sa vision ou ce
qu’elle espère devenir. Cette dynamique peut également être regardée sous l’angle des activités de
la communauté, de ses réalisations et des difficultés rencontrées. Elle peut également reposer sur
l’histoire de la communauté, sur leurs traditions, leur culture et les institutions sociales, les
connaissances, savoir et expériences locales ou/et individuelles, ce que la communauté possède
(ressources humaines, matérielles, naturelles et financières). Les facteurs qui affectent positivement
ou négativement la vie de la communauté, leurs relations avec les communautés extérieures.

La dynamique a recours à la fois au processus, à l’interdépendance entre les membres de la

communauté et aux mécanismes institués pour en favoriser les meilleurs aboutissements des
initiatives locales.

Le concept de « dynamique locale » se rapporte à l’organisation interne, à la mobilisation

sociale et à la motivation des membres de la société qui favorise leur regroupement autour d’enjeux
de développement. Elle s’intéresse aux forces en présence et à la manière dont celles-ci concourent
au développement de la localité.

1.3.3 Une organisation de base

Une organisation de base, c’est une entité structurée autour d’objectifs, d’un ou de plusieurs
intérêts communs (qui peuvent être économiques, sociaux, culturels, juridiques ou politiques) et
d’actions concrètes en vue d’aboutir à un changement. Cette entité peut être formelle ou informelle,
moderne ou traditionnelle.

En conclusion partielle, l’on peut affirmer que les éléments clés d’une gestion participative
de projet sont :

− Accord collectif sur les objectifs du projet ;

− Définition participative des indicateurs de succès (objectivement vérifiables) ;
− Diagnostic participatif ;
− Résolution commune de problèmes ;
− Développement participatif de plans stratégiques et opérationnels (plan d’action) ;
− Apprentissage collectif sur les expériences du projet.

17
II QUELQUES OUTILS UTILISES DANS UNE DEMARCHE PARTICIPATIVE

2.1 Principes de base pour l’utilisation des outils

En ce qui concerne les outils employés, il y a deux aspects saillants :

1. « Passer la main » : au lieu que la personne extérieure s’efforce de comprendre les

connaissancesdes gens, ce sont ces derniers qui sont encouragés à développer leurs capacités. Ils
recueillent et analysent les données et proposent des actions à entreprendre.

2 « Visualisation et partage » : les gens transmettent leurs idées et leurs connaissances de manière
visuelle. Dans une communication verbale, la personne extérieure a tendance à dominer le
dialogue (par un regard, des recoupements, etc.) plus facilement que dans la communication par
des aides visuelles. Quand une carte est tracée avec un bâton sur le sol, tous peuvent y
contribuer, et les gens se sentent plus sûrs d’eux que devant une carte tracée par la personne
extérieure sur un morceau de papier avec un stylo, symbole du pouvoir de la personne
extérieure. Le partage, cela implique aussi explicitement le partage de la nourriture et du
logement pendant la MARP.

2.2 Les outils participatifs de collecte et de traitement des données

Il existe une panoplie d’outils qui sont utilisés selon les besoins de l'analyse. Pour mieux étudier
ces outils, ils ont été regroupés en huit principaux groupes : Les outils de collecte des données socio-
économiques, des données temporelles, des données spatiales, des données socio-institutionnelles, de
classification, de planification, de suivi-évaluation et les outils de synthèse.

2.2.1 La collecte des données socio-économiques

− L’observation/écoute : Efficace pour rentrer en contact avec le milieu ;

− Les données secondaires : C’est la première technique à mettre en place, consistant à l’étude
de l’histoire et la recherche bibliographique ;

− L’entretien semi-structuré : Il est aussi appelée « apprentissage semi-directif » car c’est le

principal outil d’apprentissage et de recueil d’informations auprès des populations; il consiste
à un ensemble de questions ouvertes pouvant aboutir à de nouvelles pistes ;

− Tableau de figurines : ce sont des dessins qui permettent de visualiser des situations, des
informations et des idées ;
− Vision : C’est un outil qui permet de faire comprendre aux acteurs les changements survenus
dans leurs milieux sur une période. Suivant ces changements, ils pourront mettre en évidence les
activités à mener. Ce sont ces changements qui vont constituer les défis.

Exemple : Schématiserla vision du village de Bafing entre 2010 et 2013

Ecole

pompe

18
 Village Bafing en 2010 Village Bafing en 2015

Ici, nous pouvons identifier la pompe et l’école comme les défis à relever.

− L’arbre à problème

Les outils de classification préférentielle permettent de déterminer les problèmes à résoudre

puis l’arbre à problème intervient ensuite pour visualiser la complexité des problèmes, leurs causes
et leurs conséquences afin d’analyser les causes les plus pertinentes pour la recherche de solutions. Il
est construit à l’image d’un arbre qui présente plusieurs racines (causes), un tronc (problème) et des
feuilles (inconvénients). L’élaboration de l’arbre à problème veut que la recherche des causes se
fasse de manière très poussée afin d’identifier les causes les plus profondes. Il se réalise avec des
personnes ayant le même intérêt économique ou social.

Exemple d’arbre à problèmes

Diminution des ressources financières

Baisse de rendement Plantations délaissées

Nos plantations de cacao ne produisentpas bien

19
 Nous n’avons pas de Nos plantations sont mal Il ne pleut pas assez
bonnes variétés entretenues

Nous sommes sous Nous ne maîtrisons pas les Il n’y a plus de forêt
informés techniques culturales

Exemple d’arbre à solutions :

Pour élaborer l’arbre à solutions, il faut faire une formulation positive du problème central de
l’arbre à problème. Au niveau de l’arbre à solutions, les causes formulées dans l’arbre à problèmes
deviennent des actions à mener et les inconvénients ou effets induits deviennent des résultats. Pour
donc ressortir les actions, il faut partir de la solution centrale pour terminer sur les causes.

Augmentation des ressources

financières

Bon rendement Plantations

Nos plantations de cacao produisent bien

Nous avons de bonnes variétés Nos plantations sont bien entretenues Il pleut assez

20
 Nous sommes bien informés Nous maîtrisons les techniques Il y a de la forêt
grâce aux campagnes de culturales après les sessions de suite aux activités
sensibilisation formation de reboisement

2.2.2 La collecte des données temporelles

− Profil historique : Permet de connaître l'historique du village choisi pour une étude ; les
événements qui l’ont marqué dans le temps ;

− Calendriers : Ils rendent compte des variations d’un certain nombre de facteurs et la période
d’occupation des acteurs. Ce sont : les périodes de pluies, les périodes de cultures, la variation
des prix, le flux humain. Ainsi, on peut faire :

• Un calendrier saisonnier qui permet d'avoir des informations sur les activités des
populations au cours de l'année et comment le temps est localement divisé.

ACTIVITES JAN FEV MAR AVR MAI JUI JUIL AOU SEP OCT NOV DEC

Nettoyage terrain

Préparation sol

Confection des
buttes d’igname

Enfouissement
semenceaux

Tuteurage

Semis maïs

Sarclage

Récolte

21
 • Un calendrier journalier qui permet de connaître l’emploi du temps par genre et par groupes
socioprofessionnels pour plusieurs activités d’un ménage.

4H 6H 8H 10 H 12 H 14 H 16 H 18 H 20 H 22 H 24 H 2H

Réveil

Chef toilette Déjeuner Service Diner

Sommeil Service (travail) Sommeil
ménage et petit et repos (travail) et info

déjeuner

Préparation
Toilette
Marché et Vaisselle Préparation
Epouses toilettes et des Vaisselle Sommeil
préparation déjeuner et lessive dîner
enfants
petit déjeuner

Réveil
Déjeuner Sommeil
toilette
Enfants Sommeil Ecole et Ecole Etude
et petit
révision
déjeuner

Il est important de noter qu’il peut exister des calendriers spécifiques (agricoles, culturels, de
fluctuation des prix, des conflits, etc.) et des calendriers intégraux.

2.2.3 La collecte des données spatiales :

− Cartes : C’est la représentation schématique qui permet de visualiser un espace et

son occupation.

• Carte sociale : elle donne des informations sur l’habitat, les infrastructures et les
ménages

22
 • Carte de ressources : elle donne des informations sur les cours d’eaux, la
végétation, le relief et le type d’aménagement

− Le transect

C’est la représentation des caractéristiques d’un parcours rectiligne effectué à travers un

terroir. Il est complémentaire aux cartes. C’est un outil de synthèse du terroir, une coupe
topographique montrant les principales zones d'utilisation des terres permettant d’avoir une idée
verticale de la région et de son utilisation. Le transect est une méthode qui permet d’analyser le
paysage selon une ou plusieurs directions privilégiées, choisies à l’avance de telle sorte que ces
trajets s’orientent selon le degré maximal de diversité du ou des critères retenus. Le transect est la
méthode la plus pertinente pour analyser l’espace rural dans ses composantes naturelles (relief,
pentes, végétation, réseau hydrographique, etc.).

23
 B
A

Plateau
Plateau

Pente
Pente

Bas-fonds

En observant le terroir villageois selon la plus grande pente, l’on constatera sur le plan
agricole qu’il y a une correspondance entre les systèmes de culture et les caractéristiques
morphopédologiques du milieu.

2.2.4 La collecte des données socio-institutionnelles :

− Diagrammes: Un diagramme est un schéma ou un modèle simplifiée de la réalité. Il peut

être réalisé sur n’importe quels supports. Il permet de simplifier et de faciliter la communication d’une
part et de stimuler la discussion. Les diagrammes permettent de visualiser les activités économiques et
les relations entre les acteurs dans le milieu. Ainsi, l’on peut faire les diagrammes suivants :

o Diagramme de Venn : Il s’agit d’une représentation des organisations extérieures et

intérieures de la zone et des relations qui se tissent entre elles. L’intérêt de ce
diagramme est la discussion qu’il peut susciter.

DIAGRAMME DE VENN OU DES ORGANISATIONS

ANADER

GROUPE DES ELEVEURS

GROUPE DES FEMMES

VILLAGE

GROUPE DES JEUNES

FDPCC/BCC
GROUPE DES CACAOCULTEURS

Commentaire du diagramme de Venn

24
1. Etablir la liste des organisations sociales, professionnelles et les structures qui interviennent dans
le milieu.
2. Entre les organisations voir quel est le type de relations qui existent. Ici dans notre cas,
l’intersection entre le groupe des cacaoculteurs et les éleveurs montre que certains planteurs
sont éleveurs. Ensuite, l’intersection entre le groupe des jeunes et le groupe de cacaoculteurs
montre qu’une partie des jeunes font de la cacaoculture. L’intersection entre le groupe des
femmes et le groupe des éleveurs, dénote que certaines femmes pratiquent l’élevage. Par contre
elles ne font pas de la cacaoculture.
3. En retour, le cercle représentant l’ANADER est en dehors du village et a un point d’intersection
avec le cercle des femmes. Cela veut dire qu’une partie des femmes est encadrée par l’ANADER. Il
en est de même pour le FDPCC.
4. A lecture du digramme, plus l’intersection est important plus la nature de la relation entre les
groupes est importante.

o Diagramme des flux : Cet outil montre les relations de flux entre les différentes entités
et permet de voir les localités avec lesquelles le village entretient des relations, la nature
et l'intensité de ces relations.

Produit A

Village

o Diagramme de pi : c’est une représentation circulaire qui permet de déterminer la

proportion de chaque activité (élevage, culture etc.) dans le revenu total de chacun des
foyers qui composent la population étudiée.

FOYER 1 FOYER 2

25
 Agriculture Agriculture
Elévage Elévage
Commerce Commerce
Artisanat Artisanat

Le foyer 1 obtient60 % de son revenu Le foyer 2 obtient 60 % de son revenu

de l’agriculture du commerce

Ces diagrammes nous permettent de tenir compte de tous les groupes socioprofessionnels
dans le choix des activités mais aussi nous évitent de prendre fait et cause pour une corporation
(exemple : souvent les Agronomes ont tendance à privilégier les points de vue des agriculteurs quant
aux Zootechniciens, ils se positionnent du côté des éleveurs).

o Diagramme système : L'objectif de cet outil est d'étudier les différentes relations au sein d'un
même système. Il permet de déterminer l'origine et la destination des intrants et des extrants
d'un système de production.

Exemple d’un système de production agricole au niveau du village

Flux entrant
Forgerons

Eleveurs

Flux sortant
Anader

Commerçants

Migrants

1. L’ANADER apporte des semences et le conseil aux exploitants ;

2. Les forgerons fabriquent et réparent les outils ;
3. La coopérative met les engrais et les pesticides à la disposition des producteurs ;
4. Les commerçants font des acomptes aux producteurs ;
5. Les animaux d’élevage améliorent la fertilité du sol par leurs déchets ;
6. Les migrants apportent des revenus au village ;
7. Les produits des villages voisins arrivent sur le marché du village et une partie des productions du
village est vendue sur les marchés environnants.
2.2.5 Les outils de classification participative.

26
 Les outils de classification participative sont les suivants :

− Matrice préférentielle

C’est un outil technique permettant aux populations d’opérer un choix sur les problèmes
prioritaires à résoudre conformément à leurs préférences. C’est un outil qui permet de comparer
les activités ou actions par pair.

Exemple : Après l’identification les actions suivantes ont été retenues : Centre de santé (CS),
Ecole (EP), Electricité, Reprofilage piste (RP), Hydraulique villageoise (HV), Aviculture (AV).

Présentation 1

CS EP EV RP HV AV Le principe est que l’on compare les activités par

pair et l’activité préférée est cochée dans
l’intersection de la ligne et de la colonne
concernées. La lecture se fait de la ligne vers la
colonne. Exemple Ligne 1 (CS) et Colonne 2 (EP),
CS CS CS CS
CS CS l’on a préféré CS. A la fin des choix l’on
décompte le nombre de fois que chaque activité
a été citée.
EP EP EP
EP EP Dans notre cas, nous avons : CS = 5 ; EP = 4 ; EV =
3 ; RP = 1 ; HV = 2 et AV = 0

EV EV Plus le chiffre est élevé, plus l’activité est

EV EV

RP HV RP

HV HV

AV

Présentation 2

27
 CS EP EV RP HV AV TOTAL Dans cette approche :

1. l’on choisit deux chiffres par exemples 0

pour l’activité non préférée et 1 pour
l’activité préférée.
CS 0 1 1 1 2. L’on inscrit automatiquement le 0 sur
1 1 5 toutes les cases situées sur la diagonale
(on ne peut pas faire de choix entre la
même activité)
EP 0 0 1 1 3. On se met sur une ligne et on opère le
1 1 4 choix par rapport à la colonne ; si l’on
marque 1, il faut alors se mettre sur la
ligne de l’activité non préférée et mettre le
0 à l’intersection avec la colonne de
EV 0 0 0 1
l’activité préférée.
1 1 3
4. On fait l’addition par ligne et l’on obtient
l’ordre de préférence avec le plus grand

RP 0 0 0 0
0 1 1

HV 0 0 0 1
0 1 2

AV 0 0 0 0
0 0 0

NB : Pour des populations analphabètes, les lettres ou les chiffres seront remplacés par des dessins.

− La matrice de classement par ordre de faisabilité (disponibilité des ressources) :

Elle permet de classifier les actions ou activités en fonction de la disponibilité des
ressources.A partir de cette matrice, l’on peut établir le tableau suivant.

ACTIONS/ ACTIVITES COUT ORIGINE DES MOYENS REMARQUES

(En FCFA)
ENDOGENE EXOGENE
Centre de santé 20 000 000 4 000 000 16 000 000 Pas disponible avant 3 ans
Ecole primaire 15 000 000 15 000 000 Non disponible
Electrification villageoise 30 000 000 4 000 000 26 000 000 Non disponible
Hydraulique villageoise 5 000 000 1 000 000 4 000 000 Pas disponible avant 2 ans
Reprofilage des pistes 8 000 000 8 000 000 Pas disponible avant 2 ans
Aviculture 1 000 000 1 000 000 Peut être disponible en 2 ou
3 mois

2.2.6 Les outils de planification participative

− Tableau de planification villageoise

C’est l’outil qui permet de planifier les actions à mener, d’obtenir l’accord des populations et
de l’encadrement pour les actions à entreprendre et les responsabilités de chacun.

28
 Objectifs / Actions Organismes Durée Moyens Indicateurs de résultats
ou structures ou matériels et
concernés Période financiers
Aviculture Village 2007 Village 1000 poulets de chair sont produits et
vendus
Hydraulique villageoise Village + Etat 2009 Village et Etat Une pompe existe et fonctionne
« Reprofilage » des pistes Etat 2009 Etat Les 20 km de piste reprofilées sont
praticables en toutes saisons.
Centre de santé Village + Etat 2010 Village et Etat Un centre de santé est construit et il
fonctionne
Ecole primaire Village + Etat 2012 Village et Etat L’école de 6 classes est construite et
elle fonctionne
Electrification villageoise Village + Etat 2014 Village et Etat Le village est électrifié

− Le PERT

La méthode (Program ou Project Evaluation and Review Technique), est une méthode
conventionnelle utilisable en gestion de projet, développée par la marine américaine dans les années
1950. Elle est censée être capable de représenter et d'analyser de manière logique les tâches et le
réseau des tâches à réaliser dans un projet. C’est une technique permettant de planifier et suivre
l'exécution d'un projet. Elle consiste à représenter sous forme de graphe, un réseau de tâches dont
l'enchaînement permettra d'aboutir à l'atteinte des objectifs du projet (Maders et Clet, 2005).

C'est une méthode de pilotage qui aide le gestionnaire du projet à prendre des décisions
d'ajustement sur les objectifs, les délais et les moyens. Sa mise en œuvre implique au préalable un
découpage précis du projet en tâches, l'estimation de la durée de chaque tâche, la nomination d'un chef
de projet chargé d'assurer le suivi, de rendre compte si nécessaire et de prendre des décisions au cas où
il y a des écarts par rapport aux prévisions. Le Pert permet une vision claire des différentes tâches du
projet, des ressources mises en œuvre et le temps alloué à l'exécution de chaque tâche. Il permet
également de suivre au cours du projet l'adéquation entre les prévisions et les réalisations et
éventuellement réévaluer les besoins en termes de ressources humaines, financières et matérielles.
Mais, le Pert ne permet pas d'avoir une visibilité sur l'évolution globale du projet, c'est là une limite de
cette méthode. En effet, elle focalise ses centres d'intérêt sur les différentes activités du projet. Ceci
étant, le Pert ne peut pas être utilisé comme élément de communication pour les différents intervenants
dans le projet. Dans la pratique, on distingue le Pert-temps et le Pert-charge (Vallet, 1991).

Dans la méthode PERT, on calcule deux valeurs pour chaque étape :

• la date au plus tôt : il s'agit de la date à laquelle la tâche pourra être commencée au plus tôt, en
tenant compte du temps nécessaire à l'exécution des tâches précédentes. Pour déterminer la

29
 date au plus tôt d'une tâche, il faut parcourir le diagramme de gauche à droite et calculer le
temps du plus long des chemins menant du début du projet à cette tâche. S'il y a plusieurs sous-
chemins, on effectue le même calcul pour chacun et on choisit la date la plus grande.

• la date au plus tard : il s'agit de la date à laquelle une tâche doit être terminée à tout prix si l'on
ne veut pas retarder l'ensemble du projet. Pour déterminer la date au plus tard d'une tâche, il
faut parcourir le diagramme de droite à gauche, et soustraire de la date au plus tard de la tâche
suivante la durée de la tâche dont on calcule la date au plus tard. S'il y a plusieurs sous-chemins,
on effectue le même calcul pour chacun et on choisit la date la plus petite.

La différence entre la date au plus tard et la date au plus tôt d'une tâche s'appelle la marge
totale.

On dit qu'une tâche de A vers B est critique si la différence entre la date au plus tard de B et
la date au plus tôt de A est égale à la durée de la tâche à accomplir. L'ensemble des tâches critiques
constitue le chemin critique, c'est-à-dire le chemin sur lequel aucune tâche ne doit avoir de retard
pour ne pas retarder l'ensemble du projet.

On peut ainsi représenter les relations entre les tâches et les étapes par le diagramme
suivant :

1. Étude, réalisation et acceptation des plans

2. Préparation du terrain
3. Commande des matériaux
4. Creusement des fondations
5. Commande portes et fenêtres
6. Livraison des matériaux
7. Construction des fondations
8. Livraison des portes et fenêtres
9. Construction des murs
10. Mise en place des portes et fenêtres

Pour tracer le diagramme, il est souhaitable que les flèches ne se croisent pas.

30
 Pour déterminer la date au plus tôt d'une tâche, il faut parcourir le diagramme de gauche à
droite et calculer le temps du plus long des chemins menant du début du projet à cette tâche. S'il y a
plusieurs sous-chemins, on effectue le même calcul pour chacun et on choisit la date la plus grande.

Pour déterminer la date au plus tard d'une tâche, il faut parcourir le diagramme de droite à
gauche, et soustraire de la date au plus tard de la tâche suivante la durée de la tâche dont on calcule
la date au plus tard. S'il y a plusieurs sous-chemins, on effectue le même calcul pour chacun et on
choisit la date la plus petite.

La différence entre la date au plus tard et la date au plus tôt d'une tâche s'appelle la marge
totale.

Remarque :

• un projet peut avoir plusieurs chemins critiques, parallèles

• un chemin est sous-critique lorsque sa durée est très proche (de N jours ou semaines) de la
durée du chemin critique, c'est-à-dire celle du projet. Il suffirait d'un léger retard, de N jours
ou semaines, d'une tâche de ce chemin sous-critique pour que ce chemin devienne critique.

La marge libre d'une tâche T est le délai de retard maximum que l'on peut apporter à la mise
en route de cette tâche, sans pour autant que les tâches suivantes en soient affectées. Elle est égale
à la différence entre :

• La plus petite date au plus tôt des tâches suivantes

• La date au plus tôt de la tâche T, à laquelle on rajoute sa durée

2.2.7 Les outils de suivi évaluation participatifs

− Cahier de suivi

C’est l’outil qui permet de suivre dans le temps les activités du projet et d’enregistrer les
informations utiles à la prise de décision.

Quand ? Actions ou activités Par qui ? Moyens utilisés

− Le Tableau de bord

Le tableau de bord est un document constitué d'un ensemble d'indicateurs qui permet au
gestionnaire du projet de surveiller, contrôler, voire maîtriser l'avancement du projet et les aléas
(Maders et Clet, 2005). Compte tenu de l'exhaustivité des informations nécessaires au suivi du projet
et qu'il faut absolument collecter, le tableau de bord du projet doit être un document synthétique qui
rassemble tous les tableaux de bord de suivi des différentes activités du projet.
Chaque tableau de bord de suivi d'une activité doit contenir les différents types d'informations
et de prévisions concernant les échéances par action, les charges de travail par intervenant, les
dépenses par poste budgétaire, l'état d'avancement général du projet et le portefeuille de risque.
Généralement, on distingue les tableaux de bord de suivi des consommations de ressources et les
tableaux bord de suivi des coûts. L'analyse des écarts significatifs et des causes de ces écarts entraine
31
des mesures correctives et la réactualisation des tableaux de suivi. Mais, le véritable problème du
tableau de bord reste le choix indicateurs. En, effet si l'indicateur qui devrait aider à apprécier une
situation est mal choisi, il est évident que les décisions prises à la suite de l'analyse de cet indicateur ne
donneront pas le résultat attendu.

− Le Diagramme de GANTT

Le diagramme de Gantt permet d'avoir une vision globale sur l'état d'avancement de
l'exécution du projet. Il permet de savoir à un moment donné de la vie du projet, la quantité des
ressources consommées et les ressources qui restent à consommer. La comparaison de ces valeurs
permet de calculer la quantité restant et une mise en parallèle avec l'étape où le projet se trouve va
donner la possibilité de justifier les écarts et d'envisager des ajustements nécessaires pour atteindre les
objectifs du projet. D'après Maders et Clet (2005) au fur et à mesure que le projet avance, le
diagramme de Gantt doit être complété pour permettre une visualisation de la situation et ainsi prévoir
les actions correctives qui s'imposent. Le diagramme de Gantt est aussi un outil de communication
majeur entre les différents acteurs impliqués dans la réalisation du projet.

Le Pert et le diagramme de Gantt sont donc complémentaires, dans la mesure où le Pert

permet de contrôler le suivi de l'exécution des tâches alors que le diagramme permet d'avoir une vision
globale sur l'évolution de l'exécution du projet en termes de temps et de ressources.

− La Grille d’évaluation

Elle permet d’apprécier l’avancement des activités par rapport à la planification, d’apprécier
les résultats des actions entreprises et d’identifier les principaux problèmes utiles à la prise de
décision.

Actions Prévu Réalisé Appréciation Difficultés Solutions

Activités proposées
Aviculture • Construction Réalisée Bien car fait comme
ferme prévu
• Equipement Réalisé Bien car fait comme
ferme prévu
• Achat de 1000 Non réalisé Les cotisations Nous
poussins n’ont pas pu être démarrerons
effectives avec 500
poussins

− Le SEPO (Succès, Echec, Potentialités, Obstacles) :

Il est utilisé pour faire des autoévaluations dans le cadre des activités d’appui des agents et
dans les activités d’auto promotion des bénéficiaires de manière participative. Le SEPO :
o Permet aux agents et bénéficiaires d'amorcer un processus d'apprentissage afin de pouvoir
les orienter dans la prise de décision;
o Doit être le fruit d'une concertation des acteurs bénéficiaires qui sollicitent le même
microprojet, qui ont un même objectif et qui ont déjà vécue une expérience commune
concernant la conduite d'activité ;
o Est adapté aux autoévaluations ;
o Est facile à réaliser ;
o Est participatif ;
o Est synthétique.
Le SEPO peut se présenter sous la forme d'une croix mettant en évidence quatre (4) fenêtres qui
constituent son sigle.

 Présentation du SEPO

32
 • Présentation sous forme de croix

Positif

SUCCES POTENTIALITES

Passé Futur

ECHECS OBSTACLES

Négatif

• Présentation sous forme de tableau

SUCCES ECHECS POTENTIALITES OBSTACLES

Réparation Construction d’une Existence de nombreux Pistes impraticables en toutes

du pont retenue d’eau bas-fonds non saisons
aménagés

Riziculture Culture de l’oignon Terres fertiles Exode des jeunes vers le sud
disponibles
Non maitrise des itinéraires
techniques

Commercialisation des Motivation et Analphabétisme des femmes

produits maraîchers dynamisme des femmes
Absence de point d’eau pour

33
 l’arrosage

NB : Lire ce tableau uniquement en colonne

 Tableau d’analyse des succès

Succès Facteurs explicatifs

Endogènes Exogènes

1Réparation • Tous les villageois se sont acquittés de • Le Technicien des travaux publics s’est
du pont leurs cotisations fortement impliqué dans la réalisation
• Les jeunes se sont constitués en main- des travaux
d’œuvre • Les exploitants forestiers nous ont
• Dynamisme du comité de donné de l’argent et du bois
développement villageois
2 Riziculture • Prisé dans l’alimentation • Maitrise des itinéraires techniques grâce
• Existence de marchés pour la vente et aux encadreurs de l’ANADER
à des prix rémunérateurs • Don d’intrants par le PNUD
• Dynamisme et volonté des femmes de
se prendre en charge

 Tableau d’analyse des échecs

Echecs Facteurs explicatifs

Endogènes Exogènes

1) Construction Le village n’a pas pu mobiliser sa part Aucun partenaire financier n’a pu être
d’une retenue de cotisation identifié et intéressé
d’eau

2)Culture de • Non maitrise des techniques • Pistes impraticables ce qui entraine

l’oignon culturales l’absence de moyens de transport
• Absence de points d’eau • Prix bas sur le marché car il y a une
• Difficultés de conservation surproduction

 Tableau des propositions d’amélioration

Actions / Potentialités Obstacles

Activités Lesquelles ? Comment Lesquels ? Comment les lever ?

34
 valoriser ?

1) Construction • Bas-fonds • Faire des cultures • Absence de • Prendre contact avec

d’une retenue • dynamisme de contre saison technicité les services
d’eau des • Faire de • Moyens compétents
femmes et l’élevage ovin et financiers • Augmenter les parts
des jeunes bovin de cotisation des
villageois
• Mettre à contribution
les cadres du village

− Le PIM (Participatory - Impact – Monitoring)

C’est une approche de suivi évaluation développée dans les années 90 comme une alternative
aux approches conventionnelles de planning monitoring et évaluation (PME). L’objectif du PIM est de
documenter l’impact socioculturel des actions de développement du point de vue des populations à la
base. Pour ce faire, l’accent est mis sur :
o Les attentes des bénéficiaires par rapport à une action entreprise;
o Les perceptions de l’évolution de l’action par rapport aux préoccupations des
bénéficiaires

 Principes : Le PIM est construit autour du principe que :

o Les bénéficiaires des initiatives de développement ont leur propre système de valeur
donc ils doivent avoir leur propre35système de suivi évaluation distinct de celui de la
structure d’appui ;
o Toutefois des réunions de réflexion conjointes permettent d’échanger sur les
informations générées par les deux systèmes autonomes.

 Comment fonctionne le dispositif du PIM ?

o Le dispositif fonctionne de façon continue;

o Les observations sont faites par les populations à la base;
Ce sont les populations à la base bénéficiaires D’une action de dévelmppement qui définissent
elles-mêmes :
o Le Quoi à observer;
o Le Comment observer;
o Le Qui va observer;
Les informations collectées sont analysées pendant des réunions de réflexion organisées à cet
effet. Ces réflexions débouchent sur :
o Qu’est-ce que nous avons observé ?
o Qu’est-ce qui a changé ?
o Comment ?
o Pourquoi ?
o Quelles sont les conséquences de ces changements ?
Au vu des changements constatés
o Quelles leçons retenir ?
o Quelles actions entreprendre ?
o Quels réajustements opérer ?
o Quelles responsabilités nouvelles à assumer ?

35
 Le PIM est un outil de suivi évaluation hautement participatif. Il peut bien s’intégrer dans le
processus de la RAF.

− La SWOT

La SWOT est une matrice qui permet de déterminer les options stratégiques envisageables
dans le management de projet. Le terme SWOT provient de l'anglais et signifie Strengths (forces),
Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (menaces). Il s'agit d'une analyse qui
identifie les opportunités et menaces de l'environnement externe au projet, ainsi que les forces et
faiblesses relatives à la gestion des ressources humaines, matérielles et financières de l'environnement
interne. Dans l'évaluation de projets de développement, la SWOT est principalement centrée sur
l'évaluation ex ante mais peut aussi être utilisé dans les autres types d'évaluation de projets ou
programmes. Elle combine les facteurs de l'environnement du projet pouvant l'influencer positivement
ou négativement, permettant ainsi de réduire les incertitudes quant à l'affinage des stratégies et la prise
de décision (Rapport Cota, 2008).

− Le Focus groupe

Le focus group est une technique de recherche qualitative qui met en jeux un groupe
de personne ayant les mêmes attentes par rapport à un projet et qui prend en compte les
aspects spécifiques de ce groupe et qui sont liés lié à sa culture, son organisation sociale ou
son niveau de vie, afin de déterminer l'attitude qu'il adopte à l'égard du projet ou du
programme (Wikipédia, 2009). Le faible coût est un avantage qui permet à cette méthode
d'être de plus en plus utilisée dans l'évaluation des projets.

2.2.8 Un outil de synthèse: Le cadre logique

La méthode ou approche du cadre logique (MCL ou ACL) est une méthode d’analyse, de
présentation et de gestion comportant le diagnostic des problèmes et des acteurs, la hiérarchisation des
objectifs et la sélection de la stratégie de mise en œuvre. La MCL permet de déterminer les éléments
stratégiques (moyens, réalisations, objectif spécifique et objectif général) et les relations de causalité
qui les unissent, ainsi que les hypothèses susceptibles d’influer sur la réussite ou l’échec de
l’opération. Elle facilite donc la programmation, la mise en œuvre et l’évaluation d’un projet. La
méthode permet en particulier d’adapter la conception et la stratégie du projet en fonction des résultats
du suivi-évaluation.

C’est un outil important de planification, d’exécution et de suivi-évaluation des projets de

développement reconnu par toutes les institutions et tous les spécialistes du développement. Elle aide à
l’élaboration des projets bien conçus en ne couvrant que les éléments essentiels qu’il résume en un
tableau ou matrice. Son objectif principal demeure l’amélioration de la qualité des interventions dans
le domaine du développement. Pour ce faire, elle permet d’établir le lien entre les ressources du projet,
son objectif global (but), son objectif spécifique ainsi que les résultats escomptés tout en tenant
compte des hypothèses, risques ou suppositions qui sont des facteurs externes au projets mais qui
peuvent influencer l’échec ou la réussite des actions.

L’élaboration du cadre logique suit une procédure avec des règles bien élaborées qu’on
appelle la méthode ou l’approche du cadre logique (MCL ou ACL) qu’il ne faudrait pas confondre
avec la matrice du cadre logique qui, est le produit de cette approche. La matrice du cadre logique
également mentionnée sous le vocable “cadre logique” est un tableau, comprenant habituellement
quatre lignes ou rangées et quatre colonnes, et récapitulant ce que le projet est censé accomplir et de
quelle façon (moyens nécessaires, réalisations, objectif spécifique, objectif général), les principales

36
hypothèses retenues et la façon dont les différents niveaux d’objectifs seront suivis et évalués
(indicateurs objectivement vérifiables et moyens de vérification).

Les lignes ou rangées correspondent aux différents niveaux des objectifs du projet. Il s'agit
respectivement des activités, des résultats, de l'objectif spécifique et des objectifs généraux. Ils sont
supposés avoir un lien logique par lequel l'accomplissement de ce qui est prévu à un niveau donné
conduit tout naturellement au niveau suivant. Quant aux colonnes, la première décrit les niveaux
d'objectifs du projet en termes très généraux. La seconde et la troisième précisent comment mesurer le
degré de réalisation des objectifs et rechercher des indicateurs à cette fin. La dernière décrit des
facteurs externes au projet mais susceptibles d'en influencer le déroulement ; c’est les hypothèses,
risques ou supposition.

Malgré sa popularité et le fait qu’il soit de plus en plus exigé par les bailleurs de fonds, le
cadre logique a connu pendant les trois décennies d’application, des critiques de la part de certaines
institutions et spécialistes du développement qui l’ont remodelé pour l’adapter à leurs exigences. C’est
le cas par exemple de la GTZ, de l’UE, de l’ACDI, etc.

La matrice ressemble à ceci :

Objectif d’ensemble Descripteurs

Objectif du projet Descripteurs Sources de vérification Hypothèses de travail

Résultats du projet Descripteurs Sources de vérification Hypothèses de travail

Activités Apports extérieurs Sources de vérification Hypothèses de travail

Conditions préalables

La première colonne

a) Objectifs
Les objectifs constituent l’ensemble de ce qui est visé après le projet. C’est l’énoncé détaillé
des effets ou des résultats que l’on souhaite obtenir d’un projet. Un bon objectif doit être mesurable,
défini dans le temps, spécifique et concret. Ces objectifs peuvent être classés en trois catégories que
sont : l’objectif d’ensemble, l’objectif global ou général du projet et les objectifs spécifiques ou
opérationnels du projet.

− L’objectif d’ensemble (finalité) montre le but que l’on veut atteindre en mettant en œuvre le
projet. C’est l’objectif à long terme, la modification ou l’amélioration d’une situation à
laquelle une intervention en faveur du développement telle qu’un projet ou un élément de
projet vise à contribuer. Cet objectif peut être un objectif fixé par le pays, un bailleur de fonds,
une ONG, etc.
− L’objectif global ou général du projet
C’est l’objectif qui sera réalisé à la fin du projet. C’est l’objectif en termes de modifications
observables du comportement des acteurs ou de l’état des ressources du projet dont
l’atteinte est une responsabilité du projet

37
 − Les objectifs spécifiques sont des objectifs opérationnels qui permettent d’atteindre une ou
plusieurs composantes de l’objectif global ou général du projet.
b) Les résultats du projet
Les résultats attendus ou livrables ou extrants sont les produits et /ou les services que le
projet doit réaliser et mettre à la disposition du demandeur. Ce sont les biens, services ou
résultats qui doivent être produits dans le cadre de la mise en œuvre du projet afin que les
objectifs spécifiques puissent effectivement être atteints. Ce sont les objectifs que le projet
atteindra. La plupart des projets génèrent plus d’un résultat.

c) Les activités
Ce sont les actions menées par les personnes chargées de la mise en œuvre du projet et qui
permettent, en mobilisant des moyens financiers, humains, matériels ou autres, de produire
les réalisations attendues. Ce sont les actions entreprises ou travail exécuté dans le cadre
d’un projet en vue d’obtenir des réalisations spécifiques par la mise en œuvre de moyens
financiers et d’autres catégories de ressources. C’est ce qui sera fait pour atteindre les
résultats.

d) Les indicateurs objectivement vérifiables

Un indicateur est un facteur ou une variable, de nature quantitative ou qualitative, qui
constitue un moyen simple et fiable de mesurer les progrès, d’exprimer les changements liés
à une intervention ou d’aider à apprécier la performance d’un acteur du développement.

Un indicateur est dit « objectivement vérifiable » s’il peut être apprécié sans approximation
et ne dépend pas de la subjectivité ou de la partialité possible de l’observateur. Un indicateur
objectivement vérifiable doit donc permettre à différents évaluateurs d’arriver aux mêmes
conclusions.

La deuxième colonne

a) Les descripteurs
Les descripteurs décrivent les objectifs en termes de qualité, quantité, durée, et localisation
possible.

b) Apport extérieurs
Les moyens et ressources dont on a besoin pour entreprendre les activités.

La troisième colonne

Sources de vérification : Ce sont les sources fournissant les preuves de la pertinence des
descripteurs.

38
La quatrième colonne

a)Hypothèses de travail

Ce sont les conditions qui doivent être remplies pour que le projet soit réussi, mais qui sont
réalisées en dehors de l’action des partenaires du projet. Elles sont extérieures à la zone
d’influence du projet. On les nomme hypothèses parce qu’on suppose que ces conditions
spécifiques seront remplies.

c) Conditions préalables :
Ce sont les conditions qui doivent être remplies pour que les activités puissent être
engagées.

39
 Tableau récapitulatif de la matrice du cadre logique

Description Descripteurs et apports Moyens/sources de vérification Hypothèses de travail et préconditions

extérieurs

Objectif L’objectif auquel le

d’ensemble projet contribuera.
L’objectif peut être fixé
par le pays, un bailleur
de fonds, une ONG, etc.

Objectif du L’objectif qui sera Description de l’objectif du La source dans laquelle les données seront Toutes les conditions qui doivent être remplies pour que
projet atteint à la fin du projet en termes de qualité, trouvées pour vérifier si les indicateurs ont l’objectif de projet contribue à l’objectif d’ensemble,
projet. quantité, durée, et été réalisés. Ceci s’obtient généralement de mais qui doivent être réalisées par d’autres parties que
localisation possible. rapports et autres documents. les partenaires du projet. Celles-ci sont hors de
l’influence du projet.

Résultats Les objectifs qui seront Description des résultats du La source dans laquelle les données seront Toutes les conditions qui doivent être remplies pour que
atteints pendant la projet en termes de qualité, trouvées pour vérifier si les indicateurs ont l’objectif de projet soit réalisé, mais qui doivent être
durée du projet. quantité, durée, et été réalisés. Ceci s’obtient généralement de réalisées par d’autres parties que les partenaires du
Il y en aura presque localisation possible. rapports et autres documents. projet. Celles-ci sont hors de l’influence du projet.
toujours plus d’un.

Activités Ce qui sera fait pour Moyens ou ressources Toutes les conditions qui doivent être remplies pour que
atteindre les résultats – nécessaires pour les activités du projet réalisent les résultats du projet,
à détailler pour chacun entreprendre les activités. mais qui doivent être réalisées par d’autres parties que
d’eux. les partenaires du projet. Celles-ci sont hors de
l’influence du projet.

Les conditions qui doivent être remplies pour que les

40
activités soient mises en œuvre.

41
  Exemple

Logique d'intervention Indicateurs objectivement vérifiables Sources et moyens de vérification

Objectifs Lutter contre la pauvreté Diminution de la population ayant moins de 1 Enquête auprès de la population
d’ensemble dollar/J calculée sur échantillon de 10 personnes au bénéficiaire, sur des échantillons
sein de la population bénéficiaire définis dans les 5 régions

Objectif du 1. Favoriser la création d'activités génératrices de revenu Nombres d'emplois créés dans la filière décorticage Statistiques et registres des
projet pour des populations vulnérables par le développement de la noix de cajou : 500 emplois créés et viabilisés groupements
durable de la filière décorticage artisanal de la noix de
cajou
Revenus générés par les unités de décorticage : Statistiques et registres des
augmentation du revenu des femmes membres de groupements
20 % par an

Valeur ajoutée par kilo de noix de cajou passe de 250 Statistiques et registres des
FCFA (brute) à 800 FCFA (transformée) groupements

OS1. Promouvoir l'égalité et l'autonomisation des femmes La filière transformation cajou emploie 80 % de Statistiques et registres des
femmes formées continuellement groupements

Au moins 4 coopératives certifiées Bio ou Equitable à Statistiques, registres des

la fin du projet groupements et enquêtes
douanières

OS2. Contribuer à la création de valeur ajoutée par la Transformation locale de 1000 T de noix brute : Statistiques douanières
transformation locale Valeur ajoutée par kilo de noix de cajou passe de 250
F à 800 F

Résultats 1 Un système agroalimentaire de transformation locale de Nombre d’unités artisanales créées : 10, Volume Observation de terrain et statistiques
attendus 1 la noix de cajou existe dans les régions du nord de la Côte transformé en augmentation de 20 % par an des groupements
d'Ivoire

1.1.1 La technique de décorticage est maitrisée par les 500 femmes des groupements ont bénéficié des Fiches de présence des formations
formations professionnelles (4 séminaires de

42
 bénéficiaires directs et indirects du projet
1.1.2. Les techniques de conditionnement des amandes sont
maitrisées
1.1.3. La gestion des unités de transformation est maîtrisée,
le personnel est géré selon des principes transparents
1.2. La transformation de la noix de cajou est rentable
Logique d'intervention
Activités à Formation au décorticage artisanal : technique, hygiène et
développer qualité, gestion économique et financière
Activité 1
Préparation activité 1 : Identifier les groupements de
femmes, les compétences locales en matière de décorticage,
faire un état des lieux des activités de transformation et des
dynamiques sociales dans les régions bénéficiaires du projet
1.1.1. Mettre en place des unités pilotes de décorticage (10)
dans les 5 régions ciblées (2/région)
formation de 5 J) et ont amélioré leurs compétences
techniques
Rendement technique en amandes entières d’au Calculé à base des registres des flux
moins 70 % au sein des unités de matière des unités
Système de traçabilité / hygiène est mis en place Observation sur les unités
dans chaque unité
Les groupements sont capables de calculer la marge Comptabilité des groupements,
dégagée par les unités, les principes de gestion sont règlement intérieur
transparents
Marge dégagée par les unités, rentabilité de la Comptabilité des groupements
transformation
Indicateurs objectivement vérifiables Sources et moyens de vérification
Moyens humains (spécialiste décorticage artisanal et Rapports de missions, observations
semi artisanal, expert décorticage, coordinateur et enquêtes sur le terrain
projet, animatrices milieu rural) enquêtes terrain,
stagiaires
Moyens financiers (acquisition terrain, construction Observations sur terrain
bâtiments, achat matériel de décorticage :
décortiqueuses, autoclaves, fours de séchage, dickey
john, tables de depelliculage, machine de mise sous-
vide)
43
 1.1.2. Organiser les ateliers de formations (3 séminaires de 3 Animateur projet, spécialiste développement local Fiches de formation
J / an). et animation rural, étudiant, matériel informatique,
location salles, animateurs ateliers, matériel divers
atelier

1.1.3. Conception et diffusion de matériel pédagogique (livret Enquêtes sur le terrain

technique, vidéo)

1.2.1. Mettre en place un système de suivi Animateur de groupements féminins, moyens de Documents et enquêtes
déplacement pour les formations et l'animation
rurale

1.2.2. Contrôle/correction, suivi des groupements Documents et enquêtes

1.3.1. Mettre en place outils de gestion simplifiée au sein des Economistes, chargés de programme, animateur de Documents et enquêtes
groupements groupement féminins, spécialiste marketing,
étudiant

1.3.2. Formation à la gestion des flux, du personnel, des Documents et enquêtes

rendements techniques

1.3.3. Suivi des groupements Documents et enquêtes

1.4.1. Formation à la comptabilité, gestion financière Comptabilité des groupements

1.4.2. Suivi Documents et enquêtes

1.5.1. Appuyer les groupements dans la définition de projet Documents et enquêtes

1.5.2. Accompagner les projets sélectionnés par les Documents et enquêtes

groupements

1.5.3. Suivi, contrôle, bilan Documents et enquêtes

Activité 2 Formation à la conception, fabrication et entretien du Moyens humains et financiers : idem activité 1
matériel de décorticage

44
Préparation activité 2 : capitaliser l'expérience acquise par les
artisans d'Abidjan dans la conception de matériel

2.1. Identifier les artisans à former dans les villes cibles Enquêtes

45
 2.2.9 Méthode de Planification de Projet Par Objectif

L’abréviation PIPO signifie : Planification des Interventions Par Objectifs. D’autres

dénominations sont souvent utilisées pour la même méthode ou desméthodes similaires :
− PPO: Planification des Projets par Objectifs
− PPOO: Planification des Projets Orientés Objectifs
− PPPO: Planification Participative de Projet par Objectifs
− ZOPP : Ziel Orientierte Project Planung
− ACL : Approche ou Analyse du cadre logique

C’est une méthode de planification qui est utilisée dans toutes les phases du projet. Dans le
système d'évaluation, Il s'agit d'une planification des interventions par objectif. Née dans le milieu
industriel pour planifier la production, cette approche a ensuite été appliquée aux projets d’entreprises
privées puis introduite dans le milieu du développement. Elle s’appuie largement sur le courant de
l’école de la planification stratégique (Mintzberg, 1999).

Cette approche a été développée dans les années 80 par la GTZ (Agence De Coopération
Allemande) alors devenue entreprise privée pour la mise en œuvre de ses projets, comme une
méthode de planification participative (avec les populations ciblées par l’intervention). Elle s’appuie
sur une modélisation linéaire de la réalité, selon laquelle chaque cause conduit à une série de
conséquences, et sur une analyse et une sélection restreinte de problèmes à résoudre sur un terme
fixé. La méthode sert essentiellement, au cours des phases de programmation, planification et
formulation, à planifier des interventions de type projet ou programme sur un temps donné selon
des objectifs ou résultats à déterminer. Elle sert de référent au cours de la mise en œuvre et de
l’évaluation. Utilisée avec plus de flexibilité, elle peut se révéler être un outil intéressant de
communication, de clarification et concertation entre parties prenantes intervenant sur une même
action.

Les étapes méthodologiques peuvent se résumer ainsi :

o Analyse des parties prenantes

Elle consiste à définir la problématique (analyse du contexte, des acteurs) sur laquelle la réflexion
va être menée. Les individus, groupes et institutions qui ont un rapport avec la problématique
sont identifiés et caractérisés afin de déterminer leurs intérêts et points de vue sur la question.
Les relations et le positionnement de ces acteurs avec un éventuel projet sont également soumis
à l’analyse. Les parties prenantes concernées par la problématique sont alors réunies pour une
réflexion commune au cours d’un atelier de planification. Une pré-analyse peut être menée afin
de mieux cibler les problèmes posés et faciliter la réflexion. Une analyse commune en atelier des
parties prenantes peut également être utile pour préciser l’éventail des acteurs.

o Définition de l’arbre à problèmes

46
 Une analyse des principaux problèmes est réalisée en commun à l’aide de petites fiches
(brainstorming). Les participants annotent un problème par fiche selon des règles préétablies. Celles-
ci sont visualisées sur un tableau et débattues entre tous. Une hiérarchisation des problèmes au
travers de relations de causalité (causes effets) permet de constituer un arbre à problèmes dont les
racines sont constituées des causes du problème central et les branches comme les conséquences
négatives. Certaines méthodes proposent de retenir dès cette étape un problème principal. Cette
démarche doit être rétroactive : chaque étape de la démarche doit pouvoir alimenter les étapes
antérieures (de nouveaux acteurs, de nouveaux problèmes, etc.). Les liens de causalités sont vérifiés.

o Définition de l’arbre à objectifs

La situation future résultant de la résolution de chaque problème identifié est décrite sur une
fiche : les états négatifs sont traduits en états positifs souhaitables. Les fiches sont visualisées sur un
tableau. Seules les solutions de résolutions de problèmes envisageables par le projet sont retenues.
Un arbre à objectifs est donc constitué, débattu et validé. Certains objectifs non souhaitables
peuvent être éliminés. La validité des liens fins- moyens sont vérifiés.

o Définition des stratégies

L’arbre à objectifs permet de faire apparaître différents groupes d’objectifs ou « clusters »,
qui constituent des alternatives ou stratégies pour résoudre le problème sélectionné. Une ou
plusieurs alternatives potentielles sont retenues pour constituer les stratégies du projet, en fonction
de critères tels que les compétences, les priorités des bénéficiaires, les ressources disponibles
(ressources humaines, technologie, budget,…), la probabilité de succès, la faisabilité politique,
économique, politique, sociale, la pérennité etc.…

o Elaboration de la matrice de planification ou cadre logique

La chaîne d’objectifs retenue constitue la base de la logique d’intervention. Cette logique et
les débats entre participants autour de la justification de cette logique sont transposés et résumés
dans une matrice qui tente de reprendre sur une page :

- Le pourquoi du projet ?

- Quels résultats le projet se propose d’atteindre ?

- Comment le projet compte s’y prendre ?

- Quels sont les principaux facteurs externes d’importance pour le succès du projet ?
(hypothèses ou risques)

- Comment évaluer le succès/la réussite du projet ? (indicateurs objectivement vérifiables)

- Où trouver les données nécessaires à l’évaluation du projet ? (sources de vérifications)

- Combien coûtera le projet ? (moyens)

− Logique d’intervention
− Indicateurs objectivement vérifiables

47
 − Sources de vérification
− Hypothèses
− Objectif (s) global (aux)
− Objectif (s) spécifique(s)
− Résultats
− Activités Moyens

Différentes écoles s’affrontent sur la forme et le contenu de cette matrice : un projet peut-il
prétendre à plusieurs objectifs spécifiques ? à plusieurs objectifs globaux ? Les indicateurs doivent-ils
exclusivement être quantifiables et objectifs ? Ces débats sont repris sur la fiche cadre logique de la
même série.

o Recommandations pour son application concrète

Ce qui doit surtout être assuré est une utilisation critique et souple de cette méthode. La
planification ne saurait être définitive, la réflexion doit être permanente et itérative. Chaque étape
permet de questionner les précédentes. Il faut en permanence rester vigilant sur les besoins des
différents acteurs et sur l’évolution du contexte afin d’y adapter les stratégies.

Un excès de formalisme dans la rédaction et formulation des problèmes peut rapidement

devenir un frein à la participation de tous les groupes. Cette méthode de planification est avant tout
un outil de débat et de négociation autour d’une problématique. Un grand soin doit dès lors être
apporté à l’animation afin de bien tenir compte des caractéristiques des personnes présence
(niveaux d’alphabétisation, modalités d’expression culturelles, etc.). Cependant, il est indéniable que
le choix d’une méthode ne saurait être neutre (méthode écrite, etc.) tout comme le choix des parties
mises en présence lors de cet exercice, mais certaines adaptations restent possibles. Le recours à un
animateur externe peut se révéler intéressant et utile pour faciliter l’expression de tous les
participants.

Il est recommandé de ne pas dépasser une quinzaine de personnes. Toutefois, les travaux de
groupes restent souhaitables lorsqu’il s’agit de grands groupes. Différents moments de réflexion
peuvent alors être prévus.Il nous semble pertinent de rester prudent face aux dérives mécanistes
dans l’utilisation de cette méthode, dont le succès est également à l’origine des critiques virulentes
dont elle fait aujourd’hui l’objet.

III DEMARCHE METHODOLOGIQUE DU DEVELOPPMENT LOCAL OU ETAPES DE MISE EN ŒUVRE

3.1 APPROCHE GESTION DES TERROIRS

3.1.1 Constats

Un examen rapide des interventions de développement depuis les années 60 peut nous
conduire à situer l’approche gestion des terroirs comme une quatrième génération venant après les

48
trois que sont les approches sectorielles par produit ou par filière, les approches aménagistes et les
approches intégrées. Les approches sectorielles par produit ou par filière portent généralement sur des
cultures d’exportation (arachide, coton, café, cacao, sucre, etc.) ou de forte commercialisation (riz,
etc.). Il s’agit généralement d’exploiter au maximum le potentiel en place selon une démarche
productiviste. Les approches aménagistes ont concerné d’abord des aménagements hydro-agricoles
dans une perspective de forte intensification de cultures irriguées avec en arrière-plan, le modèle
asiatique de la révolution verte. Par la suite, on s’intéressa également à la protection des ouvrages
d’irrigation et donc aux bassins versants. On peut rattacher à ce groupe, les aménagements forestiers et
dans une certaine mesure, les tentatives de gestion des espaces sylvo-agro-pastoraux. Dans les
approches intégrées à partir des années 70, les projets de développement rural intégré ont fleuri un peu
partout, avec l’espoir que la prise en compte des différents aspects de la réalité pourrait faciliter la
mise au point des solutions efficaces.

Chacune de ces approches a eu à son actif un certain nombre de réalisations, mais a connu
aussi, de retentissants échecs. Toutes ces approches se caractérisent par des préoccupations centrales
demeurées constantes à savoir comment impliquer au maximum les paysans dans toutes les décisions
les concernant (décisions prises souvent sans eux) ? Comment accroitre leur capacité de gestion,
notamment à travers des organisations paysannes efficaces et adaptées ? Celles-ci visant une
variabilité à la fois politique (rapport avec l’Etat), économique (production, échanges), sociologique
(attention particulière apportée aux groupes marginalisés) et écologiques (maintien du potentiel de
fertilité ou de production). Le mythe de l’intensification persiste. Les anciens projets de
développement rural poursuivaient principalement l’objectif d’un accroissement de la productivité à
l’hectare ; ceci grâce à la diffusion des engrais, de la culture attelée ou motorisée, à la lutte contre les
maladies. Ces espoirs ont été en partie déçus.

La prise de conscience de ces facteurs, mais également, de la dégradation des ressources

naturelles et du potentiel de production a conduit, du moins en milieu francophone, à la mise en route
d’une nouvelle approche, celle de la gestion des terroirs. Face à ces différents constats que propose de
nouveaux "l’approche gestion des terroirs" ?

3.1.2 Rappel historique

L’approche gestion de terroir, de conception récente, est en effet une tentative de réponse à un
problème lui-même nouveau en Afrique de l’Ouest, à savoir l’accroissement de la pression foncière et
de la dégradation du capital agro-sylvo-pastoral ; problème suffisamment grave et complexe pour que
les principaux bailleurs de fonds, et en particulier l’Aide française, se soient attachés à la mise au point
d’une approche spécifique qui, déjà, tend à inspirer de nombreuses opérations de développement rural
en Afrique.

L’approche "gestion de terroir" est l’intitulé généralement utilisé pour une conception
d’intervention sur le terrain, appliquée ces dernières années dans certains projets de développement
rural en Afrique de l’ouest soudano-sahélienne. Elle est spécialement conçue en réponse aux situations
de crise des agricultures de cette partie de l’Afrique et doit permettre leur adaptation aux nouvelles
conditions démographiques et économiques. Elle vise l’amélioration des capacités productives et le
développement économique des zones rurales, selon une stratégie qui doit permettre la préservation du
patrimoine naturel et la responsabilisation des producteurs.
"L’approche Gestion de Terroir" est née au Burkina, à l’occasion de la Réorganisation Agraire
et Foncière (RAF) décidée par la Révolution Burkinabé en 1985. Inspirée par les importants
problèmes de migrations dans ce pays, la RAF, puis "l’approche gestion de terroir" conçue par
l’Autorité pour l’Aménagement des Vallées des Volta (AVV) pour aider à son application, ont eu au
départ les principes d’action suivants :
− Organiser les communautés rurales pour une reprise en main "démocratique" de la gestion
des ressources foncières de leurs terroirs ;
− Mettre au point avec les populations concernées de l’ensemble des solutions concourant à
une gestion plus durable des ressources naturelles renouvelables ;

49
 − Apporter des appuis techniques et financiers contractuels aux populations concernées pour
la réalisation des mesures et investissements nécessaires.

L’approche s’est nourrie des acquis des opérations de recherche-Développement et des

ONG, ainsi que des apports des spécialistes du foncier et des sciences humaines. Elle est à la base
consacrée de nouvelles générations de projets de développement rural, dit gestion de terroir ou
gestion des ressources naturelles ; ces derniers étant spécifiquement voués à renforcer les
capacités des communautés rurales à gérer durablement les ressources naturelles renouvelables
qu’elles exploitent.

Si le terme "gestion de terroir" fait partie aujourd’hui du vocabulaire à la mode chez les
praticiens du développement rural, au moins en Afrique de l’ouest, l’approche qui lui correspond, son
contenu, les intentions qu’elle recouvre sont, quant à eux, moins bien connus.

3.1.3 Définition et caractérisation de l’approche gestion de terroir

Le terroir et sa gestion ont donné lieu à de nombreuses définitions. Sans entrer dans les
débats sémantiques entre chercheurs, on notera que fréquemment la notion de terroir renvoi à une
approche agronomique de l’espace. Le terme "terroir villageois" est alors souvent employé dans le
sens de "lignage" à savoir espace d’exploitation sylvo-pastoral dépendant d’une communauté.
D’autres auteurs préfèrent mettre en avant l’organisation sociale des communautés, et se réfèrent
alors au terroir comme à l’ensemble du domaine relevant de l’autorité foncière coutumière d’un
milieu donné.

Le terroir est l’espace rural géré par une communauté qui affirme y avoir des droits
d’occupation et d’exploitation dans un cadre socio-économique et culturel défini. Il ne s’agit donc pas
d’un concept de géographie physique qui se résumerait à une simple addition des ressources
naturelles disponibles (sol, végétation, eau...). C’est l’unité de base de gestion du développement
rural qui prend en compte à la fois les données physiques et le contexte socio-économique et
culturel. Ces trois approches apparaissent plus complémentaires que contradictoires.

L’utilisation du mot "gestion" indique, comme le remarque Cécile Rabot, "un certain
volontarisme" ; il sous-tend une mise en valeur optimale, ou à tout le moins, rationnelle des terroirs.
La plupart des programmes de gestion de terroir affichent un souci d’intensification des systèmes de
production en prenant soin d’entretenir le capital foncier. Cet appel en faveur d’un surcroit de
cohérence a de quoi à séduire. Encore faut-il que tous les acteurs s’entendent sur les mêmes
rationalités.

La Gestion des Terroirs (GT) ou approche terroirest une approche de développement rural
basée sur la participation et la responsabilisation des communautés rurales pour gérer au mieux les
ressources d’un espace défini, le terroir, dans un cadre de sécurité foncière afin d’assurer leur
durabilité et d’accroître leur valorisation. LaGestion des Terroirs associe intimement les actions
d’aménagement du terroir, les activités de productions agro-sylvo-pastorales et la création

50
d’infrastructures socio-économiques dans la perspective d’un développement durable au niveau
local.

La Gestion des Terroirs peut être définie simplement comme l’ensemble des actions
entreprises pour à la fois promouvoir les dynamiques de développement rural, et préserver
l’équilibre agro-sylvo-pastoral.

La gestion des terroirs est une approche de développement rural basée sur la participation et la
responsabilisation des populations pour une meilleure gestion et valorisation des ressources naturelles
de leur terroir.

3.1.4 Principes de l'approche

1. A partir d'une approche participative, l'analyse des situations et la détermination des actions
prioritaires est faite par les populations elles-mêmes. L'approche cherche à intégrer les
intérêts spécifiques de tous les groupes sociaux et prend en compte les relations qui existent
entre eux. Les différents intérêts et rôles des femmes et des hommes en matière de gestion
des ressources naturelles sont pris en considération.

2. L'approche gestion des terroirs correspond à une approche d'autopromotion et elle vise la
responsabilisation des populations villageoises aux différents stades de conception, de mise
en œuvre et de suivi-évaluation des actions.

3. Elle est également accompagnée par un développement organisationnel du village. Les

analyses participatives, la planification et la réalisation des actions concrètes facilitent des
réflexions sur le mode d'organisation interne du village. Il s'agit d'un processus
d'apprentissage qui peut accroître l'autonomie des groupes sociaux et leurs capacités de
prise de décision et d'action.

4. La gestion des terroirs se base aussi sur un processus de communication et de collaboration

entre les acteurs. Sous forme de dialogue, ils expriment leurs intérêts spécifiques et
échangent des informations. Des stratégies traditionnelles pour résoudre des conflits
devraient être prises en considération. L'objectif du processus de communication est de
parvenir à des consensus qui sont acceptables et applicables pour tous les concernés.

5. L'approche gestion terroir prend en compte des expériences et connaissances locales. Les
paysans et paysannes pratiquent la gestion et la valorisation des ressources naturelles depuis
des centaines d'années. Ils disposent d'un savoir-faire complexe. Ceci les rend capables de
développer des innovations techniques adaptées aux conditions locales. Certains
phénomènes récents et accrus de dégradation des ressources naturelles dépassent parfois
les capacités techniques des populations locales. Pour de tels problèmes la mise en relation
avec des structures de recherche apporte des innovations externes complémentaires aux
connaissances locales.

51
6. Le terroir villageois n'est pas un terrain vierge. Son phénotype est déterminé par différentes
situations géo-écologiques interdépendantes, influencées et modelées par une multitude
d'actions de l'homme. Pour pouvoir faciliter une analyse de ces situations complexes et
interdépendantes il est demandé à l'équipe d'appui de développer une vision systémique qui
met l'accent sur les liens de causalité. Au niveau de la planification et la mise en œuvre, les
actions ne peuvent pas être traitées d'une façon parcellaire mais sont toujours liées l'une à
l'autre.

52
 3.2 APPUI AUX DYNAMIQUES ORGANISATIONNELLES PAYSANNES (ADOP)

3.2.1 Définition

L'ADOP (Appui aux Dynamiques Organisationnelles Paysannes) utilisé par Inades-Formation

peut être défini sur la base des pratiques, comme l'ensemble des méthodes et des démarches utilisées
pour susciter et/ou accompagner les initiatives des populations d’une organisation donnée
(association, groupement, coopérative, village, etc.), leur permettant ainsi de décider (planifier), gérer
et contrôler leur propre développement.

Cette approche a été mise en œuvre avec des organisations professionnelles agricoles à travers
les filières (café/cacao, coton, maraichers, etc.) et des villages ou/et pays ruraux dans le cadre des
projets de développement local tels que le Projet d’Appui à la Commercialisation et aux Initiatives
locales (PACIL) et le Projet National de Gestion des Terroirs et d’Equipement Rural (PNGTER).

L’ADOP permet à l’ensemble de la population de :

− réfléchir sur ses conditions de vie,

− choisir les moyens adaptés pour résoudre leurs problèmes,
− conduire des actions de groupe et/ou communautaires,
− s’auto-promouvoir sur le plan social, culturel et économique.

3.2.2 Quelques principes de base :

L'approche village est basée sur les principes suivants :

− la population villageoise est au centre (le paysan au centre) ;
− la population a une vision consensuelle partagée par tous ;
− l’existence de dynamiques locales ;
− la valorisation de ces dynamiques ;
− prise en compte de la créativité des populations villageoises et des compétences locales ;
− l’approche village doit être réalisée selon un processus de RAF (recherche -action - formation) ;
− la prise en compte de toutes les catégories sociales (pas de marginalisation)
− le partenariat.

3.2.3 Exemple de mise en œuvre de l'ADOP

 PACIL

La mise en œuvre de l’approche qui s'est faite dans onze villages dans le cadre du projet
PACIL suit le processus suivant :
− le repérage des dynamiques ;
− les enquêtes villageoises sur base de critères de dynamisme ;
− les échanges avec personnes ressources connaissant le milieu ;
− l’élaboration d'un plan de développement du village en faisant une estimation du coût de tous les
investissements à réaliser. l'élaboration du plan de développement se fait à partir d'une analyse
de contexte du village et de son environnement. cette analyse se fait selon trois principales clés
en relation avec les dimensions économiques, sociales, politiques et culturelles :
• l'analyse des changements à travers l'histoire du village ;
• l'analyse des acteurs (internes et externes au village) ;
• l'analyse des dynamiques locales.

53
 Cette analyse révèle les différentes potentialités du milieu, les opportunités à saisir, les atouts,
les contraintes et les obstacles ; aussi bien au niveau du village que dans son environnement.

Après l'analyse on clarifie la vision des populations en sous-groupe de travail ; cette vision est
discutée en plénière pour retenir la vision partagée ou consensuelle.
A la suite de l'élaboration du plan de développement, on a :
− la mise en place d'un comité villageois de développement (CVD) par les populations pour porter le
PVD ;
− l'élaboration d'un plan opérationnel annuel, budgétisation des micros - projets avec le comité et
responsabilisation des membres du comité de développement. ce plan opérationnel est restitué
au reste de la population ;
− élaboration du programme d'appui pour accompagner la mise en œuvre du plan de
développement ;
− appui - accompagnement / renforcement des capacités des comités + populations (formations,
appuis conseil, appuis à l'auto évaluation) ;
− suivi – évaluation ;
− capitalisation sous forme de rapport.

L'analyse de cette approche fait ressortir les points clés suivants :

− Les facteurs de réussite de l'approche :

• un leader mobilisateur, respecté et ouvert à l'innovation ;
• une volonté manifeste de la population à entrer dans un processus de changement ;
• respect et autorité du chef de village ;
• implication de tous les ressortissants du village (cadres, planteurs) ;
• responsabilisation des jeunes (notamment des jeunes déscolarisés) ;
• capacité des populations à mobiliser des ressources financières endogènes ou extérieures ;
• répartition adéquate des activités au sein de la population afin d'impliquer la majorité ;
• capacité du comité de développement de rendre compte au reste de la population.

− Les difficultés dans la mise en œuvre de l'approche :

• ne pas percevoir les véritables dynamiques ;
• population trop attentiste / passive : c'est le cas où on n'arrive pas à percevoir des dynamiques
au sein du village ;
• identification de projets trop ambitieux nécessitant de très gros moyens financiers ;
• le financement des projets.

− Les risques liés à l’approche

• Superposition de pouvoirs, il s’agit du cas où les membres du comité se croient tellement
importants qu’ils banalisent les autorités traditionnelles ;
• Marginalisation des catégories d’acteurs (les femmes et les jeunes) ;
• Risque d’effet non durable par la mise en place par les populations d’organisations trop
opportunistes (à la faveur d’un projet).

− Les leçons qu’on peut tirer de la mise en œuvre de l’approche

L’application de l’approche dans les villages a permis de tirer un certain nombre de leçons.
• la consolidation du niveau organisationnel : cette approche permet aux populations de mieux
s’organiser en améliorant la répartition des tâches et des activités dans le village.
• l’amélioration de la visibilité des populations dans ce qu’elles veulent entreprendre : la
clarification de la vision permet d’avoir une meilleure appréciation de ce qu’on veut faire. de

54
 même la planification permet de savoir ce qu’on va faire et à quel moment. cela facilite la
mobilisation des énergies et des ressources.
• l’amélioration de la mobilisation sociale : la mise en place des comités de développement et le
processus organisationnel entrepris par les populations avec les réunions, les comptes rendu et
la réalisation de leurs projets, facilite la mobilisation sociale des populations. cela se traduit
par la responsabilisation et l’implication effective de la majorité de la population à la prise de
décision et à l’exécution des actions.

 Le Projet National de Gestion des Terroirs et d’Equipement Rural (PNGTER)

La mise en œuvre de l’ADOP dans le cadre du PNGTER a concerné une soixantaine de

villages et une dizaine de pays ruraux. Le processus suivi est le suivant :

− Choix des villages

Le village appartient à un pays rural. Pour enclencher une action de développement, il convient de
procéder au choix d’un village qui pourra stimuler une émulation saine dans le pays rural. Les critères
possibles :

• dynamisme de la population,
• accessibilité du village,
• motivation face à l’innovation,
• niveau d’implication des acteurs extérieurs,
• niveau d’implication de l’autorité locale.
•
− Diagnostic Global Participatif (DGP)
• Notion de DGP
La notion de DGP s’appréhende sous trois angles qui sont :

o les acteurs (la population)

o l’espace ou le lieu
o la période

Cette notion est multidimensionnelle car elle se définit sous plusieurs aspects ; économique,
social, culturel …C’est aussi une notion plurielle c'est-à-dire tient compte des points de vues des
parties prenantes. Enfin, le DGP est dynamique, c'est-à-dire évolue par rapport au temps.

• Objectifs du DGP
L’agent de développement que nous sommes, pratique le DGP pour

o mieux comprendre les acteurs,

o connaître les relations entre acteurs,
o repérer le dynamisme des acteurs,
o identifier leurs capacités et leurs insuffisances,
o comprendre l’espace, les lieux et la période.

• Démarche opérationnelle

55
 De manière pratique, le DGP suit la logique suivante

Echanges et Recueil des constats Identification des contraintes,

entretiens avec la sur la population, leur acquis, potentialités et atouts
population cible vie, l’économie….

Définition des problématiques Définition des actions et des

à partir des contraintes et activités à entreprendre
potentialités

Le DGP doit aboutir à l’identification des potentialités, des atouts et des contraintes du
milieu. Cette identification permet de déceler comment les problèmes peuvent évoluer dans le
milieu.

• Vision du DGP

o Vision interne
Le DGP permet d’avoir une vision interne du milieu. Il s’agit de bien comprendre ce qui se
passe à l’intérieur du milieu ? Pour y arriver, il faut connaître

 l’organisation socio-économique
 les relations entre acteurs
 le leadership (qui sont-ils, comment sont-ils choisis)
 les activités
 l’état des ressources
 les relations avec l’extérieur

56
 o Vision externe
Elle englobe toutes les analyses faites par des personnes sur les activités hors du milieu. C’est
l’appréciation de l’influence des activités externes sur la vie du milieu. Il importe de connaître :

 l’action des organisations d’aides et d’appui

 l’action d’autres milieu ou d’autres acteurs,
 l’action des bailleurs de fonds
 l’action des politiques de développement.

o Préparation avant la phase pratique

 Mise en place de l’équipe terrain

Dans la mise en place du processus du développement participatif, l’on doit procéder à la
mise en place d’une équipe qui va intervenir auprès des acteurs. La sélection de cette équipe est
basée sur deux (2) critères essentiels qui sont la pluridisciplinarité et la participation. Le travail de
l’équipe se fait par rapport aux problèmes vécus par la population. Par ailleurs, la qualification des
équipiers doit être de mise ; ils doivent avoir une connaissance générale et surtout complémentaire
et être de spécialité différente ; agronome, économiste, aménagiste, sociologue…car la vision du
milieu doit être plus large. Outre ces qualifications, une formation sur les méthodes de diagnostic,
d’animation, de planification et d’interprétation des cartes s’avère nécessaire.

Exemple de composition d’équipe.

1) agronome + économiste + sociologue

2) aménagiste + économiste + sociologue
3) agronome + économiste + démographe

Il doit exister entre membres de l’équipe, des échanges mutuels afin que chaque équipier puisse
avoir les notions de base dont il n’est pas spécialiste. Avoir aussi, une femme dans l’équipe pour
aborder les questions de genre.

 Lieu d’intervention

Milieu
La préparation du terrain commence par une visite de contact. Ensuite, un deuxième rendez-
vous est programmé pour présenter la structure et ses objectifs. La troisième visite est le jour du
déroulement du DGP.

Tenue de l’assemblée
L’assemblée est l’occasion pour réexpliquer les objectifs et surtout l’intérêt du DGP. A cette
assemblée, toutes les couches sociales sont invitées à participer.

57
 Formation des groupes de travail
La formation de groupe intervient juste après l’assemblée. Elle consiste à former des groupes
selon l’information à rechercher ; ainsi, pour connaître l’histoire du village, l’on formera un groupe de
vieux composé du chef et de sa notabilité.

 Techniques et outils de recueil d’information

∗ Interviews : Les interviews sont des entretiens que l’agent entreprend avec les
acteurs. Il existe plusieurs formes et sont menées sur la base d’un guide.
∗ Interviews semi structurée ; ce sont des entretiens qui sont informels le concerné
peut s’écarter du sujet,
∗ Interview structurée ; les questions sont formelles et le concerné ne peut pas
s’écarter du thème,
∗ Interview communautaire ; elle permet de traiter un problème de la
communauté,
∗ Interview individuelle ; elle permet de recueillir des informations auprès des
personnes appartenant à des groupes différents et obtenir des points de vue
différents.
∗ Sondage : Il consiste à questionner les acteurs sur un sujet afin d’avoir leur
opinion. Les questions suscitent un débat dynamique très souvent.

Le Diagnostic Global Participatif constitue la source d’information à exploiter sur le milieu. Il

se présente sous forme de rapport.

IV TECHNIQUES D’ANIMATION ET DE SENSIBILISATION PARTICIPATIVES

4.1 TECHNIQUES ET METHODES D’ANIMATION

4.1.1 Définition et rôle de l’animation

Animation vient du verbe animer qui signifie « donner vie ». L’animation est un processus par
lequel un groupe ou une population donnée s’organise pour réaliser des actions qui apportent des
solutions à ses problèmes en vue d’atteindre une situation meilleure. Nous distinguons plusieurs
phases de l’animation.

4.1.2- Phases de l’animation

De façon générale, l’animation comporte trois phases :

Avant l’animation/ préparation de l’animation

− Fixer l’objectif du thème de l’animation (réfléchir sur le pourquoi du choix) ;
− Elaborer le contenu (réfléchir sur ce qui va être dit ou fait pour atteindre l’objectif) ;
− Choisir les méthodes les plus adaptées ;
− Choisir les supports pédagogiques en fonction du public cible ;
− Lancer les convocations assez tôt et s’assurer que les participants les ont reçues ;

58
 − Préparer les lieux de l’animation.

Pendant l’animation
Ici, nous procédons à la mise en route et l’animation proprement dite.

− Mise en route :
L’animateur procède à la présentation des participants, des objectifs, du programme et les règles
préétablis.

− Animation proprement dite :

o Bien transmettre le message ;
o Savoir écouter et observer ;
o Encourager les participants à prendre la parole ;
o Susciter les débats d’idées ;
o Donner beaucoup d’exemples ;
o Résumer et conclure ;
o Evaluer l’animation.

Après l’animation.
− Encourager les participants à mettre en pratique les enseignements ;
− S’auto-évaluer ;
− Faire un suivi du groupe.

4.1.3 Méthodes d’animation

La méthode d’animation est la démarche utilisée pour animer une session de formation ou une
rencontre. Le choix de la méthode est fonction du public cible, du lieu, de l’effectif et de l’objectif
pédagogique. Il existe différentes façons de transmettre un message. Nous pouvons citer par
exemple :

− Les exposés ;
− Les travaux de groupe ;
− La discussion dirigée/ causerie-débat ;
− La démonstration ;
− L’étude de cas.

Exposé
Il est utilisé pour transmettre une connaissance ou une information. Ici, il y a l’orateur qui s’adresse à
plusieurs auditeurs.

 Comment faire un exposé?

− Présenter les différentes parties du sujet à traiter ;
− Prendre chaque partie et la détailler ;
− Illustrer les propos par des exemples ;
− S’assurer que les participants suivent l’exposé (question).

59
  Les avantages de l’exposé:
Il permet :

− De toucher un grand nombre de personne à la fois ;

− De donner beaucoup d’informations ;
− De gagner du temps ;
− De transmettre une connaissance ;
− L’exposé est moins coûteux (demande peu de matériel).

 Les inconvénients de l’exposé

− Il est à sens unique (de l’orateur vers les auditeurs) ;
− Il est passif ;
− Difficile à évaluer ;
− Ennuyeux pour les participants ;
− Exige un sens d’écoute beaucoup plus développé ;
− Difficultés à percevoir le message.

Discussion en petit groupe /travaux de groupe

Les participants sont repartis en plusieurs petits groupes et réfléchissent sur un sujet.Cette méthode
est participative et convient à tous les publics cibles. Les réflexions se déroulent à des endroits
distincts.

 Comment réussir des travaux de groupe?

− Constituer des petits groupes d’environ 10 personnes ;
− Pour chaque groupe, il faut un secrétaire, un rapporteur, et un modérateur ;
− Veiller à ce que tout le monde participe aux échanges ;
− Expliquer clairement l’objet des travaux de groupe.

 Les avantages:
− Participation effective de tous
− Assimilation rapide ;
− Favorise les échanges et débats dynamiques ;
− Facilite la compréhension du sujet ;
− Favorise les réflexions poussées ;
− Facilite le rapprochement entre participants ;
− Favorise l’esprit d’initiative.
−
 Les inconvénients
− Exigeant en temps ;
− Risque de frustration (cas des individus dominants).

Causeries débats

60
 C’est une discussion dirigée qui permet de saisir l’expérience ou la position des participants
sur un sujet donné. Favorise les échanges dynamiques entre participants. C’est une méthode
participative.

 Comment réussir une discussion débat ?

− Veiller à ce que le plus grand nombre de personnes prennent part à la discussion ;
− Veiller à ne pas sortir du thème choisi ;
− Reformuler les idées mal conçues ;
− Résumer régulièrement les informations recueillies, faire des synthèses ;
− Tirer une conclusion.

 Avantages
− Favorise les échanges d’idées ;
− Permet aux participants de s’exprimer ;
− Permet de bénéficier de l’expérience des autres ;
− Permet d’avoir la position des uns et des autres et de se situer sur les mentalités ;
− Favorise le rapprochement.

 Inconvénients:
− Exige un nombre limité de participants ;
− Risque de frustration ;
− Risque de sortir du sujet (hors sujet).

Sondage
Il consiste à questionner les participants sur un sujet afin d’avoir leur opinion. Généralement
les questions suscitent un débat dynamique des participants.

 Avantages
− Met en éveil et suscite l’attention des participants ;
− Permet d’évaluer ;
− Permet de s’informer ;
− Permet une participation active.

 Inconvénient
Risque d’échec si on ne maîtrise pas le questionnement

Etude de cas
Permet d’exposer et de décrire aux participants une expérience vécue ou un cas pratique.
L’exemple doit être simple, court et précis.

 Avantages

61
 − Favorise les échanges d’idées (expériences, connaissances) ;
− Montre la réalité ;
− Permet une meilleure compréhension des thèmes abordés ;
− Permet de guider les participants dans les réflexions ;
− Suscite et stimule la réflexion.

 Inconvénients
− Risque d’incompréhension ;
− Exigeant en temps.

Démonstration
La démonstration a pour objectif d’apprendre à un groupe une nouvelle technique, un savoir-
faire ou à se servir d’un nouvel outil. L’animateur ou la personne ressource démontre devant le
public un savoir-faire.

 Comment faire une démonstration?

− Au cours de la démonstration faire des gestes lents et précis ;
− Eviter de se tromper au cours de la démonstration ;
− Répéter la démonstration par étape ;
− Demander aux participants de passer à l’action.

 Avantages
− Permet à la population cible de saisir rapidement le message ;
− Permet l’évaluation rapide des participants ;
− Permet d’apprendre et d’acquérir le savoir-faire ;
− Permet un contact rapide ;
− Accentue la mise en confiance des participants ;
− Favorise le contact entre le participant et l’animateur.

 Inconvénients:
− Risque d’échec en cas de non-maîtrise du sujet par le formateur ;
− Exige beaucoup de moyens financiers supplémentaires ;
− Exigeant en temps.

Le jeu de rôle et la mise en situation

Des participants volontaires interprètent devant les autres une situation réelle ou imaginaire
de la vie de tous les jours.

 Comment réussir le jeu de rôle ?

− Expliquer aux participants l’objectif visé ;

62
− Laisser les personnes volontaires se répartir les rôles ;
− Ramener les acteurs aux sujets en cas de déviation ;
− Après la mise en scène, faire une synthèse avec les participants.

 Les inconvénients des jeux de rôle:

− Exigeant en temps de préparation ;
− Risque de sortir du thème ;
− Risque d’échec si le message est perçu comme une distraction.
−

63
 4.1.4 Quelques techniques pour l’animation

Au cours d’une animation, différents types de questions peuvent être posés :

− Question écho : On renvoie la question à celui qui la pose ;

− Question relais : On renvoie la question à un autre participant ;
− Question miroir : On renvoie la question à tous les participants ;
− Question relance : On relance une question posée qui a été oubliée ;
− Question directe : Destinées aux participants timides ;
− Question éclaircissement : Demande à un participant de mieux expliquer son idée.

4.1.5 Qualités d’un bon animateur

− Savoir écouter et regarder pour découvrir les façons de faire des gens et les raisons ;
− Poser des questions pour apprendre et comprendre les gens ;
− Travailler à instaurer l’entente dans le groupe et dans les villages ;
− Responsabiliser ou aider les populations à prendre en main leur développement, celles-ci
doivent réfléchir et décider ce qui est bon pour la communauté entière.

L’animateur n’a pas les réponses à toutes les questions. Il doit travailler en collaboration avec
les autres agents.

4.2 TECHNIQUES ET METHODES DE SENSIBILISATION

4.2.1 Définition de la sensibilisation

Sensibiliser, ce n’est pas manipuler ;

Sensibiliser, c’est long ;

La nouveauté, ça dérange.

Que signifie sensibiliser?

Sensibiliser, c’est amener des personnes à s’habituer à de nouvelles choses, à une nouvelle
culture, à une nouvelle technique, à de nouveaux produits en tenant compte de leurs problèmes et
besoins.

Sur quoi sensibiliser?

− Sensibiliser sur les problèmes ou besoins de la population ;
− Sensibiliser par rapport aux vrais besoins.

4.2.2 Conduite d’une séance de sensibilisation

64
 Une séance de sensibilisation tient compte des principes suivants :

− Sensibiliser, si possible, toute la population ;

− Adapter les moyens et les méthodes au public cible ;
− Utiliser un langage simple ;
− Poser des questions ;
− Laisser les populations parler (moins vous parlez, plus vous écoutez) ;
− Montrer aux populations les avantages et les inconvénients des solutions proposées ;

Pour la réussir, Il faut avant tout s’adapter au milieu.C’est quoi alors s’adapter au milieu ?

 S’adapter au milieu
− C’est être solidaire des populations ;
− Utiliser un langage simple et imagé ;
− Soigner son apparence physique ;
− Etre compétent (maîtriser son sujet) ;
− Connaître les techniques de communication.

65
 A éviter
− Les palabres ;
− Le complexe de supériorité ;
− Les fausses promesses ;
− L’impolitesse ;
− Les faux rendez-vous ;
− Le favoritisme ;
− Les retards ;
− De courtiser les hommes ou les femmes de l’environnement cible.

4.2.3 Les étapes d’une séance de sensibilisation

Prise de contact avec les autorités du village
− Chef du village ;
− Notables ;
− Leaders villageois.

Connaissance du milieu
− Localisation du milieu ;
− Aspects physiques ;
− Aspects démographiques ;
− Aspects économiques ;
− Infrastructures et équipements collectifs ;
− Services techniques et administratifs ;
− Organisations locales.

Connaissance de la population cible

− Expérience (échecs, succès) avec les Sociétés de Développement (SODE) ;
− Activités ;
− Langue et langage ;
− Niveau de scolarité ;
− Problèmes ;
− Expériences par rapport aux supports et aux méthodes de sensibilisation ;
− Ressources locales ;
− Coutumes / Religions ;
− Relations entre les villageois ;
− Influences nouvelles.

Programmation des réunions

− Date ;
− Lieu ;
− Les responsables.

A la suite de cela, l’animateur anime la séance de sensibilisation.

4.2.4 Les méthodes de sensibilisation

66

Méthodes de groupe

 Les causeries de groupe

Elles permettent de sensibiliser une population à travers des causeries informelles et elles se
déroulent pendant les moments de repas.

− Avantages
• On est en contact direct avec la population ;
• On peut mesurer le degré de compréhension de chaque individu ;
• Les personnes sont disponibles ;
• Les personnes sont plus sensibles ;
• On peut avoir l’opinion des femmes ;
• Le fait d’avoir de petits groupes permet aux gens de mieux comprendre.

− Inconvénients
• Demande beaucoup plus de temps ;
• Fatiguant pour l’agent ;
• Coûteux.

 Les visites d’exploitation ou de site

Elles permettent de convaincre une population de la faisabilité d’un projet. C’est aussi un moyen de
sensibiliser une population sur une nouvelle façon de faire.

− Avantages
• On est assuré parce qu’on voit le concret ;
• On peut témoigner après la visite ;
• On peut avoir un déclic ;
• Facilite le travail de l’agent ;
• Permet une participation plus active des populations à la sensibilisation ;
• Favorise des échanges, les contacts entre les populations ;
• Crée une émulation au sein des populations.

− Inconvénients
• Coûteux ;
• Demande beaucoup de temps de préparation ;
• Toute la population ne peut pas participer (nombre limité) ;
• Peut entraîner des jalousies de la part des personnes qui n’ont pas pris part à la visite.

 Les visites d’échange d’expérience :

Elles servent à informer à sensibiliser une population à un changement.

− Avantages
• L’échange peut se faire entre individus du même milieu ;
• Permet une participation des populations ;
• Crée une émulation au sein des visiteurs ;
• Favorise un déclic chez les visiteurs ;

67
 • Les visiteurs comprennent plus vite ;
• Fait disparaître la méfiance ;
• Facilite le travail de l’agent ;
• Favorise les contacts entre les populations.

− Inconvénients
• Coûteux ;
• Demande beaucoup de temps de préparation ;
• Demande la disponibilité des populations.

Méthodes individuelles

 Conversations individuelles
• Elles servent à sensibiliser et à informer les personnes influentes ;
• Chef du village / comité villageois ;
• Responsables des jeunes ;
• Responsables des femmes ;
• Responsables d’organisations villageoises ;
• Responsables politiques ;
• Grands producteurs / commerçants ;
• Chefs religieux ;
• Fonctionnaires qui travaillent dans le village.

− Avantages
• Apporte plus d’informations ;
• Communication facile ;
• Facilité de convaincre la cible ;
• Discussion plus approfondie.

− Inconvénients
• Nombre limité de personnes sensibilisées ;
• L’animateur fournit plus d’efforts ;
• Le travail prend du temps.

 Témoignage individuel
C’est la sensibilisation à travers un exemple de réussite ou d’échec. Il peut se faire en salle ou dans le
cadre naturel des populations à sensibiliser.

− Avantages
• Facilite la compréhension ;
• Favorise le contact / Echanges ;
• Ne demande pas beaucoup de temps de préparation ;
• Moins coûteux que le témoignage collectif ;
• Rassure la population cible ;
• Nécessite moins de contribution de l’agent ;

68
 • Montre la réalité du terrain.

− Inconvénients
• Risque de manque de crédibilité du témoin ;
• Risque d’indisponibilité du témoin ;
• Méfiance quand on ne partage pas les mêmes valeurs (politique, sociale, culturelles…)
que le témoin.

Moyens de la sensibilisation
• Les agents ;
• La télévision ;
• Les affiches ;
• La radio ;
• Les fascicules ;
• Les personnes ressources ;
• Boîte à images ;
• Flanellographe ;
• Diapos.

69
 CONCLUSION

L’approche participative est un outil privilégié permettant l’association active et fondée sur
l’établissement d’un dialogue permanent entre populations et agents techniques, sur le respect
mutuel et les principes du partenariat ainsi que sur la reconnaissance du savoir-faire local. Elle
comporte une série d’étape (identification, connaissance du milieu, sensibilisation, prise de
connaissance par les populations des enjeux de développement et des possibilités d’agir,
l’organisation de suivi-évaluation du programme et de l’ensemble de la démarche, débouchant sur
une prise en charge progressive des actions de développement par les populations et une
appropriation du processus par l’ensemble des intervenants.L’enjeu de l’approche participative est
de favoriser la promotion de l’auto-développement des communautés et une prise en charge de leur
propre avenir. Par ailleurs, la mise en œuvre de l’approche participative impose l’apprentissage d’un
mode d’intervention nouveau tant pour les populations que pour les agents techniques qui
apprennent à écouter et à ne pas imposer à priori leur savoir.

Les conditions de réussite de l’approche participative implique de lever un certain nombre

de préalable au niveau politique et institutionnel ; de prendre les dispositions pour le renforcement
des capacités des acteurs et la création du cadre de concertation intersectorielle. Ainsi, pour
s’assurer d’un tel processus, il faut prendre en compte les réalités sociologiques, politiques,
culturelles et locales. Il faut se donner les moyens de rendre la participation efficiente.Pour
Emmanuel MATTENDI, la participation ne doit pas devenir une finalité de l’action, mais un moyen qui
permet de construire des projets de développement local plus adaptés et plus efficaces.

L’approche participative permet d’améliorer la gouvernance et de favoriser des formes

nouvelles ou renouvelées de la démocratie locale, au travers notamment le recensement plus précis
des attentes et des besoins formulés par les acteurs locaux, mais aussi par l’intermédiaire de
concertation rapprochant le citoyen du politique et du technicien. L’approche participative permet
enfin, par l’intermédiaire du débat public et du travail en commun, de mobiliser et d’impliquer plus
efficacement les acteurs locaux. Une telle demande est souvent présentée comme un moyen
d’améliorer la synergie des acteurs et de susciter des dynamiques innovantes et porteuses pour le
développement d’u n territoire.

Les concepts, méthodes, outils pour réaliser des diagnostics dans un milieu et de mettre en
œuvre des projets de manière participative d’une part et les techniques d’animation et de
sensibilisation d’autre part ne sont pas exhaustifs et ne sont pas non plus des boîtes à miracles qu’il
suffit d’ouvrir pour trouver solutions à tous les problèmes qui se poseront aux populations
notamment en matière de développement.

70
 Nous devons retenir que ces nouveaux acquis doivent être utilisés avec intelligence et
expérience et surtout que leur rôle est de mettre les populations au centre de leur développement.
Ce sont elles qui doivent prendre les initiatives et nous agents de développement devront-nous
comporter en facilitateurs, en accompagnateurs et non en expert qui sait tout et qui aide à tout
savoir.

Comme tous concepts, méthodes, techniques et outils, ceux que nous venons de découvrir
présentent aussi leurs inconvénients car exigeants en temps, en moyens et ils imposent que les
« experts » acceptent d’être plus modestes et qu’ils n’hésitent pas à se remettre en cause.N’ayons
donc pas peur de céder une partie de nos pouvoirs aux populations car ce sont elles qui doivent être
les bénéficiaires. Le développement étant multidimensionnel et multiforme aucun de nous ne doit
prétendre avoir les solutions à tous les problèmes qui surgiront au fil du temps.

Inscrivons nous tous dans une démarche RAF et MARP pour que les hommes et les choses
changent et cela du bon côté. Il est bien évident que c’est avec le temps que nous maîtriserons les
concepts, méthodes et outils décrits; l’essentiel pour l’heure est de commencer à les mettre en
œuvre dans toutes nos entreprises quotidiennes. Ne dit-on pas que c’est en forgeant que l’on
devient forgeron ?

71
 REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ET SITES WEB

− Albert MEISTER, 1974 ; la participation dans les associations ; Paris, Ed Ouvrière.

− Dans les MARP, le groupe de cible est encouragé à apprendre et le rôle de la personne ... La MARP
vise à renforcer l’autonomie de la population locale,
www.fao.org/participation/french_website/content/MARP_fr.html

− Emmanuel MATTENDI, l’article ; Participation et développement local

− Formation-Action-Recherche : Créer une adéquation entre les besoins en formation informatique et

les personnes sans possibilité d'accès à ce savoir asso.nordnet.fr/far/

− Groupe de recherche action-formation Quart Monde Partenaire, « Le croisement des pratiques. Quand
le Quart Monde et les. professionnels se forment ensemble ...
portal.unesco.org/.../0b097d7f694a2fd43b0355e35c8dda0drecherche_action_formation_atd_quart_mon
de.pdf

− Institut de recherche opérationnelle, d'évaluation et de formation pour les acteurs humanitaires et de la

solidarité internationale. www.urd.org/ -

− La démarche est participative et repose sur le tryptique "recherche-action-formation" et la

pluridisciplinarité. Elle se caractérise par l’importance du ...
base.d-p-h.info/fr/fiches/premierdph/fiche-premierdph-2958.html

− La MARP est un ensemble d'approches et d'outils, utilisés pour permettre aux ... Il y a quatre types
d’utilisation de la méthode MARP, qui correspondent de ...
www.globalstudyparticipation.org/francais/methodo/marp.htm

− La MARP (Méthode d'Analyse Rapide et de Planification Participative) ou RRA (Rapid Rural

Appraisal) est un processus d’apprentissage intensif, ...
portals.wi.wur.nl/ppmefr/?MARP

− La MARP est un processus intensif, itératif et rapide d'apprentissage orienté vers la connaissance des
situations rurales. Elle s'appuie essentiellement sur
gride.org/_doc/La%20MARP%20et%20la%20participation.doc

− Le développement durable au cœur de l'entreprise : pour une approche transversale du

développement durable, Emmanuelle Raynaud, Florence Depoers, Caroline Gauthier, Jean-Pascal
Gond, Grégory Schneider-Maunoury, Dunod, 2006

− Les principaux résultats des MARP dans la zone de Potou .... méthodes participatives et à la MARP en
particulier a présidé au choix de réaliser un séminaire ...
www.pnud.ne/RENSE/Biblioth%E8que/AQUADEV01.pdf

− Nous pensons que cet article permettra d’offrir une vision plus profonde de l’application de la MARP
sur le terrain dans le contexte de l’AMED. ... www.sflp.org/fr/007/pub1/bul2f_art1.htm

− Rapport de formation sur la MARP. Novembre 2005 : formation en gestion participative des Oasis.
Dans le cadre des appuis en renforcement des capacités, ... www.fidafrique.net/article641.html

− Silvain FORTIN 1969 ; la participation et le pouvoir, in revue Recherche sociologique, vol. n°1 et 2,
Québec

72
− Transect (MARP-ASEG). Carte sociale du village (ASEG) ... Transect (MARP-ASEG). But. Le
transect complète la carte des ressources du village en apportant ...
portals.wi.wur.nl/ppmefr/?Transect%20(MARP-ASEG)

− Title:, Introduction à la méthode accélérée de recherche participative (MARP) : quelques notes pour
appuyer une formation pratique. Authors:, Gueye, B. ...
https://idl-bnc.idrc.ca/dspace/handle/123456789/11363

73