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ANNÉE UNIVERSITAIRE : 2018 - 2019

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Pr. Fatima Ezzahra SIRAGI


PLAN DU COURS

¡ INTRODUCTION : DEFINITIONS ET ENJEUX DE LA GRH


¡ PARTIE 1 : PRESENTATION DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
¡ NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
¡ LES DIFFERENTES ECOLES DE PENSEE
¡ L’ IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH
¡ PARTIE 1I : LES PRINCIPALES PRATIQUES DE LA GRH
¡ GPEC
¡ RECRUTEMENT ET INTEGRATION
¡ FORMATION PROFESSIONNELLE ET DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES
¡ COMMUNICATION INTERNE ET BONHEUR AU TRAVAIL
¡ APPRECIATION ANNUELLE DES PERFORMANCES
INTRODUCTION
3

Définitions GRH

- La façon dont les entreprises organisent la gestion des ressources humaines découle très largement du modèle
productif en vigueur ;

- Au niveau de l’entreprise, le système social est conçu pour répondre aux besoins du système productif ;

« La GRH a pour but de fournir à l’entreprise les ressources humaines dont elle a besoin pour atteindre en temps voulu les
objectifs qu’elle s’est fixés » (Dietrich et Pigeyre, 2005)
INTRODUCTION
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Définitions GRH

« La GRH est l’ensemble des activités qui visent à développer l’efficacité collective des personnes qui travaillent pour
l’entreprise. L’efficacité étant la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints, la GRH aura pour mission de conduire le
développement des RH en vue de la réalisation des objectifs de l’entreprise.

La GRH définit les stratégies et les moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnels (…) afin de développer les
compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise » (P. Roussel)
PARTIE I
PRESENTATION DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES

NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

LES DIFFERENTES ECOLES DE PENSEE

L’ IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH
NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GRH
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De la gestion du personnel à la GRH Enjeux actuels et futurs de la GRH

Administration Gestion des


du Personnel Ressources Humaines

« La main d’œuvre employée est une variable « Les hommes et les femmes de l’organisation sont des ressources

d’adaptation dont le coût doit être minimum. qu’il faut mobiliser, développer, sur lesquelles il faut investir. Ces
ressources sont les premières ressources stratégiques de l’entreprise,
Recruter, payer, réglementer sont les seules la fonction elle même devient majeure et acquiert le statut de grande
activités confiées à cette fonction administrative » fonction stratégique.

Jean-Michel Plane C.-H. Besseyre des Hort


NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GRH
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De la gestion du personnel à la GRH Enjeux actuels et futurs de la GRH

Administration
Objectif de la fonction Administration du personnel: Adapter les employés de l’organisation aux
du Personnel
emplois et à leur évolution qui dérivait de l’organisation et des choix techniques

La main d’œuvre était conçue comme une unité adaptable et dont le coût doit être le plus bas possible

Les méthodes de management visent à trouver les moyens les plus rationnels qui permettent de
commander sans hésiter: Il s’agit des règles claires, non discutables et de choisir les procédures les plus
fiables.
Activités à caractère administratif

- L’enregistrement, le suivi et le contrôle des données individuelles et collectives du personnel de l’entreprise


- Tenue des dossiers, des fichiers de base et à la mise à jour des mouvements statistiques d’effectifs
- Tenue des documents imposés par la réglementation en vigueur et à veiller à l’application des dispositions légales et
réglementaires dans l’entreprise.
NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GRH
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De la gestion du personnel à la GRH Enjeux actuels et futurs de la GRH

Gestion des
Ressources Ensemble des pratiques qui visent à aider l’organisation à résoudre avec efficacité, efficience et équité
Humaines

les problèmes associés aux diverses étapes du cycle d’emploi.

Les ressources humaines sont considérées indispensables pour la survie de l’organisation, des éléments
fondamentaux de sa réussite.

Etapes du cycle d’emploi

- Préparation : Planification, organisation du travail et conception des postes de travail


- Choix des collaborateurs : Recrutement, sélection
- Adéquation entre compétences acquises et qualification requise (Formation, Gestion de carrière, Evaluation …)
- Détermination des conditions de travail : Rémunération, reconnaissance …
NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GRH
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De la gestion du personnel à la GRH Enjeux actuels et futurs de la GRH

Approches des RH (J. Administration du personnel Gestion des Ressources Humaines


Igalens, 1991)
Idée principale L'homme est un coût qu'il faut minimiser L’homme est une ressource qu’il faut
développer
Formation Sert à adapter l’homme à son poste de Est considérée comme un investissement
travail
Horizon de prévision Court et Moyen termes Long terme
Avantage compétitif Marché / Technologie Qualité des RH
Source de l’efficacité Machines, organisation Machines, organisation, qualité des RH
productive
Source de la motivation Argent, Progression de carrière Argent, Progression de carrière et nature du
travail confié
Face au changement Résistance au changement Flexibilité
NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GRH
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De la gestion du personnel à la GRH Enjeux actuels et futurs de la GRH

Gestion de la main d’œuvre Administration du personnel Gestion des Ressources Humaines


Cadin et al. (1997)
Conception de la Main d’œuvre Personnel substituable Actif spécifique
Mode d’action Réaction Anticipation
Statut de la Main d’œuvre Variable d’ajustement Variable stratégique
Statut du responsable de la fonction Chef du personnel DRH membre du comité de direction
NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GRH
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De la gestion du personnel à la GRH Enjeux actuels et futurs de la GRH

ENJEUX ACTUELS

1/ Changements d’ordre technologique : développement des TIC

- Les conséquences en matière d’emploi, de compétences, de conditions de travail et d’aménagement des temps de travail, de formation,
de motivation et de rémunération sont considérables :

- Les nouvelles technologies modifient l’organisation du travail et bouleversent les structures, ce qui impose à la fonction RH de mettre en
place de nouveaux modes d’organisation du travail ;

- Elles permettent l’accroissement de la productivité mais cela peut entraîner des sureffectifs qu’il faut gérer par la mise en place des plans
sociaux (licenciements) ;

- L’évolution technologique crée, modifie, remet en cause et fait disparaître des emplois. Dans ce cadre l’entreprise doit chercher en
permanence à améliorer le niveau de qualification de ses salariés, en organisant par exemple des formations ciblées, et développer de
nouvelles compétences.

- La durée de vie des équipements diminue pour cause d’obsolescence et leur coût devient de plus en plus élevé. Cela nécessite un
accroissement de la durée d’utilisation des équipements par l’adoption de diverses formes d’aménagement du temps de travail.
NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GRH
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De la gestion du personnel à la GRH Enjeux actuels et futurs de la GRH

ENJEUX ACTUELS

2/ Changements économiques et sociaux

- Accentuation et internationalisation de la concurrence ;

- Ralentissement de la croissance économique

- Saturation des marchés

- Mutations sociales

- Changements qui imposent à l’entreprise des efforts en termes d’innovation, de flexibilité, de productivité et de qualité ;

- Pour conserver sa compétitivité dans ce contexte, l’entreprise doit mobiliser tout le potentiel de ses Ressources humaines :
leur créativité, leur professionnalisme, leur motivation, leur responsabilité, leur autonomie, leur capacité d’évoluer.
NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GRH
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De la gestion du personnel à la GRH Enjeux actuels et futurs de la GRH

ENJEUX ACTUELS

3/ Changements d’ordre sociologique

- Les changements de mentalités et la modification des valeurs des individus imposent à l’entreprise de traiter ses salariés
différemment ;

- l’entreprise regroupe des salariés aux aspirations multiples ; la diversité des âges, des formations initiales, des parcours
professionnels et des qualifications se traduit par de grandes différences d’attentes.
NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GRH
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De la gestion du personnel à la GRH Enjeux actuels et futurs de la GRH

NOUVEAUX ENJEUX

- Adapter les collaborateurs aux nouveaux enjeux ;

- Améliorer l’expérience collaborateur ;


- Flexibilité au travail et conditions d’efficacité des équipes

- L’impact du travail à distance, ou encore des pratiques liées à la santé et au bien être au travail sur l’engagement et la performance est largement
reconnu

- Aligner l’entreprise aux changements sociétaux ;

- La diversité générationnelle est une priorité

- La voix des collaborateurs de plus en plus prise en compte

- Mesurer l’impact opérationnel des RH


- la fonction RH doit démontrer son ROI pour passer d’une fonction support à une fonction opérationnelle. Elle doit conduire une analyse de la
valeur de ses processus, pour les simplifier et dégager plus de temps pour créer de la valeur au bon moment et au bon endroit, avec l’aide des
nouvelles technologies
LES DIFFÉRENTES ÉCOLES DE PENSÉE
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Ecole Classique : Emergence de la fonction Personnel Ecole des Relations Humaines : Réorientation des activités de la fonction Ecoles Modernes : GRH

Histoire de la gestion du personnel et de la pensée managériale

Prémisses de la
fonction
Extension de la
(Ecole fonction
classique)
(Ecole des Relations
Humaines) Gestion des
Ressources Humaines
LES DIFFÉRENTES ÉCOLES DE PENSÉE
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Ecole Classique : Emergence de la fonction Personnel Ecole des Relations Humaines : Réorientation des activités de la fonction Ecoles Modernes : GRH

1900 / 1920 Naissance du management scientifique


Taylorisme (OST)
Le salaire est proportionnel au rendement ; le travail se décompose en unités élémentaires
1920 / 1950 Toujours Taylor mais naissance des grands préceptes d’organisation
Phase d’introduction de la notion des relations humaines avec Mayo
(Etude sur le lien entre les conditions psychologiques du travail et le rendement : Notions de groupe, de
motivation, d’auto-motivation, dynamique du groupe au travail)
1950/ 1960 Naissance du management proprement dit avec Drucker
Naissance de la DPO
Maslow crée sa pyramide
Herzberg se penche sur l’enrichissement des tâches
1960 / 1973 Théories X et Y de McGregor
1973 / 1980 Modèle Japonais : PDCA / Cercles de qualité / Qualité totale
1980 / 1993 Notions de leadership
Mintzberg
LES DIFFÉRENTES ÉCOLES DE PENSÉE
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Ecole Classique : Emergence de la fonction Personnel Ecole des Relations Humaines : Réorientation des activités de la fonction Ecoles Modernes : GRH

- L’individu est une variable d’ajustement ;

- La préoccupation principale de Taylor était la maîtrise de la production, mais il n’était pas indifférent à la gestion
du personnel :

« C’est le devoir de ceux qui font partie de la Direction d’étudier systématiquement le caractère, la personnalité, et
l’activité de chaque ouvrier dans le but de trouver d’un côté quelles sont ses limites, mais d’un autre côté, et ceci est
bien plus important, quelles sont ses possibilités de perfectionnement » (Taylor, 1957; Cité par Scouarnec, 2005)

- Fayol ne mentionne pas explicitement la fonction Personnel quand il évoque les fonctions d’une organisation

- Fayol inclut l’essentiel des tâches de la gestion du personnel dans la fonction administrative

Les prémisses de la fonction = Administration du personnel


LES DIFFÉRENTES ÉCOLES DE PENSÉE
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Ecole Classique : Emergence de la fonction Personnel Ecole des Relations Humaines : Réorientation des activités de la fonction Ecoles Modernes : GRH

- Prise de conscience que la motivation et la performance sont liées aux conditions de travail et à la qualité des
relations humaines dans l’entreprise

Fonctions traditionnelles Fonctions élargies Fonctions connexes


- Effectifs - Formation - Sécurité sociale
- Embauche et sélection - Information - Conditions de travail
- Qualification du travail - Organisation de l’entreprise - Médecine du travail
- Réglementation et discipline
- Administration du personnel
- Relations avec les représentants
du personnel
Source: Les 3 fonctions en matière de gestion des hommes. Adapté de Mac Carthy (1959)

Extension de la fonction
LES DIFFÉRENTES ÉCOLES DE PENSÉE
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Ecole Classique : Emergence de la fonction Personnel Ecole des Relations Humaines : Réorientation des activités de la fonction Ecoles Modernes : GRH

Période de stabilisation de la fonction

- Instrumentalisation = Diffusion des outils inspirés des travaux de la période précédente ;

- Igalens (1999) en identifie essentiellement trois : Les démarches de description et d’analyse des emplois ;
L’enrichissement des tâches et La DPO

La GRH

- La variable humaine acquiert une place stratégique dans les entreprises ;

- On passe d’une logique de coût à maîtriser à une logique de ressource à valoriser

Actuellement

- Orientation vers une GRH plus personnalisée


IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH
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Le DRH et ses clients Le Marketing RH Les objectifs de la GRH Les activités de la fonction RH L’organisation de la Direction des RH

- La stratégie du développement humain et social doit être en harmonie avec la stratégie économique et la
responsabilité sociale de l’entreprise

- Les entreprises attendent de la fonction RH une forte VA

- La fonction RH est une fonction partagée : Le manager est le premier RH de son équipe et les spécialistes RH ont
pour objectif d’aider les managers à réussir leurs objectifs opérationnels (Haegel, 2016)

- « Tous DRH » devient un mot d’ordre pour les entreprises soucieuses d’efficacité et de développement (Peretti,
2016)

- La décentralisation de la fonction RH permet : Une adaptation rapide et pertinente, la personnalisation réelle des
décisions de GRH, la mobilisation des salariés.
IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH
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Le DRH et ses clients Le Marketing RH Les objectifs de la GRH Les activités de la fonction RH L’organisation de la Direction des RH

Aider l'entreprise à relever les défis, à s'adapter à son environnement, à


devenir agile et compétitive

Veiller à développer et mobiliser les compétences des salariés en ligne


Partenaire d’affaires avec la stratégie de l’entreprise
DRH

Accompagner les changements et les transformations

Partenaire humain Veiller à la motivation, à l'implication et l'engagement des salariés


IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH
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Le DRH et ses clients Le Marketing RH Les objectifs de la GRH Les activités de la fonction RH L’organisation de la Direction des RH

Pour … Le DRH doit être …


Les dirigeants - Garant de la SECURITE
- Partenaire STRATEGIQUE
- Créateur de VALEUR
Les managers N+1 - Garant du PARTAGE de la fonction
- Partenaire d’AFFAIRES
Les salariés - Garant de l’EQUITE
- Garant de l’EMPLOYABILITE
- Garant de l’ETHIQUE
- Garant de la RECONNAISSANCE
Les représentants des salariés - Garant de l’ECOUTE
- Garant de la CONFORMITE
- Garant du DIALOGUE SOCIAL
Tableau: Le DRH et ses clients. Peretti (2016, p. 11)
IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH
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Le DRH et ses clients Le Marketing RH Les objectifs de la GRH Les activités de la fonction RH L’organisation de la Direction des RH

Pour … Le DRH doit être … 1


- Le DRH doit identifier et réduire tous les risques liés à la
Les - Garant de la SECURITE
participation des hommes à la vie de l’entreprise ;
dirigeants - Partenaire STRATEGIQUE
- Créateur de VALEUR - Le développement de l’Audit social renvoie à cette
mission.
2
- Les RH sont un levier stratégique pour atteindre les
objectifs de l’entreprise ;
- L’alignement stratégique des politiques et pratiques RH est
facteur de réussite durable.
3
- Les directions attendent de la DRH qu’elle démontre en
permanence sa Valeur Ajoutée ;
- La fonction RH doit être à même de contribuer aux choix
stratégiques et accompagner les changements.
IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH
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Le DRH et ses clients Le Marketing RH Les objectifs de la GRH Les activités de la fonction RH L’organisation de la Direction des RH

Pour … Le DRH doit être …


Les managers - Partenaire d’AFFAIRES
N+1 - Garant du PARTAGE de la
fonction

1
- Le DRH doit comprendre le business et parler le même langage que les opérationnels ;
- La fonction RH aide les responsables hiérarchiques à atteindre leur objectifs de création de
valeur et à mettre en œuvre les changements
IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH
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Le DRH et ses clients Le Marketing RH Les objectifs de la GRH Les activités de la fonction RH L’organisation de la Direction des RH

Pour … Le DRH doit être … 2


Les managers - Partenaire d’AFFAIRES - Empowerment des responsables hiérarchiques
N+1 - Garant du PARTAGE de la
fonction - Définition d’une charte de partage qui précise clairement les
responsabilités respectives des spécialistes RH et des managers
- Un partage à 3 niveaux : Partage de la vision, des savoirs et des
Partage de vision: pouvoirs
- Les responsables hiérarchiques
doivent connaître et partager la
Partage de savoirs:
vision à L.T de l’entreprise en
- Le DRH doit mettre à la disposition
matière de RH
de chaque responsable hiérarchique Partage des pouvoirs en matière de
- Cohérence entre les décisions prises
les informations individuelles et GRH:
par les N+1 et la vision stratégique
collectives qui lui permettent de - Pouvoir de suggestion
de l’entreprise
prendre des décisions - Pouvoir d’organisation
personnalisées - Pouvoir de décision dans le cadre de
son équipe
IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH
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Le DRH et ses clients Le Marketing RH Les objectifs de la GRH Les activités de la fonction RH L’organisation de la Direction des RH

Pour … Le DRH doit être …


Les salariés - Garant de l’EQUITE
- Garant de l’EMPLOYABILITE
- Garant de l’ETHIQUE
- Garant de la RECONNAISSANCE

1
- L’équité est évaluée par le ration de l’équité = rétribution / contribution
- Contribution : ce que le salarié apporte, ce qu’il met au profit de l’entreprise (effort, compétences, résultats
…)
- Rétribution : ce qu’il reçoit (rémunération, reconnaissance, statut …)
- Le sentiment d’équité / de non équité résulte de la comparaison du ratio de l’équité que le salarié compare
avec sa perception du ration concernant d’autres salariés, dans l’entreprise ou en dehors.
- Théorie de l’équité d’Adams : Une situation de non équité entraîne des actions destinées à recréer l’équité
IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH
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Le DRH et ses clients Le Marketing RH Les objectifs de la GRH Les activités de la fonction RH L’organisation de la Direction des RH

Pour … Le DRH doit être …


Les salariés - Garant de l’EQUITE
- Garant de l’EMPLOYABILITE
- Garant de l’ETHIQUE
- Garant de la RECONNAISSANCE

2
- L’Employabilité: Capacité à conserver son emploi ou à en retrouver un dans ou en dehors de sa fonction, de
son entreprise, de sa zone géographique, ou du même niveau hiérarchique ;
- Attractivité sur le marché de travail (interne / externe) : élément de sécurité sur le marché de travail
- Le DRH intervient à 4 niveaux pour garantir cette employabilité:
- Connaissance des compétences actuelles de chaque salarié ;
- Connaissance des compétences requises pour les postes actuels ;
- Connaissance des compétences que chaque salarié peut développer et comment y parvenir ;
- Connaissance de l’évolution des emplois, des emplois nouveaux et des compétences nécessaires pour les tenir.
IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH
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Le DRH et ses clients Le Marketing RH Les objectifs de la GRH Les activités de la fonction RH L’organisation de la Direction des RH

Pour … Le DRH doit être …


Equité
Les salariés - Garant de l’EQUITE
- Garant de l’EMPLOYABILITE
- Garant de l’ETHIQUE Ethique
- Garant de la RECONNAISSANCE

3
- La recherche de l’équité favorise les comportements éthiques / L’existence des comportements éthiques
facilite le développement de l’équité ;
- Absence d’éthique: un recrutement sur recommandation, une promotion par favoritisme, un licenciement
arbitraire, augmentation ou absence d’augmentation non justifiées ...
- Deux piliers de l’action éthique:
- Rigueur dans la mise en œuvre des politiques
- Transparence
IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH
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Le DRH et ses clients Le Marketing RH Les objectifs de la GRH Les activités de la fonction RH L’organisation de la Direction des RH

Pour … Le DRH doit être …


Les salariés - Garant de l’EQUITE
- Garant de l’EMPLOYABILITE
- Garant de l’ETHIQUE
- Garant de la RECONNAISSANCE

4
- « La reconnaissance constitue d’abord une réaction constructive; il s’agit aussi d’un jugement posé sur la contribution de la
personne, tant en matière de pratique de travail qu’en matière d’investissement personnel et de mobilisation. (Elle) se pratique sur
une base régulière ou ponctuelle, avec des manifestations formelles ou informelles, individuelles ou collectives, privées ou
publiques, pécuniaires ou non pécuniaires » (Brun & Dugas, 2005)

- La reconnaissance au travail est conçue selon une perspective interactionnelle : l’existence de réciprocité entre les deux pôles de
la relation

- Différentes dimensions de la reconnaissance: (1) organisationnelle, (2) hiérarchique, (3) horizontale, (4) externe et (5) sociale
IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH
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Le DRH et ses clients Le Marketing RH Les objectifs de la GRH Les activités de la fonction RH L’organisation de la Direction des RH

Pour … Le DRH doit être … 1


Les - Garant de l’ECOUTE - Le DRH doit veiller à ce que les salariés et leurs
représentants - Garant de la CONFORMITE représentants puissent s’exprimer et que leurs messages
des salariés - Garant du DIALOGUE SOCIAL soient écoutés.

2
- Le DRH doit garantir le respect des règles légales,
conventionnelles et internes définissant les droits des
salariés, individuels et collectifs.

3
- Les partenaires sociaux attendent que la DRH soit
porteuse d’un projet et offre des espaces de négociation
permettant de faire évoluer l’organisation et d’assurer le
développement des hommes.
IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH
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Le DRH et ses clients Le Marketing RH Les objectifs de la GRH Les activités de la fonction RH L’organisation de la Direction des RH

- Contexte actuel : Nouveaux besoins de talents et de compétences ;

- Les entreprises commencent à adopter un marketing RH (souvent par la communication vers des cibles
facilement identifiables) ;

- Le marketing RH est une volonté « d’appliquer les logiques et les techniques du marketing et de la
communication pour attirer les candidats et fidéliser les salariés » (P. Liger)
IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH
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Le DRH et ses clients Le Marketing RH Les objectifs de la GRH Les activités de la fonction RH L’organisation de la Direction des RH

- Fondement du marketing RH : utiliser les techniques du marketing pour le triple objectif de la GRH

¡ Attirer, retenir et fidéliser les meilleurs talents


IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH
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Le DRH et ses clients Le Marketing RH Les objectifs de la GRH Les activités de la fonction RH L’organisation de la Direction des RH

Une bonne image externe Une bonne image interne


Cohérence
Discours externe Pratiques vécues en interne

Attirer, intégrer et conserver les


compétences recherchées
Chaque salarié est un ambassadeur
IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH
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Le DRH et ses clients Le Marketing RH Les objectifs de la GRH Les activités de la fonction RH L’organisation de la Direction des RH

- Connaître les attentes des futurs collaborateurs dans leur diversité (les jeunes non qualifiés, les jeunes
diplômés, les techniciens, les cadres expérimentés …)
Différentes attentes et aspirations qu’il faut analyser et identifier afin de définir les politiques et les pratiques pertinentes

- Développer des pratiques GRH adaptées aux attentes de ses cibles de recrutement et alignées sur la
stratégie de l’entreprise
- Communiquer aux futurs collaborateurs les points forts, les atouts RH de l’entreprise à travers une
communication de recrutement adaptée
- Définir et animer une relation amont
Définir ses cibles (écoles, lycées, centres de formation, universités et grandes écoles), imaginer les meilleurs moyens de
contact, pérenniser la relation, créer des événements, mobiliser ses jeunes recrutés, innover.

- Construire une image d’un employeur de référence


Ce choix implique des pratiques et politiques RH stables et cohérentes.
IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH
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Le DRH et ses clients Le Marketing RH Les objectifs de la GRH Les activités de la fonction RH L’organisation de la Direction des RH

Le marketing RH ne doit pas :

- Se limiter à l’acquisition et la fidélisation des talents ;

- Etre décliné comme un simple exercice de communication ;

- Considérer seulement les salariés actuels / potentiels comme audience unique.

Face visible de l’iceberg


IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH
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Le DRH et ses clients Le Marketing RH Les objectifs de la GRH Les activités de la fonction RH L’organisation de la Direction des RH

La fonction RH doit se vendre :

- Renforcer sa crédibilité ;

- Repenser les modes d’action en favorisant une démarche plus globale orientée clients ;

- Remplacer la rigidité des process par l’adaptabilité.


IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH
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Le DRH et ses clients Le Marketing RH Les objectifs de la GRH Les activités de la fonction RH L’organisation de la Direction des RH

Objectifs de la GRH :

- Attirer des candidats de qualité ;

- Maintenir les salariés qui donnent satisfaction dans l’entreprise ;

- Accroître la motivation et l’implication des salariés ;

- Utiliser de manière optimale leurs compétences en favorisant leur développement dans l'emploi ;

- Améliorer la qualité de vie et la productivité au travail ;

- Assurer le respect de la législation sociale.


IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH
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Le DRH et ses clients Le Marketing RH Les objectifs de la GRH Les activités de la fonction RH L’organisation de la Direction des RH

Les tâches peuvent être regroupées par nature :


¡ L'administration du personnel et le SIRH ;
¡ La gestion des ressources humaines ;
– la GPEC,
– le recrutement, gestion des carrières et des promotions, analyse des postes, évaluation,
– la gestion des rémunérations,
– La formation et le développement des compétences ;
¡ L’information et la communication ;

¡ L’amélioration des conditions de vie au travail


¡ Relations sociales et relations externes
IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH
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Le DRH et ses clients Le Marketing RH Les objectifs de la GRH Les activités de la fonction RH L’organisation de la Direction des RH

- Réorganiser les métiers RH dans un objectif de création de valeur ajoutée conduit à centraliser les métiers RH à
valeur ajoutée, à externaliser les fonctions moins stratégiques et à restructurer la fonction RH pour mieux
répondre aux besoins des clients internes ;

- La fonction RH doit répondre à deux enjeux de performance :

- Augmenter la productivité de ses activités de gestion (paie, gestion des temps …)

- Réaliser des actions à valeur ajoutée pour ses différents clients

- L’organigramme de la fonction RH devient plus complexe lorsque la taille de l’entreprise s’accroît et qu’elle se
développe au niveau international.
IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH
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Le DRH et ses clients Le Marketing RH Les objectifs de la GRH Les activités de la fonction RH L’organisation de la Direction des RH

La fonction RH

Spécificités de l’entreprise Fonction RH


TPE – Moins de 10 salariés La fonction RH assurée par le dirigeant et son assistant administratif
qui gère toutes les fonctions support
A partir de 10 / 20 salariés Assistant RH : La gestion administrative du personnel en cumul avec
d’autres tâches administratives
A partir de 50 salariés Cadre RRH
A partir de 100 à 200 salariés DRH
A partir de 300 salariés Le service RH compte plusieurs cadres dédiés aux principales missions
de la fonction
A partir de 500 salariés Les effectifs de la fonction comptent plus de 50% des cadres
IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH
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Le DRH et ses clients Le Marketing RH Les objectifs de la GRH Les activités de la fonction RH L’organisation de la Direction des RH

Exemple d’organigramme de la DRH


IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH
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Le DRH et ses clients Le Marketing RH Les objectifs de la GRH Les activités de la fonction RH L’organisation de la Direction des RH

L’organisation de la fonction RH dans les grandes entreprises

- Les effectifs de la fonction RH dans les entreprises de plus de 2000 salariés diminue ;

- Optimisation des activités de gestion administrative et le poids de la fonction RH :

- Gains de productivité liés au NTIC ;

- Externalisation de certaines activités

- Organisation par métier plutôt que par zone géographique

- Les centres de décision sont généralement localisées au siège


IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH
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Le DRH et ses clients Le Marketing RH Les objectifs de la GRH Les activités de la fonction RH L’organisation de la Direction des RH

La fonction RH dans les filiales des multinationales

- Types de Stratégies RH:

- Stratégie adaptative : adaptation au contexte local ;

- Stratégie exportatrice : exportation des pratiques RH du siège ;

- Stratégie intégrative : Généralisation des meilleurs pratiques.

- L’alignement des pratiques RH locales avec la stratégie internationale de la multinationale limite la possibilité
d’innovation RH ;

- La modération des pratiques de la standardisation est nécessaire pour respecter les environnements spécifiques.

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