Cours : Lean Six Sigma

Objectifs du cours
Comprendre la culture Lean
Comprendre le Six Sigma
Découvrir la philosophie du Lean six sigma
Maitriser la méthode DMAIC
Chapitre
introductif
De quoi parlons -nous?
Depuis 40 années, nous entendons plusieurs termes :
 «je paye bien mes ouvriers afin qu'ils
1. Histoire du Lean puissent acheter mes voitures ».
A l’origine :
La qualité

7
ÉVOLUTION DU CONCEPT DE LA QUALITÉ

Les années 40 –
L’offre est inférieure à la
60 demande

Contrôle de la Il faut produire

Qualité Produit
 ÉVOLUTION DU CONCEPT DE LA QUALITÉ
Les années 60 – 80
L’offre et la demande
L’Assurance Qualité s’équilibrent

Il faut vendre
 ÉVOLUTION DU CONCEPT DE LA QUALITÉ
À partir des
L’offre devient supérieure à
années 80 la demande

Management de la Il faut faire acheter

Qualité
ÉVOLUTION DU CONCEPT DE LA QUALITÉ
Aujourd’hui
La Performance de l’Entreprise
L’EXCELLENCE

Travail continu d’amélioration,

d’innovation et de partage du savoir en
vu d’atteindre et de garder une
performance qui vous permet d’être le
leader du marché
La qualité est:
Selon Crosby: « c’est la conformité des exigences
via la prévention et la réduction des défauts et
des non conformités »

La qualité est la satisfaction des besoins (explicites,

implicites et latents ) des parties intéressées (clients
externes, clients internes).
 L’excellence opérationnelle
Une philosophie qui permet la résolution des problèmes.
Un état d’esprit qui doit être présent chez les employés.

Un état d’esprit qui englobe certains principes et outils pour créer une amélioration
continue au sein d’une organisation.

L’excellence opérationnelle est un cheminement qui consiste à appliquer les

bons outils aux bons processus. Quand cela se produit avec succès, la
culture de travail idéal qui s’en dégage va permettre aux employés de rester
autonomes et impliqués dans leur travail.
1. Qu’est ce que le LEAN ?

La valeur Objectif : Les

Satisfaire les exigences
ajoutée des clients gaspillages
Augmenter les profits
 La valeur ajoutée

« Le client est-il prêt à payer pour ce que nous

dépensons ? »

Exemples
Les
gaspillages

Les MUDA sont des activités qui

n’apportent pas de valeur ajoutée.
Ce sont des gaspillages, des pertes, des
dysfonctionnements.

17
Origine du lean
thinking
Taiichi Ohno – L’homme qui
pensait à l’envers

Toyota Production System

(années 50)
« Les coûts n’existent pas pour
être calculé.
Les coûts existent pour être
réduits »
Lean Management (Années 70)
Employés
Clients - Développement des
compétences des employés
Orientation client
- Respect des hommes
- Une participation active à
l’organisation et
l’amélioration des postes de
travail
Production
Production juste à
temps
Les produits juste
nécessaires, au
moment nécessaire et
en quantité nécessaire
 PROGRESSION DU RÉDUCTION DES DÉLAIS AUGMENTATION DE LA
NIVEAU DE QUALITÉ DES FLEXIBILITÉ/AGILITÉ DE
Rend
PRODUITS ET SERVICES L’ORGANISATION
compatibles des
objectifs
antagonistes
RÉDUCTION DE RÉGULATION DU STRESS
L’ENSEMBLE DES COÛTS DES INDIVIDUS AU
TRAVAIL
Etre lean c’est :
Une logique d’organisation et un système de
management destinés à créer de la valeur pour les
clients, à supprimer les tâches sans valeur ajoutée et
les gaspillages afin de focaliser les ressources sur
l’essentiel.

21
Activité: World café
2. Qu’est-ce que le Six Sigma?
Créée et appliquée principalement dans l’industrie :
une méthodologie élaborée dans les années 80 par Motorola
Développée de 1990 par General Electric

Le client (interne ou externe ) : livrer aux

clients des produits et services
conforme à leurs attentes

Des produits de qualité : Comment ?

élimination des variations des
processus et des défauts.
Six Sigma = 3,4 défauts pour VARIABILITE QUALITE
un million d’unités produites
Le Six Sigma
Un ensemble de techniques visant à améliorer les processus de
production d’une entreprise en vue d’atteindre un certain
niveau de qualité.
Identifier les processus à améliorer
Réduire la variance de la qualité

Satisfaire les clients avec une qualité constante

6 Sigma dans la vie courante
Un Processus

Variables
Six Sigma permet de :
Améliorer la rentabilité de l’entreprise

Améliorer la satisfaction des clients

Faire participer les acteurs des processus

3. Qu’est ce que le Lean
Six Sigma ?
Lean Six Sigma
Méthode du Lean Six sigma : DMAIC
4. La méthode DMAIC
Qu’est ce que le DMAIC ?
Le DMAIC est la méthode de résolution de problème qui permet de réaliser les
objectifs du Lean Six Sigma
Exécutée en mode projet

Une méthode scientifique de résolution de problème en 5 phases :

 Quand utiliser le LSS?
- un écart entre performance - un écart entre performance - Nouveau produit ou
actuelle et celle voulue actuelle et celle voulue process à mettre en place
- la cause du problème est - la cause du problème n’est
déjà connue pas connue
- la solution est connue - la solution est inconnue

LSS DFSS
Chapitre 1: la phase “Définir”
 • Que représente la phase définir?
Logique

Chapitre 1: • Portée du projet « Scoping »

• Comprendre le consommateur
la phase Étapes • Montage du projet

« Définir »
• Jungle case
Application
DMAIC Définir le contenu et les limites du projet, et obtenir
l’engagement des responsables concernés .

La phase Définir constitue la 1ère étape du projet. Son objectif est

de définir le cadre du projet, sa portée et ses limites,
Il s’agit de :
- Définir les objectifs à atteindre, qui permettent de garantir la
satisfaction du client,
- De se focaliser sur le processus qui conduit à la réalisation du
produit ou des activités concernées par le projet
- Désigner l’équipe responsable du projet
Étapes de la phase "Définir"
durée: entre 2 et 3 semaines

Comprendre le
• Charte du projet client • RACI
• Énoncé du problème • Commitment plan + Eliott
• Y=f(x) • VOC Kemp matrice = stakeholder
• Pareto • Diagramme d’affinité analysis
• SIPOC • CTQ tree
• In/out of frame tool • L’analyse KANO

Portée du Montage du
projet projet
 Charte Projet
- Information clés du projet
- Outil de communication
- Problème initial
- Objectifs
- Portée du projet
- Rôles et responsabilités
- Coûts et bénéfices
- Approuvé et signé par le sponsor
- L’output de la phase Définir
Enoncé du problème: une brève description du problème

Elle contient:
- Quel est l’élément mesurable qui ne Exemple:
fonctionne pas bien ou comme 10% de toutes les pompes à carburant
prévu fabriquées dans la cellule 5 échouent au
- Portée du projet test de fuite et doivent être retravaillées.
- Taille du problème (en utilisant des Cela a coûté 20 000 £ en frais de travail
données factuelles) refait (rework) au dernier trimestre
- Impact du problème

- Quel est le problème?

- Pourquoi c'est un problème?
- A quel moment le problème se pose?
- Le problème porte sur : la qualité, les coûts, la sécurité, la
livraison, la morale ou le management?
- A quel endroit le problème se pose?
©ÉLABORÉ PAR HABIBA ZAAFRANE SAHNOUN & RABEB BLAIECH
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 L'Objectif du projet

- Améliorer la performance actuelle

- Quantifier cette amélioration
- Spécifier la durée du projet
- Sous la forme de :
“ Réduire les défauts de ………. à………… le
…………. (date)”

©ÉLABORÉ PAR HABIBA ZAAFRANE SAHNOUN & RABEB BLAIECH

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L’objectif du projet

Fixer le bon objectif permet :

- Le succès du projet
- Concentrer les efforts de l’équipe
- Une bonne analyse financière

Pour ce faire on a besoin de :

-Clients
-Benchmarking
-La direction
 Mini workshop
Réduire au minimum le pourcentage de
défauts dans l’article X durant les 3
prochains mois 1 Une attente de 10 mn en moyenne Une longue durée d’attente dans la
devant le guichet N° 3 qui a engendré station d’essence qui expose les clients
ces 3 mois 30 plaintes de la part de nos à des services non sollicités par des
Réduire le temps d’attente de 50% dans grands clients 4 tiers (laver les vitres, vente de
la chaine n°2 durant les 6 prochains mouchoirs …) 7
mois. 2 Réduire les commandes défectueuses à
3% 5

15% des commandes enregistrées sur Automatiser le système
notre système contiennent au moins d’enregistrement des commandes pour
un défaut, ce qui entraîne des niveaux réduire à 2% le nombre de
élevés de plaintes de la part de nos commandes contenant un défaut dans
clients 3 5 mois.
6
Remplacer l’employé responsable du
mauvais enregistrement des
commandes pour réduire à 2% le
nombre de commandes défectueuse
dans le mois qui suit. 8

Classez les métaplans en 2 colonnes selon s’il s’agit d’un énoncé de problème ou
objectif, Ensuite trouvez l’intrus dans chaque catégorie
  attribuer une cause;
 attribuer le blâme
 proposer une solution;
 ne pas rendre l'énoncé du problème mesurable.

Pièges à éviter

46
 Application

Introduction
• Jungle est l'un des plus grands vendeurs en ligne de livres, CD et DVD du Royaume-Uni. La plupart des
clients passent des commandes en ligne, mais ils ont également un service de commande par
téléphone. Il y a quatre mois, ils ont conclu un nouveau contrat qui a engendré une augmentation
spectaculaire de l'activité qui a également touché la cadence du service interne d'emballage et
d'expédition.
• Cependant, depuis cette augmentation, ils ont également vu une augmentation spectaculaire du
nombre des lots de livraisons manqués. Ce problème a affecté les 4 modes de livraison de l’entreprise
à la fois: Glod, Silver, Bronze et standard,
• Un projet a été lancé pour tenter de réduire le nombre de lots de livraisons manqués. L'équipe a eu 6
mois pour mener à bien ce projet.
 Enoncez le problème rattaché à l’entreprise Jungle et proposez l’objectif à atteindre.
 Il faut des données
factuelles (faits
réels) mesurables pour
procéder à une démarche
LSS!
 Enoncé du problème et objectif

L'équipe a consulté les 4 derniers mois de données pour évaluer l'ampleur du problème.
Note : Pour les modes de livraison : Standard, Express et Bronze, les clients exigent 95% de
livraison à temps, et pour les modes Silver et Gold, les clients s'attendent à 99% de livraison à
temps.

Mode de livraison Nombre total de livraisons Nombre total de livraisons manquées

Bronze 5073 873
Express 15010 3087
Standard 36537 15570
Silver 3008 23
Gold 200 2
Mode de livraison % Livraisons manquées % Livraison à temps

Bronze 17 83
Express 20 80
Standard 42 58
Silver 0,7 99,3
Gold 1 99
La portée du projet
(Project Scope)
Nombreux projets semblent initialement comme un énorme rocher :
-Améliorer la qualité du produit
-Réduire le temps de production
-Réduire les coûts de 20%
-Améliorer le temps de livraison
-Réduire les erreurs
-Améliorer la satisfaction du client

Traduire le problème en un projet gérable

 La portée
du projet (Project Scope)
-Le focus du projet
-Le processus spécifique où on va résoudre le
problème
-Le segment de clients, le service, lieux, l’usine
ou le produit
-Le périmètre du processus
-Le point de départ et de la fin du processus
-Ce qui est dans le périmètre du projet
-Aspects du problème qu’on ne va pas retenir

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project Scoping tools

Y = F(X) CASCADE -IN/OUT OF - PARETO - SIPOC

FRAME ANALYSIS
Les Outputs Ys dans un processus dépendent des inputs X
Les inputs incluent les inputs physiques et les variations dans le processus.
Y = f(X)

Si on peut contrôler les inputs , on peut livrer

un output conforme et stable
1. Quel est le problème clé qu'on veut améliorer ? (Y)
- Exp. Quel est le problème? Ou quel l'objectif de la direction?
2. Quels sont les facteurs qui y contribuent? (X's)
- les identifier en fonction des données ou de l'expérience de l'équipe
3. Quel est le facteur le plus signifiant?
- Se concentrer sur ce facteur et il devient le Y2

4. Quels sont les sous-facteurs qui affectent le Y2?

- les identifier en fonction des données ou de l'expérience de l'équipe

5. Quel est le sous-facteur le plus signifiant?

- Se concentrer sur ce sous facteur et il devient le Y3

6. Quels sont les sous facteurs dont résulte le Y3?

Continuer la cascade jusqu'à l'obtention d'un projet gérable

 L'avion décolle à
l'heure prévue

©ÉLABORÉ PAR HABIBA ZAAFRANE SAHNOUN & RABEB BLAIECH 57

Pareto
- Un outil de définition des priorités
- Principe du 20/80
- Sépare le Vital Few ( (les 20% à fort impact) et le
"trivial many" (les 80% restant)

Par exemple, 20 % de l'humanité détient 80 % des

richesses, 20 % de la ligne de produits peut
générer 80 % des rebuts, 20 % des clients peuvent être
à l'origine de 80 % des plaintes, etc.
Un diagramme de Pareto est un type
particulier de carte barre dans lequel
les valeurs tracées sont disposées de la
plus élevée vers la plus petite. Utilisez
un diagramme de Pareto pour
identifier les défauts les plus fréquents,
leurs causes les plus communes ou les
causes les plus fréquentes des plaintes
des clients.
Raison des Nombre de Exemple de
Plaintes plaintes Pareto Chart
Chambre 104 Le directeur d'un hôtel
souhaite déterminer les
Appareils 45 causes du
mécontentement des
Propreté 43 clients. Il examine et
enregistre les raisons des
Confort 19 plaintes des clients.

Qualité de nourriture 8
Etablir le Pareto Chart
Autes 10
©ÉLABORÉ PAR HABIBA ZAAFRANE SAHNOUN & RABEB BLAIECH
In/out of frame
tool
- Notez les éléments sur les
Post-It
- Tracez un grand cercle sur
une feuille flipchart pour
indiquer les limites du projet
- Collez les post it à
l'intérieur du cercle si «dans
la portée»
- collez les post it à
l'extérieur du cercle si «hors
de la portée »
- Révisez et conciliez avec le
sponsor du projet et le
propriétaire du process.
 Le SIPOC est un acronyme pour Supplier –
Input – Process – Output – Customer.
Cet outil est utilisé pour définir un processus
dans son environnement : ses entrées et
fournisseurs, ainsi que ses sorties et clients.
SIPOC
©ÉLABORÉ PAR HABIBA ZAAFRANE SAHNOUN & RABEB BLAIECH
Exemple d'un processus administratif de gestion d'une vente